竞争力理论【精选5篇】
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竞争力理论【第一篇】
关键词：产业集群竞争力 评价 研究综述
产业集群早在马歇尔时代以前就已存在，特别是在当今经济全球化和区域经济一体化的背景条件下，产业集群作为经济发展的一种组织形式，其有效性和重要性日益明显。产业集群已逐渐成为，鉴于产业集群越来越重要的地位和作用，对产业集群竞争力的研究也日益成为专家学者、各地政府及相关部门关注的问题，并且有着积极的理论意义和现实意义。本文从产业集群竞争力的评价指标体系和评价模型两个层面入手，较全面地回顾了目前不同理论的研究文献，并对以后的相关研究进行了展望。
关于产业集群竞争力评价指标体系理论研究综述
自20世纪80年代以来，瑞士的世界经济论坛（wef，当时称为欧洲经济论坛）和洛桑国际管理发展研究院（imd）在对各国的国际竞争力进行比较分析后，并对各个国家的国际竞争力的强弱进行排序的过程中形成了一套被广泛认同和接受的评价指标体系和评价方法，他们运用层次分析法从两个层次上确定了影响国际竞争力的因素，即若干一级指标和每个一级指标下包含的一组二级指标。这些具体指标因素又随着时间的推移不断地被修改和调整。1991年前，具体分为十个一级指标和300多个二级指标，从1991年起，一级指标调整为八个要素：国内经济、国际化、金融、政府、基础设施、管理程度、科学技术和国民素质，二级指标也调整为290个。1995年他们又对指标体系做了调整，一级指标仍旧是上述八个方面，但二级指标调整为120个。虽然这两个机构所作的国际竞争力评价指标体系是基于国家或地区整体层次上的，但对产业集群竞争力的评价指标体系的设计也有很强的借鉴意义。
波特是最早从规范的角度来分析产业集群竞争力的，他在其钻石模型理论中提出，产业集群竞争力取决于四个相互关联的因素：企业战略、结构和竞争者；需求状况；相关的支持产业；要素状况。
pietrobelli（1998）则认为以下六个因素影响集群竞争力：人力资本和技术熟练程度；企业经营的家族性程度；相关的制度机构；企业家文化；地方提供不动产和资金的能力；企业之间合作的习惯。具体设定为14个指标(见表1)。
padmore和gibson（1998）在波特的钻石模型基础上，选取三组变量作为评价指标，建立了gem 模型来评价产业集群竞争力的高低（见表2）。
feser（2001）认为波特的钻石模型较少考虑了影响产业集群竞争力的动态因素，因而他提出了从生命周期、地理和关联关系三个维度来分析和评价产业集群竞争力。
而mitra（2003）则从地域范围、密度、宽度、深度、活动、跨度、领导能力、发展阶段、技术、创新能力和产权结构11个方面来评价产业集群竞争力状况。
随着集群统计工作的发展，美国哈佛大学战略与竞争力研究所在波特集群竞争力理论基础上，从产业集群内的规模、劳动生产率、集群出口额、集群收入、经济贡献率、员工雇用总量、员工增长率、平均工资、人均专利数和创造就业等多方面的统计指标来评价比较集群竞争力。
产业集群竞争力评价模型理论研究综述
由于对产业集群竞争力的评价是一个新领域，近年来，虽然许多学者试图在基于定性研究成果的基础上尽力探讨评价产业集群竞争力的定量分析工具和方法模型，但较有代表性的评价模型主要有两个，即新钻石模型和gem模型。
波特的钻石模型主要是用来评价国家竞争力的，但他在《国家竞争优势》中极力强调了地理上的集群现象的广泛性及其对地方竞争优势的重要意义。后来的学者在此基础上对钻石模型进行了补充，增加了另外几个因素：国内资源、国外资源、机遇和政府，形成了新钻石模型。该模型评价集群竞争力的基本思路是：将焦点集中在产业集团内外部和产业集群之间的联系上，分析地区生产结构的竞争力，并最终规划为宏观层面上一个国家或地区经济范围的专业化模式。在新钻石模型中，各个因素组成一个相互增强的体系，各因素之间是相互作用和影响的，国家要想在某一产业集群取得成功，产业内外部环境的动态性和竞争性是不可缺少的。
gem模型是由加拿大学者padmore和gibson在对波特的钻石模型进行修改的基础上提出的一种新的评价产业集群竞争力的模型。他们把前述影响集群竞争力的六个因素分为三对：因素对ⅰ—基础（groundings），包括资源和设施；因素对ⅱ—企业（enterprises），包括供应商和相关辅助行业和公司的结构、战略和竞争；因素对ⅲ—市场（markets），包括本地市场和外地市场。该模型以世界范围的集群竞争标准给六个因素分别打分，他们把各个指标分为1到10这十个等级，结合定量分析与定性分析对各指标进行打分，然后按照以下经验公式计算产业集群竞争力的总得分。
gem=(пi =1,3(d2i-1+d2i))2/3
式中，d2i-1，d2i表示各个因素的得分。许多国家的应用表明，gem模型是一种很有效的评价产业集群竞争力的定量分析工具。
结论与展望
产业集群竞争力评价有着重要的现实意义，人们可以在集群竞争力评价的基础上清晰全面地了解集群并且及时准确地采取措施和制定政策等提高集群竞争力，同时它也实现了集群竞争力研究从理论探讨到实践应用的关键性转变。但目前对产业集群的研究大多集中在集群机理、创新、社会资本及经济增长与产业集群的关系、基于产业集群的产业政策和实证研究等方面。而对产业集群竞争力评价分析的研究文献相对较少，到目前为止，还没有建立一个被广泛接受的比较完善而又合理的评价指标体系。在已有文献中，对集群竞争力评价指标的设计较多地锁定在集群内部，而与集群外部的经济发展等关联度指标较少地涉及，如集群与区域经济发展等的联动性指标等。对指标权重取值和数据预处理的方法讨论较少。对集群竞争力评价进行了较多的定性分析，定量分析较少，应将定性分析与定量分析结合起来对集群竞争力进行评价。国内学者在这方面的研究相对较少，并且缺乏创新。这表明对集群竞争力评价还有待进一步研究，这些也给后来的学者留下了极大的研究空间。
参考文献：
竞争力理论【第二篇】
核心竞争力的定义
1990年《哈佛商界评论》刊登了他们合著的《公司核心竞争力》，这篇文章确立了核心竞争力在管理理论与实践上的地位。他们对核心竞争力的定义是：“在一个组织内部经过整合了的知识和技能，尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能”。从产品或服务的关系角度来看，核心竞争力实际上是隐含在公司核心产品或服务里面的知识和技能，或者知识和技能的集合体。核心竞争力是企业通过管理整合形成的，相对于竞争对手能够更显著地实现顾客价值需求的、不易被竞争对手模仿的动态能力，核心竞争力通常表现为企业以技术能力和管理能力为主导的一组能力体系的有机整合。
核心竞争力的主要特征
（1）价值性
从核心竞争力概念产生的逻辑关系上看，它是这一概念产生的根源。因此他不仅是衡量企业是否具有核心竞争力的根本标准，而且是衡量核心竞争力价值大小的尺度，符合市场需求的价值性是其根本特性。这是因为企业核心竞争力的价值性是通过市场检验来实现的，符合市场需求的程度越高，为顾客创造的可感知价值越大，企业的核心竞争力的价值性越大，企业的竞争优势越显著。/
（2）独特性
企业核心竞争力是独树一帜的，是不易也不能被行业内的其它企业所模仿。否则，它在竞争中就不具优势。企业核心竞争力的培育主要是通过企业自身的不断学习、创新和磨练而形成的，具有鲜明的企业个性，深深地打伤了企业的烙印，并根植和依附于整个企业系统。
（3）延展性
企业的核心竞争力能够为企业提供进入多个市场的潜在途径，核心竞争力是母体、是核心，有溢出效应，即具有能够为自身复制和模仿的特点。当基于单一产品或服务领域具有竞争优势时，能把这种竞争优势应用于多种产品和服务领域，它使企业能够不断的开发出新产品或服务以满足顾客需求，使企业具有旺盛的、持久发展的生命力。
（4）整合性
企业的核心竞争力是企业对资源和能力的高效和有机的整合，单独的任何一项资源或能力都不能成为企业的核心竞争力。
（5）持久性
企业生存和发展的持久性依赖于企业核心竞争力的持久性。企业必须拥有其他企业不易获得、仿效、复制的核心竞争力，并能够在不断变化和发展的环境中长期发挥作用，使企业竞争优势相对不变或者进一步提高，才会带来企业的长期生存和发展。
（6）动态性
随着顾客需求、技术进步、企业资源、企业管理模式等的内外部环境变化，企业原有的核心竞争力可能变为一般竞争力。因此，企业的核心竞争力是相对的、动态的，是企业相对持久的竞争能力，其实企业核心竞争力更体现为一种持续创新、持续学习的能力，它要求企业在变化的环境中不断开发、维护已有的核心竞争力，擅长变更和培育新的核心竞争力[3]。/
核心竞争力的主要构成要素
构成核心竞争力的要素可以是企业的任何能力，但它们必须是“企业特有的，足以能胜过对手的”。如果企业的某一方面的能力强大到足以能胜过对手，或者难以被模仿(或模仿的代价很高)时，就可以成为企业的核心竞争力，而不论它是不是企业的职能领域的能力还是其他，但通常核心竞争力是几方面能力的有机整合。本文将重点介绍构成核心竞争力的以下几种要素：
（1）管理能力
首先是企业的战略管理能力，它是企业发展的目标定位，是对核心竞争力进行全过程管理的统领。企业只有具备一个完善而科学的战略，并对它们随时组织实施、校正和管理，才能确保企业的发展战略科学合理、切实可行，也只有这样的战略才能真正起到对核心竞争力进行全过程管理的统领作用。其次是企业对人力资源的科学管理。企业的核心竞争力可以说是员工的技术专长、创造性解决问题的能力、管理层的领导能力和洞察能力、管理技巧和团队精神等企业特有知识的凝结，而人才正是这些知识的载体，充分发挥人才的这些能力，有赖于企业对人力资源的科学管理。再次是企业的信息管理能力。知识经济时代，信息的迅速沟通对企业核心竞争力的保持和更新尤为重要。信息系统的状况会直接影响到企业核心竞争力的培育、更新和竞争优势的保持，而企业信息系统的状况取决于企业的信息管理能力。/
（2）技术能力
技术能力是指企业开发和应用新技术的能力，是通过获得、选择、应用、改进技术以及长期的技术学习过程培育、建立的。技术能力不仅体现在新资本设备等有形资产上，而且也体现在员工技能和组织经验的积累上，技术能力是企业培育核心竞争力的一个重要突破口。企业技术能力中最重要的是企业的核心技术体系，它是企业自身特有的、不易为外界模仿的稀缺性技术资源的能力。围绕既成的核心技术体系，企业只需对现有的主导设计、核心生产技术等稍作变动，就可能推出新的产品与生产技术，就会有层出不穷的技术创新问世。
（3）组织能力
组织能力指企业组织资源的能力，即企业配置资源与整合资源的综合能力。核心竞争力深深扎根于组织之中，必然依赖组织能力。具有组织能力优势的企业，能够将企业原本拥有的资源、知识和能力真正转化成企业的核心竞争力，从而获得长期的竞争优势。企业的组织能力越强，对资源的优化配置就越灵活，相应的，企业的核心竞争力发挥作用的范围就越广，企业效率就越高，竞争优势也就越便于巩固。反之，如果企业缺乏足够的对资源进行协调和整合的能力，核心竞争力就会被僵化的组织所窒息。
核心竞争力的作用 http://
核心竞争力不仅是企业在本行业、本领域获得明显竞争优势的保障、而且还是企业开辟新领域、建立新的利润增长点，甚至是建立新的主导产业、实现战略重心转移、寻求不断发展的重要手段。企业可以凭借自己的核心竞争力，为自己寻找一个既有可观利润又有独特性的市场，或创建一种独特的市场运作方式，从而避免陷入惨烈的市场竞争。
第一，核心竞争力是企业拥有的主要资源或资产。企业的核心竞争力要通过企业所拥有的技能或所从事的业务得以体现。核心竞争力既是组织资本又是社会资本。对于作为核心竞争力与规则组合的企业而言，相对于产品间的竞争，企业间的竞争主要关注于技能和知识的获取上。核心竞争力作为企业的无行资产对于培养员工的知识水平同样具有卓越的成效。
第二，竞争力决定企业经营范围的广度与深度。强有力的核心竞争力决定了企业有效的战略活动领域，产生了企业特有的生命线。核心竞争力的实质在于把企业能够承担和进行内部处理的各种活动界定清楚，企业核心竞争力的强度和储备数量，决定了企业经营的纵深程度和横向多元化经营的广度。核心竞争力决定公司经营的业务和产品，强大核心竞争力可支持多种产品或业务，产品只是一个公司核心竞争力短期的外在表现。而核心竞争力更主要的作用是从企业的内部下手，对企业的内部资源进行整合。//html/jianli/
第三，企业拥有的核心竞争力是企业长期竞争优势的源泉。在产品生命周期日渐缩短和经济全球化飞速发展的今天，竞争成功不再被看作是转瞬即逝的产品开发、市场位势的领先，而是具有比竞争对手能够更卓有成效地从事经营活动和满足顾客变化需求的核心竞争能力。在企业取得和维持竞争优势的过程中，经营战略不过是企业发挥智力资本潜能并充分应用到新的开发领域的活动与行为。具有优势的核心竞争力的差异才决定了企业的效率差异，效率差异决定企业的收益差别。企业获取收益差别的时间是由企业拥有的核心竞争力的领先性和领先的时间所决定的。因此，核心竞争力的培育对于企业来说才是获得长久竞争力的根本保障[4]。
核心竞争力理论概述【第三篇】
关键词：竞争力；理论；核心
中图分类号：R197 文献标识码：A 文章编号：1001-828X（2012）02-00-01
一、核心竞争力的概念
核心竞争力是一个团体能长期得到竞争优势的能力。核心竞争力有助于医疗服务机构进入不同的市场，提高其市场份额，增加其影响力。核心竞争力包括多个方面的竞争，在多方面竞争中尤为重要的是人力资源的竞争，在现代社会中人的竞争处处体现，注重人力资源的培养，才能使医疗服务机构有竞争力。现代医疗服务机构主要对人员的专业技能进行培养，增加硕士博士的比例，增强医疗服务机构的技术优势。核心竞争力的特点：一是别的医疗服务机构是无法复制的，是医疗服务机构自身发展的不可分割的一部分。二是医疗服务机构的核心竞争力是用钱买不来的，是长时间积累而来的。三是核心竞争力是医疗服务机构的文化，它是固定在医疗服务机构的特征中。四是医疗服务机构核心竞争力不是一个有形的物体可以带走移动，而是一个无形的医疗卫生文化。
二、核心竞争力理论
随着，核心竞争力的研究日益受到人们的关注，核心竞争力的理论也在不断的完善和发展。核心竞争力是一个广泛复杂的概念，它涉及到人与人之间，部门与部门之间，地区与地区之间的竞争关系。竞争力理论包括了不同的层面，有国家竞争力理论，产业竞争力理论，企业竞争力理论，产品竞争力理论，医疗卫生竞争力理论。
(一)国外对核心竞争力理论的研究
Prahala和hame1990年发表了《企业的核心竞争力》中明确提出了“核心竞争力”的概念，他们指出核心竞争力能为产业提供有效的附加值，使产业结构优化提高其商业利润。Prahala和hame提出的树形理论，认为多样化的公司就像一棵大树，树干和主枝是产业，分枝是决策单元，树叶和果实是最终结果，使其茁壮成长的是核心竞争力。一棵树的成长其本质是树的根部发达，核心竞争力对产业的发展作用也是如此通过复杂的技术组合，支持着产业的核心产品和最终结果。核心竞争力是现代化产业的生命催化剂，没有竞争力产业发展就会停止。树形理论形象生动的描绘出核心竞争力的重要性。
著名的竞争战略家波特，提出了竞争理论。SWOT分析方法，是一种分析核心竞争力的方法，通过分析企业自身的内在条件，找出企业竞争的优势，劣势及核心竞争力。SWOT分析方法主要是从结构分析入手对企业的内部和外部进行分析其竞争优势和劣势，SWOT分析主要结构形式是矩阵形式SWOT分析方法没有详细的数据和专业化的分析工具也可以很主观的对企业进行核心竞争力评价，SWOT主要是一种定性的分析方法。
SOWT分析局限性他主要是主观对竞争力评价方式，没有大量的数据支持，不具有客观性，主观因素居多。影响了有效的对竞争力的评价。1998年，皮特提出了反映一个国家竞争力的模型，用于分析一个国家的优势。波特认为国家是企业基本竞争优势，国家不仅能够影响企业竞争战略，还能促进产业和技术的发展。波特认为竞争优势不是单个的要素的优势而是由多个要素组合成的竞争优势，由此波特提出了钻石理论模型。钻石要素包括生产要素，需求因素，相关产业要素，企业竞争力要素，附加要素是机会和政府。
1.生产要素。生产要素主要包括人力资源，自然资源，固定资产资源，技术知识资源。波特认为生产要素有着不同深层含义，重要的生产要素对核心竞争优势有着重要的影响。不同的国家核心竞争力也不同。2.需求要素。需求是刺激企业发展的动力，也是核心竞争力的第二个要素。波特认为产业竞争优势上，国内企业有着重要的客户资源，可以很快的占领市场，提高企业自身竞争力。3.相关产业。波特认为当一个国家和其他国家有竞争关系时，哪一方能提供更为健全的产业机构，哪一方就能获得竞争优势。4.企业竞争力。波特认为一个国家的竞争力强与弱主要体现在这个国家的企业在国际市场上的竞争力。
(二)国内对核心竞争力理论的研究
“核心竞争力”这一理论于上世纪90 年代中期进入中国，国内对核心竞争力的研究主要体现在：对核心竞争力的构成要素进行分析；构成企业核心竞争力的要素有人力资源、企业文化、市场创新、经营决策、品牌战略等。构成企业核心竞争力中人力资源是竞争力的基础，核心技术是核心竞争力的关键因素，核心竞争力的前提是管理体系是否完善，有了完善的管理体系可以激励企业的发展，信息系统的完善是企业核心竞争力的重要保障。
三、结论
医院核心竞争力构建中的其他热点问题。在构建医院核心竞争力的研究中，除了培育医院文化、人才队伍建设和加强科技工作之外，还存在着其他若干热点问题。例如学习型组织、蓝海战略、优势富集效应、不对称创新、规划战略、虚拟经营等， 这些热点问题大多是在以往的医院管理学研究中被广泛提及、重点研究的。这些新兴的管理学热点理论的引用和融合， 也为构建医院核心竞争力的研究开辟了新的天地。
参考文献：
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[10] Ergazakis, K., Karnezis, K., Metaxiotis, K., Psarras, J.(2004), “Knowledge management in enterprises: aresearch agenda”, International Journal of Intelligent Systems in Accounting, Finance & Management.
作者简介：贺 达（1985-），男，内蒙古人，从事企业管理方向的研究。
邱家学（1962-），男，教授，现任现代教育技术中心主任。
竞争力理论【第四篇】
BPR理论对我国流通业发展的启示和应用
二十世纪末，世界经贸一体化使整个世界市场、市场营销、管理发生了深刻变化，“三C”：即顾客（Customer）、竞争(Competition)和改变(Change)驱使企业发展进入新阶段。首先是买方市场、顾客至上。多元化，个体化的社会需求，使顾客满意与否成为企业竞争成败的关键。其次是竞争。规模经济、多元化、多边化市场导致竞争白热化，企业日求完善、完美。再次是创新变化。市场、顾客、竞争、信息的变化乃至整个知识经济所带来的社会经济生活的变革，使得传统的管理模式、经营理念、业态方法不适应快速变化的市场经济运行。因此，适应新的市场环境，提高企业整体绩效和核心竞争力的“BPR”理论应运而生。并从而在各行业掀起一场世界性的企业再造运动。
的思想内涵。
BPR的基本思想内涵是：以顾客导向和战略目标为中心，摆脱传统组织分工理论的束缚，注重业务流程，进行组织结构、运行机制和信息沟通机制重建，已达到适应快速变化的环境的目的。其核心内容可归纳为：
（1）顾客导向。顾客是上帝。顾客的满意决定企业的赢利性。顾客需求的内容和方式决定企业的业务取向。
（2）战略目标。科学、合理、规范的企业系统总体战略目标是企业运行的核心。它提出企业未来发展的道路、总体框架、路径选择。它强调科学、正确的企业运行。
（3）“过程”观念。即强调为“客户”提供全方位的业务服务。组成企业活动的要素是一件件任务的集成，这一集成就成为建立在“超职能”基础上，跨越不同职能和部门的管理和业务过程的重建。
（4）“再造”观念。打破旧有管理规范，再造新的管理程序，形成全新的企业运行模式。
(5)BPR还强调：组织扁平化；控制机制建立在业务过程中；建立集约化信息系统；部门活动并行化；使用团队方式进行管理。BPR成为二十世纪末管理革命的宣言，并在各行各业的理论与实践中得到广泛的推广和应用。
对我国流通业发展的启示和应用。
BPR的基本思想已得到世界各国企业界和社会的充分认识和广泛使用，并显示出强大的生命力和广阔的应用前景。欧美600多家大型企业，70%正在推行企业再造计划。国际市场转移、产业转移要求无论是发达国家还是发展中国家开始重新审视企业发展战略定位、组织体制构造、业务流程、企业绩效和竞争力等问题。中国流通业面对新经济和“WTO”的挑战，一方面，国际间贸易交融飞速发展。WTO与规范化的国际竞争使我国流通业的自由空间、发展空间空前扩大，与之相适应的自我发展、创新、管理内容更加丰富，这为我国流通业再造竞争优势提出了客观要求。另一方面，国内、国际市场日益趋同，并由此带来流通技术、组织、业态和制度等不断创新。这一切标志着我国流通业依靠政策壁垒，严格市场准入而形成的国家垄断；粗放化、多环节、速度型、雷同格式化的发展模式；“小、散、乱、差”产业特征；业态构造单一，营销战略、管理水平低的流通业现状的终结，同时表明市场化、规范化、国际化、多元化流通发展模式的开始。为了我国流通业的可持续发展，必须在自身建设上发动一场真正的革命-BPR。再造流通业竞争力，促进流通业快速、健康发展。
再造中国流通业竞争力的对策思考
以加入“WTO”为契机，运用BPR理论进行流通创新与再造。在实体经济以信息化带动工业化过程中，凭先进理念、思维方法、管理方式和科学技术手段，对我国流通业进行全面改造和提升，是重塑流通业竞争力的重要途径选择。
1.流通业制度再造与创新。主要包括流通企业制度和流通管理制度的再造与创新。
（1）流通企业制度再造与创新的关键是转机建制、产权重组，建立流通业现代企业制度。根据不同地区、不同流通企业的特点，本着“抓大放小”因地制宜原则，分层次推进流通业制度改革。培养一批高水平、专业化、现代化商业经营管理公司。
（2）流通管理制度改革与再造的关键是政府职能转变，深化经济体制改革，为企业再造提供全方位服务和宽松的市场政策环境。表现为：①再造商务管理体制。对现有内贸、外贸、旅游、工商管理、物价、计量等机构合并、调整，成立专门商贸管理机构，统一管理、协调服务。②建立诚信、高效的流通行业协会和资信评价体系，推动各类市场中介机构和服务网络的建立。
2.流通业组织再造与创新。标准化、信息化、科学化、专业化的现代流通组织形态是发展规模经济、实现规模效益，重塑流通业竞争力的强有力组织保证。
（1）组建大型跨国流通企业集团。通过企业兼并、资产重组的资本运作。组建跨地区、跨部门、跨行业有国际竞争力的超大型跨国流通企业集团。提高其市场集中度、资产聚合度和规模经济效益。增强流通业整体国内、国际市场竞争能力。
（2）组建“e时代”网络与实体相结合的电子商务企业。大力推进信息技术在流通业的应用。鼓励和扶植有实力的流通企业商业网和电子商务网并行发展。扩大实行单品管理的商品和企业数量。推行网上采购、网上销售、网上服务等营销形式。建成虚实网络相结合的电子商务龙头企业，提高运营效率。
（3）组建纵向贸工农、农工商、农业专业型合作社。在中小城市、广大农村，通过工商结合、批零结合、工商结合、农商结合、内外结合形成全方位的一体化农工商、专业型合作组合。优势互补，因地制宜，对产供销全面渗透。
（4）发展现代连锁集团，是实现集物流、商流和信息流为一身的最具有代表性的流通组织形式。实现物流业分工专业化、经营规模化、服务标准化、经济高效化的运营目标。
（5）发展中国式综合商社。以贸易功能为主体，集物流、金融投资、技术开发、市场开拓等多种功能为一身的跨行业综合现代企业集团是现代商流组织发展的新趋势。
3.流通业态、营销方式再造与创新。传统的流通业态包括批发业态和零售业态两种形式。现代物流的发展使流通业态呈现混业经营、专业经营、网络经营、绿色经营等多元化现代业态营销方式。
（1）大型连锁店、百货店、超市、仓储商场、购物中心、便利店等仍是零售业的主流业态。
（2）创建电子商场、邮购、电子商务等新型业态形式。采用现代化流通技术：MIS、POS、EOS等，实现供应商、零售商、消费者的网络资源、社会资源共享。电子订货、自动补货无库存销售、送货到门，提高流通效率。
（3）建立首善商业、人文商业、绿色商业等业态形态。以人为本，首善社会、首善消费者、首善员工，创造良好的营销理念、环境、服务，保证流通业可持续发展。
（4）组建物流中心和配送中心，集商流、物流、信息流为一身，实现工批、批零、农批一体化的多元化混合业态。实现批发企业向生产和零售两端延伸。
（5）一业为主、多业并举。实行全方位经营。大型流通业可向金融、娱乐、服务、餐饮等投资少、见效快等领域发展。建成集购物、休闲、美容、餐饮于一体的大型购物中心。
4.流通观念再造与创新。
（1）流通发展观念再造。要树立大生产、大流通、大商业、大市场的新型流通观念。
（2）流通营销观念再造。要树立开放式、信息网络化、竞争型、规模集约化的现代营销观。
（3）流通目标观念再造。要树立重市场、重顾客、重结构、重内涵，以效益为核心，以社会可持续发展为方向的现代企业目标观。
竞争力理论【第五篇】
关键词：动态能力观 资源基础观 资源优势理论 比较研究
早期和当代战略管理文献共同关注的基本问题是“企业怎样获得和维持其竞争优势”，在超竞争的经营环境下，企业凭借产业定位或者资源实力所积累的竞争优势会被快速的技术创新所侵蚀，因此，企业必须迅速响应外部需求，及时调整内部资源配置。在此背景下，基于资源观基础，同时又作为该理论的继承和发展，动态能力理论（DCP）逐步形成并获得了快速发展。但动态能力观与其它竞争优势理论的联系和差别一直没有得到清晰的界定和阐述，使得对企业动态能力的测度、评价和培育等研究难以深入。
动态能力概念的提出
提斯等人1997年发表在《战略管理杂志》上的论文是动态能力理论发展的重要里程碑。在该文中，提斯等人认为，动态能力是“企业对内部和外部的竞争能力进行整合、构建或者重置以适应快速变化的外部环境的能力”，它反映了企业在既定路径和市场位置约束下，获取新竞争优势的一种综合能力。
温特提出的组织能力的定义则为动态能力的存在提供了理论基础。他指出“组织能力是一（系列）高层次的组织惯例或惯例集合，这些组织惯例结合在一起所形成的投入流，能让管理者在生产出特定有意义的产出方面获得一系列的决策选择。”动态能力理论的基本假设是组织的动态能力能够使组织适应环境变化，从而使组织获得持久的竞争优势。动态能力战略框架强调以前战略观所忽略的两个关键方面：“动态”是指为适应不断变化的市场环境，企业必须具有不断更新自身能力的能力；“能力”是指战略管理在更新企业自身能力（整合、重构内外部组织技能或资源）以满足环境变化的要求方面具有关键的作用。
三种战略优势观比较
（一）资源基础观
不同于早期关于公司优越性的解释，比如：进入壁垒，垄断力量的确立，或者是关于长期成本的提价，资源基础观（RBV）聚焦于那些公司拥有的并能够帮助公司赚取超额租金的稀缺资源。通常，这些资源都是异质性的，并且对竞争对手来说是难于模仿的。换个角度来说，在资源和能力的秉赋方面，RBV认为企业本质上是异类的。企业间资源的差异性持续发展的趋势明显。然而，RBV承认新能力开发的前摄作用。技能获取、学习和组织无形资产的积累都是战略管理的基础。
对RBV的回顾应该追溯到彭罗斯（Penrose）的研究工作，她认为公司既是一个行政组织，同时也是一个“产品资源”的集合，既包括物质形态的资产（工厂、土地、装备、原材料等），也包括人力资源（劳动力，管理人员，工程师等）。持RBV观点的学者也研究企业具体资源和能力带来持续竞争优势的条件，即所谓的VRIN属性。资源必须是有价值的、稀缺的、难于模仿的，并且是不可替代的以便于它们能够赋予拥有者竞争优势。
（二）资源优势理论
在营销学的文献中，RBV已经导致了新理论观点的发展，其中最显著的是哈恩特和摩根的资源优势理论（RA theory）。RA理论共享了RBV的几个根本原则，比如资源的异质性和稳定性。然而，RA理论有了相对更为广阔的视角，其认为行业需求是异质的和动态的。而且，当个体企业仍然是关注的焦点时，企业可以同其他企业建立关系。RA理论同时也明确了个体资源产生的竞争优势仅适用于特定的企业。
（三）动态能力观
尽管资源基础观倡导管理者关注开发具有企业特性的资产，但这还不足以说明以下两个关于企业应该怎样创造持续的竞争优势的问题。
首先，资源基础观并没有认真研究特定的企业为什么能够，并且怎样在快速变化、动荡的产业环境中建立竞争优势。提斯等人把这样的环境描述成“快速变化的局势”。资源基础理论局限在了“高速环境”中，在这样的环境中，保持竞争优势特别具有挑战性，因为“优势的持续时间天生就具有不可预测性，时间成为了战略的核心因素，并且驱动竞争优势的动态能力本身就是一些不稳定的流程，这些流程的维持具有很大的挑战性。”
第二，资源基础观对企业怎样增加内部和外部能力存量来构建新能力并没有做出详尽的解释。尽管资源基础观把资源和能力看成是异质性的，但是动态能力观则认为，这些在细节方面具有异质性的企业可能有一些共同的特征。动态能力框架认为竞争优势不一定必须来源于企业资源，而是来源于管理者怎样配置这些资源。动态能力的本质在于构建新的资源配置。
从竞争优势来源的角度分析，RBV、RA理论和DC观的主要差异总结如表1所示。RBV认为，竞争优势根源于VRIN资源的占有，RA理论认为，当一个公司利用其资源配置生产出来的产品和服务，相对于竞争对手来说是具有更高的价值或更低的生产成本时，就有比较优势存在。而对于DC观来说，竞争优势不仅来源于企业拥有的独特资源，而且存在于来自动态能力的资源配置。
动态能力与竞争优势
总结提斯等人的观点，可以发现，所谓动态能力其实就是一种适应性机制，是一种对组织现有资源和能力进行重新配置和整合的机制。据此，动态能力就可以总结为五个关键性的特征：惯例；学习；路径依赖；定位；传递。
在RBV忽略或空白的地方正是DC框架开始的地方。动态能力框架建构在RBV和RA理论共同关注的领域，不同于经济理论的解释，动态能力理论不再把组织看成是一个黑箱，而把企业看成是特殊资源和能力的集合。动态能力观可以看成是一个改进的和部分升级的RBV。
RBV的动态能力延伸从本质上解释了企业怎样通过动态能力配置资源去创造竞争优势。在高速变化的环境中，资源和动态能力都是构建持续竞争优势的基本要素。因此，动态能力可以用来开发那些能够带来长期竞争优势的资源配置。这种关系的优点在于视管理者的能力来构建新的能力，比如优秀的产品设计或者商业关系等。图1展示了这种观点。
配置和利用动态能力和把它们转换成资源配置是其中的关键步骤。动态能力是植根于具体的战略和组织流程或惯例中的，而这些流程正是被设计了用来操纵和管理资源应用于价值创造战略中的。众所周知，学习机制引导着动态能力的演化，也是路径依赖的基础。并不是所有的公司都具备同样的能够从动态能力中发展资源配置的能力，但是那些在这一方面能够胜过竞争对手的公司将获得长期的竞争优势。
战略流程，比如产品开发和战略决策的制定，能够使公司在动态的市场中运营以便把资源应用到全新的价值创造的战略中去。最为关键的是企业整合、构建和重新配置组织内外各种技能和业务能力以适应快速变化环境的能力。这种关系对高速变化的动态环境显得尤为重要。而且，学习和商业流程的不断提炼在决定企业成败的关键能力更新和补充方面起着重要的作用。
综上，资源的VRIN属性和动态能力观都是企业建立长期竞争优势的必要组成部分。尽管资源基础观较为有效地解释了资源配置的重要性，但是动态能力强调了管理者在为企业资源的价值而开发动态能力中的价值，极大地提高了我们对长期竞争优势创造过程的理解。
虽然动态能力框架现在被认为是富有洞察力和影响力的基础理论，但是动态能力并没有能够回答关于持续竞争优势的所有问题。对RBV和DC框架的各种各样的批判观点都可能会出现。知识管理与动态能力，动态能力的构建和更新，能力与持续竞争优势的关系，动态能力的运作。
参考文献