公司投融资管理方案精编4篇

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公司投融资管理方案1

关键词：轨道交通融资；BOT模式；PPP模式

一、轨道交通融资模式的特点

1.轨道交通的投资金额较大。轨道交通建设是资本密集型产业，投资金额较大、建设要求很高、施工难度也大，因此，成为城市基础建设方面最大的投资之一。目前，我国轨道交通建设每公里的建设成本一般在5-6亿元之间不等，但随着城市发展力度的加大，拆迁等相关费用的不断提高，未来轨道交通建设成本还会上升。

2.轨道交通的盈利周期较长。轨道交通建设系统中不仅土建、各种设备投资金额较大，而且其环境控制、列车牵引、站内机电设备和通信信号等相关设备日常运转的消耗也较大。在线路运营之初，通常很难弥补成本，只有当交通线路形成网络化，线路运营才可能赢利。因此，城市的轨道交通建设如果仅仅依靠线路运营，则投资回收期一定较长。

3.轨道交通投资资金使用灵活性差。轨道交通建设的相关设施，如线路、通信、车辆、车站等，具有较强的资产专用性和高额沉没成本，一但建设完成则不能用于其他用途。这些沉没成本的补偿主要取决于轨道交通项目的客流量多少，取决于项目是否能够持久地获得收益。正是因为这种特性，如果投入时不谨慎，那么，很容易造成资金浪费，不能发挥其应有的投资效益和服务社会的目的。因此说，轨道交通投资资金使用灵活性差。

二、国内城市轨道交通投融资模式分类

1.政府投融资模式。政府投融资模式是指由政府作为主要投资人，利用政府财政资金，统一协调、组织、实施轨道交通工程。因为轨道交通建设项目是基础设施项目，盈利能力低，运营后的社会效益要远远超过所取得的经济效益，无法获得较大收益，甚至可能会产生亏本，所以难以吸引社会投资。在此种模式下，政府是唯一的投资人，所以，具有融资成本低、管理体制简单等优点。但同时也不利于轨道交通单位引进比较先进的管理模式，运营效率低等缺点。

2.政府投资下的市场化运作模式。政府投资下的市场化运作模式是由政府出资进行基础的地铁路网建设，在建设完工后，通过经营业绩协议、租赁或特许经营等方式，吸引私企参与到地铁的运营管理中。这种运作模式下，主要是通过地铁的运营实现主体市场化和多元化，提高地铁的盈利水平和运营效率。但由于地铁运营的盈利能力低，在很大程度上限制了私企参与的热情，所以，必须通过提供相应的优惠政策来推动。

3.公私合作模式即PPP模式。PPP模式即公私合作模式，主要是指政府部门与私企签署合作协议，双方做为合作伙伴关系，在合同中明确其权利和义务，以共同完成项目基础设施建设的投资及运营任务。采用这种合作模式，合作双方可以达到与单独行动相比更为有利的预期结果。与政府投资下的市场化运作模式不同，合作双方是全程参与到项目的运作中，是完整的项目融资的理念，是一个全新模式。

模式。BT模式实际是政府投资下的市场化运作模式，主要指政府作为BT项目的创建人，经过一定的法定程序来选择轨道基础建设项目的主办人，再由主办人在轨道工程基建期内组织成立一个专门负责此项目的公司进行投、融资和建设施工，在工程全部竣工后，按合同约定的事项移交给创建人并收回投资。这种模式不仅在一定程度上缓解了政府在建造时的资金压力，并且使政府从宏观上把握全局，提高了项目建设的效率。

模式。BOT模式同BT模式一样，也是政府投资下的市场化运作模式的一种，是指由政府和第三方通过制定特许经营权协议，在一定的期间内，将轨道交通基础建设授权予第三方作为特许经营权项目成立专门的公司，由此项目所成立的专门公司负责投融资、建设营运和后期的维护管理，在特许经营权期满后，将其移交给当地政府，同时，给予一定期间的经营盈利。即所谓的“建设经营转让”模式。

三、BOT模式和PPP模式的方案和风险管理分析

模式的方案和风险管理分析。BOT模式要从特许经营公司的组建开始，在特许经营公司的组建上，必须符合法律和运作方案的要求，还应考虑公司的背景和管理等方面，以便于特许经营企业的管理。成立专门的项目公司，制定特许经营期限，在整个建设和经营期内，此项目公司绝对控股，同时也自担风险。在项目的建设过程中，当地政府只是负责征地、拆迁安置等相关基础工作，其他的一律由第三方组建的本项目公司负责。采用先进的“地铁+物业”的成功模式，把沿线的土地开发出来，最大化沿线土地的价值，借鉴第三方的先进管理技术和土地开发方案，开发建设沿线地。

风险管理也是整个BOT模式管理的重要环节，怎样能把轨道项目的风险合理分担，使利益达到最大化，是项目风险管理的主要任务。在风险分担的原则上，主要是将风险分配给最有能力承担他的一方；在风险分担的整个过程中，要坚持责、权、利平衡的原则，即风险承担者一方面有承担控制、处理风险的责任和权利，同时也要保证其能获得风险控制后的收益。同时，对于所承担的风险要有上限原则。

2.公私合作模式（PPP模式）的方案和风险管理分析。PPP模式实行多元化投融资原则，可以选择二家公司作为主要社会投资者，以公交公司、各区投资公司等做作为辅助投资，以这样的多元化设置，减轻各企业承担的经济压力和风险。同时，采取招标方式选择专业化的地铁建设公司，政企分开，借助投资者成功的地铁运营理念和专业化的建设公司提高轨道交通的质量和经营效益。在实施时，应将轨道交通和城市的具体规划相结合，即：城市具体规划与轨道交通建设项目规划同步；轨道交通项目建设、运营，与监管方案同步。

和BOT模式一样，风险管理也是PPP模式成功运行的重要任务，风险分担是在不破坏项目经济平衡的前提下，将轨道交通项目运作周期内的全部风险，在政府和私企间进行合理、有效的分担，贯穿于轨道交通项目的全过程，在项目风险的初步分配阶段，双方应通过协商确定风险分担方案，苏州市政府应严格遵守合同条款，认真履行其权利和义务，应做好准备工作，包括轨道交通线路的走向、城市总体区域规划设计、客流预测等相关工作，做好设计方案，对项目进行充分论证，建设阶段中，要体现招标的重要性，明确工程质量标准。（作者单位：苏州轨道交通有限公司）

参考文献：

[1]王刚，庄焰。地铁项目融资模式研究[J].深圳大学学报：理工版，2006.

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公司投融资管理方案2

一般来讲，企业集团混合式财务管理体制应该是一个集分权适度、权责利明晰、多方均衡的多层次分级控制系统。

从横向上看，多层次分级控制系统需要在每一层级中按岗位职责建立不同的职能部门进行资金、成本的归口管控。从纵向上看，多层次分级控制系统在成员企业间存在着“集团公司(母公司—子公司—孙公司)”的多级次控制关系，而在每个成员企业内部存在着“公司总部—分公司(或事业部)—分厂(或车间)”的多层次控制关系。第一层次控制应该设置在集团公司财务总部，由集团公司财务经理直接领导，结合公司战略承担企业集团的资源分配和运用、投融资管理等总体规划工作。第二级层次控制应该设置在企业集团的利润中心，包括集团公司内有独立对外经营权的分公司(或事业部)及控股子公司，按照集团公司安排，开展具体的生产经营活动，并根据竞争对手、顾客需求、工艺流程、生产技术条件的变化灵活调整业务规模和竞争策略，建立合理的财务管理机制。第三层次控制应该设置在企业集团的成本控制中心，包括生产单位的分厂、车间或站队及其他费用单位。

二、企业集团核心层的财务体制构建

(一)财务会计中心

负责财务会计管理体系的运行管理工作，从事财务会计业务、财务人员管理等工作：优化企业集团财务会计it系统；统一制定集团子公司的会计制度、政策；调用、监控各下属企业提交的会计资料及其他相关资料，按时编制企业集团合并会计报表；适时监督集团内部各成员企业的财务会计工作；统一管理、调度财务委派人员，承担财务人员后续教育、业务指导、绩效考评等工作，研究并设计企业集团财务分析模型，深入分析各成员企业的经营状况、财务状况、现金流量，为未来集团工作的开展提供有效的决策建议。

(二)财务预算中心

以效益预算为导向开展预算管理工作，提升企业集团财务预算管理的价值和有效性，吸收各种预算方法的优点，着力提升预算准确度，采取有效的预算考核办法，规范下属单位预算管理工作：统一制订企业集团各单位、部门预算管理规章制度；指导各紧密层企业及各部门编制年度财务预算，全过程、适时跟踪监控预算执行情况，及时向总部反馈预算执行情况，对预算执行过程中出现的超支等问题查处原因，提出合理的解决方案；编制企业集团、业务部门、职能部门各月份及年度财务预算汇总表；审核紧密层企业预算调整方案的合理性；负责考核企业集团内部成员企业及部门财务预算完成情况；完善财务预算it流程优化，拓展和深化财务预算it系统的应用范围。

(三)资金结算中心

应统一管理银行帐户，做好年度资金计划，合理分配资金，提高资金使用效益，为集团重大项目提供充足的资金支持：根据集团内部各单位资金计划，从资金充足的单位调剂集团内的资金余缺，合理分配资金；做好资金压力测试和敏感性测试，防范资金挪用风险；审批全资、控股子公司对外部单位的付款限额：审批预算外资金借贷申请，审批全资、控股子公司内部资金借贷申请；负责集团内部往来结算管理、集团流动资金管理工作；负责集团公司内部各单位流动资金存量、应收账款总量的控制管理工作。

(四)税费管理中心

核心企业的税费管理中应该实行税费统缴统管制度，实现税费资金的统一划付，促使核心层企业的税收支出最小化：制定及完善核心层企业税费管理政策及相关制度；根据公司各项收入情况，编制核心层企业的年度纳税计划、费用计提计划；研究国家的税法、费用征管规定，跟踪了解最新税法制度的变动情况，运用税法知识最大限度的减少税收支出；正确处理核心层企业与税务、社保等政府机构的征缴关系；督导全资、控股子公司各项税金、费用的计提与缴纳；

(五)资本营运中心

核心企业的资本营运中心具体负责管理企业集团资本运行过程及资本经营活动。具体工作大致如下：拟订企业集团子公司重组并购方案；拟订核心层企业注册资本的变动方案；审批企业集团子公司重要资产的处置申请；制定核心层企业的利润分配方案；承担集团内各单位的集团资本保值增值的责任；审定企业集团子公司利润分配方案；适时、全过程监控公司资本运作过程，及时反馈跟踪情况，发现重大问题，查处原因，提出有效的解决方案。

(六)投资规划中心

核心企业的投资规划中心加强控制对集团发展与控制权产生影响的决策管理权以及重大投资事项的处置权。具体工作大致如下：健全核心层企业的各项投资立项、审批、执行、监控、调整和考核制度；编制投资活动的现金流预算汇总表，参与制定重大固定资产投资项目方案；审核全资和控股子公司自行决策的投资项目及子公司长期性资产的处置方案；会同规划发展部门与各业务部门、职能部门制定集团公司及其全资和控股子公司的对外投资方案。

(七)融资筹划中心

核心企业的融资筹划中心就是要高度集中对外融资管理权。具体工作大致如下：依据公司资本结构情况，提交发行债券、股票、吸收外部投资等重大融资事项的方案；根据借款和资产负债率指标变动情况严加控制集团负债风险；制订集团对外担保管理办法，严控担保风险；监督全资和控股子公司融资方案的执行，并考核执行效果；审核全资和控股子公司授权范围内的对外融资方案；审核全资和控股子公司融资活动的现金流预算，编制集团融资活动的现金流预算；实施负债总量控制，优化集团公司资本结构。

三、企业集团紧密层的财务体制构建

对于紧密层企业，应采取财务分权分级管理方式，首要的财务决策由企业集团总部做出，紧密层企业做出必要的、次要的财务决策权，并承担执行责任，推行核心层企业与紧密层企业两级分开独立的会计核算体制。在遵照企业集团财务规章制度的基础上，相对独立地开展财会工作，并将紧密层企业的财务活动纳入核心层企业统一的财务计划，做合并会计处理。一般来讲，紧密层企业应该设置以下部门：财务会计部，成本费用部，资产管理部，投资融资部。

四、企业集团半紧密层、松散层的财务体制构建

公司投融资管理方案3

管理层收购可以使目标公司重新注入新活力，利用市场的竞争性增强目标公司的核心竞争力，提高目标企业的经营业绩和综合实力。但管理层收购在具体实施过程中管理层的自有资金有限，为了确保对目标公司收购的顺利进行，需要将重点放在收购资金的筹集上。由于我国金融环境对于管理层收购存在诸多限制，融资需要在形式上不断创新。信托融资模式虽在国家政策上有一定的限制，但不失为一个好的融资渠道，它为资金供求方提供了桥梁，使双方达到“双赢”。管理层收购信托融资模式可分为三类，分别是“提供资金模式”、“参与股份收购模式”和“与战略投资者合作模式”。在三种模式的实际选择中，会有重要的三大影响因素，即“收购资金”、“融资风险”和“经营管理”。这三者在模式的选择中难以用确定的数据衡量分析。通过模糊层次分析法构建层次低阶结构模型，用影响因素之间的相对比较重要程度进行定量描述，为管理层收购信托融资模式的选择确定一个决策依据。

二、管理层收购信托融资模式类型

（一）资金筹集模式 信托投资公司向投资者（包括管理层）发行资金信托计划筹集资金，再将筹集资金用贷款的形式提供给管理层，作为管理层收购目标公司的股份，完成MBO（如图1）。这一模式为管理层解决了资金不足的问题，提供了收购目标公司的可能性。但该模式对于管理层有很高的信用要求，存在贷款还款风险。若用管理层持有股权进行质押，也存在法律上的不合理性。

（二）参与股份收购模式 信托投资公司向投资者（包括管理层）发行资金信托计划筹集资金，将筹集资金作为收购目标公司股份的资金来源，成为股东，对目标公司实施监督和管理（如图2）。同时，信托投资公司会和管理层签署相关协议，在未来的某个时点，管理层将收购信托公司持有目标公司的股份。在此模式中，管理层可以将收购股权的收益权作为偿还款的质押物。但该模式中管理层并未真正出资，不能对其实施有效的激励，投资者和管理层的风险不对等。

（三）与战略投资者合作模式 信托投资公司与战略投资者签订资金信托合同，提供收购资金，信托投资公司再与管理层签订贷款合同，管理层利用目标公司股权作为质押实施收购，成为股东，MBO完成，三者互相形成约定关系（如图3）。战略投资者可以对目标公司实施经营管理，也可退出。在规定时间内管理层无法偿还贷款或收益，战略投资者可以根据合同约定对目标公司的股权实施部分或全部收购。但该模式同样也存在着贷款还款风险。

三、信托融资模式选择影响因素

（一）收购资金 管理层收购方案的具体实施需要融资渠道的畅通，资金来源是确保管理层收购成功的关键因素。在实际收购中，管理层的支付能力远远低于收购标的一般价值，大部分资金缺口需要融资来弥补。资金来源的合法性和安全性能够确保管理层收购的顺利实施，另外，资金来源的充足性可以提高管理层收购的效率，保证管理层快速进入收购目标公司的方案实施当中。资金的稳定性要求融资资金在管理层收购及后期的实施过程中具有稳妥性，不会出现中途撤资或者抽逃资金的情况，确保管理层收购不会因为该因素停止方案实施。

（二）融资风险 管理层在实施目标公司收购时，需要借助信托融资模式，大量收购资金来自信托融资公司，MBO的实施对于管理层并未提出明确的出资要求，对于目标公司信用要求颇高，存在着贷款还款风险。管理层收购目标公司和收购方案信息的披露对于投资者来说意义重大，目标公司实施管理层收购时的真实盈利能力、营运能力和未来发展前景、收购价格、收购管理层和目标公司的关系、收购方案的获益方式等，对于投资者判断是否利用信托融资模式投资具有指导意义。但由于管理层身处目标公司，对于以上信息的真实性熟知，这样就可能形成管理层和投资者的收购信息不对称。现阶段的管理层收购需要管理层质押目标公司的股权或者受益权，信托投资公司相对于投资者和管理层为中介方，投资者的意图有可能利用信托投资公司作以伪装，投资者会利用这点规避各种约束和直接收购的障碍。投资者可能会存在恶意收购或低价收购目标公司的企图，达到收购真正目的或吞噬目标公司资产。

（三）经营管理 管理层收购方案实施后，投资者若能进入目标公司与管理层共同管理和经营，投资者能够起到监督作用，使得管理层在进行收购后更好的服务于目标公司。管理层收购结束后，若信托投资公司为管理层提供融资资金收购目标公司股份，管理层成为目标公司股东，这样可以有效激励管理层制定全新的经营战略提高目标公司的业绩。

四、模糊层次分析法综合评判融资模式

（一）建立决策问题的层次递阶结构模型 第一层为目标层，即选择最优的管理层收购信托融资模式；第二层为指标层，是评价的主指标体系，即影响信托融资模式选择的主要因素：收购资金、融资风险和经营管理；第三层为子指标层，是对第二层指标体系的细化；第四层为方案层，分别为三种可供选择的信托融资模式。

根据案例分析决策指标，主指标的权重向量可表示为W=（W1，W2，W3）T，子指标的权重向量可表示为W1=（W11，W12）T，W2=（W21，W22，W23）T，W3=（W31，W32）T。

（三）收购信托融资模式综合评价 首先。确定各模式对于各子指标和主指标的权重。对专家组进行咨询，由专家打分法确定各模式对子指标的权重为C ijs（其中i为主指标，j为子指标，s为各模五、实例分析

某公司将实施管理层收购，拟利用信托融资模式进行管理层收购资金的筹集，现利用上述模糊层次分析法进行三种信托融资模式的综合评价，选出最优模式。

（一）构建层次递阶结构模型 三种信托融资模式在管理层收购中的应用，确定影响融资模式的因素，进而构建层次递阶结构模型。如图4所示：

公司投融资管理方案4

一、ZZXH集团公司发展现状

ZZXH集团公司注册资本为6亿元，截止2013底公司资产总额50亿元，净资产达到亿元，是园区开发建设的投融资平台，承担园区的环境治理及生态修复、基础设施建设、土地收储开发、环保产业培育与服务、项目与股权投资等。公司按照市级平台、区级管理的方式运行，享有市政府授予的市级投融资平台功能。目前，集团公司现有员工43人，其中具有公务员身份的19人（行政编身份15人，事业编身份3人），合同聘用制员工24人，分别占总数的%和%；拥有研究生学历的3人，大学本科学历的28人，大学专科学历的12人，分别占总数的7%、65%和28%；拥各类专业资格的15人，占总数的35%。公司下设综合管理部、人力资源部、计划财务部、融资管理部等11个部门。公司近几年注重战略规划制定与实施，取得了长远发展，但仍存在以下几个主要问题：

一是战略制定尚不完善。战略管理包括了解组织的战略定位、未来的战略选择和把战略付诸行动等内容。对于中小企业来说，绝大多数的企业不能明确企业发展的期望与目标，缺乏对于环境的分析与自身资源与能力的正确认识，在制定企业战略管理的过程中，片面追求规模效应。二是战略实施执行力差。当前，部分企业重视战略规划的制定，但忽视后续工作的开展，在执行过程中缺乏有效监督和落实，造成规划束之高阁，执行相差甚远。三是缺乏有效保障。企业一旦制定发展战略后，须因地制宜形成组织保障和管理保障。有些企业虽然制定了正确的发展战略规划，但缺乏系统的实施战略的保障机制，缺乏有效的实施机制、组织机构、管理机制和纠偏机制，直到企业经营过程中出现问题时，才逐步建立保障措施。

二、ZZXH集团公司战略政策分析

政策之一：地方融资平台公司治理政策。国家加强地方政府融资平台公司管理，推进融资平台运作商业化和投资主体多元化。国务院19号文件《国务院关于加强地方政府融资平台公司管理有关问题的通知》，提出对地方政府融资平台公司进行清理规范。要求对承担公益性项目融资任务且主要依靠财政资金还债的融资平台公司和业务进行清理、剥离，并要求融资平台公司实现商业运作和改善股权结构。对于ZZXH集团来说，满足地区项目建设资金需求，发挥融资平台作用，就要求进行融资平台创新，在融资模式、发展方向上需做出调整，科学确定融资规模、积极拓展融资渠道，充分利用信托、股权融资、产权交易融资等方式作为补充，实现运作商业化、投资主体多元化，增强自身发展能力。政策之二：产业调整政策。推进产业结构调整和优化升级，一方面鼓励培育发展新兴产业，另一方面加快传统产业落后产能的淘汰。政策之三：长株潭全国“两型”社会建设试验区之示范区。2007年，长株潭城市群被国务院批准为全国“资源节约型、环境友好型”社会建设综合配套改革试验区后，清水塘工业区列为首批启动的5大示范区之一，享受“两型”社会区域发展政策、重大产业项目支持政策。政策之四：湘江流域重金属污染治理重点区域。2011年，国务院批准《湘江流域重金属污染治理实施方案》（国发改环资〔2011〕664号），清水塘列为重点治理区域。国家对实施方案项目库中实施的项目给予总投资额30%左右的专项资金补贴，单列环境治理专项债（定向）。政策之五：全国城市老工业区搬迁改造试点。2014年3月，清水塘老工业区为全国老工业区搬迁改造的试点方案经国务院批准后正式公布。方案中将给予政府投资平台公司设立专项资金融资贴息，设立搬迁改造专项债（企业债），将政府投资平台公司和搬迁央企纳入国有资本预算资金支持对象，支持中期票据、短期融资券、资产证券化等融资项目，并在土地开发利用方面采取试点的方式给予特别政策支持，纳入城镇低效用地再开发试点，用地指标优先解决。