商业模式创新研究精编3篇

【引言】阿拉题库漂亮网友为您分享整理的“商业模式创新研究精编3篇”范文资料，以供参考学习，希望这篇文档资料对您有所帮助，喜欢就下载分享给朋友吧！

企业商业模式创新研究1

目前，有关企业商业模式的研究在国内外是一个前沿问题和热点问题，相关研究成果集中在近10年内。现有文献中，对商业模式的含义、结构体系、理论解释和模式创新机制等方面虽有所研究，但由于研究者站在不同的视角，因而对商业模式的基本概念、结构体系、理论范畴缺乏统一的认识，其理论分析框架尚未构建起来，有关模式的研究总体上还处于探索性初级阶段。

我们经常提到的商业模式有：BZB模式、BZC模式、电子市场模式、拍卖模式、反向拍卖模式、鼠标加水泥模式、广告收益模式、会员费模式、佣金模式、社区模式等，但这些都不是严格意义上的商业模式。真正的商业模式至少要满足两个必要条件：第一，商业模式必须是一个整体，有一定结构。第二，商业模式的各组成部分之间必须有内在联系，这个内在联系把各组成部分有机地关联起来，使它们相互支持，共同作用，形成一个良性的循环。

一、商业模式的定义

商业模式的概念并没有统一的定义，目前服务和信息流的体系描述了不同参与者和他们的角色，以及这些参与者潜在利益和最后收益来源。Petrovi等学者认为，商业模式描述了隐含在实际业务流程背后的商业系统创造价值的逻辑。罗氓则将商业模式定义为一个组织在明确外部假设条件、内部资源和能力的前提下，用于整合组织本身、顾客、供应链伙伴、员工、股东或利益相关者来获取超额利润的一种战略创新意图和可实现的结构体系以及制度安排的集合。Rappa认为，商业模式就其最基本的意义而言，是指做生意的方法，是一个公司赖以生存的模式、一种能够为企业带来收益的模式。商业模式规定了公司在价值链中的位置，并指导其如何赚钱。Rappa的定义与企业界普遍的理解一致，本文采用这种定义对商业模式进行分析。

二、商业模式创新的核心问题

从根本意义上讲，商业模式的创新实际是企业对模式的再设计，在模式创新中，需要对行业中的既有模式进行分析，寻找新模式的存在机会，整个过程是一个认知发展的过程，其核心问题也就是发现和寻求新的模式创新的机会是否成立的问题，无论是新创模式还是在既有模式下的创新都是如此。模式创新不同于企业运营改良和运营优化，它意味着发掘出新的需求，创造出新的消费群体，创造出新的赢利模式，用全新的方法来完成经营任务，开发出新的产品，提供客户新的服务，或者以新的方式完成企业运作的其他活动。商业模式创新的要点可以归纳为以下几点：

1、强化企业的经营职能性差异。一家企业，即使其人力、物力与竞争对手相差无几，也可获得竞争优势，办法就是事先确定什么是提高市场占有率及赢利能力的成功要素，然后明智地将资源重新调度分配，借以改进在该成功要素方面的表现。

2、利用对手的弱点。企业商业模式的创新应尽量看准对手的弱点，乘弱而入，才有建立竞争优势的机会。要清楚掌握对手的弱点，企业就需将自己的产品与竞争对手的产品做一详尽的比较，这样做可以提供线索，为企业定价和成本构成方面奠

定竞争优势的基础。

3、不断问为什么。在企业商业模式创新过程中，一种看似非常简单，但却极其有效的办法是不断地问：为什么？特别是一些普遍为人接受的产品设计及生产运作概念，更值得质疑。

4、为使用者寻求最大利益。企业商业模式的创新应考虑到：越能为用户带来更大利益的产品，在市场上越受欢迎，也就越有竞争力，这是不容置疑的。

事实上，企业的商业模式既不新鲜，也不神秘，如何一个企业无论从事何种业务，都一直在使用这样或那样的商业模式，只不过人们对它并没有一个清楚的认识而已。如果人们能够从复杂多变的环境中，抓住并突出至关紧要的经济特征和竞争的关键因素，由此构建整体的运作模式，那就是企业实施经营活动一种重要而便捷的手段。

三、商业模式创新的路径

商业模式的创新实际上是一种高层次的企业创新行为，它与传统意义上的产品创新、技术创新、制度创新和观念创新有很大的不同，模式创新包括了企业从内部到外部的资源、制度、模式的整合。此外，模式创新还必须实现价值创造的目的，包括顾客、供应商、股东和企业在内的各方都应获得更大的价值或价值预期。因而，模式创新涉及到企业运作的方方面面，我们从商业模式的结构模型出发，归纳出以下几种模式创新的方法和路径：

1、重新定义顾客需求的模式创新。由于顾客需求的变化是常态的，企业必须能够发现顾客的潜在需求，洞悉顾客需求的变化趋势，才能在竞争中取胜。重新定义顾客需求意味着企业需要对产品和服务所在的细分市场的目标顾客进行需求的不断确认，这种确认是动态而非静态的。

2、重新定义产品/服务的模式创新。这种创新的特点是基于企业满足顾客需求而提供的营销物（包括产品和服务）方面的创新，并由此出发来进行整个商业模式的创新设计。重新定义意味着对现有细分市场中的产品和服务进行替代，重新定义后的产品和服务体现了对现有顾客价值的提升，它改变了产品和服务的功能价值和顾客价值实现的方式，是对产品功能、结构和形态的创新，而不仅仅是产品和服务形式或款式的改变。重新定义后的产品和服务主要包括：对现有产品和服务的生产方式和所包含的技术信息进行重新规划，实现与既有产品和服务在价值上的区别。

3、重新定义顾客接触方式的模式创新。顾客接触方式涉及到顾客界面的设计和选择，它包括两个基本方面：一是企业的产品和服务是如何送达顾客的；二是企业与顾客之间如何进行信息的传递和沟通。在这两个方面，企业与顾客之间都以不同的方式进行各种接触。顾客接触方式反映了企业的商业模式的运行现状，也反映了企业与顾客之间的关系价值。因此，顾客接触方式的选择和创新的目标是基于不断提高顾客接触效果的同时也达到合理的成本控制。针对顾客接触方式的界面分析已成为当前模式创新研究的一个焦点。

4、重新定义供应链组织方式的模式创新。供应商界面是商业模式的基本结构组分，供应链组织方式关系到企业如何向顾客提供价值实现，我们把向企业提供中间产品和服务的所有企业都视为供应商，提供相似或相关的产品和服务的企业视为一条供应链。这种模式创新是指企业在核心业务上集中更多的资源，同时通过利用其他企业的资源来弥补自身的不足，构建新的供应链组织方式，从而使自身更具竞争力。

5、以顾客价值为中心的网络协同模式创新。这种模式创新围绕顾客价值的实现方式和价值内容而进行，企业可以通过价值创新的各种手段，相对于竞争对手向顾客提供更大的价值来获得竞争优势。要做到这一点，企业就需要以顾客价值为中心，通过在更大范围内与其他企业之间产生的协同效应来展开模式创新。企业与其他组织间进行协同的模式创新，可以包括多种形式，运作此种模式的企业以顾客价值需求出发来创新其商业模式，并与其他企业产生协同构成某种价值网络。

四、商业模式创新的不确定性

过去，人们在认识创新的时候，并未将企业商业模式的创新考虑在内，实际上，企业创新活动中最为活跃的还是模式创新活动，技术的进步往往是局部或暂时地改变竞争格局，对市场和竞争最深刻的影响还是在模式创新上，即使有强大的技术创新，如果不能与有效的企业商业模式相结合，这种创新就可能无法创造价值。企业从模式创新中可能获取巨大的收益，也可能由于创新的失败迅速导致企业走向灭亡。因此，模式创新往往带有不确定性。可以说，模式创新的不确定性是企业创新中最重要的不确定性，也是创新活动的最本质特性，远远高于创新的技术和市场的不确定性。

五、商业模式创新中需注意的问题

由于我国市场经济发展还不成熟，许多企业对自身的商业模式缺乏清晰的认识，或者根本就没有自觉的商业模式，相当多的企业还处于产品导向阶段，对企业业务经营缺乏清晰的规划。对于这些企业来说，需要了解商业模式理论，打造适用的商业模式。不管采用哪种途径创新商业模式，都离不开业务流程的再造，在原有流程基础上进行改进或者彻底地改造流程。企业需要摒弃流程中不创造价值的环节，改进流程中的薄弱环节，同时将被割裂的过程联结起来，成为通畅的流程。在流程再造的同时，根据需要调整公司组织架构，使部门之间职责明确，组织系统更加柔性，能够满足顾客随时改变的需求。只有业务流程有效地再造，才能真正实现商业模式的创新。

商业模式创新是一种变革，必然带来某种程度的震荡，这需要充分沟通，使股东、员工或其他利益相关者对商业模式创新能够产生的利益建立共识，激励他们的积极性，保障创新的实施。企业有必要创造适宜的组织环境，采用一定的管理方法，例如实施知识管理等，发展有利于创造的企业文化，推动新一轮的商业模式创新。

六、结束语

商业模式建立在对外部环境、自身的资源、能力的假设之上，因此没有一个商业模式适用于任何企业，也没有一个商业模式永不过时。行业内的企业出于对成功的相互模仿，往往会出现“趋同”现象，面对“趋同”，企业需要对商业模式进行创新，改变当中的某些要素或者环节，甚至彻底地再造商业模式，以差异化经营获取超额利润。市场竞争日趋激烈，对企业的经营提出了更大的挑战，企业归根到底要为顾客创造价值，从而获取利润，保障自身的生存和发展，商业模式正是以获取利润为出发点，形成包含各种联系的整体，帮助企业更好地参与市场竞争。商业模式不是一成不变的，对商业模式的创新是企业创新的焦点，使企业避开经营趋同的状况改变与现实条件不相适应引起的经营困境，企业需要不断检查自身的商业模式并进行系统地思考，适时地采用六个创新途径改造商业模式，以便更好地持续盈利，获得更大的竞争优势。■

商业模式创新战略2

中移动王建宙与李跃的关系，有点像联想集团柳传志与杨元庆的关系。从历史看，少帅从战略性的关键岗位，以卓越业绩脱颖而出，由副手而接班，这时真正的考验还在后面。新帅能不能在关系企业发展战略全局的新挑战面前，像老帅一样，高瞻远瞩、创造性地解决问题，直接决定企业的旺势。

中移动在向前发展，形势喜人，但还要看到，前方的形势也在变化。战略创新、管理创新、模式创新，将是李跃和中移动跨越移动互联网时的三道坎。中移动面对的问题，也是中国电信运营商普遍面对的问题。我们可以以小见大，借助李跃的视角，透视电信业向移动互联网方向转型发展的前沿问题。战略创新：运营商如何在移动互联网产业链中准确进行战略定位

1、战略失败的风险

对于移动互联网来说，战略创新针对的现实问题，是运营商需要应对在战略定位方面存在的变数。如果没有变数，战略上就不需要创新。移动互联网前方发展的变数大不大呢？

我们假设一种情况：在移动互联网发展进程中，出现一块占中移动整体市值1／4的业务，中移动没有在战略上把握住。这种情况将来会不会出现？我们让历史和数据来说明问题。

中移动的市值是1 885亿美元(据2010年1月12日金融时报数据而腾讯市值接近400亿美元，超过同期中国联通的312亿美元；此前的2009年12月11日，腾讯市值首次超越中国电信。这意味着，腾讯市值目前已达到中移动市值的1／4到1／5之间。

腾讯的互联网业务，是在电信运营商很少战略察觉的情况下发展起来的。腾讯获得的商业机会，也可以认为是运营商失去的战略机会。

历史上这种情况既然出现过，在移动互联网时代，中移动就不能绝对保证周围不会左一个400亿的大家伙、右一个200亿的大家伙地出现。如果中移动自认为战略设计得很周密，网罗了许多几十亿量级的新业务，但就是不能保证周围有类似马化腾、李彦宏的“胖大官”(庞大固埃，《巨人传》中的巨型小孩，一泡尿就会引起教区洪水泛滥)，不断生产出中国联通级的业务、中国电信级的业务，对中移动来说，这就是战略失败。这种事情在电信时代不会发生，但在互联网时生过，在移动互联网时代也可能发生。

这种失败是不能通过收购腾讯、百度来事后弥补的。所以中移动需要通过战略创新，提前防止大的漏洞，争取战略主动权。

2、通过战略创新明晰战略定位

对于中移动来说，战略创新要解决当务之急，也就是运营商在移动互联网中的战略定位这一突出问题。

中国的电信运营商目前普遍存在在移动互联网产业链中战略定位不准的问题。战略定位不准是指，在百亿以上规模的战略性业务上，存在越位和缺位并存的现象，导致战略错位。

越位，表现为做了许多做不好、做不了、不该做的业务。具体来说，电信运营商深入移动互联网增值业务(不是指电信增值业务)，第一是做不好的。做不好的根本原因，是体制机制不如民营企业灵活。第二是做不了，互联网增值业务朝生夕灭，大起大落，适合中小企业而不适合大企业。第三是不该做。运营商占据了更有活力的增值服务商的发展空间，在战略上得不偿失。

缺位，表现为有许多做得好，做得了，应该做的业务进入不充分。具体来说，互联网基础技术支撑层、互联网基础业务支撑层这两层业务，规模都不下千亿，运营商进入不充分。前者是指移动操作系统、技术支撑平台等；后者是指支付、信用、安全等业务。这两层业务共同的特点，是为互联网增值业务提供服务，而不做互联网增值业务本身。它们是“坐收”型业务，比较适应运营商体制不够灵活，但信用好、可靠、实力强等特点。目前中移动在支付领域有失去机遇的危险，问题就出在战略的保守上。

中移动进行战略创新面对有利的机遇，一是主动辟出支撑层业务，利用产业融合机会进一步加大进入交叉性信息业的力度，二是积极主动与应用支撑层业务(如腾讯等)建立分工协作关系，这是推动增值业务繁荣的关键。管理创新：运营商如何应对从互联网1,0时代向2,0时代转变的挑战

管理创新是中移动的强项。李跃的专著《集中管理：电信企业管理创新之路》，对中移动的管理创新，进行了系统的总结，为人们理解中移动基于上一代技术革命形成的管理思路提供了重要线索。在中移动承前启后的今天，重读此书还不免要带上一个新的问号：面对集中与分散相结合的云计算和移动互联网的下一代新挑战，中移动在管理创新方面，还能有或需要有哪些新的发展？

李跃指出：中移动发展环境发生了巨大变化，一方面是全球化，另一方面则是网络化，前者是企业的生产布局不再受到限制，后者则使运营商开始面临更多的竞争对手。为了适应这种环境的变化，中移动本身面临从“移动通信专家”向“移动信息专家”转型的挑战。

李跃管理理念的一个重要特点在于，高度重视技术进步对管理与服务模式创新的影响。这是理解问题的一条主线。中移动的管理和服务创新，应以这条主线来贯穿，根据不同的技术进步的要求，确定不同的管理和服务模式。

集中式管理是工业社会管理的特征。从分散化管理，到集中化管理，这是管理的现代化过程。分散化管理是农业社会管理的特征，中移动以往那种各自为政的管理，实际是管理不够现代化的表现。集中化解决的是管理上克服小农意识，以实现工业化的问题。

但这不是简单重复工业化，而是利用了信息技术进步实现的集中化。李跃说：生产流水线的概念已经不再局限于一个车间或者一个工厂，信息技术和网络应用已经使得跨区域甚至跨国界的“大流水线”成为现实，科学管理的思想也需要随之更新，本人将这样一个全新的时代称为“后泰勒时代”。李跃进一步解释：与“泰勒时代”只强调生产线的管理不同， “后泰勒时代”更强调在国际化资源配置的环境下，通过现代化流水线大生产，打破地域的界限，按照效率最高的原则，在全球范围内重新组织研发、生产、销售和服务，从而实现每一个环节的最高效率，实现跨国界的企业流水线作业的整体效率提升。在技术进步的前提下，某些服务已经能够以标准化的手段表现出来，这使服务“产品”能够实现“流水线”式的标准化生产，从而实现低成本、大规模的复制和推广。

李跃关于集中管理的论述中，反复出现这样的字眼：低成本，大规模，大生产、流水线，规模经济。这些都是典型的工业化的经济特征。李跃搞信息化首要追求的效益，也是工业化的效益。从这个意义上说，李跃的信息化思想就点象周宏仁的主张：用工业化的方式搞信息化。中移动集中化的历史使命，是以信息化手段实现工业化。完成这样一 种意义上的管理现代化。

如果说，集中化，主要是响应全球化的挑战。李跃通过网络建设很好地解决了这方面的主要问题，中移动建立了世界～流的网络、世界一流的集中式管理模式。那么，网络化，也就是“运营商开始面临更多的竞争对手”的问题(不是指建立集中网络问题)，至少还是一个有待将来解决的问题。

仍然是从技术进步人手。如果说，互联网1,0时代的特征，确实在相当大程度上体现了集中的特点，那么到了2,0时代――也就是云计算和移动互联网时代，分布式计算、分散化增值业务模式将成为新特点， “运营商开始面临更多的竞争对手”是不可避免的，移动信息专家必须具体适应分布式计算的管理能力。面对这个新的挑战，如何看待集中管理呢？

在一个分散化的时代，集中管理仍然是有价值的。但在云计算时代，集中管理是统分结合双层管理中的集中管理。就中移动的实际来说，处理好内部管理系统与业务支撑系统之间、业务支撑系统与增值业务应用之间的统分关系，就是一个现实问题。建议李跃将集中管理升级到2,0版，发展为“集中管理、多元服务”，把面向产品和服务多样化的支撑服务本身，当作一个管理层次来对待。

模式创新：运营商如何解决以客户为中心创造价值的问题

中移动一旦与移动互联网结合，模式创新就成为一个重要难题。模式创新解决的核心问题，是以客户为中心创造价值。这个问题，是中移动目前还没有解决的问题。

1、结合竞争战略创新商业模式

由2,0时代的技术进步引发的服务模式的创新，有几点同以往中移动面对的挑战不同。

首先，随着移动互联网增值业务的发展，成本竞争将转向成本与增值并重的竞争。以往电信业竞争中，市场饱和、客户饱和使价格竞争日益突出，而价格竞争归根结底是成本的竞争。对策就是降低成本。但如果大家都打价格战，打到最低成本了，这种策略就不管用了。对于移动互联网来说，这个问题十分现实。因为还没看到多少移动互联网商业模式仅仅靠成本竞争就可以取得成功，更多是靠多样化的增值，创造用户价值。

其次，随着云计算的广泛应用，现在流行的规模经济竞争，将转向规模经济与范围经济并重的竞争。规模经济强调通过高度集中统一，通过规模化，来取得成本优势；范围经济则强调通过多元分散，通过个性化，取得增值优势。

对这种形势，李跃也有所认识，他说：根据电信业的特点，内部运营可分为“前台”和“后台”。类似于制造业生产与营销分离的模式。在客户高接触的“前台”，要以客户为中心进行组织，满足其多样化需求；在客户低接触的“后台”，着重于转换过程的低成本高效率，实现规模效益。这就从战略上区分了基于多样化需求的范围经济效益与基于成本效率的规模经济效益的不同。

2、从基于应用的直接服务，转向基于平台的间接服务

对中移动来说，模式创新不能简单等同于设计商业模式，尤其不同于直接设计增值业务的商业模型。

以客户为中心，不等于冲到一线直接为客户服务。互联网增值业务与电信增值业务不同，它不可能在营业厅里完成，需要进行产业分工和业态分离。互联网商业发展的经验表明，采取基础业务与增值业务分离，二者形成双边市场交叉补贴，是受到网民普遍欢迎的服务模式。

这就在客观上，要求模式创新坚持开放的总方向。联发科不做手机成品，而是只做平台和系统这种“半成品”，看起来是离客户远了，但由于通过平台开放和系统开放，更好激发了增值商为客户进行小批量多品种设计生产的积极性，最终产品离客户反而更近了。

仅仅是“将小规模、个人化、无定性的电信运营系统改造为大规模、标准化、较稳定的服务系统”，或“基于B2C电子商务的I、T和M模式”，都难以应对未来云计算和移动互联网的挑战。云计算的主要模式(IaaS、PaaS、SaaS)的重心，在I、P、S。不能仅仅立足于通过运营程序标准化来改进产品、过程和服务的适用性，而是要彻底开放支撑平台，形成通过“集中降低规模化成本、通过分散创造个性化价值”的统分结合两层经营的管理模式。

说起来，中移动的Mobile Market(MM)模式倒真正是中移动管理创新未来的希望，因为它最充分体现了集中的开放平台与分散的增值业务既分离又统一的特点。

中移动的生态圈

拥有多项第一称号的中移动．能否在新型企业社会责任方面也做出表率？T面这张中移动的产业生态关系清单，它代表了转型中的电信运营商的共同处境。谁能率先建立一个网状生态系统，谁就将是未来的强者。

上游设备商：2010年6月．由中移动招标采购中心牵头进行的TD-SCDMA四期招标标书正式发放。中移动在标书中再度提高了基站招标总数．从原来的9 8万个基站上升至10 2万个。

LTE终端设备商：2010年6月3日．中移动四款TD-LTE终端产品亮相：由三星．创毅视讯．SEQUANS和ST-Ericsson制造的TDLTE上网卡．据悉．在未来6-12个月TD-LTE将在技术上达到商用标准，为进军消费市场奠定基础。

PC厂商：2009年4月．中移动举办G3笔记本会．与联想、戴尔、惠普、海尔等17家国内外PC厂商共同推出29款定制“G3”上网本。中移动借上网本、上网卡抢占数据业务市场的战略开始全面铺开。

联想：2009年9月16日．中移动与联想移动深度定制合作的首款3G OPhone手机联想01在京．该手机以移动互联网应用、开放性、全面娱乐和商务应用功能为主要特色．这也意味着中移动与联通和苹果合作的IPhone背水一战。

RIM：2009年1 2月．中移动和黑莓手机生产商加拿大RIM公司宣布．计划在RIM公司的BlackBerry黑莓智能手机平台上支持中国自主知识产权的3G国际标准TD-SCDMA。预计TD版黑莓手机预计2010年可实现商用．并强化企业用户市场。

苹果：尽管苹果此前已与联通合作．但中移动始终对苹果“不离不弃”。2010年5月．王建宙公开表示中移动与苹果公司合作引进iPad平板电脑并无阻力。在iPhone手机问题上中移动一直在跟苹果保持联系．要求在下一代的IPhone里面把TD-SCDMA 3G模块装进去，

电子书厂商：2010年5月．中移动在北京宣布手机阅读业务正式商用．联合华为，大唐、汉王、明基等6家厂商推出多款型号的TD电子书．以及盛大文学为代表的内容提供商都将参与其中。

应用程序开发者：2009年8月，中移动正式Mobile Market移动应用商场．成为全球首个由运营商主导的线上移动应用商场。

诺基亚：2010年3月末．诺基亚与中 移动携手了中国首个联合标识移动应用商店――MM-Ovi商店。二者强强联手在为开发者带来更多机遇的同时．更代表了一种全新的商业模式。

CP：2010年3月．中移动首次面向手机游戏优质CP征集合作伙伴。此举意味着在国内增值业务市场根深蒂固的SP模式正在游戏业务领域逐步瓦解．取而代之的是运营商直接面向开发者的全新模式。

SP：2010年4月．知情人士透露中移动正酝酿对SP业务运营模式进行改革这将对与中移动合作的规模庞大的SP企业产生重大影响。改革方案之一就是可能会把SP产品供应商CP和渠道商分开．商务模式分成比例将改．原来只有SP一种合作伙伴 而未来可能将分成SP渠道和CP这两部分，分别接入。

腾讯：2009年12月31日．王建宙率领中移动代表团参观腾讯总部．随后关于前者可能收购后者的传言不断出现。这从侧面反映出．中移动涉猎互联网业务的趋势越来越明显。

新媒体：2009年中广移动与中移动正式签署了移动多媒体广播电视(cMMB)与第三代移动通信技术(TD-SCDMA)的项目业务合作协议．合作包括TD手机、TD上网卡以及TD上网本，将加载CMMB模块和手机电视功能。随着三网融合的推进及双方应对全业务竞争的转型需要．双方建立全面、多元的战略合作成为未来合作的趋势．

事实上，中移动在新媒体领域的布局早已开始。经过近几年的迅速发展中移动手机报已经发展成为继报刊、电台、电视、互连网之后第五媒体的代表产品。中移动与中央电视台合作．计划联手推出国内第一份“手机视频报”点击手机报里面的链接用户即可观看相应的视频．这种集图片，文字．视频三种内容展示形式于一体的“手机视频报”．成为手机新媒体的又一创新形式．今年的世博会世界杯等赛事中 这一新媒体也将担当宣传重任。

浦发银行：2010年3月，中移动宣布其全资附属公司广东移动以约400亿元人民币认购浦发银行20％股权成为仅次于上海国际集团的第二大股东。这是中移动在手机支付领域布局的一大举措。然而．不久前传出消息，中移动叫停2009年主推的手机支付业务方式RF-SIM．其替代方案为银联主导的13,56MHz的手机支付方式希望主导“手机支付”市场走向的巨头中移动，似乎正悄然向中国银联靠拢。

电子商务企业：2009年12月25日．中移动通信集团公司面向企业用户正式推出电子采购．企业采购酒店预订机票预定、采购信息等五项B2B服务希望有助于企业间共享优势资源实现合作共赢．提升供应链价值。但也有业内人士质疑这会与既有的电子商务企业形成竞争。

物联网厂商：2009年物联网应用峰会上．广东移动与华为大唐、联想中望等8家合作伙伴签署物联网项目战略合作协议共同发力物联网领域．构建物联网产业链。

商业模式创新研究3

关键词：新兴市场；商业模式；创业企业；边界拓展

一、 引言

创业企业商业模式构建是一种动态视角的商业模式研究，有利于从深层次把握商业模式生成的内在机理，同时为商业模式创新提供更可行的实践指导。学者主要从试错学习、动态调整、边界决策和生态适应等角度进行了分析。其中边界决策过程与商业模式构建的联系，一方面为传统理论研究开拓了新的领域，另一方面也为商业模式研究寻找到了理论渊源和新的思路，两者的结合有利于理论研究的深化。本文主要通过对新兴市场中创业企业在高度模糊和不确定情境下如何进行商业模式构建的问题进行探索性案例研究，尝试探寻创业企业的组织边界决策、市场边界决策和商业模式构建之间的内在逻辑关系。

二、 文献回顾与理论模型

边界决策研究一直是管理学和经济学研究的经典问题，学者重点关注的是边界拓展问题。然而在信息和通信技术快速发展的今天，企业在边界拓展上呈现了新的问题，一方面是组织无边界化的情况逐渐增多，另一方面是组织与市场的互动更加重要。在新问题的激发和作用下，一些学者对边界拓展重新焕发了新的研究热情和兴趣。国内学者以魏江等为代表的学者探讨了边界拓展对创新的影响及作用机制，国外学者Esenhardt等（2009）探讨了新兴市场组织边界决策问题对创业企业成长的影响。先前学者的研究，探讨了边界拓展对新企业商业模式创新的影响，提炼出了组织能力边界拓展和市场边界拓展的重要维度，但尚未发现边界拓展和商业模式创新之间的内在逻辑关系。尤其是在新兴市场条件下，创业企业的商业模式构建不仅涉及到组织边界的塑造，还涉及到市场边界的塑造问题。Holloway和Sebastiao（2010）研究了新兴市场条件下的创业企业新商业模式的生成过程，结果发现手段导向逻辑和市场驱动战略会共同影响创业企业的新商业模式调整过程，并塑造新兴市场的结构。因此，在新兴市场上，商业模式构建过程和组织边界、市场边界的塑造过程是协同演化的。

通过以上分析，本文构建了案例分析的工作模型（如图1所示），市场边界拓展和企业边界拓展相互匹配共同促进了创业企业商业模式的构建。

三、 研究方法

根据研究问题和目标，本研究采用案例研究法。案例企业的选择采用了如下标准：（1）企业必须属于处于新兴市场中的创业企业，从而确保本研究的案例具有理论典型性；（2）目前，企业已成立一段时间且经历了转型环境变化下的商业模式构建，从而为我们的研究提供丰富的情境。基于以上标准，本文选择的案例企业为成立于2001年的天津森罗科技发展有限公司，简称森罗，所属行业为氮气保鲜，主导产品为氮气保鲜设备，公司在高压氮气、保鲜与催熟技术领域内已逐步形成了自己的核心技术，逐渐形成了军用高压制氮系统、军用保鲜贮藏系统等优势专业，始终保持行业龙头地位。这家企业是具有代表意义的民营高科技企I，案例结论对于其他企业具有指导意义。

本研究的数据收集以一手资料和二手资料相结合的方式为主，通过三角验证来提高案例研究的信度和效度。本文把数据收集的重点放在追踪案例企业基于组织边界和市场边界拓展的商业模式构建过程，主要从两个数据来源来收集数据：档案和访谈。

四、 案例分析

根据对森罗企业发展历程的研究，结合创业者自身对企业成长的认识，本文将森罗的发展分为传统农业客户阶段、科研院所阶段、高端农业客户阶段、军用客户阶段。通过对这四个不同阶段森罗商业模式构建过程的研究，试图提炼森罗商业模式构建的内在机理。

1. 传统农业客户开发阶段。森罗在创业之初对很多项目进行过研究和思考，经过半年的斟酌最终选择了一个农业保鲜项目。森罗在创业初期采用的是以研发为主、市场为辅的方式，工作重点主要聚焦于产品开发。在这个过程中创业者自筹了研发资金，以原来研究所的退休人员为科研骨干，进行了技术攻关。在这个过程中，最困难的问题是产品研发出来之后企业在很长一段时间内没有客户。这不仅快速消耗了企业的资金，而且对创业者信心造成了沉重打击，导致创业者开始怀疑企业的方向选择。幸运的是，在当企业最困难的时刻，终于在市场上寻找到了第一个客户，当年实现了一百多万的销售额。在此之后，企业将更多的精力投入到市场开拓中，逐渐打开了局面。

在这个过程中，企业的商业模式主要是以研发为导向，市场开拓为主，基于价值网络分析的企业边界以研发网络为主要内容，市场边界主要以传统农业客户为主（如图2所示）。

随着森罗逐渐将模糊的市场逐渐塑造出一定的边界，即农用氮气保鲜，竞争与模仿的问题也逐渐出现了。随着竞争的加剧，导致森罗对新兴市场感到越来越矛盾，在企业内部产生了很多冲突。森罗在对这些问题和矛盾进行分析后，总结认为这是属于企业的价值观与市场不相符的原因。企业自身的边界与市场的边界在能力和资源上没有实现匹配。这就导致了企业进一步提高企业的能力边界和市场边界。

2. 科研院所与高端民用客户开发阶段。森罗产品的质量和技术水平都很高，加上运用国外的系统，森罗在初期扩展的非常快。由于新兴市场的竞争加剧，森罗在传统农业市场的份额却越来越小，这个时候开始考虑拓展企业边界和市场边界。在市场搜索的过程中，森罗发现科研单位的需求跟他们的价值观相一致，主要表现为农业科研单位需要大量的运用气体保鲜技术。森罗经过两到三年的科研，慢慢这个市场就打开了一个缺口。到现在为止森罗在科研院所市场做的越来越好。这个市场的技术壁垒较高，并没有引入更多的市场竞争者。

与此同时，森罗在传统市场拓展的过程中逐渐开发了一些高端客户，主要是国家投资的一些气调项目。比如中南海中央首长吃的水果保鲜项目，这是森罗比较骄傲的一个项目。在这个过程中，森罗逐渐开发了一些区别于传统农业客户的高端客户，摆脱了红海竞争走向了又一个蓝海市场。这个阶段森罗的企业边界和市场边界及商业模式的架构如图3所示。

在这个阶段，企业逐渐实现了基于身份机制的企业边界和市场边界拓展。企业的价值观在一定程度上决定了企业对自身的认识，以及企业应如何做好重点工作。森罗在以往工作经历的过程中养成了高技术和高品质的价值观，导致企业在传统农用市场难以形成有效的竞争力，以技术为依托不断开拓新市场。企业一方面不断向客户宣扬自身的价值观和对产品质量的追求，树立行业领导者和技术先行者的市场标签，另一方面不断与多样化的客户进行匹配，并没有采用市场驱动的方式来生成传统产品，而是采用了驱动市场的方式来不断拓展市场边界。

3. 军用市场开发阶段。在农业市场的开发过程中，森罗通过对市场信息的收集探索到了一个新的市场机会，了解到氮气对军需物资保鲜和武器存放具有广泛的用途，而且军用市场有这方面的需求。由于森罗的创业团队很多具有军队科研背景，他们对氮气在军用保鲜和武器存放上的用途早有研究。2007年以后森罗开始在海军的舰船上做保鲜。随着国家经济建设的发展，海军舰船特殊的保鲜应用发展的越来越快，产值大，而且利润比民用的要高。该阶段的关系如图4所示。

在森罗企业边界和市场边界不断扩展的过程中，它主要通过价值的匹配为标准来选择重点开发市场，通过建立行业标准和认知标杆来控制市场。森罗通过战略联盟的方式来进行能力边界的拓展，基本模式是重点关注研发和市场方案的设计，中间加工的环节放在外面，做好装配、调试和交付、服务两大块。企业能力边界的拓展使得核心技术逐渐可以实现产业化和批量生产。

五、 内在机理提炼

通过对案例企业的分析，本研究发现案例企业在商业模式构建的过程中体现出以战略行动来塑造边界的特点。

1. 基于身份机制的市场边界拓展。在市场边界拓展的过程中，创业企业所面临的环境没有清晰的顾客、没有明确的产品特征、没有广为接受的产业价值链。案例表明，新生市场中的创业者经常要付出大量的努力来宣战市场，即为企业和市场界定一个独特的身份，以使这两者融为一体。创业的创业者就成为了新市场的认知标杆，以顾客、合作伙伴为代表的利益相关者群体就认为该组织是初生市场的缩影。即使森罗在军用市场获得了很大的发展，依然在农用市场被认为是市场的标杆，这在很大程度上体现了身份机制在市场拓展过程中的重要作用。

Eisenhardt（2009）的研究认为创业者采用三种机制来宣占市场：采用模板，展示领导力和传播故事。本研究的数据表明，在新生市场中创业企业主要通过价值观宣传、展示领导力、象征性故事三种方式来拓展市场（如表1所示）。

2. 基于能力方式的企业边界拓展。在创业企业企业边界的拓展，主要体现在创业企业在能力边界上的拓展。新企业谋求生存是创业能力转化为普通能力的过程，在这个转化过程中，创业学习调节着创业能力与普通能力的转化关系。新企业绩效创造过程不仅是以普通能力为基础的价值实现过程，而且是动态能力形成与发展的过程，即组织不断获得新的资源组合方式的过程，动态能力有助于新企业发现和开发机会，塑造竞争优势，从而不断提升组织绩效。案例研究表明，在新生市场情境下创业企业拓展企业能力边界的主要方式为：关系型治理、引入战略投资、参与规则制定。案例企业的组织能力边界拓展机制如表2所示。

六、 结论与局限

通过以上案例分析，本研究得出以下结论：第一，在新兴市场情境下，创业企业商业模式的构建过程是企业能力边界和市场边界不断拓展来实现的；第二，在新兴市场情境下，创业企业市场边界拓展的主要方式是宣传价值观、展示领导力和传播故事；第三，在新兴市场情境下，创业企业能力边界拓展的主要方式是关系性治理、引入战略伙伴、参与规则制定；第四，当创业企业实现组织能力边界与市场边界相互匹配时，其商业模式才逐渐生成。本研究l现在新兴市场环境下，创业企业的商业模式构建并非是漫无目的的随机行为，而是遵循企业能力与市场匹配的内在逻辑。

本研究采用典型案例研究方法剖析了创业企业的边界拓展与商业模式构建的过程，虽然严格遵守了案例研究的规范和内在逻辑，但还存在以下局限和不足。首先是结论的普适性有待检验。好的理论具有简洁、精确和普适的特点，案例研究具有精确性，但让理论做到简洁和普适还有待进一步的提炼和实证检验。其次，本研究虽然提炼了创业企业市场边界和组织边界拓展的行为机制，但尚未提炼理论概念和具体维度，有待进一步研究。最后，本研究虽然揭示了创业企业商业模式构建的内在机理，但尚未揭示如何才能在此基础上实现商业模式创新，这一问题有待进一步研究。

参考文献：

[1] Ozcan P， Eisenhardt K of alliance portfolios： Entrepreneurs， network strategies， and firm performance[J].Academy of Management Journal，2009，52（2）：246-279.

[2] Holloway S S， Sebastiao role of business model innovation in the emergence of markets： a missing dimension of entrepreneurial strategy？[J].Journal of Stra- tegic Innovation and Sustainability，2010，6（4）：86-101.

[3] Eisenhardt K M， Martin J capabilities： what are they？[J].Strategic management journal，2000，21（10-11）：1105-1121.

[4] 云乐鑫，薛红志，杨俊。创业企业商业模式调整研究述评与展望[J].外国经济与管理，2013，35（11）：21-28.

[5] 王琴。基于价值网络重构的企业商业模式创新[J].中国工业经济，2011，（1）：79-88.

[6] 魏炜，朱武祥，林桂平。基于利益相关者交易结构的商业模式理论[J].管理世界，2012，（12）：125-131.

[7] 王鑫鑫。软件企业商业模式创新研究[D].武汉：华中科技大学学位论文，2011.