企业案例分析报告实用【精彩5篇】
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企业案例分析报告篇1
理财不仅仅是把财务往外投，被投资也是一种理财，不懂得被投资也就不懂得怎么更好投资。下面是网友为大家分享的“企业案例分析报告实用【精彩5篇】”，欢迎大家阅读浏览。
首先不得不提的是华夏幸福的“销售输血法”，那就是众所周知的住宅销售，这也是多年来华夏幸福业绩支撑和血流顺畅的关键保障。
全球企业界有一句人所共知的话：“现金流比利润更重要!”由于产业新城开发旷日持久，现金流进出严重不匹配，如果没有多年来住宅销售的给力支持，别说做到如今的品牌规模，就连活下去都成问题。
我们来看一下华夏幸福历年的住宅销售额。2015年亿，2014年亿，2013年亿，2012年亿，白花花的住宅销售回款是华夏幸福规模迅速膨胀和产业新城全国遍地开花的重要保证。
信托借款历年来都是占华夏幸福最大比例的融资形式，虽然信托融资成本是所有融资形式中最高的，但由于门槛较低，选择面广，数额巨大，一直是地产公司最为倚赖的融资手段。比如2015年4月，华夏幸福的下属公司大厂华夏就向大业信托有限责任公司借款金额25亿元。
信托占总体融资比例2012年达到73%，2014年和2013年，也分别占到44%和43%，2015年，信托融资总规模达到190亿元，为40%，由此也可以看到，早期华夏幸福必须更加依托于高成本、低门槛的信托融资，随着规模的增加、品牌知名度的提升，融资渠道也开始逐渐拓宽，高成本信托融资的比例也在逐渐降低。
2016年3月29日，华夏幸福第二期公司债券发行完毕，发行规模30亿元，期限5年，在第3年末附公司上调票面利率选择权和投资者回售选择权，票面利率%。2015年开始房地产行业的资金面宽松，整体融资成本下降是个普遍趋势，从2015年二季度开始的公司债发行大潮旧很能说明问题，很多公司债成本都在5%左右。这个趋势一直延续到2016年一季度，华夏幸福从2015年开始连续几笔低成本的公司债发行，也成功将其平均融资成本从%拉低到%。这对华夏幸福节省利息支出、提升利润率可是起到关键性作用的。
什么是夹层融资?说白了就是明股暗债，表面上看起来是股权转让，但实际约定未来回购，并以差价作为利息或支付约定利息，由于介入股债之间，故曰“夹层”。
华夏幸福非常擅长这种灵活机动的融资形式。例如2013年11月，由华澳信托募资10亿元，投入华夏幸福旗下的北京丰科建。其中向北京丰科建增资亿元，向北京丰科建提供信托贷款亿元。交易完成后，华澳信托对丰科建持股%，九通投资持股%。这样一来，华夏幸福变成了“小股操盘”的形式。
这种夹层融资最大得好处还在于财务报表更漂亮。这个怎么理解?由于华夏幸福成为了小股东，丰科建不再进行并表，那么丰科建的负债也不再体现在华夏幸福的合并报表之中，成为表外负债，这样无疑就优化了资产负债表，是现在很流行的一种财务处理方式。
这种夹层融资华夏幸福屡试不爽。随后几年时间，华夏幸福又分别与华鑫信托、长江财富、平安信托等众多信托公司故技重施，把旗下公司股权转让或直接增资，华鑫信托、平安信托和长江财富等都有经营收益权，并可以在相应的时间内选择灵活的退出方式。
这也是华夏幸福非常擅长的融资方式，绝对的“变废为宝”。名字听起来比较复杂，但一看实例大家很容易明白。2014年3月，大厂回族自治县鼎鸿投资开发有限公司以其所拥有的大厂潮白河工业园区地下管网，以售后回租方式向中国外贸金融租赁有限公司融资3亿元，年租息率%，为期两年。
也就是说，华夏幸福把工业园区的地下管线卖给融资租赁公司，该公司再把管线回租给华夏幸福，华夏幸福每年付给该公司租金(3亿元*%)，并在每隔半年不等额的偿还本金，直到2年后等于实际上以3亿元的总价格回购这些管线。
2014年5月，吃到甜头的华夏幸福又跟中国外贸金融租赁有限公司做了一笔几乎一模一样的买卖，以亿元再次把一部分园区地下管线卖给中国外贸金融租赁有限公司，年租息率则便宜了一些，%，依然是两年后回购完毕。
显然，华夏幸福以远远低于其他融资形式的成本，用没有任何现金流价值的地下管线，获得了近6亿元的真金白银，以华夏幸福项目的收益率，在覆盖这些成本的基础上还能有相当不错的收成，应该说是一笔十分划算的融资交易。
这也是华夏幸福一种巧妙的玩法，债务快到期了，就来个乾坤大挪移，将这笔债务转让给别家，相当于延长了还款日期，或者说就是又借到一笔新的融资。
2014年8月28日，恒丰银行对华夏幸福子公司三浦威特享有8亿元债权即将到期，经过几方商量，恒丰银行将标的债权转让给长城资管，三浦威特接受该项债务重组。债务重组期限为30个月。相当于延长了对银行的还款期限，将融资期限延长了30个月。
债务重组期限为30个月，长城资产对三浦威特的重组收益为：从2014年9月至2015年9月按照未偿还重组债务本金的8%/年计算，日利率=8%÷360;从2015年9月至2017年3月按照未偿还重组债务本金的12%/年计算，日利率=12%÷360。逾期还款的，逾期罚息利率按重组利率上浮30%计算。不能按时支付的利息，按罚息利率计收复利。
这其实跟前面的债务重组很像，这是一种较为常见的融资形式，即将自己享有的债权以一定现金作价卖给第三方，相当于以一定的成本提前回收了这部分现金，加快了债权盘活和资金周转速度，很多处于快速扩张期的公司都会倾向于采取这种融资方式。
2014年3月8日，同属华夏幸福旗下的京御地产和大厂华夏之间的债务协议就被做了这样的文章。由于京御地产还欠大厂华夏亿元，大厂华夏以其中到期的亿元作价15亿元卖给信达资产。这样一来，其中的亿元就相当于大厂华夏提前收回现金的成本。
在大厂华夏提前收回现金兴高采烈地离场后，京御地产日子也并不难过。因为这些债务的重组宽限期为36个月，分12期偿还，且前两次都是每3个月5000万的偿还额，还比较轻松，9个月之后要还2亿元的时候，已经是年底结算，全国项目都在回款，可以说节奏的拿捏让自己非常舒服。
3月14日发生了另一次债权融资。京御地产拟将其持有的对天津幸福100180万元的债权转让给天方资产，天方资产向京御地产支付债权转让价款10亿元。债权转让后，债务重组期限为2年。天津幸福将债务本金中的10亿万元于债务重组期限届满时一次性支付给天方资产;资金占用费由天津幸福自债务重组开始之日起按季支付至天方资产指定账户，资金占用费费率为债务重组金额的%/年。这与上一笔融资除了在还债期限和方式上有别之外，基本大同小异。
华夏幸福做过两种应收账款收益权的转让。
第一种是《商品房买卖合同》项下可收取的待付购房款，这个比较容易理解。2016年3月9日，华夏幸福与平安信托签署《应收账款买卖协议》，由平安信托设立信托计划，以信托计划项下信托资金为限购买华夏幸福享有的标的'应收账款中的初始应收账款，以应收账款现金流回款余额为限循环购买公司享有的标的应收账款中的循环购买应收账款。现金流回款余额指扣除由监管银行按照平安信托指令将应收账款现金流回款中的相应款项从应收账款收款账户划转至信托财产专户后的余额。初始应收账款的买卖价款为20亿元;循环购买应收账款的买卖价款为应收账款的账面值，循环购买部分累计不超过100亿元。
听起来很复杂，其实就把未来要收到的钱提前先卖给平安信托，以一定的融资成本提前回流现金，与上面的债权转让大同小异。
第二种就比较特殊了，是对地方政府享有的应收账款收益权转让。2015年7月30日，华夏幸福子公司九通投资将其合法持有的大厂鼎鸿对大厂回族自治县财政局享有的应收账款人民币8亿元，以及嘉兴鼎泰对长三角嘉善科技商务服务区管理委员会享有的应收账款人民币7亿，共计15亿元的应收账款收益权转让给汇添富资本。九通投资拟于目标应收账款收益权转让期满12个月后，向汇添富资本回购目标应收账款收益权。
也就是说，名为转让，实为抵押。了解华夏幸福模式的人都知道，这些应收账款主要是地方政府应该支付给华夏幸福招商落地投资额45%的产业发展服务费用，约定是最多5年支付，实际上什么时候还，或者说到底还不还就真不清楚了。华夏幸福用这两笔不知道什么时候能还的应收账款换来15亿真金白银用一年，绝对也是一笔超级划算的买卖，汇添富资本也不在乎这笔钱到底还不还，反正有的利息赚也很开心。
值的一提的是，这么好的交易，华夏幸福这5年来只做过2笔，分别是2012年对东莞信托的一笔，以及2015年对汇添富的这一笔，在总体融资规模的比例可谓九牛之一毛。2015年底华夏幸福报表里的应收账款已经高达72亿元，是个非常危险的存在，华夏幸福肯定也希望能够多抵押一些，但是很显然，金融机构也非常担心这些“隐雷”的威胁，一旦爆炸破坏力非同小可，因此多年来敢于刀口舔血者寥寥无几。
自2014年11月11月资产证券化备案制新规出台以来，交易所资产支持证券发行规模2015年呈现明显加速增长。由于在降息周期和金融市场“优质资产荒”的大背景下，各类投资机构对资产支持证券需求旺盛，华夏幸福也希望能够在其中分一杯羹。
2015年11月23日，上海富诚海富通资产管理有限公司拟设立“华夏幸福物业一期资产支持专项计划”，以专项计划募集资金购买幸福物业所享有的物业费债权及其他权利，以基于物业费债权及其他权利所获得的收益作为支付资产支持证券持有人本金及收益资金来源。此次专项计划将于上海证券交易所挂牌上市。
此次专项计划发行总规模不超过24亿元，其中优先级资产支持证券面向合格投资者发行，发行对象不超过二百人，规模不超过23亿元;次级资产支持证券由幸福物业认购。
发行期限方面，专项计划优先级资产支持证券拟分为五档，预期期限分别为1年、2年、3年、4年及5年，次级资产支持证券期限为5年。
华夏幸福表示，此次募集资金主要用于补充流动资金。幸福物业签署《差额支付承诺函》，对专项计划资金不足以支付优先级资产支持证券持有人预期收益和未偿本金余额的差额部分承担补足义务。华夏幸福为幸福物业在《差额支付承诺函》项下的义务提供连带责任保证担保。
这其实与平安信托的那一笔商品房应收账款买卖协议如出一辙，但更规模更小更直接一些。2014年6月19日，大厂华夏、大厂京御地产、京御幸福、京御地产、香河京御、固安京御幸福分别与信风投资管理有限公司签署《特定资产收益权转让协议》，约定转让方向信风投资转让特定资产收益权，特定资产为转让方与付款人已签订的《商品房买卖合同》项下除首付款外的购房款项，转让价款分别为6300万元、1300万元、5200万元、8400万元、2200万元、8600万元。
2015年7月16日，建行廊坊分行以亿元的价格受让九通投资持有的三浦威特%股权的股权收益权，九通投资拟于该股权收益权转让期满24个月后，向建行廊坊分行回购标的股权的股权收益权。这种融资本质上与上面的债权转让、特定资产收益权转让等等都是一样的，是一种预期收益权的抵押借款，无非是标的物的区别而已。
战略引资，不是简单的财务性融资，入资方是要实实在在参与经营管理，并按照持股比例享受经营收益的。比如2013年10月，资产管理公司天方资产就向华夏幸福旗下的孙公司九通投资其中注资30亿元，亿元进入注册资本，亿元进入资本公积。注资后，华夏幸福的子公司京御地产持有其55%股权，天方资产持有其45%股权。
天方资产进入后，不仅派人进驻董事会，参与经营管理，并享受九通投资的投资收益、利润分红。华夏幸福屡屡利用这种让渡股权和收益的模式增强资本实力，能够实现更快地扩张。
华夏幸福还有几个重要的关联方，都是银行系统的，这也给自己开辟了一条更便利的融资渠道。2014年，华夏幸福的两个间接控股子公司三浦威特和大厂鼎鸿分别向廊坊银行营业部借款人民币5800万元、3400万元，借款期限均为1年，借款利率均为9%左右。而廊坊银行正是华夏幸福的关联方：公司董事长王文学担任廊坊银行董事，公司董事郭绍增担任廊坊银行副董事长。
同样的借款还有很多次。比如2015年9月9日，三浦威特向廊坊城郊联社借款人民币1亿元，借款期限为1年，借款利率为%。公司董事郭绍增任廊坊城郊联社理事，因此廊坊城郊联社同样是华夏幸福的关联方。
2015年5月26日，华夏幸福的两家下属公司，三浦威特对廊坊华夏享有3亿元债权，三浦威特以这3亿元债权作为基础资产，委托西藏信托设立信托计划，信托项目存续期预计为12个月，西藏信托同意受让标的债权，转让对价为3亿元，三浦威特承诺将于信托终止日前的任一核算日按《债权转让协议》约定支付标的债权回购款项。
华夏幸福非常擅长和资产管理公司达成这种资管计划，来进行短期的融资。2015年，华夏幸福及两家下属公司京御地产、华夏新城与大成创新、湘财证券这两家公司签署相关文件，涉及大成创新发行的专项资产管理计划向华夏新城增资4亿元，湘财证券管理的集合资产管理计划或推荐的客户将认购大成创新发行的专项资产管理计划。大成创新有权自出资日起满12个月后，与京御地产签署《股权受让合同》退出华夏新城。
资管计划的整体形式与上述的战略引资模式相似，本质也是一种夹层融资。类似这种资管增资，仅2015年一年时间华夏幸福就运用了15次之多，涉及资管公司包括歌斐资产、金元百利、平安大华、恒天财富等。
2016年1月18日，华夏幸福渴盼已久的定向增发完成了资金的募集，最终为华夏幸福拿到了69亿元的真金白银。定向增发这种股票类融资没有利息成本支出，增加了净资产规模，又能够快速填补资本缺口，堪称“一本万利”。
委托贷款名为贷款，却不是银行贷款。说直白一些就是“私人借款”，但经过银行这一道口使得借贷合法化。比如a给b钱，有2种方法，一种是a委托银行放贷款，银行找到b，银行收取中间业务费和账户管理费，a拿到高于银行的利息，b拿到钱;另一种是ab委托银行成为中介人以使借贷合法化，银行收个手续费，a拿到协定利息，b拿到钱。由于这些年委托贷款屡屡用于地下融资、助推股市和楼市泡沫，自身也蕴含着很多潜在风险，故而一直受到银监会的强烈打压。
2013年之前，华夏幸福较少使用这种贷款形式，但随着2014年资金需求量爆发，华夏幸福也开始频频使用委托贷款，如2015年11月，大厂孔雀城与金元百利、上海银行[股评]股份有限公司北京分行签署《人民币单位委托贷款借款合同》，借款金额7亿元。
银团贷款是一家或数家银行牵头，多家银行与非银行金融机构参加而组成的银行集团(banking group)采用同一贷款协议，按商定的期限和条件向同一借款人提供融资的贷款方式。对于产业地产商而言，这些抱团银行对你的信心，往往比成堆的黄金更值钱。
银团贷款在海外融资市场上比较常见，不得不说，华夏幸福又开了产业地产商的一个先河。2014年10月，华夏幸福间接控股子公司三浦威特从固安县农信社、廊坊城郊农信社、永清县农信社、大城县农信社及三河市农信社组成的社团贷款人贷款1亿元，期限为1年，借款利率为%。
这是华夏幸福在2015年新开发出的一种融资手段，也称为“银承”或“银票”，英文叫做“bank‘sacceptancebill”。华夏幸福在2015年一共用了3次，如2015年3月11日，华夏幸福下属公司三浦威特与沧州银行股份有限公司固安支行签署《银行承兑协议》，票面金额共计2亿元，承兑金额1亿元。
和银承一样都是短期融资的利器。2015年5月26日，华夏幸福控股子公司九通基业投资有限公司拟向中国银行间市场交易商协会申请注册发行不超过人民币28亿元的短期融资券，发行期限1年。
严格来讲，这个股票质押和对外担保都不算华夏幸福的融资行为，前者是它的控股股东华夏控股的行为，后者是华夏系公司之间为了融资而进行的担保行为。但是由于这些行为都与华夏幸福的融资息息相关，我们也在最后把它们列入进来。
在华夏幸福及其下属公司的很多融资中，华夏控股以及实际控制人王文学都附有连带担保责任，再加上华夏控股自身的产业和投融资也需要大量的质押融资和各类担保。拿什么担保?主要靠华夏控股与王文学手中持有的华夏幸福股票。
在融资高峰时期，如2015年1月，华夏控股将持有华夏幸福股票中的88%都质押了出去，当时也正是处于华夏幸福股票的高峰期(约50元/股)，在5月份之前的整个大牛市中，华夏控股的这个质押比率一直处于80%以上，道理显而易见，股价越高，就越应该质押更多的股票以套取更多的真金白银。
而到了2016年3月，华夏幸福的股价处于低谷期(约23元/股)，再加上大量公司债发行与定向增发的完成，现金充沛，华夏控股也明显减少了股票质押的规模，持有华夏幸福股票的质押比例只剩下40%。
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企业案例分析报告篇2
企业文化是指企业内部的共同价值观、共同信仰、共同行为规范的集成体，是企业的精神灵魂和组织行为的引导和约束。通过对企业文化案例的分析，我深刻体会到了企业文化对企业发展的重要性和影响力。以下是我的心得体会。
首先，企业文化能够塑造企业形象和品牌，提升企业竞争力。以苹果公司为例，他们倡导的企业文化是创新、品质和用户至上。这种文化深入到苹果公司的每个角落，从产品研发到销售和售后服务，都凸显出品质和创新。这样的企业文化使得苹果成为全球知名的科技巨头，树立了卓越的企业形象和品牌，并在市场上取得了竞争优势。
其次，企业文化能够凝聚员工团结向心力，提高工作效率。例如，亚马逊公司以“顾客至上、追求卓越”为企业文化核心，鼓励员工奋发向上，追求卓越，提供高效、优质的服务。亚马逊一直以来都注重培养员工的价值观和使命感，通过内训和培训等方式加强员工的团队合作意识和责任感，提高了员工的满意度和工作效率，从而使得亚马逊成为全球最大的电商平台之一。
第三，企业文化能够吸引和留住人才，形成核心竞争力。谷歌公司以“不作恶、创造一流、想象力小组”为企业文化准则，积极鼓励员工发挥创造力和想象力，在工作中不断创新和突破。这种激励创新的企业文化吸引了大量的优秀人才，谷歌成为全球最具吸引力的雇主之一。他们注重员工的个人发展和成长，并提供良好的工作环境和福利待遇，使得员工对企业产生强烈的归属感，减少员工流失，形成了谷歌独特的核心竞争力。
此外，企业文化能够创造企业的内部凝聚力和社会责任感。比如，宜家以“为了众人的幸福生活”为企业文化目标，致力于打造美丽、实用且环保的产品。宜家的企业文化旨在提供健康、高品质的生活方式和产品，提高人们的生活质量。宜家通过践行企业社会责任，积极参与公益慈善，帮助改善社会和环境，树立了良好的社会形象，并且在员工中营造了一种奉献精神和团队合作的氛围。
最后，企业文化是一个动态的过程，需要不断调整和完善。文化的建设是一个长期的过程，需要企业领导层的引领和全员的共同参与。企业文化的建设不能一蹴而就，需要通过各种培训、沟通和奖励机制等手段不断巩固和完善。只有切实将企业文化融入到企业的日常运营和管理中，才能够形成企业的核心竞争力，推动企业持续发展。
总之，企业文化对企业发展的影响是全方位和深远的。它能够提升企业品牌形象和竞争力，凝聚员工向心力，吸引和留住人才，创造内部凝聚力和社会责任感。因此，企业应该注重企业文化的建设，不断完善和创新，为企业的可持续发展奠定坚实的基础。
企业案例分析报告篇3
---联想牵手ibm打造世界pc巨头
案例简介：2004年12月8日，联想集团有限公司和ibm历经13个月的谈判之后，双方签署了一项重要协议，根据此项协议，联想集团通过现金、股票支付以及偿债方式，收购了ibm个人电脑事业部（pcd），其中包括ibm在全球范围的笔记本及台式机业务，并获得think系列品牌，从而诞生了世界pc行业第三大企业。中方股东、联想控股将拥有新联想集团45%左右的股份，ibm公司将拥有%左右的股份。新联想集团将会成为一家拥有强大品牌、丰富产品组合和领先研发能力的国际化大型企业。作为国内知名的it企业，联想正在走出国门，向着国际化的宏伟目标稳步前进。
一、并购动因分析
在经济日趋全球化的背景下，身处激烈动荡的商业经营环境之中的企业要想立于不败之地，只有掌握并购这一谋求生存和发展的利器，及时做出理性明智的并购抉择，尽快通过并购扩大企业规模和提高竞争力，才能经受无情竞争的洗礼和冲击，达到增强企业实力的目的。全球已经进入了第五次跨国并购的浪潮，而中国在这次浪潮中将占据重要位置。跨国并购将是中国企业走出国门的一种重要方式。对于联想公司，并购的动因分析如下:
（一）两公司通过合作，扩大pc制造销售的规模，获得竞争优势
联想虽然是国内pc界的老大，国内市场份额远高于戴尔、惠普等公司。但是戴尔通过广泛采用行业标准技术和高效率的直销方式获得了低成本的优势，市场占有率迅速提高，给联想带来了巨大的威胁，联想在全球市场中份额却远远不及戴尔和惠普。作为个人电脑的创造者ibm在pc市场的份额虽然排在第三位，但该公司同前两名的差距却越来越大。规模不大就降低不了成本，得不到竞争的优势，所以此次并购联想和ibm可以达到共同的目的—扩大pc制造销售的规模，获得规模经济，从而降低成本，以应对戴尔、惠普等同行的竞争。ibm大中华区董事长周伟焜也曾直言不讳地说：“我们两边的目标是共同的，我们希望把领先产品跟品牌，世界一流的服务跟知识立足全球，让大家有新的成长机会，更重要的是在这个行业里有足够的经济规模。
（二）联想与ibm具有很大的互补性，能产生强大的协同效应
首先，联想和ibm在地域、产品和客户群这三个方面都是非常互补的，联想公司是中国第一的pc品牌，在中国知名度很高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域装专业技能，与有一个效率很高的营运团队，拥有非常完善的国内销售网络是其优势所在。而ibm公司拥有全球顶级品牌，作为it领域的缔造者，其品牌就是产品质量和潮流的保证。ibm主要面向大型客户、中型客户，尤其是在为企业提供信息服务支持方面有强大的优势。同时，ibm公司拥有完善的全球销售与服务网络，有利于产品的推广，正因为联想和ibm有这些独特的优势，所以两者联合就可以覆盖所有的客户群，进一步扩大生产销售规模。
（三）联想做强核心业务，实现国际化发展的需要
联想收购的主要原因是为了收缩战线，回归pc核心业务，并且实现自身的国际化发展。自中国加入wto后，国外具有竞争力的企业纷纷进入中国，联想虽然在国内个人电脑市场排名首位，但并不具备强大的核心竞争力，而且除pc制造外其他业务刚刚起步，这就必然决定了联想将要重新考虑调整战略。在确认了以pc制造销售为核心业务后，联想在国内份额已经接近饱和，消费者的认可度也已经很高，而且面对国际知名度企业的强大竞争，开拓国内市场的难度非常大，联想做大做强pc业务唯有拓展海外市场，走国际化发展道路。
二、并购结果分析
并购之后，ibm的品牌及面向企业客户的全球销售、服务和客户的融资能力都将为新公司提供支持。新联想将获得许多独特优势。联想将拥有“think”品牌，同时根据合约在5年内有权使用ibm品牌。更多元化的客户基础，全球最大的商业和技术服务提供商igs将成为联想首选保修和维修服务提供商，全球最大的it融资公司igf将成为联想首选的客户租赁、渠道融资和资产处理服务提供商。联想成为ibm首选的pc供应商，并且可以利用ibm的商业伙伴、分销商和在线网络等其他渠道实现全球市场覆盖。同时获得世界级的领先科技，提高核心竞争力，拥有更丰富的产品组合，并且结合双方在台式机及笔记本的优势，为全球个人客户及企业客户提供更多种类的产品。
此外，跨国并购是fdi流动的主导方式，而联想并购ibm之pc 业务可以算得上是我国企业创造性资产寻求型对外直接投资的典型。在这次我国it 业史无前例的并购中，联想得到的创造性资产是ibm的品牌价值、pc业务核心技术、海外市场、极具竞争力的人力资源。当然，任何事情都有其两面性，联想收购ibm个人电脑事业部同样面临着各方面的挑战，联想将面临资产负债率的升高，此次并购联想的资产负债率达到了27%, 资产负债率较高会影响企业资本结构的合理性, 从而影响企业的现金流量和管理, 增加企业财务管理的风险。文化整合也是最具挑战的并购问题，虽然并购双方都认为两家公司的企业文化内核存在某些共性，比如创新精神、客户至上、讲究诚信等，但双方毕竟是两个背景完全不同的企业，联想是东方文化的代表，ibm是西方文化的代表，在具体的执行和操作层面上，在具体的流程设置和组织结构上，以及在具体考核方法上两家公司存在着很大的差异。联想雷厉风行的执行力与ibm制度化、标准化的行事风格等等在客观上存在差异，是联想与ibm在经营管理和企业文化方面存在巨大的差异，ibm个人电脑业务部门有近万名员工，分别来自160个国家和地区，如何管理这些海外员工，对联想来说是一个巨大的挑战。
三、启示
跨国并购是fdi流动的主导方式，各行业大量的海外投资为我国企业以寻求创造性资产为目的的对外直接投资积累了丰富的实践经验，而联想集团对ibm pc 分部的巨额收购对我国企业的创造性资产寻求型fdi 产生了新的启示：
（1）寻求高附加值的创造性资产
（2）创造性资产寻求型fdi发挥我国企业的后发优势
（3）并购适合我国的创造性资产寻求模式。
以并购的方式寻求创造性资产有利于我国企业迅速扩大企业规模和进入国际化经营的轨道, 以规模效应降低企业的经营成本, 以寻求到的创造性资产发挥企业的后发优势, 增加我国企业与大型跨国公司竞争的能力。
界。
企业案例分析报告篇4
所谓的低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，是企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
案例——大雪啤酒
2004大连中国国际啤酒节，大连大雪集团作为辽宁省唯一一家地方企业参展，2000多平方米的展台占据了中心位置，在舞台搭建、格局布置上都别出心裁，成为啤酒节上一大亮点，其高端产品“大雪纯生”，更吸引了众多客商。
抚今追昔，谁能想到这个当年产量仅4000吨，负债2450万元，濒临倒闭的小啤酒厂，在年轻的总经理王明瑞统帅下，已发展成为以啤酒产业为核心，并融房地产开发、商城市场、餐饮娱乐、农业科技孵化为一体的多元化大型企业集团，2003年啤酒实际产量已达16万吨，纯利润3600万元。
14年风雨洗礼，使当年的乡镇小厂彻底脱胎换骨。回首往事，当年参与创业的大雪人无不认为大雪啤酒在发展中做出了正确的战略选择，即全力开辟农村“根据地”，实现“农村包围城市”。大雪的所在地普兰店处于辽宁重要城市大连与鞍山之间，这里有广阔的辽南农村市场，而当时大连的两家啤酒企业还无暇北顾，这就给大雪实现自己的战略目标提供了机会。
“农村包围城市”的战略说到底就是总成本最低战略。农村市场的特点是有贱．．．．．．．的不要贵的，对价格高度敏感；但市场卖点分散，物流成本很高，要在这一市场获取利润，唯有一个办法：成本压低再压低。大雪集团通过严格管理，不但做到了而且非常成功。
首先大雪集团极力压低采购成本。据本人观察，大雪集团原辅材料的平均采购价格要比市场平均价格低10%以上，但愿意和大雪合作的供应商趋之若鹜，大雪凭借一诺千金的信誉和优惠的付款条件获取价格谈判的主动权。
大雪集团前后经六次大型技术改造，已形成整体配套30万吨、其中糖化40万吨的生产能力，而固定资产仅亿元，就是说每万吨啤酒投资仅千万元。仅此一项就比常规投资降低吨酒固定成本百元以上。
大雪集团在早期的技术改造中就采用了大罐氨直接冷却、麦汁一段冷却、变频技术等高效节能措施，为降低生产成本奠定了基础。
大雪集团还将增加效益指标分配到每一部门，成效显著。如技术部门通过优化原料配比、优选工艺取得了降低制造成本的明显成果。
总经理王明瑞深谙大雪员工的特点，始终强调“以勤补拙”的管理思想，极大地提高了工作效率。大雪五个月就可完成6万吨糖化改造，九个月就可完成6万吨纯生整体新建，神话般的速度不但节约了可观的资金成本，更重要的是降低了机会成本，赢得了介入市场的宝贵时间。
以最低的总成本作后盾，大雪集团有条件出手更优惠的价格参与竞争。目前大雪啤酒不但占领了大连北三市市场，对大连市内也进行了成功渗透，还北上营口、盘锦、鞍山、沈阳、赤峰、大庆，剑指之处所向披靡。市场占有率的提高又进一步降低了固定成本，大雪实现了资本的良性循环。
市场竞争地位：
在中国这个啤酒大市场上，有着青啤，哈啤等历史悠久的大企业。与他们相比，大雪啤酒企业的战绩显得微不足道。作为一个小企业，尽管在中国这个庞大的市场上，其知名度仍不是很高。因此，对于一个当时濒临破产的小啤酒企业，如何在负载累累的情况下，把企业做大，做强就值得企业老板深思了。那既然在企业起步阶段，各方面无法与大企业相匹敌，于是企业选择开辟农村市场，抓住农村消费者的消费心理想（宁贱毋贵），实施低成本战略。从以上的资料中，我们可以看出，大雪啤酒从机器技术改造，降低材料成本，部门经营管理以及主导思想（勤能补拙）等各方面，无不体现了其实施低成本战略的明智选择。当然，从十几年的成功经营经历中，我们不可否认其实施低成本战略的决策。
二．差异化战略
差异化战略(differentiation/differentiation strategy)又称别具一格战略、差别化战略，是将公司提供的产品或服务差异化.形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。实现差异化战略可以有许多方式：设计或品牌形象(mercedes benz在汽车业中声誉卓著)、技术特点(coleman在野营设备业中)、外观特点(jenn-air在电器领域中)、客户服务(crown cork及seal在金属罐产业中)、经销网络(caterpillar tractor在建筑设备业中)及其他方面的独特性。
案例——青岛啤酒
青岛啤酒厂始建于1903年，是我国历史最悠久的啤酒生产企业。产品行销五十多个国家和地区，啤酒年生产能力、品牌价值、产销量、销售收入、市场占有率等多项指标均居国内同行业首位。从1995到2005年的中国最有价值品牌评选中，青岛啤酒一直高居同行业首位，目前品牌价值已经达到亿元（世界品牌实验室）。同时，青岛啤酒成为中国啤酒行业唯一四大体系同步运行并拥有国家级科研中心的啤酒生产企业。青岛啤酒已经通过iso9000质量管理体系、iso14001环境管理体系、ohsas18000职业健康安全管理体系、haccp食品安全控制体系等国际标准体系认证，用标准保障生产全过程的监督与控制，使公司产品生产与经营管理与国际接轨，很多项目都填补了国内同行业的空白。
1、服务差异化
青岛啤酒采取的销售策略在中国啤酒行业中有其独特特点，总结来说有以下两．．．．．点：
（1）直接对零售终端供货，实行“直供模式”。
（2）采取“事业部制”，网络比较完善，全国布局比较全面。
青岛啤酒在全国共有五个事业部，分别是华南、华东、淮海、鲁中和北方五个事业部，事业部下辖各子公司，由事业部整合区域内的生产及市场资源，以及对当地市场营销做出灵活、快速的反应，其渠道模式为： 事业部－啤酒厂家－零售终端，这种方式有力地保障了青岛啤酒对销售网络的控制。
2、宣传差异化
（3）述求情感。啤酒总是和人们的喜怒哀乐密切相关，高兴是要喝酒——借酒助兴，悲伤时要喝酒——借酒浇愁，青岛啤酒的广告述求紧密地抓住这一点，从而塑造青岛啤酒是人们“开心时的伙伴，悲伤时的朋友”的亲切形象。比如“青岛啤酒―――开心时的伙伴，悲伤时的朋友”、“青岛啤酒，人间因你情更浓”。
除此之外，在成为奥运赞助商后，青啤制定了一系列的奥运营销计划，2006年“点燃激情”，2007年“传递激情”，2008“释放激情”，2009年“演绎激情”。在前两年中，青啤通过赞助都灵冬奥会，开展“青岛啤酒-我是冠军”、“青岛啤酒·cctv·倾国倾城”等活动已将奥运激情“点燃”，并在广大群众中“传递”。而“释放激情”的2008年无疑是青啤奥运营销计划中的高潮。
3、消费者方面
由于饮用啤酒的消费者群体多为男性，青岛啤酒想出了举办“青岛啤酒街形象大使“啤酒公主”大赛”来吸引各界美女的目光，进一步也吸引注了更多男性的目光。在比赛期间，报名参加啤酒节选美赛事————啤酒城（啤酒女神）、汇泉广场（幸运女神）、啤酒街（啤酒公主），纷繁热闹。这样的盛事又为青岛啤酒的品牌战略打了漂亮的一仗。
4、啤酒文化方面
连续几届以青岛啤酒为主举办青岛国际啤酒节，现在青岛国际啤酒节已经是中国最具影响力的啤酒节之一，向世界宣传青岛啤酒悠久的啤酒文化。
市场竞争地位：
青岛啤酒作为老牌啤酒企业，为了保持青岛啤酒高品质的形象,以价格的差异性来体现青岛啤酒的品质及地位。但是这种差异不能太大，差异太大消费者会对这遭到破坏，所以有一定的价差，但是始终属于中上价位而非全部都是高档价位。其次嘞，青岛啤酒在产品销售，服务，产品推广，宣传等方面都实现了差异化，使其在众多啤酒领域中做到了别具一格。巩固了青啤的王牌地位，建立起了顾客对产品的信赖，使其他替代产品在性能上无法与之匹敌，同时也增强了自身的竞争地位。
青岛啤酒作为我国历史最悠久的啤酒企业，其产品的销售范围，年生产能力，品牌价值，产销量，销售周茹，市场占有率等都位居我国首位。而该啤酒企业的领导者呢，为了长期保住自己市场老大的地位，一方面通过发掘年轻一代的消费群体，根据群众的消费心理，给啤酒定义了新的口号。另一方面呢，青啤不断地进行产品更新，完善自身的营销系统，以此来提升自身的市场份额，提高市场占有率。青啤就是采用这些方式来巩固作为啤酒企业的市场领导者地位。
三．集中化战略
集中化战略也称为聚焦战略，是指企业或事业部的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，集中化战略可以分为产品线集中化战略，顾客集中化战略，地区集中化战略，低占有率集中化战略。
案例——春都集团的失败
春都集团的前身是始建于1958年的洛阳肉联厂。自1986年生产出中国第一根西式火腿肠开始，春都曾以“会跳舞的火腿肠”红遍大半个中国，市场占有率最高达70%以上，资产达29亿元人民币。在火腿肠成功后，公司开始多元化扩张，依托肉制品产业，发展了以肉制品加工、低温肉制品、生化制药、饮品制造、包装材料、饲料加工以及养殖业为核心的六大支持产业，公司成为工业、商业、贸易、旅游、服务为一体的大型企业集团。净资产从最初的2000万元的肉类加工企业到一个净资产达到13 5亿元的跨行业的多角化企业集团。一时间企业经营项目繁杂、相互间关联度低，与原主业之间也无任何关联，且投资时间又很集中，为后来的失败留下隐患。
市场竞争地位：
20世纪90年代，火腿肠，肉制品市场竞争度低，行业内的“双汇”，“郑荣”等后来者迅速发展，与春都形成激烈的竞争，在这个进入障碍不高，又难以维持技术优势的行业里，急需春都增加投入，提高产品，及企业整体竞争力。那当时呢，正是春都刚刚在火腿肠行业稍稍站稳脚跟，还没有真正的扩大企业的规模，企业的资源也还十分有限的情况下，企业就开始投巨额到医药，茶饮料，房地产等多个经营项目，而这些行业向关联度又很低，投资时间又集中，加上企业资源有限，在技术，人才，经营，管理等方面都不具备成功条件，因此这种多元化战略并不能给春都集团带来盈利，甚至还倒是其走向巨额亏损的局面。所以，在我看来，对于春都企业的情况更应该实行集中化战略。把市场定位在大众的火腿肠消费市场，可以先在这个市场上做强，做大，等企业在本领域市场上实打实的站稳了脚，然后可以再考虑延伸到一些相关的行业中去。
企业案例分析报告篇5
企业案例分析是现今商学教育非常重要的一部分，通过对实际案例的研究分析，能够帮助我们加深对企业管理、市场营销等方面的理解和认识，在实际工作中更加得心应手。在进行企业案例分析时，需要借助大量的数据资料和实地考察来获取具体的信息，以便为企业在市场竞争中取得优势提供支持。
第二段：案例背景
笔者在进行企业案例分析时，选择了一家国内最大的母婴产品销售企业。该企业成立于2010年，目前主要销售母婴用品、玩具、图书、衣服等产品。在十年的经营过程中，企业规模逐渐扩大，产品线逐渐完善，渠道不断拓展，与各大电商平台有着良好的合作关系。但随着市场竞争的不断加剧和消费者越来越多元化的需求，企业也面临着各种问题和挑战。
第三段：分析过程
笔者选择对该企业的市场营销策略和品牌建设进行分析。在分析过程中，首先进行了大量的市场调研和竞争分析，掌握了行业市场的规模、增速以及竞争对手的产品种类、价格、营销策略等信息，同时还考察了该企业的产品品质、价格、品牌知名度以及客户满意度等方面的数据信息。通过对以上数据的分析，笔者发现该企业在市场营销方面存在一定的问题，如品牌知名度较低、品质优势不够明显、价格策略不够灵活等。
第四段：思考和建议
在分析的基础上，笔者给出了一些改善建议，以帮助该企业在竞争激烈的市场中获得更好的发展。首先，企业需要注重品牌建设，提升品牌知名度和美誉度，让消费者更好的认识和信任该品牌。其次，企业需要优化产品品质和设计，让产品在功能性和美观性上更具竞争力。此外，企业还要关注消费者的需求变化，调整产品价格和销售策略，为消费者提供更好的购物体验。
第五段：总结
企业案例分析是一项非常重要的工作，在分析时需要掌握严谨的方法和思维，同时也需要与实际情况结合，给出有实效性的建议。通过这次分析，笔者深刻认识到企业营销策略和品牌建设对企业成长和竞争优势的重要性，相信这次分析对我今后在工作中的应用会有很大的帮助。
企业案例分析报告篇6
当克虏伯先生1872年最早提出合理化建议管理概念之时，西门子也开始了与中国的第一次合作。那一年，西门子为中国带来了当时世界上最先进的电信技术。
别具一格的“3i”
在西门子，合理化建议有一个特别的称呼：“3i”。即：“建议（ideas）、激励（impulses）、主动性（initiatives）”。3i对合理化建议的几个要素进行了很好的概括。早在1890年，西门子便有系统地提出了合理化建议管理体系，并且1997年明确成文提出3i项目，目的就是面向员工进行合理化建议的流程管理。
在世界各地，西门子的3i尽管采用了因地制宜的管理方式，各具特色，但是其组织原则和工作流程却大体一致，从而使西门子员工合理化建议的管理保持了全球范围内的一致性。
但与德国企业传统的合理化建议管理机构不同，3i既不是一个自上而下的管理机构，也不是近年兴起的引进“点子公司”的方式，而是一个介于员工与部门经理之间的平衡机构，其主要作用在于平衡员工与部门经理之间关于建议的分歧。“3i是保证流程得以实现的重要手段，是第三方的督促者。员工和部门主管之间的平衡需要3i协调。”西门子（中国）业务发展部3i办公室专员宋小玲如是说。
多渠道保证
针对西门子庞大的组织构架，《中外管理》了解到：西门子采用了多种方式保证员工合理化建议的上传下达，在基本层面分为直接建议和间接建议。
直接建议的模式为：每一个员工，不管职位如何，在工作周围，如果发现一些可以改进的地方，并且对这些地方有一定的思考，不管问题是否是自己的职权之内，员工可以直接接触相关主管，相关主管会尽快判断并给出答复，如果不能采用，将详细告知不可为的原因。
而间接建议则是针对西门子庞大的组织机构，许多员工的发现，可能不知道如何向上反映，无法找到直接负责人。那么员工在确认事情确实需要解决并且可以解决的时候，可以提交于3i办公室，然后由3i出面去找专门的管理者。
此外，当员工的建议有向高层传达愿望的时候也极为便利，西门子所有员工的联系方式是公开的。内部网上任何一位员工都可以查找到所有管理层人员的联系方式，包括：主管部门、email、手机和办公室电话。
西门子更加提倡的是直接建议，但是间接建议的道路一直保持着畅通。所以在直接建议的过程中，如果员工觉得自己没有被采纳的建议是对公司有所帮助的，依然可以再去找3i办公室沟通，这样可以保证员工正确合理的建议切实地对公司有价值。
在各种渠道都保持畅通的情况下，西门子的每一位员工，都可以确定自己的建议会被主管部门看到并接受到反馈，这就为合理化建议的管理奠定了良好的基础。
做好经理的工作
西门子将合理化建议的支撑要素分为两部分。首先，当然是员工的参与，其次就是各级经理们的支持。动辄几万人的企业，如何保证每一位员工的合理化建议都能够得到重视并及时反馈，是困扰许多企业人力资源部门的难题。据《中外管理》调查了解：西门子并不像国内的许多企业一样，分门别类地划分不同建议的类别。在员工直接建议盛行的西门子内部，部门经理的作用便显得至关重要，因为部门经理将对员工针对本部门的合理化建议直接做出判断。这种类似于“上级主管管理模式”的方式，不仅极具针对性，而且大大缩短了建议从提交到反馈的流程。对于许多大企业来说，可能是效率最高，且最易实现的。
重奖成就3i
无论实行哪种管理模式，德国企业对合理化建议的奖励标准基本是一致的。在采访中《中外管理》发现：西门子对于合理化建议的奖励达到了通行标准的最高水平。
其现金奖励分为两部分：一种称为la（一次性奖），另一种叫经济价值奖。例如：员工建议改进了流程、提高了质量、缩短了工时、提高了工作的安全性，甚至在环保方面做出了贡献，西门子通常采用一次性奖的方式，最多不超过8000元人民币。
而经济价值奖，则是根据员工建议实施之后所带来的经济价值计算的。西门子有一套完整的计算公式，例如：建议本身所带来的经济价值、执行的成本等等，这些要素都会被综合考虑进去，最高15万元人民币，在德国是15万欧元。员工的单条建议如果对整个公司各个分集团的类似部门都起到了作用，甚至可以进行累加，但是不超过15万元。因为西门子内部实现了相对独立的独立核算，因此奖励由相关受益部门发放，但是采用同一的标准。西门子在中国奖励金额为建议所带来的经济附加值的一部分，最高可达25%。
有报告显示：尽管西门子为此付出了巨额的奖金，但是公司却因此每年削减了亿欧元的成本。
诱导员工“有作为”
曾经有一个德国实习生，在中国实习时，不到三个月的时间为西门子公司提了46条建议，最终被采纳了一条，这条建议奖励了他400元钱。“对于行政部门而言，这也许是很痛苦的事情，可是却能生动地反映出员工的积极性。”一位西门子中层管理人员如是说。
西门子对于合理化建议的重视从奖金标准上便可见一斑。奖励的目的是提高员工的积极性、发挥员工的主观能动性和创造性，集众人之智，谋企业发展。因为员工只需要做好本职工作，便可以获得全额的工资收入，但是奖励机制的实施，使员工的热情高涨。宋小玲认为：只要公司有明确的政策和严肃的制度支撑奖励，则员工在“可以作为”的时候，便会更加认真地对待周围的工作，去发现自己职责之外的许多问题。
如果说渠道的畅通保证了员工“能作为”，那么重奖之下，员工就会主动地追求“有作为”。企业中“有作为”的员工越来越多的时候，那企业的健康快速发展，就会简单许多。
三年“保质期”
在实际执行当中，需要将绩效管理的框架模型进行细化，分步进行实施。下面是进行绩效管理要经过的13个基本步骤：
1、 对比组织战略目标确定组织要获得的成果，用绩效词汇表达出来，如质量、数量、成本或者时间等。 2. 确定每个领域要达到的工作成果。
3、 保证要达到的领域成果对组织成果有直接的贡献。 4. 确定每个领域成果的权重或优先级。 5. 确定测量领域成果的方法，尽量具体。 6. 确定评估的标准。
企业案例分析报告篇7
北京一家高新技术企业的老总在emba的学习中接触到知识管理，认为其公司很有必要实施知识管理，于是在公司内部发起知识管理项目，并指定人力资源经理负责。而人力资源经理之前没有接触过知识管理，通过参加培训和自学，制定出知识管理实施规划，提出知识管理最重要的是共享，建议购买知识管理软件平台，让研发工程师定时提交相关的知识成果。
知识管理软件上线以后，这位人力资源经理制定了相关的制度，要求每个研发的工程师和销售人员必须每周提交多少知识文档。而研发部门经理向老总抱怨知识管理系统严重影响他们的工作，销售部门人员则是坚决不做。老总支持该人力资源经理，认为知识管理就是要共享，强制推行。
三个月后，该经理向老总汇报知识管理的工作，说知识库中有多少条记录等。但研发部门经理说那些东西他们部门的人从来不看。知识库变成了垃圾库。
半年后，该老总兴趣点转移，该公司知识管理不了了之。
企业案例分析报告篇8
品牌名称：正邦设计
公司全称：北京正邦品牌设计公司
创立年代：1993年
总部地址：北京
创始人：陈丹
公司介绍：
正邦是业界享誉盛名的品牌整体识别设计公司，是设计、更新、管理品牌的专家，使品牌、设计、ci、管理融为一体，向客户提供“正邦实效体系”服务。“正邦实效体系”指致力于创造、建立、更新品牌。将品牌、ci、管理、设计融为一体，向客户提供视觉识别系统设计、理念行为识别设计、品牌调研策略定位等等服务，并形成自己的特色，系统、规范、务实，重在帮助企业解决品牌发展中的实际问题，成效显著，已有企业受益匪浅。正邦的设计影响了十余年来中国视觉识别的进程和发展。旗下六大规模成熟、极具影响力的子品牌为：正邦品牌识别（标志vi）设计，邦品牌顾问，邦命名，邦环境导示，邦传媒和邦网络识别。服务的客户有：中国电信、中国网通、北京银行、中央电视台、夏新电子、创维集团等等。正邦是中国设计企业行业里第一家创造出流水线式生产流程的设计企业，让我们看到了设计产业工业化的可能。围绕着品牌建设，创建了完整的运营体系，并且投资互联网在线设计投标业务，如果这项业务运营成功，将对中小设计企业形成致命打击，甚至改变行业格局。
正邦文化：好的团队源自一个好的“办公公约”
事果断，所有问题都要找到解决方案，所有解决方案都要有客观的可操作性。让高效、成功的气氛充满我们四周。今天，我们有缘走到了一起，正因为天下无不散的筵席，我们应更加珍惜眼前共事的时光，有温暖，有激情，有体谅，有幽默，因而对人生和事业怀有信心，我们就这样共事。剩下的文章，由各人分头去写，用无言的默契，用沟通的心灵，用灿烂的笑容，用理解的目光......
由正邦简介可以看出正邦成立的时间并不算长，但他却算得上中国设计行业的头羊，在这个中国设计的这个新新行业里也算老资历。正邦之所以能发展到如今的规模与其企业文化是密不可分的。实际上，正邦所涉及的正是企业文化的一部分，因此正邦对企业文化的建设有其独特之处。 正邦的官网上有这样一个单独的版块“关于正邦”，这是一个正邦展示其企业文化的地方，他列出了正邦优势、正邦是谁、正邦观点、正邦语录、正邦文化。这是不仅向外人展示正邦，也是正邦与员工的联系文化平台，是员工的思想与价值导向。
正邦的企业目标是要做一个品牌，有品牌才有更大的竞争实力。这是2000年竞争神州数码标志正邦流标的教训，神州数码当时选择了一个有百年历史的大公司设计的标志，正邦只做了他们的vi（视觉识别）手册。这件事儿让正邦意识到了品牌是需要积累的。正邦说品牌是一阵风，风的衣裳，品牌是游荡在你我心中的理想。风的衣裳，成就光荣和梦想。正邦想要成为世界历史上最强大、最持久、最健康、最具影响力的品牌设计及建议机构。这不仅展示了正邦的企业理念与追求，也是对员工的鼓舞与导向。正邦这一企业文化的形成，建立起了自身系统的价值和规范标准，一旦企业成员在价值和行为的取向与正邦文化的系统标准产生悖逆现象，正邦文化将会进行纠正并将其引导到企业的价值观和规范标准上来。
正邦提出学习是必须的。一方面标志设计这项工作需要设计师去深入了解各个行业，另一方面，要想在每一次参与竞争的成百上千个方案中胜出，也需要不断汲取新的养分。在“正邦”的设计室里，有一排长长的书柜，里面放满了各种书籍和画册。正邦不会把好书放在老板自己的办公室，认为好书是应该和员工一起分享的，30几个人一起学习的效果一定会比一个人学习好。
在正邦工作是快乐的。在这些高大的设计室里，员工常常能听到悦耳的音乐和爽朗的笑声，每个人都被给予了最自由的工作方式。上班的时候，“一推门就感受到能量”；坐在电脑前抬眼看到“我们大家在一起多好啊”，再累也能释然；遭遇挫折的时候，“胜者依然通吃”又会激励员工继续努力„„看过这些文字的人几乎都能感受到，那些白色的纸条是一座座桥，温暖、激情、体谅、幽默在这里被传递着。
正邦背后的职员是这样感受正邦文化的：正邦是一个造就大事的地方，为了在这个时代有所作为，我们集结在一起，我们相信品牌是那种可以吃饭、呼吸、睡觉，念念不忘的事业；正邦是成熟、正规的组织，用现代的企业管理安排大家的工作，只有这样，每一个人才可以心无旁骛的聚焦于自己的专业；没什么比专注于自己喜爱的领域，更有乐趣了。在这里，不同的人们一起工作。是专业而非阶级将大家联系在一起；正邦只有三间独立办公室（总经理、财务、人力资源），开放的空间代表了正邦的透明、开诚布公、分享的精神；不再学习，我们就弄不懂。我们爱这个行业，也爱这个世界，关心工作，也关心每一个人。
正邦在其企业文化的构建中对员工既有高要求也人文性的关怀。正邦对员工的观念是: 有成、有趣、有序、有信。且明确了这四有的详细观念，使员工在感受企业文化的同时明确企业的素质修养和理念到向。正邦明确了每职员工的成长空间和成长方向，使员工有明确的努力方向与动力。其次正邦承诺给员工一个良好的具有人文气息的员工福利，使得员工在工作中自觉自愿的高要求自己与其工作水准。一个拥良好企业文化的企业，有一个正确的企业价值导向，有明确的企业目标，有良好的一员工福利，会走得更远。
姓名：李广洋班级：动力0901 学号：200902000510
企业文化案例精编
姓名：李广洋班级：动力0901 学号：200902000510
企业案例分析报告篇9
近来，“手机定位”这个关键词越来越多地出现在我们的生活中。几天前，全球知名的sirf公司宣称，“5年内大多数手机将装上全球定位芯片。在未来5年内，它将成为大多数手机一个必备的原件，除了那些非常低端的，只能用来语音通话的手机之外。”今年年初，中国移动决定在北京、天津、辽宁、湖北四个省市进行“手机地图”业务的试点运行。
现在在美国和亚洲等通讯市场，许多手机都正在配备gps定位器，因为它们可以为确定一个人的位置带来方便。除了手机产业需求不断增长之外，gps也将被使用在汽车甚至消费电子产品中。整个市场的潜在需求非常巨大，在中国将存在更大的潜在市场。
如今手机市场竞争激烈，产品的同质化现象严重，这也是导致竞争不断升级的原因。以中国手机市场为例，目前市场上总共有600多款产品，其中大部分型号的产品配置雷同、应用功能类似。只有出现新的杀手级应用，才能为整个市场带来新的活力。在短信、彩铃等业务趋于饱和的状态下，手机定位被视为无线增值新业务的重要突破口。
随着社会的不断发展，人们的活动范围越来越大，而且越来越不确定。这种移动性和不确定性给手机定位业务的发展带来了无限商机。手机定位被业界认为是移动增值业务中具有广阔应用前景的新增长点。近几年来，手机定位在日本、韩国得到日益广泛的应用。在国内，中国移动和中国联通对手机定位业务也十分重视，相继推出了手机定位业务。
这套手机定位软件主要由gis浏览器、引擎和电子地图三部分组成。现阶段，我国可选择的试用服务包括“我在哪里”、“城市搜索”、“行车探路”、“你在哪里”、“城市热点”、“特约商户”等。事实上，中国移动很早就对手机定位业务进行了探索。早在2001年5月，北京移动就基于移动梦网推出位置服务，随后各省陆续推出。
中国联通也早在2003年7月就推出了手机定位业务，用户在使用这项服务时，只要在手机上输入出发地和目的地，就可以查到开车路线；如果用语音导航，还能得到实时提示，该项业务还能够实现5米到50米的连续、精确定位，并已经实现了全国漫游。为了能实现这一系列的功能，联通做了很多前期准备工作。从2003年开始，历时一年多针对定位模式的网络优化，对全国4万余个基站进行了测试、改造、优化和升级。目前，中国联通的网络已经能够全部满足手机导航的需求。
“国外手机定位已经发展成熟，尤其是韩、日在手机定位上有很多成功经验，我们可以借鉴，缩小差距、弥补不足，使我国手机定位快速发展。产业合作将是手机定位发展及市场共赢发展的最快途径。”信息产业部电信研究院通信研究专家王成虞表示。在目前国内的移动位置服务大环境下，手机定位的发展还处于成长阶段，要想在短期内获得突破并不容易。
首先，我们应该不断进行技术升级，提高定位精度。其次，联合sp建立移动位置门户，为用户提供丰富的信息服务。为推动位置服务业务的发展，韩国和日本的运营商建立了门户网站，吸引众多sp，推出丰富的位置服务内容。如nttdocomo推出的基于i-mode品牌的定位服务“iarea”，提供的内容包括wni气象信息、imapfan电子地图、美食家、atis交通信息、zenrin携带式地图以及住宿信息6项服务；kddi推出的定位业务已达100多种，如电子地图、餐馆指南、火车时刻表、城市指南、天气和紧急信息等。最后，应注重与终端的配合。日本kddi很好地团结了终端制造商，甚至芯片制造商，为位置服务提供了丰富的终端选择。截至去年6月，在kddi发售的所有手机中，就有高达70%的手机支持gpsone移动定位技术，而且价格普遍在200美元以内。
总之，手机定位产业链由移动运营商、系统设备提供商、终端厂商、gis开发商、应用提供商、中间件提供商等多个环节组成。而且，手机定位综合运用了移动通信、卫星导航、互联网、地理信息系统、综合信息服务等多方面的技术和应用，是多个产业、多项技术融合的产物。在移动定位产业合作中，运营商应当解决好各环节的利益分配问题，确保产业各方在合作中获得共赢。
策略:
无论全球还是中国，诺基亚仍是2007年手机市场最大的赢家。2007年，诺基亚在全球销售了亿部手机，销售额为510亿欧元，利润率%，市场份额从去年的约34%上升到40%。与竞争对手相比，2007年三星电子销售亿部手机，销售额约221亿美元；摩托罗拉手机全年销量为亿部，销售额为190亿美元，亏损亿美元；索尼爱立信销售1亿部；lg电子销售亿部。2007年，诺基亚在中国地区(含香港和台湾)手机销量达7070万部，年增长率为%。2007年，诺基亚在中国市场的销售和出口总额超过120亿欧元，其中，销售额达64亿欧元（包括2007年4月1日成立的诺基亚西门子通信公司的收入和此前诺基亚网络业务集团的收入）；出口额达62亿欧元，较2006年增长30%。诺基亚已连续4年居中国市场份额第一,中国成为诺基亚全球最大的单一市场，销售额占诺基亚全球的13%，员工数占诺基亚全球的12%。
诺基亚的成功没有秘诀，只是能够“做好自己”。手机市场竞争趋于白热化，众多手机厂商处于困境，老牌劲旅摩托罗拉业务亏损，而诺基亚却仍然保持强劲的增长势头。常胜将军表面看没有什么突破性的创新，像当年摩托的v3或者今天苹果的iphon只是始终如一地奉行“科技以人为本”的基本理念，坚持满足客户对于手机基本价值的诉求，扎扎实实做好产业链整合，做好研究、做好设计、做好产品、做好质量、做好供应链，做好渠道、做好品牌，这是诺基亚基业成功的根本，也是我们国内众多品牌手机要从诺基亚学习的精髓。中国手机企业困境在于其业务盈利能力降低，赢利空间大幅缩水。主要原因是产业链建设先天不足，忽视了手机的研发、设计、质量等核心环节的建设，上游利润被芯片、手机设计、模具等企业控制，下游的利润被渠道商剥夺。做低端，亏损；做高端，卖不出去；做大众化的，竞争又太激烈。当诺基亚高、中低手机档手机全线覆盖，当黑手机以更新快、价格低的产品充斥市场时，中国的品牌手机企业只能在夹缝中求生存。加强产业链建设，提高盈利能力，不是一朝一息的事情，诺基亚在中国市场已经耕耘二十几年，而我们的企业呢？大多不超过十年，还因为各种短期利益的诱惑或者盲目的多元化，错过了做强产业的黄金期。
诺基亚在手机产业链上控制整机和关键核心环节。诺基亚自己做研发、芯片研究、设计、生产管理、供应链管理、市场营销与品牌；诺基亚不自己做操作系统软件，但控股；诺基亚与手机芯片厂商和其他零部件厂商是供应链合作关系，但控制基带芯片的核心环节；诺基亚外包制造环节给富士康、伟力创、比亚迪等企业。
诺基亚核心价值观始终如一。诺基亚的核心价值观，妇孺皆知，“科技以人为本”，二十几年没有变过。
司转型的步伐。从一家占据全球市场份额第一的传统通信手机公司，向以增值和服务为主的全新互联网公司转型。为配合此次转型，诺基亚首先在公司组织架构上做了全面调整，将原有五大事业部——移动电话事业部、多媒体事业部、网络事业部、企业解决方案事业部、客户及市场运营部，调整为终端部、服务与软件部、市场运营部3个部门，其中主要体现互联网增值部分的服务与软件部门史无前例地被提升为一个独立部门，并和终端部门成为并行重要的位置。
诺基亚的设计追求精益求精。诺基亚总部拥有设计部门，负责从概念化到产品开发各方面的设计工作，设计部有来自很多领域的人才，包括工业设计、用户界面与交互作用设计、人机工程学、通讯设备设计、包装设计、颜色与用料设计、传感技术、消费者透视以及设计管理等。诺基亚全球有6个设计中心，负责进行5－10年产品的设计。诺基亚设计追求的是对品牌核心、恒久价值的诉求，不跟风，不落俗。诺基亚是始终把设计控制在自己手里，而我们国内很多企业既无研发也无设计。
诺基亚的产品系列满足不同客户品味追求。诺基亚有四个产品类别，一是关于时尚类的live（“至尚”）产品；第二是connect（“乐享”）产品，即关于快乐分享，强调产品的易用性，给你一揽子简单实用而又刚好够用的功能；第三个是achieve（“智成”）产品，通过这个智能手机取得事业上的成功，让你的工作和生活更有效率。第四，多媒体事业部专注于一个叫explore（“前锐”）的产品系列。
诺基亚的星网工业园模式打造手机产业生态体系。星网工业园已形成了目前全球最完整、最具规模的手机产业生态体系，诺基亚与星网工业园内合作伙伴一起在北京打造了集研发、销售、市场、服务、生产、物流和地区总部于一体，世界一流的通信产业基地。就近完成研发、设计、开模、采购零部件、产品组装。诺基亚芯片供应抓高端放中间。从手机通信芯片来说，需要基带芯片、射频发送芯片、射频接收芯片与电源管理芯片等，芯片的集成是趋势。诺基亚芬兰总部调整芯片发展战略，以前的模式是在手机通信芯片上多由诺基亚自行开发设计再交由德州仪器(ti)定制的模式，现在采取的是“在其芯片战略中引入授权许可和芯片来源多样化模式”，其主要精力放在通信芯片中最核心的基带ip部分研发与授权，并与4家芯片供应商合作，德州仪器（ti）仍是涵盖所有协议技术的供应商，博通（broadcom）成为诺基亚edge技术的供应商，英飞凌被指定为gsm技术的供应商，意法半导体是诺基亚3g技术的供应商。
诺基亚控制手机操作系统开发。诺基亚的智能手机采用symbian系统，symbian是专门研发手机操作系统的一家独立的盈利性合资公司，诺基亚既是symbian公司最大的股东，同时也是symbian公司的用户。目前，symbian操作系统在手机市场上的占有率已达7％。
营平台也是诺基亚重要渠道。
诺基亚向互联网公司战略转型。2008年，诺基亚将加快向互联网公司转型的步伐。在此进程中，塑造全新的互联网公司文化和互联网公司价值观是至关重要的一步，它有助于整合全体员工的力量、加速公司愿景的实现。诺基亚收购了数字媒体发行商loudeye、媒体共享站点gate5、数字地图供应商navteq等，推出了一个名为ovi互联网服务品牌，作为开启互联网的大门，它包括音乐商店、地图和n-gage游戏，同时也是开启网络社区的大门，用户可由此从诺基亚手机或个人电脑直接接入互联网内容、社区和联系人。
未来手机市场的竞争可能发生在诺基亚、微软、谷歌、苹果这些厂商之间，但诺基亚一贯的竞争战略将使得诺基亚能够一直笑傲江湖！
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企业案例分析报告篇10
对于乳业而言，要实现产能的扩张，就要实现奶源的控制。为了不丧失奶源的控制，三鹿在有些时候接受了质量低下的原奶。据了解，三鹿集团在石家庄收奶时对原奶要求比其他企业低。
对于奶源质量的要求，乳制品行业一般认为巴氏奶和酸奶对奶源质量要求较高，uht奶次之，奶粉对奶源质量要求较低，冰激淋等产品更次之。因此，三鹿集团祸起奶粉，也就不足为奇。
另外，三鹿集团大打价格战以提高销售额，以挤压没有话语权的产业链前端环节利润。尽管三鹿的销售额从的亿元激增到的103亿元，但是三鹿从未将公司与上游环节进行有效的利益捆绑，因此，上游企业要想保住利润，就必然会牺牲奶源质量。
河北省一位退休高层领导如此评价田文华：“随着企业的快速扩张，田文华头脑开始发热，出事就出在管理上。”
企业案例分析报告篇11
麦德龙集团是欧洲第三大、世界第五大贸易和零售集团。目前麦德龙集团拥有众多品牌和6个独立的销售业态，总部位于德国杜塞尔多夫市，连锁店分布在全国28个国家，遍布欧洲、非洲和亚洲，2002年营业额高达515亿欧元，员工超过24万人。现拥有麦德龙现购自运制商场450家、real超大型超市281家、extra超市486家、media market/saturn 电器店401家、praktiker 家居店342家、kaufhof 百货商场149家、其他销售业态219家。麦德龙在中国的良好销售业绩主要得益于它采取的正确的竞争战略，也就是低成本集聚战略，这主要反映在其目标市场的选择和低成本的运作上。
一、“有限顾客论”
麦德龙集团在目标市场的选择上奉行“有限顾客论”。麦德龙集团在全球有多种经营模式，如百货商场、大型超市、超级市场、专业店、仓储式会员店、大型装饰建材商场等。经过对中国市场长达6年的市场调研，麦德龙率先在中国引入了仓储式会员店。这种业态的主要顾客是小型零售商，他们对采购的要求是数量少、品种多，以有限的资源形成较丰富的商品结构，目前中国还较缺乏能满足这样的批发机构。据统计，上海地区商业系统中，从业100人以下的企业占97%，资金在100万元以下的企业占%，市场潜力很大，具备实行目标集聚战略的市场条件。麦德龙为“有限顾客”提供高品质服务的主要做法有：
第一，直接为企事业单位、中小零售商、宾馆等法人团体服务，顾客一律凭“会员证”入场购物，并可携带一名助手入内。
第二，商场的设计、商品的包装和经营管理都服从于为法人团体服务，并在商品信息和经营咨询上给予会员单位无偿的服务。如每周向会员单位寄送邮报，提供商品特性、质量、规格和价格等信息，以便于客户作采购决策。
第三，公司和各商场均设立客户咨询服务部门，通过对所收集信息的分析，针对各客户的经营情况进行业务咨询，提供有效的方案，帮助客户提高业绩。
第四，在周边竞争对手增加的情况下，麦德龙又推出了重点顾客服务制度，对采购量大的顾客进行特别的跟踪服务，始终与其保持密切联系。
另外，公司严格执行会员制，不允许社会个人入会，也不允许非会员进商场购物，以维护会员利益，维持正常的经营秩序。
二、“有限利润论”
麦德龙集团的“有限利润论”保证了其低成本战略的实施。公司以“低成本、低售价、低毛利、高销售、高标准”为指导思想，争取以市场最低价格销售商品，同时确保产品质量，从而充分照顾顾客的利益。商场拟定一个合理且较低的利润指标，这个利润指标呢相对稳定，不轻易加价减价，也不会随市场的动荡大起大落，在保证自己的较低利润的同时确保客户的利润。这种“有钱赚”的双赢理念赢得了客户的信任，获得了一大批稳定、忠诚的客户群。
1麦德龙集团能长期保持成成本。低售价的原因来自于以下几个方面：
（一）实行c&c制以降低成本
c&c（cash & carry）中的cash 即现金结算，即顾客可用现金购物，工厂用现金供货。公司与工厂结算时间为1周至30天，由于其守信誉，不拖欠，能保证资金回笼，因此与供货方保持着良好的关系。carry即自运自送，商品由工厂送货上门，超市为开车购物的顾客免费提供600个车位。麦德龙是目前国际上最成功和最大的“c&c”制企业，积累了约30年的专有技术。
c&c制在降低成本方面的作用体现在：
（1）降低资金占用。商品在供应商、麦德龙卖方之间能以最低的成本和最少的资金占用完成流通，风险较小。
（2）降低采购价格。现金支持和麦德龙巨大的销售网络对于供应商是一种极大的便利：一是贷出款到，有利于厂家回笼资金投入再生产；二是可依托麦德龙销售网络通向广阔的市场，有利于均衡生产；三是可节约办单位拓展市场的人力物力成本。因此，供应商愿以较低的出场价提供商品。
（3）降低商场的运输成本。公司不设配送中心，厂家直接送货到商场，商场不需要到厂家提货和向买方送货，减少了运输支出和服务成本。同时，麦德龙沿高速公路开设商场，利用便利的交通条件减少厂家的运输成本和买方的采购成本，体现出良好的合作理念。
（二）全球化带来了三大优势
麦德龙经营的全球化使其具有以下优势：
1、强大的议价能力。集团强大的国际背景为其提供了世界范围内的议价能力。由于采取大批量的销售方式，导致商品周转迅速，供应商愿意以较低价格提供商品，实现了一般企业难以实现的低成本采购。
2、学习曲线效应。学习曲线效应是指，越是经常地执行一项任务，每次所需的时间就少；经验越丰富，付出的代价和成本就越少。麦德龙总部以其长期积累的经验，把整个企业范围的管理、技术、营销技能结合起来，通过各种形式，为分部培养了大批人才，使一个个新的单元快速形成竞争力，连锁体系不断扩大。而随着规模的不断扩大，形成更明显的学习曲线效应，培养成本不断减少。
3、经营连锁化。公司实行统一采购、统一销售、统一核算、统一开发，各个商场分散经营，严格实行各级、各岗位的目标责任制和专业化分工，最大限度地运用资金、场地、时间、人员等各种资源，降低了整体运营成本。
度统一。这套管理信息系统是连锁经营的核心技术，是实现低成本优势的一个重要能够来源。其关键作用体现在：
1、控制存货。当商品数量低于安全存量时，eos系统（电子订货系统）会自动打出订单，向供货单位发出订货通知，从而利于将存货控制在最合理的范围，保持了商品的持续供应，最大限度地降低了流通成本。
2、提供需求信息。超市的产品就是“服务”，这种产品是知识密集型产品，必须与顾客密切沟通，才可能预知顾客需求的特殊规格。pos系统（时点销售数据管理系统）能够通过客户在终端结账时的信息，及时详尽地反映各门店各类客户的采购频率和购物结构，从而准确地反映客户的需求动态和发展趋势，使麦德龙能及时调整商品结构和经营策略，作出快速反映，以降低风险，提高效率。信息技术的发展和运用使得单品管理和单人管理成为可能。设在德国的麦德龙总部在10分钟内就可以获得全球各商场的最新情况。
先进的技术还包括完善的硬件设施。麦德龙在硬件设施上投以巨资，如租用通信卫星在全球建立信息网络，配备计算机在区域范围内建立企业内部管理信息系统，采用先进的条形码机、冷藏设备、运输设施、包装器械等实现作业自动化，为先进的管理提供了硬件基础。
三、其他
企业价值链的每一个环节都要求低成本，公司在各个环节都进行严格的成本管理和控制，如选址于城郊结合部，以降低土地使用成本；采用简洁使用的建筑外观设计和内部装潢，以降低投资成本；严格控制采购活动，杜绝场外交易，使进价控制在最低程度；简捷的组织机构。减少管理人员数量（一个商场只设1名经理，不设副经理）；采用自助式的购物方式，减少销售员数量和人力成本；根据不同的营业时间段，采取灵活的用工制度；严格控制损耗率，如锡山店的损耗率仅为%，为麦德龙全球之最；不登广告发邮报，控制广告费用以降低商品价格，让利给顾客；等等。
综上可见，正是在基础活动和辅助活动中的各个环节实施严格的成本管理和成本控制，构成了麦德龙的低成本优势的来源，使其平均价格比一般零售商低15%～30%，形成了令对手难以逾越的竞争优势。
企业案例分析报告篇12
工管1001班 方亚南10414100134
答：1海尔企业文化的核心是创新
2企业领导人的关注和重视
3全员的普遍参与和认同
4继承中华民族优秀的传统文化
5借鉴西方文化的管理经验
6组织是保障
7一切以经济建设为中心
8企业文化与时俱进，不同时期做法有异
答：1坚持“敬业报国，追求卓越”的企业价值目标
2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨
5营造积极向上的人文气氛
6遵循“知行合一，行之惟难”的思维定式
企业案例分析报告篇13
无论是在新兴经济体的中国还是在具有悠久商业历史的西方国家，家族企业对经济发展贡献巨大且是有效而成功的企业模式之一。以下是本站网友为大家分享的“企业案例分析报告实用【精彩5篇】”，欢迎阅读!
案例点评：保时捷的成功是因为他们及时看到了家族企业内部存在的问题，从而确定将所有权与管理权分离，使公司重新焕发活力，很显然，这是第二代传承顶层设计做得好。由此可见，让家族企业打破“富不过三代”的魔咒是有可能的，保时捷就给出了很好的答案。
据统计，在很多国家，家族企业几乎占据了所有企业的半壁江山，且主要以中小企业为主。美国专家统计，西方家族企业第一代能传到第二代的只有30%，到第三代12%，能到第四代的只剩3%。那么，保时捷就属于能成功传承的3%的家族企业。
世界上第一部以保时捷命名的汽车诞生于1900年，是以汽车设计者费迪南德•保时捷的名字命名的，他是保时捷汽车公司的创立者，是一位天才的机械师。费迪南德曾担任戴姆勒公司的技术总监，后又跳槽到梅赛德斯奔驰公司。1931年，在斯图加特，费迪南德召集了一批设计界的一流人才，成立了保时捷设计与研究公司。
第二次世界大战末期，为了逃避盟军空袭，费迪南德把自己的保时捷公司迁往奥地利。同时，费迪南德的儿子费利和女儿路易斯•皮耶希也加入到公司的经营中。当时女儿路易斯已经嫁给皮耶希，因此保时捷和皮耶希家族从此紧密联系在一起，这对保时捷公司后来的发展产生了巨大影响。二战结束后，费利将保时捷总部迁回德国斯图加特，因此保时捷公司也就拆分成了两个：一个在奥地利，是贸易公司，由路易斯掌管;另一个就是汽车公司，在德国，由费利掌管。
1951年，当76岁的费迪南德•保时捷博士逝世时，他的儿子费利•保时捷全面接过了保时捷公司的经营权，秉承父亲的设计天赋，将公司经营得有声有色，并主张将赛车的成功经验应用于普通车。1972 年，保时捷成功转型为股份公司。同时，费迪南德的女儿路易斯在奥地利也兢兢业业地打理着保时捷公司的销售和贸易，并经销大众汽车，最终将公司发展为奥地利最大的私人贸易公司。
但当保时捷传承到第三代时，由于费迪南德的孙子巴茨•保时捷、彼得•保时捷和外孙费迪南德•皮耶希等人争夺公司权力的纷争使家族内部陷入不可调解的矛盾，管理困境最终导致家族人员全部退出公司的经营和管理，只拥有董事的权利，保留对公司高层管理人员的决定权。而来自家族外的职业经理人——彼得•舒茨和伟德莱茵•伟尔德金等让保时捷这个家族企业重新焕发了活力。
进入中国市场20年后，全球连锁快餐业霸主麦当劳终于摆出了发力快跑的冲刺姿势。
2010年5月，麦当劳中国官方网站上出现了一个特许加盟频道，专门介绍其加盟业务。此举被媒体解读为“重启加盟，在华加快开放步伐”。
事实上，麦当劳正是以特许加盟起家的。如果不是55年前雷·克洛克突发的“遍地都是麦当劳”的奇想，今天的麦当劳可能只是美国加州某个小镇上的一家普通快餐店。
克洛克独特的加盟哲学让麦当劳成为了全球连锁快餐业的佼佼者。在目前其全球的万家餐厅中，有3/4是特许经营的模式。
奇怪的是，这种成就了麦当劳的特许模式此前在中国市场一直被谨慎使用。1990年刚进入中国时，麦当劳甚至全部选择直营模式，理由是“(中国市场)不成熟，不规范，尽量不搞特许经营”。
直到2003年，麦当劳终于在中国启动了特许经营，但“600万元加盟费、10年麦当劳工作经验”等苛刻条件，让它的加盟资质显得有些高不可攀。7年过去了，麦当劳在中国的1100家餐厅中，仅有6家为特许经营店。相比之下，此次麦当劳开出的“200万元加盟费”等加盟条件，门槛大幅降低。
虽然在中国的门店数量一直落后于老对手肯德基，但麦当劳在全球餐饮业和连锁业拥有着至高无上的地位。在2009年的《财富》500强中，麦当劳排名第388位。
等待30年的一夜成功
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。”
严格说起来，麦当劳餐厅的创始人并不是拥有“麦当劳之父”称誉的雷·克洛克，而是麦克·麦当劳和迪克·麦当劳兄弟俩。
1928年，高中刚毕业的迪克来到加州投奔他的哥哥麦克。兄弟俩从卖热狗开始，逐渐拥有了一家卖薯条、汉堡等快餐的速食店。当时，随着美国露天电影院的兴起和汽车的普及，快餐店在美国非常流行。
那时候，26岁的克洛克还在推销纸杯，并在晚上兼职去电台弹钢琴，一天工作十几个小时，才能维持一家人的生活。
1954年，克洛克52岁了，但他还仍然只是一个推销员。当时，他推销的是一种多功能奶昔搅拌器。这种机器，他已经推销了17年。
不过，克洛克并没有在这份旷日持久的工作中变得麻木，他始终保持着旺盛的好奇心。他相信美国杰出的演讲家丹尼斯·威特利说过的一句话：只要你还嫩绿，就会继续成长;一旦你成熟了，就开始腐烂。
一次偶然的机会，克洛克发现业务报表上出现了一个异常的数字，有一家叫做麦当劳的餐厅一口气订购了8台奶昔搅拌器。克洛克觉得这有点让人难以置信：难道这家餐厅的生意好到需要8台搅拌器同时制作几十杯奶昔吗?而且，这家餐厅并非位于繁华闹市，而是地处一个偏僻的小镇。
克洛克决定去看看这家餐厅。这正是麦当劳兄弟俩经营的快餐店。在那里，克洛克看到了井然有序的顾客队伍、简单高效的操作、整洁的环境，这一切让他着迷。
在15秒内端出顾客所点的食物，这是克洛克从未见过的。为了保证做到这一点，麦当劳餐厅只出售几种最受欢迎的食物：汉堡、奶昔和咖啡，每种食物只有一到两个品种，价格都很便宜，且不用付小费。
克洛克很快做出决定：一定要参与到这项生意中来，并且把它做大，在全国各地推广麦当劳餐厅。
有人说克洛克发现了麦当劳，是一夜成功，克洛克如此回应：“我确实是一夜之间成功的，但30年是多么漫长的一夜啊。”
说服麦当劳兄弟的过程并不顺利。那时候，麦当劳餐厅一年可以赚10万美元，兄弟俩对自己的生活已经非常满足，根本不想接受克洛克“遍地都是麦当劳”的疯狂建议、让自己变得更累。
克洛克充分发挥了推销员的精神，最终说服麦当劳兄弟答应让他来销售麦当劳连锁店的加盟权利。1955年3月，克洛克创办了麦当劳体系公司。
人生最大一笔赌注
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。
在克洛克开始推广麦当劳之初，大多数品牌连锁店的创始人赚钱都很轻松，而加盟者则要承担很多风险和成本。与此不同，克洛克的连锁经营哲学是：“连锁公司应该首先帮助加盟者成功赚钱，然后才能保证整个连锁体系的成功。”
克洛克是一个非常坦诚的人，他甚至会告诉朋友自己一个月赚多少钱，要付多少房租、还欠债多少……在美国这个注重个人隐私的社会，他的坦诚有时候甚至会让人尴尬，但这的确帮助他赢得了信任。
麦当劳体系公司成立初期，得到了不少加盟商的帮助，有的加盟店主抵押房子以便支付权利金，有的供应商放宽赊贷限度，有的人放弃传统形式的职业，跟随他工作。大多数人的理由是：信任克洛克。
然而，最初几年，麦当劳体系公司的运作并不太顺利。由于当初克洛克与麦当劳兄弟签订的合同条件相当苛刻，连锁店经营利润中的很大部分必须交给麦当劳兄弟“落袋为安”，公司发展的资金不够充裕。
为了解决资金周转问题，克洛克成立了一家房地产公司，专门负责寻找适合的开店地点，以长期合约向地主租赁土地及房屋，再把店面转租给连锁店东，从中赚取差额——可能连克洛克自己也没想到，当年的权宜之计后来居然成了麦当劳的重要资金来源之一。据业内人士估计，如今麦当劳的收入中有约六成来自房地产方面的收入。
资金周转问题得到了缓解。但更让克洛克恼火的是，麦当劳兄弟居然偷偷地出售加盟权给克洛克的竞争对手。
终于，克洛克在1961年押上了人生最大的一笔赌注：贷款270万美元，买断麦当劳商标和已有的7家连锁店。“那对我几乎是生死之战，”克洛克后来回忆说，“如果我在麦当劳失败，便会走投无路了。”
其实当时已经59岁的克洛克完全可以安然享受退休生活，但麦当劳是他的理想，他相信这才是世界上最能让他发挥能量的地方。
克洛克赌赢了。没有了麦当劳兄弟的麦当劳公司，业绩扶摇直上。到1965年，美国有了700多家麦当劳连锁餐厅、麦当劳股票正式上市。在克洛克去世一年后(1985年)，麦当劳成为世界上最大的食品公司，全球连锁店数目接近1万家，麦当劳股票被纽约证券交易所纳入了道琼斯工业指数。据估计，目前麦当劳的商标价值已高达253亿美元。
在人生的最后30年，克洛克打造了一个庞大的麦当劳连锁帝国，而他是名副其实的国王。
2010年3月底，麦当劳中国汉堡大学在上海成立，计划在未来5年内投资亿元。人才培养是连锁行业快速扩张的关键所在。或许，汉堡大学将成为麦当劳在中国跑道上迈出的第二条腿。
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企业案例分析报告篇14
佳木斯市北方塑料包装厂简介：佳木斯市北方塑料包装厂(以下简称北方塑料厂)是生产和销售各种彩印复合包装袋、食品包装袋的企业。该厂创办，属私营企业，现有一个生产工厂，员工33人，年销售额接近700万元，是佳木斯市塑料包装袋的主要供应商之一。企业短期目标为实现年销售额1000万元。
企业调研过程：
本次调研了解了该厂的厂房设备，基层员工、中层员工及管理层的情况，通过对该厂总经理付先生及企业员工的沟通探讨，主要对以下三个现状进行深入剖析和探讨并提出整改建议。
企业现状一：
北方塑料包装厂目前处于市场开拓，增加市场份额的发展时期，目前该厂员工33人，一线生产工人18人，由于一线工人较少，市场需求量较大，产品生产额很难达到该厂的生产销售目标，所以生产人员短缺对该厂提高产量，实现年销售1000万元的目标产生了一定的困难。
诊断分析：
虽然该厂之前进行过一线工人招聘，为提高招聘工人的素质该厂管理层也进行了多次讨论。但我们认为目前人才市场的求职人员素质与企业一线工人的需求不吻合。企业的一线工人应具有相当的操作技巧和技术经验，而缺少这些技巧和经验对于刚接触该厂生产设备的应聘人员提高生产能力形成了较大阻碍。此外，该厂给一线工人提供的工资也略低于同行业工人工资的平均水平，导致到该厂应聘的工人较少，能坚持长期在岗的工人更少，在职一线工人工作积极性又较低，都是该厂缺乏一线生产人员的原因。
解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
在企业里，对有操作经验的一线求职人员进行优先考虑，对应聘岗位的求职人员进行初步素质评定，挑选素质适合本厂需求的一线人员，组织通过招聘评定的人员进行有针对性的具体生产设备使用培训，包括机器设备的工作原理、结构了解，实际操作，包装剪裁等。培训形式为理论联系实际，由企业主要技术工人和机器设备操作工人进行原理讲解和操作演示，对操作中需要注意的安全注意事项、机器维护保养和技巧进行详细教与学。培训周期为三周，每周周六、日培训，每天两小时。
培训结束后对参训人员进行适当的理论和技术考核，由资深技术工人对考核人员成绩进行评定，对成绩较高者给予相应奖励和岗位优先选择权。对考核不合格、不能达到技术要求的人员，延迟上岗时间继续培训，直至合格分配岗位。考核成绩及相关培训表现进行记录存档，待企业未来发展和再有人员需求时进行合理配岗。
考虑到该厂一线工人匮乏，管理层应提高一线工人的工资，使之高于同行业工人工资的平均水平，这样可提高求职人员和一线工人的工作积极性。企业现状二：
由于全国普遍范围内存在工资和物价上涨的问题，致使该厂主要原材料塑料颗粒的价格上涨，运输费用又一直为该厂承担(接货、发货)。原料价格和运费增长近10%，为了保持就市场占有率，而该厂价格只上涨了7%，因此导致目前企业利润减少。这就意味着该厂利润将下降，销售的增长速度会慢下来并大受影响。
诊断分析：
工资和物价上涨为不可控因素，原材料上涨和运输费价格无法改变。解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
降低成本。减少非生产投入，如节电节水减少办公费用，对排除的废水进行处理再利用，加强产品质量检验力度，提高塑料包装袋产品的质量，提高生产产品合格率，精简管理和后勤人员，压缩非生产开支。
议，提高产品销售额。
企业诊断三：
该厂目前没有明确的管理销售理念，也没有明确的目标规划。总经理权利过于集中，使其他工作人员如财务出纳，原料采购，销售，质量检验人员不能各司其职。致使大多情况下生产任务不能正常有序进行，有时还会影响员工情绪。诊断分析：
企业管理应明确管理者和员工的职责关系，管理层做决策应果断并保证实施。在日新月异的今天，人、财、时间已成为新时期企业三大最核心资源，而人作为企业战略资源最核心的要素，至关重要，如果处理不好企业与员工的关系，各岗位人员分工不明确，工作不能尽职尽责，企业的发展必将受到影响。解决方案：
基于上述诊断分析，具体提出以下解决方案：
指定明确清晰的制度条例，实现从人管人到制度管人跳变。对该厂企业文化和管理理念进行革新，具体措施办法为有长效的可实时性强的方案如：针对公司未来发展目标和产品定位，可指定该厂产品宣传口号如：选择北方，选择放心!这是针对产品质量和该厂服务的口号。管理层指定相应销售计划，例如精确到月份，对生产车间分组，对实现月份和季度生产任务的车间给予一定奖励。