销售人员管理制度【优推4篇】

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销售人员管理制度【第一篇】

一、组织设置与绩效考核

首先在企业的组织架构设计时，必须明确销售费用的主要管理部门和辅助管理部门。主要管理部门是企业里面销售费用管理的龙头部门，大多数快消品企业的销售费用管理龙头部门为销售部，销售部是一个企业的发动机或指挥部。其他辅助部门是企业里面销售费用管理的后勤支持部门，大多数企业的财务部是销售费用管理的辅助部门，销售费用管理好也是财务专业价值的体现。销售和财务两个部门联动起来，主次分明，责权清晰，是销售费用管理的关键。

最后在考核环节一定要落地执行。销售费用管理不同于别的成本管理指标，成本管理指标是有产成品来验证的，将产成品层层打开就可以分解至每个作业成本，而销售费用投入之后很有可能就没了踪影。尤其是在诚信制度还不够健全的区域，有些终端店会在一夜之间从人间蒸发，那投入的销售费用也随之蒸发，这也就是销售费用管理的难点所在。另外，销售人员备受市场销售压力也会扭曲销售费用的用途，让管理部门无从查证。所以，销售费用管理的好不好就看企业对该指标的考核执行情况。

二、流程制度与执行

一个企业要想管好营销售费用，必须制度先行。古人云无规矩不成方圆，在快消品行业，排名前几大企业的销售费用金额少则几十亿多则几百亿，约占销售收入的三分之一。如此巨大金额的费用也是由一笔笔费用报销单形成的，所以财务部门要想起到管理作用，销售费用管理是个切入口。财务部门可以按照顺藤摸瓜的逻辑分门别类地将每项费用的业务流程梳理出来，在每个关键流程节点设置审批或校验环节，然后将所有环节串联起来就会形成一支销售费用管理制度。

一般情况下，销售费用管理制度可包含总体管理原则、年度预算管理、月度计划管理、销售费用核算管理、销售费用报销管理、销售费用查核管理、销售费用回顾分析、销售费用考核管理共八大部分内容，贯穿了销售费用的全过程。该制度不仅会成为业务人员操作手册，也会成为财务人员的管理法宝。

三、财务会计与管理科目

销售费用是指企业为了促进销售产生的所有费用。会计科目可按照会计制度和税务要求进行设置，传统企业一般会分为职工薪酬、差旅费、办公费、修理费、广告费、运费等。但是传统的会计科目分类很难满足现代企业的财务管理，为了能够用业务语言解读会计数据，大多数的企业都会打破传统会计科目，按照费用用途和业务单元进行分类，可分为运行费用、品牌费用、物流费用、促销费用四大类。

要想管理好销售费用，可以将费用管理科目与业务单位部门进行绩效关联，每类费用都将具体到管理部门管理岗位。一般情况下，运行费用管理部门为行政管理部门；品牌费用管理部门为品牌管理部；物流费用管理部门为物流管理部；促销费用管理部门为销售管理部。在销售费用管理方面，财务部门一定不是责任管理部门，而是费用监督管理部门。

四、信息系统应用

销售人员管理制度【第二篇】

企业是一个典型的小型私人公司，产品只有一种驱蚊类的膏剂产品，属于日化医药性质。公司原有销售部主要围绕部队供需机关而工作的，其中也包括一些零售散户。目前，公司领导想利用产品某些方面的特殊功效和良好的研发背景，打入国内零售市场。由于前期销售部门工作范围的狭窄性，人员和销售流程也非常简单，没有建立相应的部门制度，但在拓展零售市场，进入日化大众市场的时候，随着经营模式的转变，人员的增加，销售费用的增大，部门的管理陷入了很被动的局面。出现了销售人员日常工作管理的不可控性，工作效率低，费用浪费也严重。因此，公司急切需要在短时间内改变此种状况，建立一支适应市场发展、管理严谨、办事效率高的团队，争取在未来2-3年内以快速消费品操作模式建立自己的销售网络体系。

由于是对方要求根据自己经验写部门管理制度，所以结合自身多年销售工作经验和小企业市场工作的开展情况，提出建立由总经理负责制的国内营销中心部门运作体系。

一、销售组织机构

为了实现销售管理机构"简明、快速、高效"的目的，采用人员定位、岗位明确、考核规范的层级领导制度，具体组织架构图如下：

二、各职能部门/人员的岗位职责

1、销售总监（略）

2、市场部（略）

（1）大客户经理

（2）区域业务经理

3、服务管理部（略）

（1）营销助理

（2）文案设计

三、人员薪酬制度

1、销售人员薪酬制度

由于公司国内日化零售市场刚刚开拓，销售的焦点集中在网点的开发和和货款的回收。因此，市场部销售人员的工资采用"底薪（基本工资+业绩效益奖）+奖金提成+年终奖"的方式，底薪采用梯级升降级别制度，如图：

工资级别基本工资（含通讯费）业绩效益工资奖金提成年终奖备注

一级8001700总经理奖

二级8001200总经理奖

三级800700总经理奖

四级800400总经理奖

见习级800200总经理奖

2、其他人员工资（略）

四、差旅费开支、报销管理

为管控营销中心资金支出，规范费用报销作业体系，制订差旅费用开支报销办法。

1、范围：凡须从公司财务申领资金（差旅费）均按本办法办理。

2、审批权限：根据营销中心管理规范和公司财务科有关规定，结合营销中心实际情况。

特做如下规定：

（1）营销中心规定费用额度以内发生的费用按费用项目经权责主管审批后报销。

（2）超出营销中心费用额度的费用由公司总经理审批后报销。

3、报销额度：为更合理地使用资金，对差旅费、招待费、交通费等主要费用由营销中心制定开支额度，各种费用在额度内凭票据实报销，超过额定部分不予报销。

4、外部凭证：凡需从财务科报销，不记金额大小，均须取得合法的与经济活动相符的外部凭证，若因故确实不能取得凭证，应说明未取到单据原因。

5、出差标准：

区域业务经理出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心行政以上人员出差住宿标准元/天，伙食补元/天；营销中心销售总监出差住宿标准最高不能超过150元/天，伙食补30元/天。

交通费含长途汽车、火车、飞机、轮船、车票实报。无电脑票必须由直属经理签字确认后方可报销。（如坐飞机，事先必须请示总经理批准后，方可报销。）

上海、北京、广州地区在原规定基础住宿标准上再增加20元/天标准。

6、差旅费报销管理规定

区域业务经理每月出差至少20天，若发现弄虚作假，扣除当月提成及差旅费，严重者予以开除。区域业务经理可以通过借款方式向公司支取差旅费，最高金额为3000元。每月根据凭证票据如实报销，一月一次，并附上《区域经理每周行动计划表》。填写出差行动路线，时间，地点，必须要和票据相符。每月25号左右统一寄或交到营销中心核实报销。如无附《区域经理每周行动计划表》一律不作报销。而迟迟不报销本月差旅费，不审批下月借款。

五、发货、退货管理程序（略）

六、营销中心人员考核管理制度

1、区域业务经理考核管理制度

（一）工作职责：（略）

（二）岗位归属：直接接受市场部的领导工作安排。

（三）区域业务经理级别和薪酬配套（见上面）

（四）区域业务经理的考核、奖金提成、年终考核奖的规定

1）见习业务员试用期为三个月，期间不参与考核，期满经考核合格后转正，若不合格，予以辞退或延长试用期；

2）转正后的区域业务经理给予核定业绩指标，按季度目标销售予以考核。若区域业务经理未完成季度考核指标的80%,下季度的工资按80%计发；若完成季度考核指标，恢复原基本工资；连续两个季度未完成考核指标的80%,给予调离、辞退或降级；

3）业绩效益工资：主管部门根据各区域经理销售月度计划考核表中汇款累计完成指标100%、网点开发完成100%、区域内客户投诉率、业务管理综合素质等各项指标累计两个季度完成以上者，工资级别将报总经理审批，得到晋升一级。

4）奖金提成结算：主管部门根据各区域经理签订的地区销售责任书内容、每月汇款计划数量为依据，完成月指标80%以上，结算当月提成%;如完不成当月汇款指标低于80%以下者，暂不结算当月提成%点，待下个月完成汇款指标80%以上后，方可结算%提成，二月累计结算。

5）年终考核奖：销售人员如果按目标总量完成100%,按打款总额的%结算提成；如果按目标总量超过150%以上，按打款总量的%结算；全年完成总销售量低于80%以下者，按%提成结算。（年终提成总数减去按月提成的总数，余额部分按一次性结算作为总经理奖金发放。）

6）考核实施：营销助理依据各区域销售汇总情况，有销售总监提出考核意见，报营销中心总经理批准生效。

2、大客户经理、其他人员考核管理制度（略）

七、销售人员表格化管理

销售人员管理制度【第三篇】

1. 强化销售财务管理力度，加强销售业务财务核算

对财务应收账款进行控制和管理

公司流动资产的重要组成部分就是应收账款，为了生物企业效益的有效提高，在加强销售财务管理方面首先应进行应收账款的管理和控制。企业应收账款的健康运行，是企业正常发展的保证。在财务应收账款的和控制上，首先应对应收账款的账龄进行分析，找出应收账款中存在的问题，进行分析，及时寻找对策解决问题，减少在财务上坏账对企业效益的影响。

流动资产账龄的分析和管理是销售财务管理中重要组成部分，关于账龄的问题必须得到重视。在发现生物企业公司的应收账款账龄不断延长，未收超过期限的账款在不断增加时，面对这种销售财务管理中出现的漏洞，企业应及时采取措施，例如，可以把公司信用政策做出一定的调整，还可以增加账款的催缴工作，不断提高催款效率。

对应收账款的管理，公司在财务制度方面应作出有效规定，进一步强化公司组织管理工作，强化监督力度，促进工作人员进行定期的审查监督和审计工作，定时进行财务账款的核对，对财务工作中财务以及经营较频繁的活动进行重点审查，保证销售部门与企业的账目完整统一，有效避免问题的出现。

为了保证生物企业效益，强化销售费用管理与核算

在现阶段的企业发展中，许多企？I存在着销售费用与企业效益的关系出现反比的问题，常规的销售活动中，获得的利益越大企业的销售费用越高，但是在不断发展中的企业却出现这样的问题，企业销售费用很高但是企业效益却并没有得到有效提升，这是销售财务管理中严重的财务问题，这样的问题如果不能得到有效控制，企业的效益将会越来越低，甚至出现亏损，不利于企业的发展。

为了强化销售费用管理，主要可以通过不同的方面控制销售费用。首先为了避免在销售过程中出现徇私舞弊现象，应该在生物制品销售过程中了解返利的情况，财务管理方面进行适当补差，这样做能够避免销售中出现类似的问题。另外生物企业应建立完善的制度对销售进行管理控制，例如，可以在财务上对经销商库存明细进行完善，另外还可以对经销商进行实地盘点，深入落实企业的补差政策。另外，为了企业长足发展，个人建议造进行补差、返利的操作中，应减少现金支付，对经销商货款实施采抵政策，从根本上避免出现误差和损失。

控制销售财务管理中的价格

为了提高生物企业效益，必须加强财务管理中价格管理。为了有效加强价格管理，需要生物企业建立完善而真实的产品以生产原料的价格信息管理体系，能够掌握企业价格信息，促进企业销售财务管理工作的有效开展。另外，企业要针对窜货中产生的财务活动进行针对性控制，避免问题出现[3]。

在销售财务管理中价格方面的问题，需要销售财务管理人员积极配合，销售部门要对销售中产生的财务活动进行清晰明确的标注，建立并完善销售台账，保证账务的明确和清晰，财务部门以及企业要对市场销售情况进行跟踪调查，结合实际对销售进行管控。

2. 进一步强化财务管理力度，对人员素质和管理制度进行强化

在加强销售财务管理的措施中，对财务方面的管理是进行强化措施的一方面。另一方面，企业对销售财务管理人员的素质进行管理和控制，也能够有效避免销售财务管理中出现问题，促进生物企业效益的提高。只有切实的提高销售财务管理人员素质，加强对人员的控制，才能从根本上避免问题的产生。企业要提高利益，进行发展，法制和人治必须要有效的结合，才能促进企业健康良好的发展。

为了实现对企业销售财务人员的管理和控制，首先企业要重视提高人员素质以及万山川企业管理制度。目前许多企业都需要进行在销售财务管理制度方面进行强化管理，在不完善的制度中，管理人员的素质显得尤为重要，如果企业人员素质不能够得到提高，在一定程度上会出现管理出现漏洞，销售财务人员工作热情无法得到有效提高，企业部门之间消息不畅通等问题接踵而来，生物企业会出现很大的问题，造成企业中许多不必要的损失，降低企业的效益[1]。

销售人员管理制度【第四篇】

关键词：纯佣金制度 中小企业 营销管理 实践创新

1 纯佣金制度与江苏TY公司实施背景

纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）的一定比例进行提成，作为销售报酬，除此之外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的薪酬制度。这一制度是按销售人员的销售量或利润的大小给予固定或滑动比率的报酬。销售人员在执行推销工作中所开支的费用，公司可能给予或不给予补助。纯佣金制在某些行业尤其盛行，如保险推销、投资债券、家具办公设备、小型办公机器、衣服、纺织和制鞋行业，以及药品和五金批发行业等。纯佣金制的销售报酬制度在美国有20%的企业采用，国内企业运用得也较多。中小企业的管理既有等同于大企业的一面，又有许多不等同于大企业的方面。因此，与大型企业相比，中小企业有自己的特点，不能用大企业的管理方法套在中小企业的管理上。在具体实施纯佣金等制度时需要坚持原则，灵活运用。

江苏TY公司是一家专业从事热（冷）量表、供热计量控制装置、IC卡水表等智能设备研发、生产、销售于一体的自然人投资的科技型民营中小企业，所属行业为仪器仪表加工，主要产品由于计量准确度高，功耗低，密封性好，抗干扰性强，在国内部分地区和客户中拥有一定知名度。TY公司成立于2007年，截止2011年末，注册资本为人民币 万元，在岗员工近100人（其中研发部门人员约20人），厂房面积约平方米，年产值约2000万元，各类产品年产量约10万只，公司税后净利润约为600万元。由于产品特殊性和公司前期市场重点开拓的结果，目前产品销售主要集中于中国北方市场，主要客户群体为水暖建材管道阀门经销商、房地产公司、热力公司、自来水公司等。

由于近年来国内经济增速进一步趋缓、与该公司产品相关行业持续低迷以及本行业产品品牌竞争空前激烈等因素的出现，公司管理层感到了前所未有的危机。在经过对公司内外部环境的认真思考并比较、借鉴了标杆企业的成功经验后，公司初步提出该公司2012-2015年中期发展规划，其基本目标是实现销售量在2012年10万只的基础上达到20万只，经测算保持年均销售量增长不低于30%的速度可以实现上述目标。目前公司的生产规模和能力已经实现扩大，具备达到支撑销售增长目标的设计能力；但公司销售部门和团队根据现有营销管理的实际状况难以顺利完成上述销售任务，未来将面临实现销售目标的考验和压力。如何完成2012-2015中期发展规划、如何设计具体方案并落地实施就成为摆在公司总经理面前一道棘手难题。鉴于公司自身不具备完成上述课题的实际情况，于是总经理经过考察、谈判，决定从外部聘请管理咨询公司，专门就上述规划中该公司营销管理提升进行专项咨询。

根据诊断确认结果，咨询顾问详细制定了TY公司营销管理提升方案。作为TY公司营销管理提升方案管理实践创新点，在营销系列薪酬管理设计方面，为最大限度激励营销人员完成销售目标，经过反复权衡后，确定营销系列外勤人员施行纯佣金制度。该制度下的起算点和佣金分成比例统一经过测算以本公司产品定价管理为基础，具体各年度产品定价情况按公司每年测定执行。在该项制度实施过程中，确实达到了制度设计的预期结果。据初步不完全统计，截止2013年6月末，TY公司主要产品累计销售量比去年同期相比增加了50%，销售人员激励示范效应明显，实现全年预期30%的增长目标不成问题；但是同时也出现了一些困扰管理层的问题，针对难点，咨询顾问提出了相应对策。

2 纯佣金制度在中小企业营销实践中的难点

从底薪+提成的销售薪酬制度转变为实施无底薪的纯佣金制度，现有销售人员的思想观念转变需要适应过程。尽管在前期大量调研和访谈的基础上已经取得基本共识，但是TY公司正式于2013年初实施这一制度以来，由于薪酬制度的转变使得现有销售人员只有实现销售才能获得收益，因此销售压力剧增，业绩两极分化的现象比较明显，优胜劣汰的局面初现，销售人员思想意识上急需快速适应制度转变。

由于工业品营销的特殊性，实施纯佣金制度对新销售人员的招聘有一定冲击。自2013年初以来，根据营销管理提升实施方案的要求，TY公司为组建区域销售团队一直在人才市场招聘新销售人员，但是应聘面试者多，录用上岗者少。主要原因出在新销售人员对公司产品销售心里没有底，产品获得市场和客户也需要一定时间；同时对实施纯佣金制度认识上也有顾虑。

中小企业管理上的不规范给实施纯佣金制度带来困难。许多中小企业没有企业战略，经营活动随意性很强，盲目性也很大；组织机构职能不明确，家族管理普遍，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展；企业规章制度建设不够，管理随意性强。TY公司不同类型的薪酬制度的并存运行以及绩效管理的不完善等等，都给推行纯佣金制度带来挑战。

纯佣金制度在不同企业的量化设计和配套考核，需要因企而异，不能一刀切。理论上纯佣金制度的原则和方法适合于各类企业，但是实施纯佣金制度的量化标准和相应的考核细则却需要紧密联系不同企业的实际，制定符合特定企业特点的差异化方案。TY公司属自然人投资的科技型民营中小企业，投资人意识比较超前，家族管理特征明显，因此该公司在纯佣金制度的设计和考核上更倾向于加大激励惩戒效果，突出目标保底和超额奖励；相比较稳健型的中小企业在推行相关制度时可能会选择中性或温和的制度安排。

实施纯佣金制度可能对中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性带来影响。在中小企业实施底薪+提成的薪酬制度时，由于有底薪保底，作为一种保健性因素，虽然销售人员不会增加满意度，但是对于维持销售队伍的忠诚度和稳定性具有明显作用；推行纯佣金制度后，由于无底薪，销售人员实际上是接受雇佣完全独立依靠自身的业绩获得生存和发展，保健因素消失了，无疑会削弱中小企业的销售队伍的忠诚度和稳定性。TY公司的实践也证明了这一点。

3 纯佣金制度在中小企业营销实践中的对策

经过事前的充分调研、沟通和宣贯、培训，获得共识，完成现有销售人员的思想观念转变。在前期取得的共识的基础上，针对TY公司的现有销售人员加大了宣贯和培训力度，引导现有销售人员加快意识转换、促进观念更新，通过销售支持、优化配置，紧紧围绕销售目标开展工作，强化优秀销售业绩示范效应，促进良性竞争机制的形成。为了推动公司形成积极向上的企业文化，鼓励销售人员创新思路，积极开拓；反对销售人员因循守旧，坐以待毙。坚持上不封顶，下不封底，不重资历，只认业绩，树立“不进则退、不进则亡”的生存意识，强化“业绩赶超、业绩为王”的发展理念，建立销售人员能者上、中者留、庸者下的良好氛围，最终建立销售人员按业绩大小分配资源、获得荣誉、实现报酬和变动职务的良性动态格局。

对新销售人员的招聘，采取过渡期的方法，给予6个月的试用期，期间采用底薪+提成+奖金的销售薪酬制度，过渡期结束实施纯佣金制度。TY公司规定：处于见习期（最长为6个月）的销售人员的薪酬组成为：岗位工资（其中25%部分参与考核）+工龄津贴+学历、职称津贴+业务津贴+业务提成+五险+福利+奖金，相关费用管理制度按公司原有规定执行，见习期转正上岗后实施纯佣金制度。具体讲，营销系列外勤人员薪酬构成=佣金收入*80%+佣金收入*10%*X+佣金收入*10%+五险+福利+奖金（佣金收入*10%*X的部分为营销系列外勤人员的目标责任风险金，X为风险金考核系数，考核后对应取值、1、、和0；佣金收入*10%的部分为营销系列外勤人员的坏账准备金，货款全部收回后返还）。针对TY公司施行纯佣金制度的人员规定：①完成计划年度核心销售目标人员，目标奖金=目标计划数量*元/只；②超额完成计划年度核心销售目标人员，超额奖金=（实际完成数量-目标计划数量）*元/只。

规范管理，强化执行，目标滚动，量化考核。对薪酬制度和人力资源管理开始统一协调、对接，确保公正、公平，着力提升管理效率。TY公司对各区域按年度实施目标管理，于每年年初确定目标任务，并签订目标责任状；公司目标管理的指标构成由定性指标和定量指标两部分构成。根据公司现状和实际工作需要，各区域绩效考核方法现阶段确认为目标管理法，具体实施工具可选择绩效合同的形式（也可用目标责任状替代）。根据目标管理（MBO）完成的计划目标程度，确认为各区域的实际工作绩效，据此做出奖励或惩罚决定。营销系列（外勤）施行纯佣金制度人员，为按月预考核，按季公布，按年兑现。营销系列未施行纯佣金制度人员，为按月考核，次月兑现。绩效考评结果作为本公司确定相关部门和员工的薪酬、奖惩、晋升或降级的唯一依据。公司根据各区域目标完成程度，结合绩效考核结果实施绩效面谈制度。通过绩效反馈和沟通，听取被考评者申诉，共同为其制定绩效改进计划，以进一步深化绩效管理。

TY公司为简化考核便于管理，规定纯佣金制度下的起算点和佣金分成比例经过统一测算以该公司产品定价管理为基础，佣金起算点自第一笔交易算起，以核定的出厂价格作为销售的最低价格，佣金分成比例经过产品成本、合理费用和必要利润的统一测算后间接以产品价格体现。纯佣金制的计算方法在佣金计算基础、佣金率和佣金起算点方面理论上有多种选择。可供选择的佣金计算基础，可以是总销售量，可以是扣除退货后的净销售额，也可以是毛利润或净利润。佣金率可以是所有销售量全照一个统一标准计算，也可因顾客或产品的不同而有差异；也可不论销售量大小保持固定，或随销售量的增减而递增或递减。佣金起算点可自第一笔交易算起或从达到最低定额销售量后算起。为了便于管理，大多数公司都以销售量作为计算销售佣金的基础，但这种方法不能把推销努力与产品利润联系起来。以毛利计算支付佣金可以刺激销售代表改进其产品和顾客组合，因而公司便可提高利润。

建立长效人力资源激励约束机制，着力提升员工个体的满意度和忠诚度。

为建立符合TY公司长远发展目标并进一步提升公司营销人员长期激励效果，以共同创业、共同合作、共同成长、共同分享为经营理念，建立命运共同体，在未来条件成熟时逐步考虑实施营销人员长期激励计划。计划内容可包括：营销经理年薪制、营销员工持股计划、期股、股票期权、合作伙伴制等，大力提升营销人员个体的满意度和忠诚度，持续增强营销队伍的稳定性和战斗力。同时，针对年度销售目标，TY公司也规定：

①实现当年新客户开发指标或达到同期销售指标以上（含）的营销经理及其业务人员，除按绩效考核办法正常实施奖励兑现外，其奖励形式还包括：评优评先、辖区范围扩大、职务提升、高额福利奖励、组建独立销售公司和成为公司合伙人等。