2024年房地产成本管理论文开题报告【参考8篇】
房地产成本管理论文开题报告【第一篇】
随着我国经济的发展，房地产业开始越来越受到重视，房地产开发项目成本管理也变得非常重要。房地产开发项目产品有着一次性、多变性与不确定性的特点，其特定开发项目适用于一次性设计，而一些环境与项目的设计相对较为多变。要想降低开发项目成本，就要对造价成本进行管理与控制，使得房地产项目的开发质量不断提升，为人民提供更为优质的生活环境。
房地产幵发项目的成本管理直接决定了其发展方向与长久性，其对成本进行控制是为了在工程质量良好、开发期限可以保证的前提下，保证所完成建筑产品成本的合理性，要对项目进行全过程管理、全方位的控制，将多种可以对成本进行干扰的因素排除，要将激励竞争机制建立起来，全员签订管理目标责任书，实行奖惩制度，促进房地产开发项目的经济效益的良好发展。房地产开发项目的成本管理主要分为以下四个阶段：
策划准备阶段的成本管理与控制决定着开发项目经济效益的成败。相关调查表示：每个项目的策划对成本和效益都有着35%的影响，策划阶段的成本管理是对项目进行地段地块的选择和建设方案的设计。要对地价与出让金进行了解，对拆迁等补偿费用的髙低进行比较，配套设施的费用要明确。然后经过与销售价格的平衡，选择出最好的地块。确定建设方案，在建设地点选择完毕以后，方案的建设对开发的成本和效益非常重要，利用建设方案进行招标。开发商要对区域总体设计进行招标，对建筑设计进行招标，对投资进行估算。组成评审专家组对方案进行评定，专家组包括技术专家和经济专家。业主所选定的必须是技术指标与经济指标最佳的中标方案。如果选择的是技术指标最佳而经济指标较差的方案，就要釆取有效的措施对其进行优化，经济学家要对投标人评标时的投资估算进行审计与评估，保证投资估算的真实度与可靠度，减少实施中标方案时估算值突破情况的发生。
在设计定型阶段中，对成本的管理与控制，是利用策划批准的方案，对初步的设计进行整理与扩大。相关调查表示，设计定型阶段的工作效率直接影响了项目成本的管理，所以，加强对该阶段工作的管理是非常重要的。因此，设计者或设计团体必须是设计水平与专业水平较髙、具有丰富的实践经验、较强责任心的人或团体。在设计开展之前，业主与设计委托者双方必须签订委托书与设计合同，合同条款要包括技术经济指标与监督配合等，要对设计在实际运用中所达到的技术经济指标进行考核，要有奖励或惩罚的考核制度。在设计开展以后，业主应利用专业技术经济人员对设计进行全过程跟踪。在对初步设计进行扩大时，要与设计人员对技术方案进行研讨，如建筑的基础类型、管道的选型等，对信息要大量搜集，对设计人员进行市场行情的反馈，使其可以在项目中运用新型技术与材料。这样建筑产品的档次也就得以提髙，工程成本也可以有效降低。造价人员要对技术方案进行经济比较，使得成本的髙低显露出来，更好的为业主的决策进行参谋。在这个阶段有两个误医，必须都对其进行防治：第一个误區是对设计人员有着完全依靠的行为，从不对设计进行过问；第二个误区是对技术方案没有进行经济评估、成本的分析。要利用经济专家和造价师对设计院出示的设计概算进行审计评估，保证其真实性与可靠性，要查找出超出投资估算的原因。如果是技术方案原因，应在施工设计的时候对其进行优化，对设计人员优化设计方案工作进行配合。业主方的专业人员在施工设计应该对技术方案设计进行督促，并对设计计算的结果进行了解，对单项设计加以重视，注意其经济性，对配筋数量随意加大进行预防。以期在设计阶段强化开发项目成本管理，从而有效降低工程成本。
施工实施是设计阶段成本管理的继续，主要的特征是以下几点：
1.较强的针对性。
施工阶段成本管理对象很明确，完成特定的产品所需成本，但是目前还存在很大的风险，不确定性较强。
2.三个基本要素、一个指标这个过程指标的组成是利用三个基本要素与一个指标完成的，要素是：项目成本、项目工期、项目质量；指标就是项目的安全性，必须将二者进行统一，使之可以相互影响与促进。
3.利益主体。
施工实施阶段会涉及到很多利益主体，这些利益主体是承包商、供应商等，整个施工过程的完成都是由他们的合作来进行的。在对设计进行确定以后，施工任务的完成多采用以下两种方法：招标发包法，承包商通过中标获得施工任务并将其完成；自营施工法，在选择施工材料时，要选择质量较好且价格较低的，要对不同厂家的材料进行比对。
施工结束以后，要对工程竣工的决算和财务决算进行编制，其对成本控制是非常重要的。利用竣工决算对成本目标制定与贯彻情况进行考査，査看其是否有偏差。总结经验、得出教训，使企业管理的水平得到提高，成本控制能力得到加强。
这个阶段成本是由施工质量决定的，所以要将工程质量工作做好，降低保修费用。要将商品房的使用说明书和保修书做好，将开发商与物业管理、用户等在保修时应该承担的责任与费用分清，为开发商减少不必要的保修支出。
在选择物业管理公司时，要对其业务水平的髙低、管理素质的情况进行了解，选择业务水平较高、管理素质良好的公司来对项目的业务管理工作进行承担，可以使开发商的信誉得到有效提髙。
总而言之，房地产开发项目对成本进行全面地管理与控制，是综合地管理与控制，但对经济造价进行单一的管理不能达到项目成本控制的目的，因而其管理过程应该是动态的。利用各种手段将不确定的因素进行优化，成为了特定因素，从而更好的对成本进行了控制和管理，促进了房地产企业的发展。
房地产成本管理论文开题报告【第二篇】
文章探讨了建筑经济成本管理在房地产中的作用，提出了现阶段我国房地产行业经济成本管理存在的问题，分析了如何发挥建筑经济成本控制管理在房地产中的作用，发挥房地产企业经济效益的最大化，保障我国房地产业健康有序发展。
建筑经济成本管理的目标就是用最小的支出取得最大的收益。施工企业在管理施工过程中所涉及的范围很广，相互之间管理关系复杂，建筑经济成本管理质量直接影响企业创造的利润，影响企业经济效益。
房地产成本管理论文开题报告【第三篇】
建筑经济成本管理属于建筑企业项目管理一部分，其涉及范围较广，包括建筑工程中的人、财、物等多个方面，其中，成本核算、分析、控制、决策等均属于成本管理。
一个完善的建筑企业体系，除了要确保建筑工程项目的质量之外，还追求项目利益最大化，此时成本管理成为核算建筑经济综合效益的重要方面[1]。
随着建筑市场竞争的日趋激烈化，为了促进建筑企业健康有序的发展，提高建筑企业管理水平，追求经济利益合理化、最大化，应努力加强建筑经济中的成本管理。
目前，国内建筑经济迅猛发展，占据了国民经济中的重要地位，但不可否认的是，我国建筑经济中仍然存在很多突出问题，尤其是成本管理方面，有待改进。
接下来，笔者从自身工作经验出发，总结一下当前我国建筑经济中成本管理存在的问题。
(1)成本管理理念落后。
国内绝大多数建筑企业不重视建筑经济中的成本管理，即便是企业内部的成本管理，也仅仅关注整个建筑工程中能源消耗较大的部分，没有对整个工程项目进行专门的评估研究，比如整个建筑工程系统中供应链各个环节的成本支出等。
这种忽视成本管理的理念在国内建筑市场极为普遍，这也是制约国内建筑企业，乃至建筑经济发展的重要方面。
(2)对成本管理认识模糊。
一些建筑企业管理者管理方法存在问题，他们大部分认为成本管理是成本管理部门的分内事，与其他部门无关，这些企业管理者常常着重关注企业盈利，忽视成本管理，这种认识不仅不能有效控制一个建筑项目的成本问题，同时也会不利于建筑经济成本管理，最终影响建筑企业健康发展[2]。
(3)没有一套健全的成本管理考核制度。
现有的成本管理考核制度没有科学的理论依据，不仅造成现有的成本管理工作无章可循，同时也很大程度制约了工作效率，这样一个形同虚设的成本管理考核制度不能指导建筑成本管理工作的进行，同时也无法有效控制成本问题。
(4)没有科学、完善的成本管理目标。
国内一些建筑企业开始将成本管理运用在自己建筑项目中，但没有更多的指导性案例，或者因为经验不足，他们往往没有清晰完善的成本管理目标，取而代之的是控制降低工程投资即可，这样的成本管理目标也会严重阻碍企业后续正常有序的发展。
深入认识建筑经济中成本管理的重要性，不仅有助于企业控制建筑项目成本以及经济收益，同时也有利于企业后续的正常发展。
建筑项目中的成本管理和企业经营生产活动紧密相关，建筑使用的原材料是否合格、劳动生产率是否高效等，均可以通过建筑工程中使用的产品质量反映出来，这也就有效地反映了成本管理对建筑企业乃至建筑经济带来的效果，有助于推动建筑企业的发展[3]。
(2)成本是确定产品价格的主要因素。
确定建筑产品价格前，要对建筑企业成本进行计算评估，在这个基础上，再综合考虑市场因素，可最终确定建筑企业产品的价格。
目前，国内建筑市场经济蓬勃发展，与此同时，市场竞争也越演越烈，市场竞争表现为产品质量和价格的竞争，归根到底也可表现为企业产品成本竞争。
(4)成本管理与企业经营和决策有着重要的关系。
绝大多数企业的经济决策和管理决策上依托在企业成本核算基础上，企业投资回报率与投入成本有着直接的关系，从这个意义上说，成本管理关乎着企业经营和决策。
建筑经济中的成本管理直接影响着企业经济效益，为了增强企业市场竞争力，提高企业综合效益，应该从以下几个方面实现建筑经济中的成本管理。
(1)提升企业管理者整体素质及责任意识。
企业人事管理部门要把好人才关，提高筛选人才、监督人才的管理力度，确保企业从业人员有较高的从业素质和强烈的责任感。
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房地产成本管理论文开题报告【第四篇】
随着房地产一轮又一轮调控的展开，市场竞争日趋激烈。房地产开发企业如何在激烈的市场竞争中生存和发展下去，成本管理是一个关键性因素。在学习并参考标杆房地产成本管理体系的前提下，本文结合上海旭辉自身的成本管理积淀的流程方法，构建了上海旭辉成本管理体系。
企业管理体系保证了企业的运作，成本管理体系只是管理体系下的一个分支，与其他体系共同匹配，支撑体系运作，关于体系的分类，参考了iso管理体系的概念，也结合现实中上海旭辉对于专业化职能部门的分工而定。成本管理体系的管理对象是前期工程费、建筑安装工程费、基础设施费和配套设施费，其他的企业成本分属于其他的体系直控，成本管理体系对于其他成本费用有协控的义务。
本文所谓的成本管理体系是狭义的成本管理体系，管理的对象主要是四项费，因四项费在总成本中占比40%-50%，加上土地成本拿地时已确定金额，土地成本加四项费中占比90%左右，所以狭义的成本管理体系也代表了企业对于核心成本管理的理念。以iso体系四要素为参照物，搭建成本管理体系。
一、组织架构。
按照集团的地区管控模式结合上海目前13个项目的片区管理现状，上海由弱矩阵往强矩阵管理模式转变，成本部的架构也根据片区管理进行相应调整。在成本部的组织架构明确之后，再明确组织架构中的职责与权限，集团成本部负责制度流程的修订及解释，跟踪地区成本的动态执行，推进价值成本研究。地区成本部负责目标成本、合约规划、动态成本的编制，配合合约采购部进行招投标中的商务分析工作等。部门与部门之间的责任与权限是明确的，部门内部则实行差异化授权，针对不同的顶目成本代表，依据个人专业能力，实行差异化授权，充分发挥每个人员的能力。
对于企业四项费成本的管理，由于旭辉集团的集团管控模式，以上海旭辉成本管理部为成本管理第一方阵，集团成本部作为后台监管部门，负责相关制度流程数据指标的指引。
二、方法流程。
方法流程是每个房地产开发企业成本的核心，贯穿整个项目开发流程，旭辉成本管理的核心方法流程里涉及的目标成本、合约规划、动态成本、责任成本、招投标、结转成本及后评估贯穿整个开发流程。
1.目标成本。
项目成本的落地是以合同签订为起始点的，目标成本即以合同为单位，对于合同的清单进行大项分类，提取关键性指标，以面积及相关配置为基数，参考企业成本数据库数据，形成成本的目标数值，作为成本控制红线，不得突破。不同阶段测算算目标成本的依据不同，会牵扯到多部门提供的资料数据，成本部不仅要依据资料测算，也需要依据测算反馈资料的.问题。
2、合约规划。
合约规划即将目标成本中能拼装为一个合同的指标数据整合，形成合同框架，更直接有效的指导招投标工作；合约规划可以理解为目标成本的整合，更直观的指导成本工作。合约规划主要分为六个模块：合同签订控制目标、工程标段划分、工程与材料供应合约划分、采购方式、采购计划、合同界面计划。
3.动态成本。
动态成本即在合约规划基础上，随着每个合同的签订、签证变更发生、政策变化、结算带来的该合同预计结转成本的变化，动态成本正如它的名称一样是动态变化的，指导成本管理人员及时发现成本的风险隐患，及时拿出对策解决成本风险。动态成本在合同签订后，主要受以下因素的影响：签证变更、产品配置变化、政策变化、人才材料的市场价格浮动、工程量变化。合同未签订时，动态成本二目标成本；合同签订后：动态成本=合同金额+签证变更+预估合同变更+结算调整。
4.责任成本。
成本数据是由成本部编制，但是数据的落地往往取决于设计部的方案、项目部的现场管理等，所以引入责任成本加强其他相关部门的成本管控意识，从源头上控制成本。
5.招投标。
企业常规的签订合同方式，在招投标基础上，企业形成战略采购的较低成本策略，同时招投标中的联合审图对于成本管理也至关重要。
随着项目的不断阶段的推进，项目相关的方案、数据、节点不断清晰的前提下，项目的四项费成本越发清晰。
管理资源。
管理资源跟组织架构一样，是成本管理的基础，主要分为以下模块：
1.制度模块。
制度模块由成本管理制度、流程、作业指引构成。房地产开发企业通过制度、流程及作业指引的制定可以指引成本管理活动的有效运行，同时有针对性地对产品开发过程中的关键节点进行约定，从制度上把关，确保成本管理活动杜绝或减少问题的出现。成本管理的运行需要相关部门及员工的配合与支持。企业的各个部门需要承担起组织系统赋予其的责任、权限，并且按照制度文件的指引来作业。
（1）制度文件。
制度文件是成本管理的纲领性文件，通常包含企业大力推行的一些成本理念及大力推行的管理手段。
（2）流程文件。
流程文件是指导日常成本管理工作的工作流程，是对制度文件的细化，把制度转变为具体的工作流程。
（3）作业指引。
作业指引是成本管理操作层面进行作业的指引文件，是对流程文件的细化，把流程中的具体事务分解为每个日常事务。
（4）工具模板。
工具模板是进行成本管理过程中需要记录并流转的文件表格模板、标准格式等要求。
2.信息模块。
信息模块由成本数据库构成。建立企业成本数据库往往需要满足三个前提：建筑做法标准化、合约分判界面标准化、总分包界面标准化。
3.培训模块。
培训针对一个企业制度、流程对于本部门及其他部门包括合作伙伴需要做长期地推进学习，针对以上部门形成内部培训手册和外部培训手册。培训是联动其他其他体系的关键动作，涉及到签证变更、一月一清、结算、认质认价等。
4.案例模块。
通过多项目的经验累积及兄弟公司的项目经验累积，形成优秀案例，在集团、公司内部得以推广，案例模块主要是成本优化、经验教训、政策解读和成本对标。
四、过程管控。
过程管控串联起组织架构、流程方法、管理资源，让整个体系得以循环运作，项目历经投资决策阶段、策划定位、方案设计、施工图设计、施工阶段、竣工交房、后期运营七个阶段，每个阶段成本管控的重点不尽相同，需要对症下药。
1.投资决策阶段成本管理。
拿到合适的土地，是成本控制的第一步，土地成本对成本的影响至关重要。投资决策阶段主要关注项目以下几点：对项目的市场环境及消费群体进行调查，以明确项目规划的主要方向；对项目周边进行具体分析，尽可能与自然环境条件相结合；对项目的配置及性能标准进行方向研究，多层次研究，并不断优化；对项目的风格进行差异化分析，使其全面体现出定位策划的全部内容，从而减小项目风险。
2.策划定位阶段成本管理。
该环节往往易被忽视，往往更偏向产品、市场和客户的事情，但又对后期的规划设计起到输入条件，故是非常重要阶段。基本原则上保证产品售价的前提下，如何做好产品的性价比，做好有效的价值点投入，策划定位阶段主要关注项目以下几点：周边竞品配置及售价，结合产品线形成合理配置标准；示范区与售楼处方案。
3.方案、施工图设计阶段成本管理。
成本控制权重最大，是实现成本事前控制和价值创造的关键阶段，可减少设计变更的关键阶段。控制内容多且复杂，运用工具周密规划、设定目标、科学讨论、严格审批。该阶段主要关注项目以下几点：限额设计的落地；设计费用的控制；外立面材料的选择；保温及门窗规范的执行；土方及标高的测量，减少后期隐患；地下车位的布置及车库面积的变化。
4.施工阶段成本管理。
该阶段管好对成本的贡献不大，但管不好影响总额也较大，且会造成管理的混乱，影响运营效率和造成风险，故必须严格遵循各项业务程序。该阶段主要关注项目以下几点：施工方案和施工组织设计，生活区及办公区的布置；现场签证及一月一清的管理；动态成本的编制，对于招标结余金额过大的分析、成本风险预警。
5.竣工交房阶段成本管理。
主要对合同管理的，涉部门多、时间长，加强对业务规范性的要求，要做好合同、清单、图纸、现场四个核对工作，找出管理的偏差，制定后续的避免措施。该阶段主要关注项目以下几点：项目的联合验收，成本部需参与其中；竣工图的管理;结算的审核；材料的调差等。
6.后期运营阶段成本管理后期运营阶段，会腾出时间出来对项目做一个全方位的后评估。后评估对于后期拿地项目的经验教训至关重要，成本后评估应紧密关联其他专业的后评估，从全项目维度去评判成本的执行情况。
五、结语。
随着一轮又一轮的房地产调控政策的出台，上海旭辉意识到只有加强企业自身建设，才能在政策调控中、市场竞争中立于不败之地。同时也意味着公司未来的发展走向是精细化管理，标准化管理。企业想要站稳就得把好成本关，只有控制了成本，才能控制利润，才能控制市场。
房地产成本管理论文开题报告【第五篇】
文章通过笔者在房地产项目全过程工作的实践和总结，主要就房地产项目目标成本管理及动态成本管理进行了分析与探讨，旨在为了加强房地产项目目标成本管理力度，以实现房地产项目成本控制目标。
近年来，随着我国经济的发展，房地产市场竞争也越来越激烈，而有些企业为了提高企业效益，需要做好企业管理工作，靠管理出效益已成为房地产开发企业进行项目开发的重要手段，而目标成本管理则是一项贯穿于项目经营与管理全过程的系统工程，它一般包括成本估算、任务分解、成本控制、成本核算、成本分析、考核六个环节。实行目标成本管理及动态成本管理，是实现企业人力，物力，财力等资源合理利用，降低成本、提高效益的有效途径。因此，本文主要就如何做好房地产项目目标成本管理及动态成本管理进行论述。
目标成本管理是指产品方案基本完成、在施工之前预先定下一个符合规划方案、品质要求、效益要求的成本目标。目标确立之后便成为一个有效的管理手段：现实发生的成本要尽力与之相符，管理者需要系统、动态、及时地对成本进行全程监控，在出现差异的时候立即在其它地方找到弥补和调整的空间。
投资的动态控制是指投资开发过程的全过程控制，运用动态控制原理进行项目目标控制将有利于项目目标的实现。由于项目实施过程中主客观条件的变化是绝对的，不变则是相对的；在项目进展过程中平衡是暂时的，不平衡则是永恒的，因此，在项目实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。
在房地产投资决策阶段，开发商实际上就要对所开发的房地产项目的市场定位、品质要求有一个初步的估计，并对项目成本有个初步的测算。而且成本的初步测算应在项目设计过程中予以体现。根据项目的形象品质、配套档次、投资规模、市场定位、客户定位、营销定位等来确定项目的目标成本，此阶段对项目成本控制的关键在于设定投资总额、项目档次、设备设施档次、景观绿化档次以及各项经济技术指标，各阶段成本控制工作必须以此为考核目标，限额预算。而目标成本确定后，进行分解，从设计开始到项目竣工，以此为考核目标，不得突破。
根据有关资料分析，在初步设计阶段，影响工程造价的程度75%～95%，施工图设计阶段，影响工程造价的程度为25%～35%。而施工阶段对造价的影响一般仅为5%～12%。可见，设计阶段对工程造价控制是非常重要的。加强设计阶段成本控制要做到如下几点：
(1)提高设计人员素质，加强设计人员经济意识。
(2)引入竞争机制，实行设计方案招标、方案竞赛，可以同过对一个工程进行多方案的技术经济比较，并应用价值工程优选方案。
(3)推行限额设计。也就是在保证工程实体功能的前提下，按分解的目标成本严格控制技术设计和施工图变更，保证目标成本及分解的各项经济技术指标不被突破。
(4)推行工程造价和设计方案相结合的设计招标，在保证项目市场定位和品质的同时，有效控制工程造价。
(5)提高设计质量，减少或避免施工时的变更造成的浪费，以及由此造成的窝工、返工和工期延误。
例如：某房地产项目在推行目标成本管理体系后，成本控制部门对前期项目经济指标进行分析，18层住宅钢筋含量平均为58kg/m2，成本部门会同设计研发部门经过同类项目的市场调查及参考造价站发布的同类工程经济指标，认为含钢量调整为42～45之间较为理想，设计研发部门与设计院共同进行了优化设计后，含钢量降为42kg/m2，该项目开发50万平方米建筑面积住宅，经此一项就可降低成本三千多万元。
施工阶段是项目开发周期中耗时最长的一个环节来，所以开发商应重视对施工阶段成本的管理。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程。因此，成本管理要伴随项目施工的每一阶段，包括事前管理、事中控制、事后分析及后成熟期成本管理，同时在项目的全过程中，坚持实行动态控制。
实行招投标与合同管理。
推行工程量清单招标，事前定价，把成本控制工作重心前移。对承包商进行考察摸底，寻找潜在的有实力的承包商，以获得竞争性合理低价。编制严密的招标文件、合同文本，对可能发生的情况要有提前的预计，对施工中可能产生的职责不清、影响造价、延误工期等因素进行事先约定，尽量减少承包商在工程实施过程中寻找各种理由进行索赔。
合同签订后对合同进行动态管理：首先划分已发生成本和待发生成本，一个项目刚开发时的已发生成本较小到完全竣工后待发生成本较小的状态，体现了开发进度；已发生成本中分为合同性成本和非合同性成本，而前者又可进一步分为未结算成本和已结算成本，未结算成本指合同正在执行当中，没有定案。目标成本进行逐层分解，管理者在项目实施过程中对成本进行动态、及时地全程监控，对发生的实际成本与目标成本进行比较，当某一分部发生的实际成本超过目标成本时，就要及时采取相应的纠偏措施进行纠偏。如：采取限额设计的方法、调整投资控制的方法和手段、采用价值工程的方法、制定节约投资的奖励措施、优化设计、优化施工方法等。
例如，某房地产项目，在工程动工后，因有关部门对渣土外运严格管理，渣土外运单价上涨较大幅度，成本部门测算土方工程将突破目标成本，成本部门提出桩基工程采用包清工，管桩材料甲供，有效降低了桩基工程成本；设计研发部门与设计院配合，对地下室基坑支护工程进行了设计优化；采取以上措施后，该项目正负零以下工程总价低于目标成本。
合理控制工程变更：工程变更分为施工技术方案的变更；设计缺陷造成的变更、材料和设备的品牌、性能、规格参数的变更；工程规模的变更；功能定位的变更；为了保证投资的有效性、功能的合理性和技术的可行性，应建立工程变更管理制度，明确工程、设计成本等有关部门、有关人员的职权、分工，对工程变更的合理性、必要性、可行性作出符合现场实际情况的判断。变更发生后，应及时办理签证，特别是隐蔽工程，尤其要强调签证的时效性，造价人员要根据施工合同及时认真审核。
严格控制材料和设备成本。
材料设备费用在工程建安造价中约占70%，控制材料设备成本十分重要。在目标成本确定阶段，根据开发项目的市场定位、营销定位，对材料设备已经有了大致的档次定位及成本估算，在项目实施过程中，应确保不突破前期预算。成本控制部门应建立材料数据库，对大宗材料设备订货应采用招标形式，采用集团采购，以获得竞争性低价。此外成本控制部门还应了解新材料、新工艺，寻找可替代材料，在不影响质量及功能的前提下降低成本。
做好竣工阶段的结算审核。
造价人员在施工过程中，要坚持到现场了解情况，了解施工单位落实施工措施情况，了解材料使用情况，及时审核变更签证情况，及时取样，及时搜集相关的文字材料，掌握证据。提高工程计价的准确性，合理性。办理竣工结算时除了依据合同、竣工图纸，现场签证和设计变更进行审核计算以外，还要坚持竣工资料和现场勘查相结合的原则进行决算审核，对竣工图上标识的尺寸，材料设备型号品牌要进行核对抽查，以确保竣工资料的真实性、合理性。
总之，项目目标成本管理是房地产企业管理的核心内容，目标成本管理的有效推行，有利于管理人员成本意识的增强和项目投入产出的全局把握，以及从根本上保证项目成本的过程控制，更好的控制房地产项目成本。在今后的市场竞争中，只有更好的掌握和理解项目目标成本管理的含义，重视项目成本管理的有效实施，才能实现房地产企业良好的经济效益和社会效益。
房地产成本管理论文开题报告【第六篇】
论文摘要：随着改革开放的深入，市场经济体制的确立和逐步完善，企业的成本意识有所加强，但成本管理松弛的局面仍未得到根本改变。因此强化企业成本管理，建立成本管理良性循环机制，对于增强企业自我发展的能力，提高企业经济效益和推进当前的国企改革均具有十分重要的意义。
现代企业成本管理的内容不仅仅是孤立地降低成本，而应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种全面的成本管理。
我国企业的成本管理几乎还只限于对产品生产过程进行计划、核算和分析，而没有拓展到技术领域和流通领域，缺乏对产品生产价值链的成本核算与分析。
企业成本管理重心偏移，未能真正考虑需要企业是成本管理的主体。成本管理是企业经营管理的一个重要组成部分。企业内部经营管理的需要是实现成本管理的动力，但是有些企业并未充分意识到这一点，成本管理侧重于宏观需要，忽略成本管理对企业经营管理的重要作用，成本管理仅限于国家颁布的财务法规中有关成本条例的遵守和执行上。
企业成本管理缺乏市场观念[1]成本是一个企业生产经营效率的综合体现，是企业内部投入和产出的对比关系。低成本意味着以较少的资源投入提供更多的产品和服务，从而意味着高效率，但未必就是高效益。
过分依赖现有的成本会计系统，成本信息的严重扭曲，不能满足企业实行全面成本管理的需要在现代化的制造环境下，直接人工成本比例大大下降，制造费用所占比例大幅度上升，继续使用传统的成本计算方法会产生不合理现象。如在产品成本中所占比重越来越小的直接人工成本去分配占有比重越来越大的制造费用；分配越来越多与工时不相关的作业费用；忽略不同批量产品实际耗费的差异。使用传统成本核算法将导致产品成本信息的严重扭曲，使企业错误地选择产品经营方向。
不健全的市场经济秩序和不公平的市场竞争，削弱了企业加强成本管理的外在压力和内在积极性在大部分企业进入市场经济轨道，成为竞争性企业的同时，还存在具有计划经济性质的垄断性企业（如邮电、银行、电力）。这些垄断性企业不依靠降低成本仅依靠垄断就能获得高效益。
宏观成本管理体制不完善，监测不力，影响了企业建立健全内部成本管理机制的主动性在变国家对企业直接管理为间接管理的过程中，宏观成本监测、控制职能明显弱化。在财务会计制度上，规定把企业成本报表作为内部报表处理，不需向外公布，使国家对企业微观成本管理行为的调控失去了信息来源。
市场观念不强，缺乏成本竞争意识，适应环境变化的能力较差企业在生产效率水平、工作质量水平、企业素质水平特别是经营决策水平等方面，明显缺乏成本竞争意识，不适应成本竞争的需要。
3我国企业强化成本管理的主要工作。
确立现代成本管理新观念。
1)更新成本管理主体观念，建立企业为主体的成本管理观念。现代企业制度下，企业成为市场经济的主体，在价值规律的引导下自主经营。因此企业的成本管理转向为实现企业目标服务，成本管理主体由国家转向企业，实现成本管理企业主体化。
2)实现成本管理对象的广义化。随着市场经济的发展，非物质产品日趋商品化，成本管理的内涵已由物质产品成本扩展到了非物质产品成本。如信息成本、产权成本、开发成本、环境成本、劳务成本、服务成本等新的成本概念。
3)树立成本管理的效益观念、突出成本考核、加大成本考核力度[2]。现代企业制度下，企业自负盈亏，自我发展，经济效益决定企业自身的前途命运，因此进行成本管理必须以增加企业盈利为目标。确定企业产品成本是降低还是提高，应以是否增加企业利润进行决策。如果提高成本能给企业带来更多的利润，就不一定非要降低成本。所以企业成本管理人员必须确立成本效益观念。
采用现代企业成本管理方法，强化企业成本管理。
1)强化企业各级人员的成本管理意识，提高全员的成本管理素质。将专业管理和群众管理有机结合起来，调动全体员工的主动性和积极性，使成本管理成为一项全体员工的工作。成本管理专业人员应熟练掌握现代成本管理的理论与方法，熟悉企业生产经营组织和生产工艺特点，做到对产品成本的来龙去脉了如指掌，对成本管理中存在的问题心中有数，从而使成本管理工作真正落到实处。
2)建立健全各项成本管理制度，强化管理与考核。企业应建立健全各种成本费用管理制度以便为成本计算和成本考核、分析提供准确可靠的依据，这是强化成本管理的重要前提[2]。要加强和充分发挥企业内部财务部门、审计部门在成本管理中的监督管理作用。成本管理应与当前行之有效的全面预算管理、内部控制制度、招议标制度等有机结合起来，进行严格的管理和考核，从而调动起各级人员从事成本管理工作的自觉性和积极性。
3)采取更为科学有效的管理方法和手段。企业应该学习和应用在市场经济体制下的成本管理理论与方法，尤其是要学习那些科学的定量管理方法。在成本管理中，必须加快电算化步伐提高电算化应用水平，加速培养电算化人才，从而实现成本管理手段现代化。
综上所述，加强在企业内部确立成本管理的中心地位至关重要；降低成本必须依靠科学管理和技术进步；以人为本是改进我国企业成本管理的关键。只有把现代的成本控制和管理手段有效地运用于实践当中，使会计和管理科学适应环境的经济化调整，配合经济发展的步伐，有节奏地对现有的成本管理体系实施改革，才能促进经济发展水平的提高。
参考文献。
[1]徐长江。企业成本管理探讨[j]。决策探索，2008(6)。
[2]张轶韬。成本管理的重要作用[j]。经济技术协作信息，2008(16)。
房地产成本管理论文开题报告【第七篇】
建筑施工企业在管理工程成本时，主要是依据工程项目的具体要求和总体目标对工程进行控制的过程。
目前来看，建筑经济成本的管理体系还不够完善，管理系统缺乏系统性，相关管理措施比较落后，对企业的经济效益造成了比较大的影响。
所谓的项目施工成本管理指的是建筑施工企业以某个正在施工的建筑项目工程为核算对象，主要对该对象在施工过程中产生的生产资源损耗与劳动者创造的劳动价值进行的核算管理。
更简明的说，就是某个建筑工程在施工过程中所需的生产费用，其中包含耗费掉的主材料、辅材料、构配件、租赁(摊销)周转材料的费用、施工所需机械的租赁费与台班费、工人的工资与奖金、工程处或者是分公司组织与管理工程队时支出的费用等。
通常实施成本管理时，要按照合同规定实行一级管一级的管理方式，即建筑施工企业管项目经理，项目经理管工程队，工程队管班组，班组管个人。
以下4项为施工项目成本管理的特征:(1)动态追踪性。
对建筑项目实施成本管理时一定得从头到尾的对已设置的成本目标及与其相配合的实施步骤实行追踪式的控制、监督、调节与完善，绝对不可放任。
(2)事前能动性。
基于施工项目管理的不可重复性，为了确保工程项目在施工过程中不出现重大失误，在进行项目成本管理时就得事前自发的对工程项目进行能动性的管理[1]。
通常施工项目成本管理在项目开始施工时就对项目所需成本执行预测、分析、设计及制定目标等工作，接着再采用各种经济、管理、技术方式来完成目标。
(3)内容适应性。
一般项目成本管理的具体内容是与施工项目管理的工程范围相适应的，即只有确定了施工项目的管理范围才能确定项目成本管理内容，因此建筑施工企业在制定施工项目成本管理计划时，要将成本管理的具体情况考虑在内，切不可盲目进行。
(4)综合完善性。
所谓的施工项目成本管理指的就是在施工过程中将工程的预算、工期、质量、资金、技术、分包、安全等管理有效连接，使其形成一个完整的管理网络，从而实现有效管理工程整个施工过程的目标。
因此要想使工程实现其设计功效，就得把涉及施工项目管理的所有职能、对象及要素融入到成本管理中。
不够完善的管理体系。
现阶段各大建筑企业中的'管理体系都不够健全，尤其是经济成本考核管理体系。
在施工过程中，如果缺失该体系，就会影响到奖励制度与惩罚制度的建设，进而会严重制约经济成本管理。
例如缺少成立专门的经营科。
由于建筑经济成本管理是一个新兴管理措施，所以很多建筑施工企业没有为其成立专门的管理部门，而是将其划到了财务部门。
这样一来成本管理中的一些管理项目就得不到有效开展，严重影响到了企业对施工项目成本的控制[2]。
(3)没有将经济成本管理体系融入到整个建筑施工企业管理过程中。
很多企业的成本管理只是浮于表面，而没有将其细化到各个管理部门，导致很多部门负责人都不明确自己的权利、责任，也不知道该如何落实该项工作。
由于受到传统思想的影响，所以很多建筑施工企业在项目施工中基本不进行成本管理，即使管理了，也只是片面的管理。
例如资源管理，很多时候只是控制资源的消耗，而不是控制整个企业的供应。
再加上企业负责人对成本管理的漠视，严重制约了经济成本管理推行力度。
就目前情况来看，很多企业的成本管理仅限于减小成本，而没有构成一个健全的经济成本管理体系。
甚至有些建筑施工企业在项目施工过程中还没有事前拟定成本目标，要想了解工程的亏损情况还得等到工程竣工时才能清楚。
另外再加上很多企业的成本管理工作是由财务部执行的，还没有构成一套行之有效的执行方式，所以在很大程度上制约了成本管理工作的开展。
施工目标成本的预测、分析。
建筑施工的目标成本是根据目标利润和市场价格进行确定的。
对施工目标成本进行预测，通过成本预测，掌握未来的成本水平及其变动趋势，有助于减少决策的盲目性，使经营管理者易于选择最优方案，作出正确决策。
分析计算公式如：项目目标成本=预计结算收入-项目目标利润-税金以潮州聚贤璟园住宅区b幢合同为例，对其施工成本进行分析：某工程的签约合同价为2592万，按照历史15%的利润来算，工程的目标利润约为388万元，其中材料费用占%，人工费用占%，其他费用占%。
构建完善的管理体系。
(1)要构建并强化成本核算考核制度。
在项目施工过程中，为了提升建筑施工企业的成本意识，就得通过考核制度来强化员工及各个施工环节的考核力度。
另外，为了提升工作人员的工作积极性与主观能动性，还要积极构建健全的奖惩制度。
(2)健全项目成本的核算制度。
为了有效执行成本管理，建筑施工企业应积极成立成本管理部门，以便在抓工程进度与质量的同时，还能够控制好成本。
(3)积极健全与优化成本核算员的管理制度。
由于成本核算员是成本核算工作的核心，所以不仅要强化成本核算工作人员的考核力度，还要对其进行集中管理与定期或不定期的培训、激励、竞争、考核、交流，以便其能将单位项目和自身利益分离。
(1)要提升建筑施工企业管理层的成本管理意识。
基于管理层的重要性，要想在全企业内有效提升成本管理意识，就得首先提升管理层的成本意识，只有这样才能做到层层重视，层层落实，才能使成本意识深入到每个员工的心中，才能提升企业成本核算管理的能力。
(2)强化建筑施工企业工作人员的成本意识。
企业工作人员不仅要依据管理层制定的成本计划来开展工作，还要树立牢固的成本意识。
另外企业为了保障其成本核算的质量，还要不断提升员工的责任感。
(3)强化建筑施工企业各部门间的合作关系。
要想有效的在项目施工中施行成本管理，就得强化企业内部各部门间的合作关系，只有整体的看待施工过程，才能明确各个施工环节的权责，只有权责明确了，各个环节的负责人才能管理好自己环节上的成本，从而建筑施工企业才能实现成本管理。
强化建筑施工企业财务成本管理。
一般建筑施工企业成本分为工程成本与企业成本，就当前市场情况来看，企业间的竞争实质上就是各企业的成本竞争。
就单一的建筑项目来说，减小成本的方式主要是提升材料、机械的利用率与有效管理人工费用及严格遵照合同标准进行工程核算;就整个建筑施工企业来说，减小成本的方式主要是提升建筑施工企业财务成本管理与制定长期的成本管理计划及减少设备的闲置等。
其中提升经营成本管理的方式有：(1)要提升经营管理人员的素质。
为了提升经营管理人员对市场的判断力能力与判断准确度，企业要利用培训的方式来不断提升经营管理人员的综合素质，为了约束经营管理人员的工作作风，要利用培训与制定制度方式来强化经营队伍的建设;(2)加强企业资金管理。
强化企业资金管理的主要方式是提升资金运作效率及强化资金的安全性、运作方式，其中提升资金运作效率是为了保障建筑资金的合理性，强化建筑施工企业资金的安全性、运作方式是为了增强财务风险能力，总体来说都是为了成本管理奠定基础;(3)拟定建筑施工企业风险管理目标。
为了提升风险管理机制的操作性与系统性，企业要制定一个系统的风险管理体系，其中经营管理要通过风险监测指标来了解企业成本的亏损情况。
4、结论。
成立专门的经营管理部门，不断分析成本管理中遇到的问题，及时进行改善。
提高企业员工的成本意识和经济效益观，将员工的个人利益和企业的目标、效益紧密联系在一起，真正把成本控制落到实处，从而提升企业的经济效益。
房地产成本管理论文开题报告【第八篇】
所谓建筑经济发展，就是在建筑过程中，随之产生的经济费用的使用情况，若想要能够很好地控制其发展态势，就要加强对建筑工程的成本管理。
从目前我国建筑经济成本控制情况分析，我国的建筑施工企业方面还有许多不足之处，这就需要管理者提高意识，找到症结之处，这样才能够很好地分析情况，具体问题具体措施，从而体现成本管理在建筑经济中的重要性以及必要性。
本文通过对具体建筑经济的大环境进行了分析，找出了目前我国建筑行业当中的成本管理的基本模式中的不足之处，并提出了相应的改善提高措施，希望微薄之论能够促进建筑行业的发展，更多的管理者能够意识到控制成本管理的重要之处。
为了能够更好地促进建筑行业的经济发展，施工企业方面就必须提高对于成本管理的意识，管理者在分析企业自身经济发展情况的同时，还需要考虑到成本管理的问题，并找出存在的不足之处。