商业模式创新战略【热选4篇】

【引言】阿拉题库漂亮网友为您分享整理的“商业模式创新战略【热选4篇】”范文资料，以供参考学习，希望这篇文档资料对您有所帮助，喜欢就下载分享给朋友吧！

商业模式创新研究【第一篇】

Abstract: This paper has analyzed the path and the evolution of the mechanism of the Business Model Innovation based on the Value Chain. The first,it has described the concept of Business Model Innovation and the reason to study about it;and then explore the role that the Value Chain has played in the Business Model Innovation;then the third part acquired an evolution of the mechanism of the Business Model Innovation;finally,the significance and the limitation of the research on the topic has been discussed.

关键词： 商业模式创新；价值链；演进机理

Key words: business model Innovation;value chain;evolution of the mechanism

中图分类号：F270・7 文献标识码：A 文章编号：1006-4311(2009)10-0071-03

0引言

自20世纪90年代以来，商业模式得到广大企业界和学术界的广泛关注，对其的定义也众说纷纭。Petrovic等学者(2001)认为商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗珉(2006)则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合[1]。Rappa(2004)认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式――一种能够为企业带来收益的模式[2]。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Dubosson等(2002)认为，商业模式是企业为了进行价值创造、价值营销和价值提供所形成的企业结构及其合作伙伴网络，以及产生有利可图且得以维持收益流的客户关系资本。

在有关这些论述中，创造价值是商业模式的一个核心词汇。而价值蕴含在价值链中，因此要研究商业模式创新，通过价值链来研究具有现实意义。已有学者，如Rappa明确指出，商业模式规定了公司在价值链中的位置；曾楚宏、高闯等也对商业模式价值链进行过研究。因此基于价值链研究商业模式创新具有理论基础。

1价值链在商业模式创新中的作用

价值链最先是由哈佛管理学院的Michael E. Porter教授提出的。他认为企业各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化为目标展开的。每项价值活动根据其在企业生产经营活动中的不同位置被划分到一个个生产环节中，企业所有的生产环节共同构成企业的价值链，因此价值链包括企业内部生产经营活动的整个过程(又称作业价值链);Porter教授进一步指出，在企业众多的价值活动中，并非每个环节都在创造价值。按照波特的“价值链分析法”,企业的价值活动可以分为基本活动(Primary Activities)和辅助活动(Support Activities)两类。其中基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务五部分，辅助活动包括企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购四部分[3]。

从广义来讲，上述九种活动基本包含了可以为企业创造价值的所有活动和因素。在这九种活动中，按其创造价值的大小可分为：核心活动，亚核心活动和基础活动。能为企业提供最大价值的活动成为核心活动；能为企业提供较大价值的活动成为亚核心活动，以机械电子行业为例，如果研发、生产是企业的核心活动，营销、售后服务就可能是企业的亚核心活动，它们都是价值链上的战略环节，但企业经营的重心并不在此，这类活动一般在企业价值链上只处于相对重要的地位，介于战略环节和一般环节之间；除此以外的其他活动，均属于为以上两种活动提供的辅活动，如材料或产品运输、采购、库存管理等，因此称为基础活动。

波特同时指出，供应商价值链、企业价值链、渠道价值链和买方价值链构成了整个价值体系，即一个完整的产业价值链，见图1。

波特的作业价值链是图1产业价值链中的一环，即企业基本价值链，根据企业性质不同企业也可囊括上下游的价值链，但我们按照一般分类将产业价值链分类如图1所示。

商业模式创新涉及的所有活动均包含在产业价值链中。企业如果要进行商业模式创新，可以通过延长自身基础价值链(如前向一体化和后向一体化)形成企业商业模式；又可以通过对自身基础价值链分拆、职能外包来缩短价值链，进而形成企业商业模式；也可以通过对自身基础价值链延展和分拆同时进行而形成企业商业模式；还可以通过对企业价值链上的一项或多项基础价值活动进行创新来形成企业商业模式。此外，企业可以通过前三种方式中的一种与价值活动进行创新相结合来实现企业商业模式的创新。企业通过价值链创新改变某些原有的价值活动，并将创新后的价值活动组合成高效的价值模块，最后再把这些价值模块链接成有效的价值系统。概括来讲，这些对价值链优化与整合的活动可分为企业业务分解与业务创新活动(也即企业解绑),构建新型战略集团(也即企业集群)。这都是针对价值链上企业活动来展现的商业模式创新，而具体到企业活动的实施又可划分为三种商业模式创新类型：顾客价值创新，成本结构创新，利润保护模式创新[4]。这三个方面均可通过价值链优化得以体现。

2商业模式创新演进机理

商业模式创新内外部因素分析

商业模式创新的过程是一个企业综合考虑内外部环境，资源与能力，机遇与挑战的过程[3]。企业商业模式可能在一段时间内保持相对稳定，但在经济租金的驱动下，在外部经济、政治、文化和技术环境的影响下，企业商业模式创新会不断地演进。①由产业结构、产业吸引力和产业的进入、退出壁垒等因素构成的企业外部竞争环境(经济环境)发生对企业不利的变化，企业将会面临更大的竞争压力。许多企业都希望通过商业模式的创新将其市场竞争的相对劣势转化为相对优势，以重新取得有利的竞争地位。②技术环境的变化对企业商业模式创新也有着重大影响。科技的进步，特别是信息技术革命，为企业商业模式创新提供了强大的技术支持。③企业外部的政治环境、文化环境的变化也会对企业商业模式的创新产生一定影响。例如，一国政策的改变，一个地区或民族的文化、风俗习惯、观念等的冲突，都会制约企业固有的商业模式，特别是那些进行跨国经营的企业。因此，企业必须根据政治、文化环境的改变进行适当的企业商业模式创新。

企业当外部环境(经济、技术、政治、文化环境)发生新的对企业有影响(正、负两种影响)的变化时，在顾客价值的强力驱动下，企业开始寻求商业模式创新。企业首先对自身现状和能力进行科学、全面、客观地分析，在权衡内外因素的基础上对竞争策略(短期战略)进行调整，而这种策略调整又恰好体现在价值链创新上，如企业的并购或剥离、目标市场的再细分和产品的核心多元化等。企业再对其价值活动进行优化整合[5],努力寻求一种最优的组合方式，这就促成了有效的企业商业模式创新的实现(这是一个不断进行评价和调整的复杂过程)。

商业模式创新演进机理

通过分析价值链及其对商业模式的作用，我们大致可了解其对商业模式创新的作用机制，其演进机理也就比较容易得出。

首先要对企业经营活动充分了解，找出可以进行商业模式创新的关键控制点。比如，企业的营销渠道存在哪些弊端，根据经验可如何解决；顾客对产品的意见如何，如何提高顾客满意度；产品的成本如何减少等等问题，找到这些问题，企业就可有针对性的进行商业模式创新。

然后综合考虑企业现有资源及能力进行战略决策，确定企业在价值链上的合理定位。

战略决策做出之后，企业要通过拆分价值链或价值活动创新达到业务分解与业务创新，也即打破企业边界，完成企业解绑；或者是通过延展价值链形成新型战略集团，也即形成企业集群来进行商业模式创新。前者既有存量型创新又有增量型创新，表现为基于结构特征的商业模式创新的路径为顾客价值创新和利润保护模式创新；后者一般为存量型创新，表现在基于结构特征的商业模式创新的路径中，即为成本结构创新企业进行价值链整合与优化之后就要进行利益方关系整合，针对企业价值链优化过程中内外部利益相关者之间的利益冲突与交叉进行整合优化，这部分对于商业模式创新成败具有关键作用。

接下来企业就要实施具体的商业模式创新，实施过程中需要不断反馈与总结。信息畅通在这一过程中变得尤为重要，只有在创新过程中不断问为什么，出现了问题不断及时反馈与解决，创新过程才能顺利。

最后环节是对商业模式创新是否成功的评估与检验。在这一过程中，是企业得到经验与教训最多的过程，整个商业模式是否成功要依靠具体的指标来检测是否达到商业模式创新预期达到的目标，如市场占有率、利润率、顾客满意度等。

具体演进机理图如图2所示。

3结束语

本文在价值链基础上对企业商业模式创新的作用与演进机理分析，从理论上探讨了商业模式通过价值链整合与优化进行创新的过程，进一步提出进行商业模式创新中的企业经营活动关键控制点的发掘，从微观角度探讨企业创新能力提高的方法，以及由此带来的企业商业模式创新路径，对我国企业在探讨商业模式创新，重视顾客价值主张，改进盈利模式，发展利润保护模式方面提供理论指导。

我国企业目前处在全球价值链低端位置，即微笑曲线底端[6],这种是由我国企业创新力不足、竞争优势较弱所致。因此，我国企业目前发展方向就是提高决策能力，把握经营环境，通过组织学习强化团队动态能力，进行商业模式创新，提高在全球价值链中地位。对于商业模式创新的评估与检验仍是未来研究方向，且商业模式创新过程中出现问题的反馈与信息快速处理能力的影响因素也是我们需要进行探索与实证的。

参考文献：

[1]罗珉、曾涛、周思伟：《企业商业模式创新：基于租金理论的解释》[J];《中国工业经济》2005(7):73-81。

[2]原磊：《国外商业模式理论研究评介》[J];《外国经济与管理》2007(10):17-25。

[3]高闯、关鑫：《企业商业模式创新的实现方式与演进机理──一种基于价值链创新的理论解释》[J];《中国工业经济》2006(11):83-90。

[4]李东：《基于结构特征的商业模式创新：路径类型、产业效应与策略体系》[J];《中国软科学》2006(11):141-145。

企业商业模式创新研究【第二篇】

目前，有关企业商业模式的研究在国内外是一个前沿问题和热点问题，相关研究成果集中在近10年内。现有文献中，对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站在不同的视角，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段。

我们经常提到的商业模式有：BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。

一、商业模式的定义

商业模式的概念并没有统一的定义，目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为，商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致，本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲，商业模式的创新实际是企业对模式的再设计，在模式创新中，需要对行业中的既有模式进行分析，寻找新模式的存在机会，整个过程是一个认知发展的过程，其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题，无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品，提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点：

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠

定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中，一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到：越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，也就越有竞争力，这是不容置疑的。

事实上，企业的商业模式既不新鲜，也不神秘，如何一个企业无论从事何种业务，都一直在使用这样或那样的商业模式，只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素，由此构建整体的运作模式，那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为，它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同，模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外，模式创新还必须实现价值创造的目的，包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而，模式创新涉及到企业运作的方方面面，我们从商业模式的结构模型出发，归纳出以下几种模式创新的方法和路径：

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的，企业必须能够发现顾客的潜在需求，洞悉顾客需求的变化趋势，才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物（包括产品和服务）方面的创新，并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代，重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升，它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新，而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括：对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划，实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择，它包括两个基本方面：一是企业的产品和服务是如何送达顾客的；二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面，企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状，也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此，顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分，供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现，我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商，提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源，同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，构建新的供应链组织方式，从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新，可以包括多种形式，运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式，并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去，人们在认识创新的时候，并未将企业商业模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上，即使有强大的技术创新，如果不能与有效的企业商业模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此，模式创新往往带有不确定性。可以说，模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性，也是创新活动的最本质特性，远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的商业模式，相当多的企业还处于产品导向阶段，对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式，都离不开业务流程的再造，在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节，改进流程中的薄弱环节，同时将被割裂的过程联结起来，成为通畅的流程。在流程再造的同时，根据需要调整公司组织架构，使部门之间职责明确，组织系统更加柔性，能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造，才能真正实现商业模式的创新。

商业模式创新是一种变革，必然带来某种程度的震荡，这需要充分沟通，使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识，激励他们的积极性，保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境，采用一定的管理方法，例如实施知识管理等，发展有利于创造的企业文化，推动新一轮的商业模式创新。

六、结束语

商业模式建立在对外部环境、自身的资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。行业内的企业出于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，面对“趋同”，企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。市场竞争日趋激烈，对企业的经营提出了更大的挑战，企业归根到底要为顾客创造价值，从而获取利润，保障自身的生存和发展，商业模式正是以获取利润为出发点，形成包含各种联系的整体，帮助企业更好地参与市场竞争。商业模式不是一成不变的，对商业模式的创新是企业创新的焦点，使企业避开经营趋同的状况改变与现实条件不相适应引起的经营困境，企业需要不断检查自身的商业模式并进行系统地思考，适时地采用六个创新途径改造商业模式，以便更好地持续盈利，获得更大的竞争优势。■

商业模式创新研究【第三篇】

关键词：工商管理；双语；教材；教学模式；考试

一、双语教学的意义

随着我国经济的全球化发展，对管理专业人才的国际交流能力要求越来越高，在相关专业领域对外语的运用能力将直接影响学生及专业管理工作者对信息获取和自身能力的提高。开展双语教学是培养国际化人才的重要手段，通过双语教学不但使学生掌握学科知识和能力、提高外文专业水平，更重要的是可以引入国外先进的教学理念、教学方法。

虽然目前国内普通本科院校基本都开设了双语教学课程，并对双语教学实施过程中存在的问题进行了探讨和研究，但对于工商管理专业双语课程体系建设等方面的研究较少，同时也缺乏对工商管理本科专业双语教学的总体规划和有效引导。

二、双语教学的课程选择与开设时间

选择哪些课程作为双语教学是需要首先要思考的问题。通常在师资、教材等条件合适的前提下，可先选择难度较低的公共基础课与专业基础课。选专业基础主干课程进行双语教学有利于调动学生学习积极性，并且便于选择高水平原版教材或专著，而非主干课程教材可选的范围较小。并且通过双语专业课的学习，也能够增强学生在毕业设计中的外文文献检索、专业文献阅读与专业论文写作能力。一般不推荐语言类课程，因为这些课程对学生专业文献阅读与专业写作能力等方面都不会有太大的影响。

双语教学既要进行专业知识教学又要提高学生外语水平，仅靠一两门双语课程是不够的，在双语课程设置上要做到系统化。目前，双语课开始时间存在争论，例如有人认为在专业课程学习阶段开设，也有人认为从学生一入学就开设，如把高等数学等课程设为双语教学。综合各种因素，对于双语课程应宜尽早安排，过晚开设将使可开设双语课程的范围缩小，并且随着“重基础，宽口径”培养方案的实施，专业课程的学时数一直在压缩，同时由于后期考研压力、就业压力，学生们在精力上受到的限制因素较多，难以达到预期效果。

一般来说，在大二或大三上学期开设专业基础课双语教学应该是比较理想的选择。因为国内高校大学英语教学一般在大一、大二开设，而在大二阶段基本都会开设一些专业基础必修课，所以在大二阶段适宜开设学科基础类的双语教学，例如宏观经济学、经济法等。在此阶段尽量使用过渡型双语教学模式，也即主要教学语言为汉语，英语作为第二教学语言。

在第五、六学期，学生已进行了两年的大学英语学习以及两个学期的专业基础课程学习。所以在大三，可以开设一些专业课程双语教学，例如“企业战略管理”、“组织行为学”等。此阶段以维持型双语教学模式为主，即主要以外文进行讲解，仅对一些难点以中文辅助讲解，逐步培养学生用英语思考问题的意识与能力。

第七学期，学生外语水平、专业词汇量等有了较大提高，此时可以开设一到两门专业选修课作为双语教学，如“电子商务”、“营销策划”等。此阶段可以采用沉浸型双语教学模式，即教师完全使用外语授课，并要求学生用英文作笔记、回答问题、完成作业等。

同时，还要注意双语课程之间、双语课与非双语课之间的配合问题。实际情况决定了不能对所有学生进行双语教学，这就要求双语班与非双语班的教学进度、教师最好相同。即，双语班采用外文教材，非双语班宜采用该原版教材的中文翻译版，两个班由同一个教师任教。

三、授课对象和师资的确定

在实施双语教学时，要充分考虑到学生本身的接受能力，这将直接影响到双语教学的效果。对于生源素质差异较大的高校，目前不宜采取对完整的自然班全体学生进行双语教学，并且，为了达到预期效果，双语课程宜于采用小班授课。必要时，通过英语摸底考试对学生分班，甚至开设基础班和提高班。并且在学生选择双语课程过程中，一定要有灵活的选课制度，因为，在选课中难免会有一部分学生对双语学习的特殊性事先估计不足或者对自己外语能力估计不足等，所以一定要在学生选双语课时进行动员、说明和引导。

双语教学对授课教师的专业素养、教学能力、双语教学技巧等方面提出了更高的要求，不仅专业知识要精深、还要求用外语准确流畅地表述专业知识、解析专业词汇。可以说，教师水平直接决定了双语教学质量，在条件不成熟的条件下开展“双语教学”，往往弊大于利。

学校必须加强双语教学师资队伍建设，可以采取“请进来，送出去”的策略，即一方面大力引进英语水平好、专业知识扎实的教师，聘任国内外知名专家授课。二是在工商管理专业教师中选拔专业功底好且外语能力强的教师出国或在国内进修，或者请国外高水平教授、专家到国内进行示范教学。

在选择和确定双语教师时，要经学院组织试讲后，择优选用，对已从事过双语教学的教师，再一次从事相近课程的双语教学，可以不再试讲。鼓励留学回国人员或在国外有一年以上工作经历的人员，积极开展双语教学。

四、教材问题

教材是提高教学质量的重要保证，双语教材更是双语教学中非常重要的因素，其直接关系到双语教学的效果和质量。双语教材的恰当选用和合理使用是制约双语教学的瓶颈。目前国内没有统一的工商管理专业双语教材，各个高校都是针对自己的实际情况确定。

一般来说要优先采用外文原版教材，这一方面能让学生接触到地道的工商管理专业外语，同时优秀的原版教材论述严谨、调理性好、篇幅大、信息量多，并且一般提供教辅材料，如作者授课的PPT文档。

国外有关工商管理专业的优秀教材很多。例如“经济学基础理论”方面，比较知名的国外教材有 Mankiw编写的《Principles of Economics》、麻雀理工学院Paul 与William 编著的《Economics》等。“管理学原理”方面，比较优秀的英文原版教材有美国著名的管理学教授Stephen 与David 编写的《Principles of management》、由美国管理科学院中西部地区主席Fred Luthans与Robert Kreitner合著的《Organizational Behavior Modification》等。“企业经营与管理”方面，有Stephen 与Timothy 主编的《Corporate finance》等。

原版教材可以较为全面的展现出所学课程的整个知识体系和学科最新研究成果，但是由于中西文化的差异，原版教材在组织结构、内容体系等方面都与我们的思维方式有些出入，再加上中西方现行的教学体制不同，这些都让原版教材的使用增加了阅读理解上的难度。另一方面原版教材一般价格高，对于学生而言有些难以承受，因此不宜直接采用原版教材。建议组织相关教师在原版教材的基础上进行改编，进而形成自编双语教材，不但利用本土学生的学习，在价格上也做到了平民化。

在编制好教材后，还要编写英文教案、制作中英文电子课件、中英文习题集等。为增加课堂的生动性和交互性，在制作课件时，在涉及转向系统、悬架系统、变速器、差速器等具体机构时，尽量采用动画、视频等媒体等形式。此外，并推荐一定数量的国内较好的中文资料或教材作为课外补充读物。

实际上，无论是选择原版教材，还是自编教材，只要能够体现学生专业知识与外语应用能力的形成，就应该给予肯定。

学校图书馆的国外教材建设要紧跟学校所开展的双语教学工作，大力引进较新版的优秀英文教材以及配套的教辅教材。

五、教学方法与模式

目前，双语教学模式主要有过渡式、维持式和沉浸式三种，具体要采用哪种方式，需要根据具体情况而定。在双语教学中，需要重点解决的是提高学生运用外语解决专业问题的能力，因此，在双语教学方法和模式上，要区别于传统的专业课程教学和单纯英语课教学。如果仅关注于专业词汇学习，而忽视了专业能力的培养，这将难以保证双语教学的质量。

教学中教师要及时掌握课堂教学效果的反馈信息，进而调整讲课节奏和讲课方法。这可以在课堂上即时获得反馈信息，也可以通过网络互动实现。如果采用后者，就需要学校建设丰富的教学网站，且对教学网站要不断维护，持续更新，充分提高网络资源的利用率。

由于双语教学要同时兼顾学生英语水平和专业素养的提高，因此进度比较慢，同样的学时，要比中文教学的教学内容少，因此应该适当增加学时。

六、考核与考试方式

建设双语课程提高教学质量重要的是过程，但是考试可以作为促进学生学习的一个手段，用以端正学生的学习态度。应尽量避免“一次性闭卷考试”。宜采取将平时作业、平时测验、期中考试、期末考试、学生学习态度、考勤等结合起来评定成绩。

为了督促学生学习专业英语，作业一般要求学生用英文解答。期末考试，试题大部分为英语命题，并要求学生用英语答题，如果用中文回答，将扣一定的分数。当然，也可以采用综合大作业的方式对学生进行考核，即要求学生以英文形式完成一定数量的工商管理工程专业外文写作或翻译。

七、结束语

双语教学是新常态经济环境下培养高素质国际化专业人才的重要手段，是构建培养创新人才体系的重要途径，其重要性日渐突出。目前我国高校工商管理专业本科生的培养中，虽然双语教学工作逐渐得到重视，但效果不尽如人意，因此，双语教学试验与改革是一项长期的任务，需要教师、学生和整个教育环境的配合以及教育观念的转变。相信经过几年的努力，我们构建的具有国际视野和世界文化交流能力的创新型人才培养体系会培养出高质量的工程人才。

参考文献：

[1]袁竞峰，李启明，邓小鹏，林艺馨。以能力培养为导向的国际工程管理课程[J].双语教学改革，2013（01）.

[2]向小林，罗云明。车辆工程专业双语教学改革的思考。国际工程项目管理人才外语能力培养[J].高等建筑教育，2011（02）.

[3]仲伟合。国际通用型人才培养的教学改革与实践[J].中国高等教育，2009 （18）.

[4]陈芙蓉，练海英，王展。从“校本管理”的角度谈影响双语教学模式的重要因素――以南京财经大学双语教学为例[J].南京财经大学学报，2008（06）.

[5]张义)阿拉文库○(，王鑫，王凤芝。《国际商法》双语教学模式探析[J].价值工程，2013 （21）.

商业模式创新战略【第四篇】

关键词：战略企业家；制度变迁；浙商；企业家制度能力；企业家战略能力

现代意义的“浙商”是指1978年改革开放以来，浙江籍人士在浙江省内外从事经营管理活动并正在成为国内最大创富团体的企业家群体。浙江是我国市场经济体制改革的先发优势省份，这种制度变迁的动力源于民众。在地方政府的“积极的无为而治”的制度供给调控下，政府和民间的良性互动逐渐形成“自发拓展秩序”。企业家的天然禀性使“浙商”成为浙江制度变迁的重要民间力量，构成制度变迁的“初级行动团体”。所以，以“浙商”为分析对象，是透视浙江制度变迁的一个“行动者”视角。同时也表明，研究“浙商”转型，必须将其置于浙江制度变迁，乃至当今中国制度变迁的情境之中。当前浙江制度变迁的新任务是推进区域经济体制从初级市场经济向现代市场经济转型(史晋川，2005)。它要求作为浙江制度变迁重要主体的“浙商”必须相应地实现企业家成长模式的转型。由于企业家能力既具有明显的“制度嵌入性”特征，也是影响企业家成长模式的内生因素，因此本文将基于中国经济体制转型的制度情境，从企业家能力角度展开分析。

一、 经济体制转型对企业家主导性能力的要求

受传统理论的影响，人们容易从职位或身份角度静态地理解企业家，即企业家就是企业领导者或高层管理者。这种认识违背了企业家的本质内涵。事实上，企业家应该是指从事企业家活动的主体。企业家活动包括捕捉别人不易察觉的市场机会或制造市场机会，并通过决策来整合资源，进而实现利润。具体实现这一活动过程的人才能被称为企业家。从事企业家活动的前提是行为主体具备企业家能力。因此，企业家能力是成为企业家的必要条件。企业家能力是由各种能力组成的集合，具有明显的结构化特征。企业家主导性能力是企业家能力结构中相对重要的某种企业家能力，它是决定企业家成长模式的内源性因素。企业家所处的制度环境对企业家主导性能力的内涵具有重要影响。

从制度视角来看，中国转型经济的关键是计划经济体制向市场经济体制的制度变迁。转型经济使中国企业家成长面临天然的特殊制度情境。这种特殊性主要表现在：相对发达市场经济国家稳定的制度环境，转型经济的“中间制度性”在激发、释放民众的创业激情和企业家能力的同时，也使企业家成长面临制度环境和市场环境的双重不确定性(Droege，et al，2007)。制度环境不确定性要求企业家重视预测制度需求的变通能力和利用制度变革促进企业成长(Batjargal，2005)。如果把企业家通过制度创新促进企业成长的能力称为制度能力，那么转型经济中企业家制度能力对于企业成长的作用不可忽视。市场环境不确定性要求企业加强战略管理(Tan，2007)，这对企业家战略能力提出了更高要求。可见，中国转型经济演进对企业家制度能力和战略能力提出了越来越高的要求。贺小刚等(2005)认为，当前中国企业家的战略能力和管理能力对企业成长的贡献率大于关系能力，内部管理和战略定位成为企业家的主导性经营活动。这里的“内部管理”和部分制度能力有交叉关系，因此上述推断能够在该研究结论中找到依据。再者，转型经济对企业成长的制度性影响催生了战略性影响，企业家制度能力对企业成长的作用机理很可能会影响企业家战略能力的作用机理。徐岩等(2004)就认为，中国企业经营战略的变化或者调整更可能是一种制度化过程中的产物。

基于上述分析，本文的基本假设是：从制度视角来看，中国转型经济的演进正在强调企业家的两种主导性能力——制度能力和战略能力，这两种企业家能力对企业成长的影响日益重要。作为企业家的“浙商”自然也受这个要求的影响。所以，如果“浙商”成长要和当前浙江制度变迁的主要任务相互适应，就应该持续增强企业家制度能力和企业家战略能力，实现企业家成长模式的转型。

二、企业家制度能力和企业家战略能力的内涵

(一)企业家制度能力

企业家制度能力指企业家通过制度创新，突破创业过程中的外部制度壁垒与内部制度壁垒，促进企业成长的能力。这里的企业外部制度指正式的规制性制度根据Scott(1995)的分类，企业外部制度可以包括规制性制度、规范性制度和认知性制度。本文立足于正式的规制性制度的原因是：第一，规制性制度作为正式规则，其制定及执行的主要主体是政府，政府在中国转型经济中扮演着非常重要的制度供给者角色和资源分配者角色，对民营企业成长影响重大；第二，企业家制度能力研究是探索性研究，目前尚不成熟，待规制性制度研究完成后，可再研究企业家制度能力和其他两种外部制度的关联。。规制性制度是由政府等权威机构制定的具有强制执行特征的正式规则。在我国转型经济条件下，规制性制度壁垒主要表现为产业管制性进入壁垒和政府对企业经营的干预性壁垒。企业内部制度是指企业产权制度、公司治理机制及职能管理制度。企业家制度能力包括外部制度能力和内部制度能力。企业家外部制度能力以规制性制度为作用对象，通过外部制度创新，获取组织合法性。企业家内部制度能力以企业产权制度、公司治理机制和职能管理制度为作用对象，通过内部制度创新，优化企业管理效率。

从制度视角来看，在转型经济条件下，政府作为制度供给者，对企业家成长和企业成长具有举足轻重的影响。因此，企业家外部制度能力比内部制度能力更加重要，有必要进一步分析。它包括以下内容：第一，在制度不均衡中发现别人不易察觉的市场机遇的深刻洞察力(洞察力)，企业家对潜在赢利机会的识别和判断决定是否发起制度变迁行动。第二，实际执行制度变迁的能力(实施力)。实际执行制度变迁的目的是协调企业内部的制度安排和新的制度环境之间的关系，这里包括三层含义：首先，企业家为了增强包括自己在内的初级行动团体的力量，需要积极活动，影响一批人响应赢利机会，强化制度变迁动力，降低制度变迁成本；其次，企业家为了实现预期收益，要构建作为次级行动团体的组织或团队，这是制度变迁顺利进行的组织保证；最后，企业家需要设计用来获取预期收益的制度装置。在这个环节中，会涉及大量的微观管理活动。

提出企业家制度能力这个概念，是基于中国转型经济所造成的特殊制度环境和中国管理研究的情境化要求的双重认识。在西方市场经济体制相对完善的制度情境下，企业家制度能力也会存在。但是相对转型经济国家而言，企业家制度能力的作用机会不够丰富，对企业成长的影响不够重要。转型经济国家为企业家制度能力的研究提供了得天独厚的机会。学者们必须充分利用这些“自然试验”(Scott，1995)，研究企业如何拒绝旧制度，学会新制度，发展新能力。因此，这个概念的研究属于特定情境研究(徐淑英 等，2008)，它从制度层面表现了转型经济情境对企业家能力的异质性要求。

(二)企业家战略能力

企业家战略能力是通过管理竞争环境的不确定性而获得竞争优势的能力。它的作用是整合企业内部条件和竞争环境，确立长期发展目标，选择业务类型和范围，取得竞争制胜权。企业家战略能力包括战略认知能力、战略选择能力、战略执行能力和战略变革能力。

提升企业家战略能力重要性的主要因素是企业竞争的加剧所导致的市场环境不确定性的增强。市场经济是竞争经济，市场经济体制的纵深推进必然会极大地加剧企业竞争。在西方成熟市场经济体制国家，企业家战略能力也非常重要。因此，这个概念的研究属于嵌入情境型研究(徐淑英 等，2008)。它从技术层面表现了转型经济情境对企业家能力的同质性要求。

比较企业家制度能力和企业家战略能力，可以发现：企业家制度能力以制度环境(由企业外部制度和内部制度构成)为主要作用对象，根本目的是使企业获得组织合法性和优化内部交易效率，它不涉及具体的经营业务；企业家战略能力以市场环境(主要由竞争对手和顾客构成)为作用对象，根本目的是使企业更好地把握发展方向，扩展经营业务，增强竞争优势。两者共同作用于企业成长。

三、“浙商”企业家成长模式及其与制度变迁的动态适应

(一)企业家成长模式的划分

企业家是指具备企业家能力和应用这些能力所需的资源配置权的企业经营者，企业家模式是以企业家能力结构中的主导性能力为主要划分依据的企业家行为集合。根据制度能力和战略能力的强弱，可以用图1划分四种企业家成长模式(项国鹏，2006)。

1.战术企业家。是指制度能力和战略能力都薄弱，但战术性能力或机会性能力比较强的企业家。这种企业家没有把个人经营理念和经营才能通过制度加以体现，从而使企业成长缺乏战略性的制度保障，企业成长的随机性和机会主义色彩浓厚。

2.愿景企业家。是指战略能力强、制度能力弱的企业家。这种企业家有明晰的企业家愿景和战略意图，强调个人价值观对企业成长的促进作用，重点关注微观管理层面的企业和外部环境的适应性交互，但从制度环境中寻找机会和优化企业内部制度安排的制度变迁能力较弱。

3.制度企业家。这里的制度企业家是制度能力强、战略能力弱的企业家。在制度经济学文献中，也有制度企业家这个概念，它和这里所指制度企业家在内涵上的相同之处是都注重企业家对外部制度的影响，差异之处是本文的制度企业家还要分析企业家对企业内部制度安排的影响。

4.战略企业家。是指制度能力强、战略能力强的企业家。战略企业家也就是战略能力强的制度企业家。

据此推论：战术企业家是企业家成长的初级模式；制度企业家、愿景企业家是企业家成长的中级模式；战略企业家是企业家成长的高级模式。根据这个逻辑，在制度变迁情境下，“浙商”成长的方向应该是战略企业家。

(二)“浙商”企业家成长模式和制度变迁的动态适应

经济体制转型对企业家活动有重要影响(丁栋虹，1999)，企业家在经济体制转型中发挥着重要作用(麦克米兰 等，2003)。任何一个制度变迁中的初级行动团体的成员至少是一个熊彼特意义上的企业家(诺斯，1994)。因此，企业家既是制度变迁的承载者，也是制度变迁的推进者；企业家成长模式的演进过程是制度变迁过程的微观主体体现；企业家成长和制度变迁是互动关系。从逻辑演绎角度来看，两者的动态匹配关系表现为：在制度变迁各个阶段，应该有一种适应性的企业家成长模式，它是同时期多元化企业家成长模式中的主导模式。分析这个具有庞大叙事性主题的逻辑线索是：基于政府、企业和市场的博弈，从制度的功能角度，因循激发和优化企业家能力的制度安排。

分析“浙商”企业家成长模式和制度变迁的动态适应，既要考虑国家层面的企业家成长模式和经济体制改革进程的关系，也要结合浙江实际。

对于我国经济体制改革进程的划分，学者们各抒己见。景维民等(2006)把中国经济体制改革分成三个阶段：经济转型的正式启动点；市场经济体制基本确立；完成经济转型。根据市场经济体制演进过程，本文对中国经济体制改革不同阶段做出如此判断：市场经济体制改革启动期(约1978—1992年)，标志是1992年中共十四大提出建立社会主义市场经济体制的改革目标；市场经济体制初步建立期(约1993—2003年)，标志是2003年中共十六届三中全会提出社会主义市场经济体制已经初步建立；市场经济体制完善期(约2004年以后)，标志是中共十六届三中全会作出的完善社会主义市场经济体制的若干决定和2004年中共十六届四中全会提出构建社会主义和谐社会的战略思想。

在市场经济体制改革启动期，以“双轨制”的价格改革为突破口，国有企业改革以放权让利为重点，民营企业开始起步，外资企业开始进入国内。通过增量改革，增强了市场力量。这种“变通性制度安排”在释放大量市场机会的同时(吴敬琏，2003)，也极大地激发了企业家能力。国有企业经营体制改革使国有企业经营者获得了施展内部管理能力的机会，供不应求的市场结构所造就的卖方市场使擅长市场发现和运营的民营企业家如鱼得水。当时的制度环境使企业家制度能力和战略能力难以发挥作用，战术企业家就成为主导性企业家模式。

在市场经济体制初步建立期，中国的经济体制改革执行“整体推进，重点突破”战略，国有企业进行战略性结构调整和制度创新，民营企业被纳入社会主义市场经济的重要组成部分，社会主义市场经济体制初步建立。这种正式制度安排从根本上改变了企业成长的制度环境和价值预期，大大加剧了市场竞争。日趋规范的制度环境和激烈的市场竞争迫使企业家高度重视企业家能力的升级，以便能够在制度变迁中把握外部制度创新的机会，在买方市场结构格局下的经营业务的频繁调整中找到战略归宿。制度企业家和愿景企业家逐渐成为主导性企业家模式。

在市场经济体制完善期，科学发展观成为中国经济体制改革的重要指引，建设和谐社会成为目标。制度环境更加规范，企业内部制度现代化的要求也更高，经济社会的协调发展对企业存在的终级价值要求也日益彰显，企业成长面临中国正式加入WTO后的全球化挑战。这种对企业成长的全方位、内源性要求迫使企业家能力必须要有“质”的突破，才有可能适应“超竞争环境”的挑战。战略企业家将成为主导性企业家模式。

就浙江制度变迁的特性而言，浙江本土学者已经提出精辟见解：浙江制度变迁是“开放架构下的内生制度变迁”(卓勇良，1998);“浙江模式”是一种“准需求诱致”制度变迁模式(金祥荣，2000);“浙江模式”是“一种内生的由民营化和市场化推进工业化和城市化的区域经济制度变迁和区域经济发展的模式”( 史晋川 等，2004)。达成共识的是，从1978年到2003年，浙江主要依靠民间创业和企业家精神，形成了独立的企业制度和活跃的市场体系，构建了古典市场经济模式。此后，浙江处于从古典市场经济体制向现代市场经济体制的转型期。这个判断和国家层面的经济体制改革进程划分在本质上是一致的。根据这些分析，可以用图2表示“浙商”企业家成长模式和制度变迁的动态适应。

需要指出的是，这3个阶段呈阶梯式演进，最终多元共存，构成企业成长的复合型制度环境。从第2个阶段开始，在事实意义上，四种企业家复合共存。但在价值判断意义上，应该有代表发展方向的前瞻性模式——主导性企业家成长模式国内知名财经作家吴晓波先生创作了颇有影响的案例著作：《大败局Ⅰ》和《大败局Ⅱ》。这两本书所剖析的企业成长期大多处于转型经济第2阶段。前者分析20世纪90年代中后期发生的企业失败案例，后者分析2000—2006年发生的企业失败案例；前者的企业失败是基于市场战略的经营失败，后者的企业失败是基于政治战略(政商博弈)的政治失败。这两种企业败局和企业战略、外部制度环境、企业制度具有密切联系。因此，它从另外一个角度折射了愿景企业家和制度企业家对于企业可持续成长的前瞻性意义。，这也是图2的理论诉求。图2再次强调了在制度变迁情境下，“浙商”成长的方向应该是战略企业家。

四、“浙商”成为战略企业家所面临的制度约束和战略约束

(一)“浙商”面临的制度约束根据本文对企业家制度能力的界定，这里的制度是指正式制度。尽管非正式制度范畴的区域文化对“浙商”企业家能力具有不可忽视的影响，但是为了统一分析逻辑，本文没有把浙江区域文化纳入分析范围。在后续研究中，将充分考虑文化因素的影响。

1.经济增长的驱动力没有真正实现从投资驱动向创新驱动的转变；政府职能没有真正实现从扩张型的强势政府向服务型的效率政府的转变；社会核心价值体系没有真正实现从基于控制的权力本位向基于创新的能力本位的转变。浙江民营经济的高速增长，很大程度上依赖于有形的不可再生的生产要素的大量投入，导致资源环境的约束效应日益强化，大批“浙商”被迫外迁。2008年以来，受人民币升值、生产成本上升、次贷危机和出口退税等影响，“浙商”普遍遭遇“成长寒流”——减产、低利润、资金链断裂。

2.家族企业治理“锁定”使正在致力于从古典企业制度向现代企业制度转型的“浙商”难以突破基于人格化交易的非职业管理能力约束。浙江省的绝大多数民营企业都是家族企业，家族企业是浙江民营经济的代表性微观主体根据浙江工商大学“浙商”研究中心于2008年对浙江部分企业进行的“浙商发展2008”调研数据显示，近1/3的企业采取家族式的管理和决策模式，外部经理人在其中的作用甚微。。浙江民营企业仍然面临着期盼企业成长和不愿突破原有模式的矛盾，民营企业主在产权关系和决策控制上患得患失。家族企业是“浙商”在现行制度背景下所选择的控制企业成长风险的治理方式，但它却难以有效地选择、激励最具有管理能力的人。尽管有的企业家采取了控制权改良措施，但是钱德勒意义上的“管理革命”并没有真正实现。

3.“浙商”的经营导向使企业家协调替代了管理协调，企业成长的科学管理动力不足。处于制度变迁初期、早中期的“浙商”，竞争致胜的资源聚焦于产品市场有其必然性，但容易导致企业成长的管理贡献率不高。加上中国区域经济发展不均衡所导致的企业暂时性竞争优势区域转移的短期有效性，“浙商”的管理改良动力更是不足。基于关系网络的企业家协调对企业成长的贡献明显高于基于科层管理的管理协调。很多“浙商”的工作时间主要分配在市场营销及处理和外部利益相关者的关系上，疏于内部管理；管理制度形同虚设，人治代替法治；缺乏长期的人力资源激励机制；企业家的个人经营理念和能力对企业成长的作用甚于组织能力。

(二)“浙商”面临的战略约束这个问题的分析将遵循战略系统观的逻辑要求。所谓战略系统观，是指从战略要素、战略类型和战略过程这三个构成企业战略管理系统的角度来分析战略。战略要素是构成企业战略的基本成分，战略类型是由战略要素构成的有机系统，战略过程是作用于战略类型的连续统一体。

1.从战略要素来看，“浙商”过于重视有形、短期的战略要素，忽视无形、长期的战略要素。鉴于资源环境约束和“浙商”的事功性经营哲学，很多“浙商”缺乏对战略致胜必然性的敬畏和自信。热衷于扩展土地、能源等自然资源和政府关系资源，忽视无形资源、愿景对企业可持续成长的驱动价值；“看不见资产”对企业成长的动力微弱；在和环境的博弈之中，大多是被动地适应环境变化。这种不对称的战略行为极有可能导致“浙商”竞争优势的难以持续性。起始于2004年并至今还在延续的“浙商”的被动性外迁所显示的企业暂时性竞争优势的区域转移就是例证。 2.就战略类型而言，“浙商”过于注重业务层面的竞争战略，忽视整体层面的公司战略。公司战略是竞争战略的指导，竞争战略是公司战略的贯彻，企业应该都具备这两种战略。但从实践来看，“浙商”对竞争战略的重视甚于公司战略。约50%的浙江民营企业选择低廉的价格作为其竞争优势，可见“浙商”普遍采取的竞争战略是成本领先战略。但是，他们的成本驱动要素只是劳动力、土地等可替代的初级要素。在差异化战略和“蓝海战略”的主导地位缺失的情况下，“浙商”之间的竞争日趋同质化，难以形成“熊彼特租金”和强大的“市场势力”。

3.从战略过程来说，“浙商”过于看重操作性的战略执行，忽视理念性的战略决策。不少“浙商”认为，只要抓好战略执行，就能有效管理战略。其实，战略执行不是战略管理的最重要环节，战略决策才是最重要环节。战略决策决定是否做正确的事，战略执行决定是否正确地做事。如果仅仅重视战略执行，企业可能会正确地做错误的事。据有关报道，近六成“浙商”缺乏对未来的战略规划。甚至有的知名“浙商”也表示，他最看重的是怎么做才能实现短期目标，至于更长时期(3年或5年以上)的目标，就说不清楚了。这种被Porter(1996)批评的“经营有效性”的日本企业战略弊端，正为“浙商”淋漓尽致地展现。

五、“浙商”成为战略企业家的路径选择

“浙商”成为战略企业家的过程，就是浙江从古典市场经济向现代市场经济转型的微观作用过程。有以下三条路径可供选择，如图3所示(项国鹏，2007)。

(一)“先制度能力，后战略能力”路径

首先培育、增强和应用制度能力，成为制度企业家。在此基础上，再增强战略能力，转向战略企业家。如图3的ADC所示。

这条路径的适应性情形包括：第一，企业成长面临规制性制度约束，打破这种约束的制度收益大于制度成本；第二，企业成长面临企业内部制度约束，从而缺乏有效的激励机制。李书福把管制性进入壁垒转化为竞争优势的吉利集团创业历程和徐文荣领导横店集团创造横店模式是体现该路径的典型案例。李书福的高明就在于通过外部制度创新，把管制性进入壁垒转化为竞争优势，使吉利集团成为中国第一家获得轿车生产许可证的民营企业。徐文荣领导横店集团突破政府对企业经营的干预性壁垒，为横店集团积极争取经营自主权，通过制度创新，确立社团所有制，成为中国“社团所有制”理论模式的首创者、实践者(陈湘舸，1998)。

(二)“先战略能力，后制度能力”路径

首先培育、增强和应用战略能力，成为愿景企业家。在此基础上，再增强制度能力，转向战略企业家。如图3的ABC所示。

企业愿景包括企业核心经营理念和愿景展望，是高瞻远瞩的公司保证基业常青的核心与灵魂。这条路径的适应性情形是设定基于价值观的企业发展目标、选择业务种类范围、确立商业模式等战略问题成为企业成长的瓶颈。这时，对于企业家而言，最重要的任务是增强战略能力，避免“创业陷阱”，形成组织惯例。马云为阿里巴巴确立“让天下没有难做的生意”的愿景使其成为一家典型的愿景驱动型企业，宁波方太厨具有限公司茅理翔、茅忠群为方太确立做中国厨具第一品牌的理念来促进其成长，是体现该路径的典型案例。

(三)“制度能力和战略能力并举”路径

同时增强、应用制度能力和战略能力，以动态均衡的方式，转向战略企业家。如图3中的AC所示。

这条路径的适应性情形是制度和战略在一个经营时期内，共同成为企业成长的瓶颈。制度能力聚焦于企业成长的外部制度约束和内部制度约束，通过确立新制度来调整行为主体之间的权责利关系。战略能力强调微观的企业和环境之间的交互性，两者共同作用于企业成长。对于企业家而言，不可厚此薄彼，应该双管齐下。南存辉领导正泰集团和汪力成领导华立集团所发起的产权制度改革与企业战略变革是体现该路径的典型案例。南存辉的制度能力主要体现在两个方面。第一，积极关心政治，为企业成长捕捉政策性机遇，创造有利的外部环境。第二，实施革命性的企业产权结构改革，努力把“家族企业”转变为“企业家族”。革命先革自己的命，南存辉本人的股份已经稀释到20%多，整个家族的股份比例也不足50%，正泰集团的股东人数从当初的10多人发展到100多人。战略能力主要体现在他所领导的战略变革：从1984—1990年的质量取胜的职能战略，转向1991—1993年的基于企业制度改革的壮大企业实力的战略，再转向1994—1996年的基于品牌的集团化经营，后来又实施以打造世界一流电气制造企业为目标的国际化战略。在战略变革过程中，南存辉狠抓管理创新和技术创新，与产权改革的制度创新遥相呼应。

六、结论

自1978年改革开放以来，中国制度变迁的关键是经济体制改革。它正在使企业家制度能力和企业家战略能力成为企业家的主导性能力。“浙商”也不例外。根据这两种企业家能力，可以划分四种企业家成长模式。在价值判断意义上，“浙商”企业家成长模式和制度变迁进程具有动态适应关系，战略企业家是制度变迁中的“浙商”成长的高级模式。“浙商”如果要成为战略企业家，须克服制度约束和战略约束，并有三条路径可供选择。

本文的理论贡献是，从制度视角拓展了经济体制转型情境下的企业家能力理论，为“浙商”转型提供企业家视角的理论启发。现实意义是在浙江从初级市场经济向现代市场经济的转型背景下，为“浙商”成长为战略企业家提供管理策略。

“浙商”能否实现这种转型，将从基础层面决定浙江制度变迁新任务能否实现。为了促使尽可能多的“浙商”成为战略企业家，需要企业家和政府的共同努力。“浙商”要加强企业家战略学习，扩展企业家制度知识和战略知识，夯实增强企业家制度能力与战略能力的基础。政府要优化制度供给职能，创造更好的制度环境，积极倡导战略企业家的社会价值观，加强对“浙商”的企业家能力提升的培训。

参考文献

陈湘舸。 1998. 新市场社会主义导论[M]. 上海：上海三联书店。

丁栋虹。 1999. 制度变迁中企业家成长模式[M]. 南京：南京大学出版社：25-30.

贺小刚， 李新春。 2005. 企业家能力与企业成长：基于中国经验的实证研究[J]. 经济研究(10): 101-111.

金祥荣。 2000. 多种制度变迁方式并存和渐进转换的改革道路[J]. 浙江大学学报：人文社会科学版(4):138-145.

景维民，张慧君。 2006. 经济转型的阶段性演化与相对市场化进程研究[M]. 北京：中国财政经济出版社： 120-125.

麦克米兰，乌德拉夫。 2003. 企业家在转型经济中的中心作用[J]. 经济社会体制比较(6):88-98.

诺斯。 1994. 制度变迁的理论： 概念与原因 [M]//科斯，阿尔钦， 诺斯。 财产权利与制度变迁：产权学派与新制度学派译文集。 上海： 上海人民出版社： 266-294.

史晋川，金祥荣，赵伟，罗卫东 等。 2004. 制度变迁与经济发展：温州模式研究[M]. 杭州：浙江大学出版社： 1-32.

史晋川。 2005. 制度变迁与经济发展：“浙江模式”研究[J]. 浙江社会科学(5): 17-22.

吴敬琏。 2003. 当代中国经济改革[M]. 上海：上海远东出版社：75-80.

项国鹏。 2006. 战略企业家和企业家战略[J]. 财经科学(7):72-79.

项国鹏。 2007. 制度变迁中的“浙商”转型：从战术企业家到战略企业家[J].浙江社会科学(3):47-52.

熊彼特。 2000. 经济发展理论[M]. 北京：商务印书馆： 86-88.

徐淑英，欧怡。 2008. 科学过程与研究设计[M]// 陈晓萍，徐淑英，樊景立。 组织与管理研究的实证方法。 北京：北京大学出版社：13-34.

徐岩，李海洋。 2004. 从计划导向到市场导向：中国电信企业经营战略演变的案例分析[M] // 徐淑英，刘忠明。 中国企业管理的前沿研究。 北京：北京大学出版社： 148-166.