实用房地产成本管理论文参考文献 市场经济下房地产企业成本管理论文大全（优质4篇）

房地产成本管理论文参考文献【第一篇】

首先，缺少系统的组织架构支撑成本费用管理，成本管理意识欠缺。许多中小地产公司成本管理工作开始之前没有专职部门负责成本管理工作，有的地产公司由财务部“兼顾”成本管理，有的地产公司将成本简单定义为“工程造价成本”由工程造价（或者叫成控）部门负责。在组织架构上这些地产公司难以满足“项目全成本”管理要求，成本费用管理上还没有脱离“财务成本”、“工程造价成本”概念，没有真正理解项目全过程、全成本管理思想，没有形成系统的成本费用管理组织体系。

其次成本费用管理经验与方法难沉淀与复制。房地产开发产品的独特性和固定性使得每开发一个新项目都要重头开始，原有项目的成本管理经验、手段与方法不一定完全适用新项目，加上人员的流动使得成本管理难度加大、效率低下。

首先，合同管理不规范。合同的规范管理包括合理的签订合同和合同的分类授权与审批。有些地产公司喜欢签大合同，跨分期、跨成本科目，甚至有些中小地产公司签订合同与工程造价成本预算科目脱节，没有把项目造价成本预算、财务预算有机结合起来。签订合同时只图方便、省事，不为以后的成本管控、成本费用数据统计着想。合同实际执行中造成搞不清楚一份合同涉及多少成本科目和成本科目金额、成本费用数据统计不准确、不及时甚至难以统计。

其次，合同的分类授权与审批机制缺乏或不合理。合同的分类不同、金额不同，其负责的部门不同、授权不同，合同的分类授权审批应随着房地产开发行业、地产企业的发展和国家相关政策的变化作相应修改完善。在这点上，不同的地产公司是参差不齐，中小地产公司更是做的不到位。

资金是企业的血液，是房地产企业对房地产开发项目各个环节资金流入、流出的的统筹规划和运用。地产企业经营管理以财务管理为中心，而财务管理又以资金管理为核心。目前地产企业资金管理的主要问题是：第一，虽然编制了资金预算，但普遍存在资金预算与项目开发预算、工程造价预算、营销策划预算、合同管理融合的深度不够，在很多细节问题上没有考虑到，编制预算时没有吸收相关部门、专业人士的合理意见抑或是财务部门独立编制，资金管控出现意外时调控不力、缺乏刚性和执行力；第二，在现行经济环境下，大多数地产企业不具备通过发行企业债券、股票方式筹措資金，很多中小地产企业甚至通过小贷公司、担保公司或民间融资，融资渠道单一、资金成本相当高，个别地产企业还出现了资金链断裂、项目难以为继带来严重的社会问题。

为了进一步提升工程成本管理水平，降低资源的浪费，必须要加强各部门之间的联系，实现对工程造价管理工作的全面监控，并对建设资源进行统筹兼顾，合理分配。首先，要加强工程初步预算和施工预算的工作，制定出详细的资金、建筑材料以及人力等资源的利用计划，实现资源的合理利用。其次，在工程建设的决策阶段，要重点重视对工程建设投资估算工作，并对项目的可行性报告进行重点评估，针对其中有争议性的项目广开言路，吸取各方面的意见。最后，要对工程项目中的投资预算、施工预算、工程结算以及竣工结算等进行统筹兼顾、统一管理，有效推进工程造价体系的改革与发展，实现各个工作环节的平稳接轨。

高效的工程造价管理效率需要建立自主经营的合伙制和有效责任制等多种组织形式相结合的工程造价咨询市场，进一步完善造价管理体系。建成现实的工程造价管理咨询市场之后，工程造价的实际流程需要进入该市场，并受市场监督体制的监督和制约。因此，市场监督制度的监督范围需要进一步扩大，政府应该致力于完善现有的市场监督机制，当出现企业的不自律行为时采取强硬手段给予相应的处罚措施，增强政府的宏观调控能力，并保证工作的准确性、透明性和公正性。因此，有形的工程管理造价咨询市场为工程企业的发展创造了一个良好的环境，并在一定程度上减小了不正当竞争给企业带来的风险。

完善的工程成本管理制度是保证房地产企业相关工作顺利进行的有力保障。在现有的市场发展条件和经济体制之下，企业必须完善相关工程成本管理制度，加强对工程成本管理中各个环节的监督，制定明确的企业规章制度规范工作人员的管理行为，保障成本管理数据的准确性和真实性，并落实资金日报制度，出现账目问题及时进行核查，争取在当天内得到解决。

财会人员作为企业工程造价管理的实际操作者，其工作能力和个人素质直接关系着企业工程造价控制效率和企业的经济效益。因此企业必须加强对从业人员工作能力、业务水准以及个人思想品质的考核，提高准入门槛，对应聘者的教育经历、工作背景、个人犯罪经历等进行严格审查，为企业筛选高素质的专业人才。同时企业应该定期对造价工程师进行业务培训，并建立严格的定期考核制度，打造一支高水平的工程造价管理队伍。

工程成本管理是企业日常工作的关键内容，企业管理人员加强对工程成本管理的监管，了解市场环境的变化情况，完善相关工程成本管理制度，提高会计人员的职业素质。企业必须严格审核各项成本管理数据，及时处理存在的各种问题，从而更好提高企业的经济效益。

[1]刘红利。房地产企业成本控制精细化管理研究[d].西南交通大学，2015.

[2]周生洪。房地产企业成本管理系统设计与实现[d].山东大学，2012.

[3]张盛楠。战略成本管理在我国房地产企业中的应用研究[d].西安建筑科技大学，2012.

房地产成本管理论文参考文献【第二篇】

成本管理是房地产企业管理工作的中的重要环节，也是房地产企业实现利润重要管理手段。在快速发展的市场经济条件下，房地产将运用全成本管理思路，以便适应市场的快速发展。全成本管理需对管理职权、管理专业能力进行全面控制。仅靠成本财务数据不能起到成本监督作用。但是，随着计算机和网络技术的发展，传统的成本管理模式已经无法满足日常的要求，同时还应加强信息化平台建设。加强成本管理，是房地产企业生存和发展的基础。

首先，成本管理是房地产生存的核心，有效的成本管理可以提高企业总体管理水平。成本管理是指在房地产在生产经营过程中进行的各项成本核算、分析、决策和控制等一系列管理行为的统称，成本控制主要包括成本预算、成本决算、成本分析、成本控制和成本考核。成本管理是企业管理的重要组成部分，要做好成本事前控制，利润的保证，它对于控制房地产成本、减少各项费用、提高财务核算水平、完善成本管理起到非要重要作用。

其次，全成本管理可以提高财务核算信息的准确性。通过全成本数据归集整理，将数据建立信息平台，在平台中数据共享，有利于成本数据的及时有效分析出关键指标。建立和完善成本核算基础工作，严格遵守成本开支范围，合理确定成本计算对象，正确归集和分配开发成本及费用，及时、准确、完整地提供成本核算资料，及时发现成本管理中存在的问题，以便寻求降低成本的途径。

最后，加强目标成本管理是实现全成本管理的关键，目标成本是房地产企业根据项目定位和客户价值的分析结论，以项目规划或设计方案为依据，结合市场价格行情以及对未来风险的预估，制定的管理后续设计、采购、项目管理、销售等各过程成本支出的管理文件，目标成本按照项目不同设计阶段分为启动版、经营目标版和方案版。把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

国家对房地产管控日趋严重，房地产企业平稳中求生存，成本管理在企业中的作用日益显著。近年来，随着我国企业管理机制的改革的不断深入，成本管理工作取得了很大进展，管理水平有了一定提高。但是，目前而言仍然存着一定问题，阻碍了企业的发展，综合起来主要有以下几个方面。

对成本控制存在错误的认识。部分房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其他阶段对成本控制的影响不大，施工过程中材料和设备是最重要的成本构成。其实房地产企业的发展道路是越来越精细化，成本管理范围中应纳入任何微小的成本和任何的成本要素。

选择的成本管理方法较为落后。房地产企业以传统成本控制方法为主，将工作重点局限于成本确认与计量，而对成本计划、预算、决算、分析和考核关注较少。成本管理手段以手工为主，工作效率较低，管理水平也受到限制。信息化平台建立落后，成本数据不能及时共享，大量的成本数据还停留在手工编织表格阶段。更有甚者为了完成部分目标指标，人工编制财务报表，工作量大，准去性交底，大大降低了成本信息的可靠性和相关性，对使用者进行决策提供了误导信息。同时难免因人员素质问题，造成成本数据失真。

房地产企业目标成本管理不到位，目标成本编制不及时，数据来源及科目划分不能和财务数据统一，造成成本不能及时汇总。目标成本不能得到有效控制。其中开发产品成本核算未能按照开发产品的具体情况设置成本项目。目标成本关键的费用指标不明确，土地成本、开发前期费、主体建安工程费、基础设施费、配套设施费和开发间接费勾稽关系复杂，且不能真实体现房地产企业动态成本。

第一，提高管理层成本管理意识。将成本管理提升到企业战略管理层面，实行全员成本管理，树立企业成本控制的意识，形成良好的成本文化。明确成本管理的重要性的同时，更要完善对成本管理的认识，扩大成本管理范围，制定涵盖成本预测、计划、分析、决策以及考核等全方位的现代成本管理制度。在市场上才能使企业产品具有很强的竞争力，在激烈的市场竞争中企业能立于不败之地。

第二，全成本控制概念引入，全成本管理是关于企业在一定的时期内各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。全面成本是一种管理工具，也是一套系统的管理方法。全面预算通过合理分配企业人、财、物等战略资源协助企业实现既定的战略目标，并与相应的绩效管理配合以监控战略目标的实施进度，控制费用支出，并预测资金需求、利润和期末财务状况等。

第三，房地产目标成本是全成本控制的重要环节，在房地产企业投资决策阶段，需对市场定位进行目标成本进行初步测算。在项目设计阶段，目标成本得以体现，通过项目的设计及方案优化，保证工程造价在目标成本控制内设计完成最终施工图，从而最终确定项目的目标成本。目标成本确定后，房地产企业需在竞争激烈下取得最大盈利，期间成本的发生，设计项目的整个建设周期，合理安排建设周期并将目标成本准确分解到各阶段按节点进行有效控制。

第四，信息平台的建立，是全成本控制数据管理的重要途径，加强计算机和网络技术在成本管理中的运用。房地产企业可以与市场网络咨询公司，建立一套完整的成本信息管理系统。通过设定权限和资源共享等方式实现不同岗位的相互制约与监督，通过管理层账户实现对部门、机构和员工的实时监控，以便及时了解成本执行状况，发现存在的问题并及时进行解决。实现成本管理的信息化、电子化和网络化，提高管理效率和管理水平。

综上，全成本管理在房地产企业管理中起着重要作用，成本管理水平可关系到房地产企业的综合竞争能力，影响到企业的利润以及企业的生存发展。全成本控制是全员和全过程的控制，是牵一发而动全身的系统工作。加强全成本控制能使房地产企业获得最大的经济效益。由于笔者水平有限，仅从上述几方面简要阐述了如何加强全成本控制。望各位同事多批评指点，相互交流。

房地产成本管理论文参考文献【第三篇】

房地产在中国的发展已慢慢趋于成熟和密集，在房地产企业的管理活动中，成本管理将越来越受重视，同时对成本管理者也提出了更高要求，传统的过程管理及事后算账型成本管理远远落后于房地产的发展速度，需要在激烈的房地产竞争中脱颖而出并保持长远发展，成本前置和全员成本将成为房地产成本管理的核心和最高境界。此文，就核心之一的“成本前置”的核心及特点做简单分析。

引言:房地产业在我国已发展多年，经过楼市的洗礼，随着房地产市场竞争愈演愈烈，利润越来越回归合理及透明，各大企业都开始重视自己企业成本管理工作的进展，因此如何有效的改善成本管理工作中的前期问题，对于房地产各企业都具有重大的影响意义。

1.关于成本管理。

成本管理指的是企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称。它的主要目的在于充分动员和组织企业全体人员，在保证产品质量的前提下,对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。传统的成本管理主要注重于过程及事后的成本核算，属于“核算型”的成本管理,缺少宏观把控及计划性,紧紧是事后算账。在房地产的发展过程中，慢慢的转变了成本管理的中心，开始了注重“事中控制”的“管控型”成本管理“管控型”成本管理注重目标成本的落地及签证变更的及时核算,保证动态成本的'及时体现，此种成本管理更多的参与了项目过程的管理，参与性足够但引导性不足。在新型的成本管理中，更注重事前管控及引导，强化成本管理的话语权，教业务部门怎么花钱“引导型”成本管理将是房地产成本管理核心，因此“成本前置”呼之欲出。

2.成本前置的三大核心。

先算后干。

顾名思义，先算后干就是事前经过成本测算，符合目标成本要求及成本最优化后再进行下一步设计和施工。但这不仅仅是指在设计阶段的测算，包括施工过程中变更签证的成本估算等。在房地产高速发展及产品快速转化要求下，销售节点及工程进度要高于一切。而多数房地产企业从项目启动到预售时间间隔比较短，方案设计、扩初设计等各个设计阶段的调整、修改一般经过多轮审核修改才能落地，使得设计出图时间往往落后于节点计划。这样在工程施工过程中项目部工期压力较大，往往对工期的关注放在第一位。因此，成本控制在过程中往往只有让步于一切。过程变更估价等往往只表现了动作而没起到控制作用，即只有估价而难有多方案比对论证取舍优化，只体现了动态成本的真实性而忘记了“先算后干”的初衷一一保证目标成本的落地及项目成本的最优化。因此，成本管理中先算后干首先要体现及时性，每一项任务出来必须及时完成先算，第一时间给出结果供各部门参考论证，在对工期影响的最小化下完成估算。其次，需要体现估算的真实性及可靠性，当然，这种估算不是精确的给出成本结算成果，可以为经验数据参考、指标参考等等，成本工程师根据项目的实际情况及经验进行估算，保证能迅速反映又贴合实际成本估算值，这样，有效率的指导工作才符合房地产发展过程的工作要求。

利润倒逼。

利润倒逼主要指通过公司预期净利润倒算成本。主要适用在拿地测算阶段及目标成本编制阶段。通过利润倒逼,确定地价竞拍可控值及目标成本限额。利润倒逼需要各个相关部门的合作。例如战投及开发部需要给出用地性质及各个相关用地指标、用地现状、开发模式等，营销部需要结合当地销售售价水平估算预期售价，给出预期最低售价及挑战售价，以确定预期销售收入，财务部需要给出资金占用费估算值等；成本部结合当地建安成本建设水平及用地现状匡算预期建安成本。通过各部门的通力合作在最低销售收人的前提下倒推估算成本值，给管理层提供可靠的成本估算数据。同时，在目标成本匡算阶段，利润倒逼还有两层含义，一是通过预期售价倒算最低目标成本，二是通过倒算目标成本指导方案设计。当然，并不是在最低销售收入下倒逼成本空间较大时就可以随意进行目标的制定，每个企业都需要选择利益最大化，实现效益最大化。通过倒逼形成合理的目标成本进行成本控制。

限额设计。

限额设计，就是要按照批准的设计任务书及投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计。它是提高设计阶段的成本意识，提供在设计阶段进行成本管理的基本手段。限额设计不是仅为了省钱达到目标可控，还必须以客户价值为核心，在设计阶段应选择客户认可价值与支付代价最大差值的方案与部品，不宜单纯追求效果，也不宜片面追求低成本。成本管理部门在各设计阶段的决策过程中，都应全面测算项目成本，及时计算出单位可售面积成本等指标，并联合财务部门测算项目效益水平，提供给设计部门和公司决策层调整设计，使之满足公司的经营要求作为最后设计决策的必备资料。在与设计单位沟通合作中，着力取得设计单位在成本控制方面给予最好的配合，并在设计合同中，将需要设计单位给予的工作配合事项和技术经济指标要求，清晰、明确地表述在设计合同中，设计任务书明确下达限额设计成本要求。同时，可以对限额设计成果在设计合同中做奖、惩措施,激励设计单位重视成本要求。实践证明，限额设计是促进设计单位改善管理、优化结构、提高设计水平，真正做到用最少的投人取得最大产出的有效途径；它不仅是一个经济问题,更确切的说是一个技术经济问题,它能有效的控制整个项目的工程投资。

3.成本前置的工作特点。

领导重视。

房地产企业从集团到分公司，核心管理层必须高度重视成本管理工作，特别是分管领导能亲自跨各职能部门介入成本管理的协调，身先士卒传导成本控制是公司立足之本的理念，强调成本控制一定要消除无效成本、严控低效成本的投入,务必将有效的成本控制进行到底，从高度上重视成本管理，为公司营销、设计、成本和采购在成本控制前置管理工作中实现大融合、大互动，奠定了良好“政治”基础，为成本前置各项工作顺利开展提供了“尚方宝剑”

专业协同。

营销、成本、设计、采购、工程人员本着相互坦诚、理解、包容与尊重的态度，主动寻求跨专业的协同，相互协调与妥协,找到并达成客户价值、产品品质与造价水平的整体效益最优组合的目标。在客户重要敏感关注点上,如人户大堂、架空层、赠送率、优展区等，营销能充分听取成本人员的专业意见，根据“投入-产出”分析做出取舍；设计不再埋头做作品、成本不再低头苦算账，通过设计、成本语言的互通，在价值链前端发力，使得项目往利润倒逼的预期成本靠拢并达成。

设计创新。

成本前置就是为了在合理的成本支出上寻求更大的利润空间。成本前置在设计阶段是重头戏，因此，突破以往设计思路，鼓励创新并实践落地，在不降低产品质量的前提下降低成本，设计就必须创新。例如,做好与政府规划部门的沟通，大幅度降低地下停车率;合理选型,保证各主体设计指标能最优；重新解读地质资料，优化基础选型;保证外立面风格与效果，合理选用材等等。通过设计在源头上努力，成本前置效果将更加显著。

4结语。

在成本前置过程中，只有把握其核心及特点，并主动贯彻成本前置控制动作,积极应对市场变化主动调整产品策略，才有可能实现营销提价、成本降低、设计品质提升的“多赢”局面，保证企业在激烈的竞争中立于不败之地。

房地产成本管理论文参考文献【第四篇】

现阶段国内房地产市场竞争日趋激烈，国家房地产政策深入改革，给房地产企业都带来较大挑战。通过控制成本就成为房地产企业占领市场制高点的关键环节，房地产企业利润是销售收入与成本费用的差额。

我国正通过多种手段来控制市场房价，房地产企业不能通过销售收入来实现经济效益，成本控制就成为了最有效的选择途径，有效的成本控制可以为企业减少费用支出，为企业实现经济效益提供重要保证。

房地产实行成本控制保证其生存和发展。

房地产首先要在充满竞争的市场中生存下去，然后才能谋求发展，这是任何企业要解决的首要问题，企业的“收”和“支”大体平衡，支出可由收入弥补。支出得到节约，企业积累相应增加，这是房地产企业实行现代成本控制要达到的新要求，它能促进企业的长远发展。

房地产企业在市场竞争中取胜的关键是成本控制。

在激烈的市场竞争中，房地产企业想要取胜，其重要武器是低成本，而企业降低成本的最有效途径是实行成本控制。

可以促进房地产企业经营管理水平的提髙。

在企业管理中，成本控制能保障有效控制企业的成本，对改进和提髙企业其它方面的管理工作有很好的促进作用。

对成本控制存在错误的认识。

我们只有极少数的房地产企业实行全员、全要素、全过程和全方位的全面成本控制，其它大部分企业都还没有实行。很多房地产企业存在错误的认识，有些房地产企业认为设计阶段是成本控制的重点，其它阶段对成本控制的影响不大；有些房地产企业认为提供材料和设备是最重要的成本构成。

缺乏先进的成本控制方法。

根据财务部门的决算报告，这是传统的房地产企业成本控制，由于业务人员提出报告的时效性相对滞后，这种核算体制不能充分发挥成本控制的作用。事前预测和过程控制在企业成本控制中相对缺乏，成本控制中存在的问题和原因不能及时准确地发现，不能对症下药，应采取有效的措施控制企业成本。

没有完善的成本控制制度体系。

很多房地产企业在成本控制上处于粗放状态，完善的成本控制制度体系十分有限。有些房地产企业虽然建立了比较完整的成本控制制度，但在实际执行过程中却形同虚设，一些房地产企业没有相对应的部门岗位职责与权利，即使兑现了也是受奖不公，受罚不服。有关人员的积极性受到严重的挫伤，给以后的成本控制工作带来不可估量的损失，房地产企业的责任权利相结合是否有力是职工所关心的。