项目成本管理论文【精选4篇】

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项目成本管理论文【第一篇】

在我国，通常把施工项目成本管理划分为六个相互联系的环节，即成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核。在欧美等国家，施工项目成本管理的基本步骤有：成本估算、成本预算、成本计划、成本控制、数据分析和归类。可以看出，无论我国还是欧美国家都强调了成本预测与计划的重要性，即通过科学的预测来制定项目成本计划，确定成本管理目标。但是，我国项目成本管理的实践效果却并不理想。有些项目缺乏必要的成本管理环节，不进行成本预测和计划，管理存在随意性；有些项目成本计划和实施“两张皮”，没有依据成本计划进行成本控制或由于成本计划编制质量不高，无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理走向形式化。究其原因，主要的问题出在成本核算环节。由于我国大多数建筑企业没有建立完善的项目成本核算体系，成本核算目的性不强、不系统，使项目成本预测与计划失去了数据基础。而成本预测与计划不准确，又使施工项目成本控制失去目标。加强项目成本核算，正是从施工项目成本管理的症结入手，也是建筑企业发展的客观需要。本文通过对施工企业的特点及当前存在的问题的分析，找出传统施工企业项目成本管理存在的缺陷和不足，结合现代先进的成本管理思想，建立一套完善科学的项目成本管理体系，实现成本的全面、全过程、适时控制。

二、建立施工企业项目成本管理体系的必要性

（一）从施工企业项目成本管理的特点来看施工企业作为一个特殊行业，其项目成本管理有其自身的特点。要搞好施工企业项目成本管理，建立一套施工企业项目成本管理体系必须从其自身的特点出发。所以首先必须要弄清楚施工企业项目成本管理的特点。

（二）从目前项目成本管理存在的问题来看

社会主义市场经济的发展，工程项目管理被提到了突出的位置。由于成本管理体现在工程项目管理的全过程中，在推行项目承包管理的实践中，项目成本管理方面仍存在一些比较突出的问题，具体体现在以下方面：

（1）传统的成本管理的着重点主要是放在对施工成本的事中控制上，即成本控制的范围限定于原材料的投人和人工费等的支出多少，除了成本控制以外，还包括成本计划、成本核算、成本分析等其它三个环节，但它们都只是将成本管理局限在节约的范围内，对挖掘各方面降低成本的潜力，有很大的观念束缚。

（2）企业成本管理的电算化设备还较落后。电算化成本管理系统的运用仍在一般层次上徘徊。多数企业的会计人员仅会使用计算机处理记录一些成本业务，但在开发应用上尚有差距。随着影响施工成本升降因素的不断提高，企业各成本部门所要处理的信息急剧增多，迫切需要成本管理的电算化设备进一步完善。

（3）工程项目管理不规范。这主要表现在三个方面：首先，项目管理不规范体现在组织机构上，近年来，施工企业一直都在探索体制改革，时而三级管理（公司、分公司、施工队），时而二级管理（公司、项目部）。一会儿取消项目部，一会儿保留项目都，有些企业各种体制并存。实行工程项目管理，带来了企业的两层（管理层与作业层）分离，由于认识上的原因，两层分离被误认为以工程项目为中心，项目部与企业分离，过分强调和夸大项目组的作用，使得项目经理拥有生产指挥权、劳动人事权、资金调度权及材料采购权等。

（4）项目成本控制乏力。例如项目核算的成本与预算费用不能相互对比；项目成本控制范围狭窄、成本控制手段落后；项目成本控制的时间跨度存在一定的局限性等等，这些都不利于反映成本真实情况，也给项目成本管理带来一定难度。

（5）建筑市场竞争激烈，僧多粥少，许多工程是压价中标；工程预算滞后，开工无概算、竣工无决算，工程竣工二、三年决算未定案是家常便饭，严重影响成本核算的真实性和完整性；主要建筑材料价格频繁上下波动，对项目的成本影响很大，给项目成本管理工作带来不稳定性。

（三）从建立施工企业项目成本管理体系的作用来分析

通过以上分析，我觉得有必要建立项目成本管理体系，来解决已存在的问题，达到以下目的：

（1）建立完善科学的组织结构，实现各机构之间相互协调，相互配合，共同完成好施工项目管理；

（2）明确各部门及员工的权利和责任，尤其是成本责任，建立成本目标，实现成本细分，落实到每一个人，做到全面成本控制；

（3）实现项目成本的全过程控制，即做到事前预测控制，事中核算控制，事后分析控制，达到一个动态控制的状态。

总之，最后通过这一系列的措施要建立一套合理完善的项目成本控制体系，使项目成本管理得到全面、全过程、适时的动态控制，实现项目成本的优化管理，提高企业的施工效益。

三、建立合理的施工企业项目成本管理体系的原则

（一）全面控制原则全面控制包括全员和全过程控制。

（二）开源与节流相结合的原则成本控制的目的是提高经济效益，其途径包括降低成本支出和增加预算收入两个方面。这就需要在成本形成过程中，一方面“以收定支”，定期进行成本核算和分析。

（三）目标管理原则目标管理是进行任何一项管理工作的基本方法和手段，成本控制也应遵循这一原则。即目标设定、分解目标的责任到位和执行检查目标的执行结果评价和修正目标，从而形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。

项目成本管理论文范文【第二篇】

在企业成本管理的过程中，施工项目成本是核心内容，在对于施工过程进行成本控制的过程中，应当遵循如下方面的原则：

（一）项目成本最低化

在控制施工项目成本的过程中，应当利用成本管理的各方面手段，对于施工成本起到一定的降低效果，从而使其能够实现目标成本的有关要求。

（二）项目全面成本控制

全面成本管理是全员、全过程以及全企业的管理过程，也就是三全管理，一个也不能少，这样才能让施工项目成本在有效的监控活动中进行。

（三）项目动态控制项目

成本控制应是在项目实施过程中动态管理，在项目实施之前进行成本预算编制，在项目实施过程中进行深化优化，对预算成本进行更新调整，项目竣工时候形成最终成本数据。

（四）项目目标管理

在目标管理的过程中，应当包含如下方面的内容：第一是分解以及设定目标，第二是目标责任的落实，第三是检查目标的执行，第四是对于目标的评价以及修正，这样才能够产生目标管理的循环处理以及检查。

（五）结合责任、利益、权力的制度

在项目工程成本之中有着明确的责任以及奖惩制度分配，能够降低成本，并与员工本身的利益相联系，对于调动员工积极性有非常大的帮助，同时可以增强成本降低意识，使人人都可以进行成本控制，从而使经济效益得到有效的提高。

二、工程项目成本控制与成本管理的优化途径

（一）建立统一规范的成本管理模式

使责任、权利以及利益之间相互结合施工项目是独立的经济实体，在成本管理的过程中，明确每个部门甚至每个人的工作范围，并使其得到一定的权利，能够充分的进行职责的履行。另外还应当进行相应的物质刺激，打破无论怎样干得到的结果都是相同的这种状况，从而使员工的积极性以及主动性得到充分调动，使员工在成本项目管理的过程中出一份力量。

（二）建立项目动态利润管理模式

使得在实施项目过程中有效控制成本项目在实施过程中的利润是一个动态变化的过程，实施动态利润管理包括如下过程：项目中标后，根据项目清单确认项目销售毛利率，形成销售项目清单汇总表；项目深化优化以后，根据项目毛利率变动及时调整更新项目毛利率。项目在实施过程中，根据项目合同额的变动及时更新合同额和毛利率。项目最终决算后，形成最终的项目毛利率，作为项目利润的最终确认数值。通过在项目实施过程中对项目利润的动态管理，有效控制项目成本。

（三）在质量成本管理方面提高效益

对于施工企业来说，产品质量并不是越高就越好。如果说在合理水平以上的话，可能会造成浪费的情况。所以说，应当对于质量成本各个方面的关系进行处理，也就是内部以及外部的故障损失，检验费用以及预防费用之间的关系，并采用先进的技术以及科学合理的方法，在保障施工质量的前提下，达到有关要求，并使工程成本得到有效降低。

（四）在工期成本控制方面提高效益

怎样对于成本和工期之间的关系进行妥善处理，这在施工项目成本管理的过程中是一个非常关键的问题。控制以及管理施工成本，对于项目部来说，并非工期越短也就影响越好，而是应当将工期成本进行控制。工期成本有两方面的表现：第一是项目部为了保障工期而采取措施之后的花费；第二是由于工期拖延，导致业主索赔出现的一些成本，也可以称作是一种工期损失。项目部应该根据工期实施计划，合理安排采购计划，减少紧急采购所带来的成本增加。因为内部以及外部环境条件的不同，合同有一定的制约，所以说在保障合同工期以及降低成本的过程中，实际上是非常艰难的。

（五）树立全员经济意识施工

企业应当进行大力宣传，使员工都有一定的经济意识，在思想认识方面应当达到统一，无论是普通的施工人员还是管理人员，都要接触一定的经济教育，并得到相应的知识，在每个人的脑海中都必须有一切为了效益的保障。不仅要进行大规模的宣传教育，还要进行一定的宣传，比方说创最好的效益，节约更多的东西等，另外就是组织培训，这是使成本目标得到实现的根本保证，也是提高人员素质的保障。

（六）完善成本管理办法工程项目的不同

往往代表着其中一些特点的不同，应当依照工程项目本身具有的特点，制定比较有特殊性的成本管理方法，比方说工期成本管理、项目招投标管理、项目质量成本管理以及材料控制等方面的内容。对项目的设备材料采购控制可以通过预算成本清单和软件系统来实施，项目在实施前编制预算成本清单，实施过程中根据项目深化优化进行预算成本的调整，所有预算清单及过程中调整必须录入到软件系统里，项目经理只能采购系统里录入的设备材料，无法提出超出清单数量的采购申请，因而可以杜绝采购错误产品和多采购数量所带来的成本增加。

（七）完善合同文本

在施工项目的所有经济活动之中，出现的基础都是合同或者协议，假如说这两个方面没有严谨的条款的话，很容易导致对方的见缝插针，从而对自己造成相当大的损失。如果说自己蒙受了损失的话，因为合同条款不严谨没有办法成立相应的索赔条款，这种损失就是完全不必要的了。所以说非常有必要建立并订制详细周密的合同条款。

三、结语

项目成本管理论文【第三篇】

工程项目的成本是施工企业为完成工程项目的建筑安装施工任务所消耗的各项生产费用的总和。施工项目成本管理是一项涉及到施工生产各个方面并贯穿于施工组织和管理全过程的综合性工作，它是对施工生产过程中所消耗的生产资料转移价值和活劳动消耗创造的价值，以及其他费用开支和其他管理工作等进行计划、实施、监督、调节和控制，按照预先制定的目标计划，通过对工程实施中已发生或将发生的费用支出进行检查、复核、纠偏，在保证工程质量和工期的前提下，最大限度地降低工程项目施工生产的各项费用消耗，保证工程项目的成本目标得以实现，提高工程项目的综合经济效益的综合性工作。

成本管理一般包括成本预测、成本计划、目标预测、目标分解、目标下达、成本监控、效益评估和综合考核等环节。这些环节中，从成本预测、制定计划到监控评估是一个动态循环的管理过程。在市场让利竞争日趋激烈的情况下，企业能本论否在市场竞争中立于不败之地，关键在于企业能否为社会提供质量高、工期短、造价低的建筑产品，而企业能否获得较大的经济效益，关键在于有无低廉的建筑成本。因此，建筑施工企业只有通过加强这个动态成本管理的力度，以尽量少的物质消耗和活劳动消耗来创造较大的财富，才能消化压价竞争带来的不利因素，达到控制消耗、降低成本，从而保证工程项目的经济效益。要使成本管理工作得到有效的实施，保证工程项目最大限度的产生合理的经济效益，我们应当首先确定成本管理的基本原则，其次再制定成本管理的措施，最后还需严格监控成本管理措施在工程项目施工中的具体实施，以达到预期的效果。

确定工程成本管理原则施工项目的成本管理原则是企业成本管理的基础和核心，是确立管理措施和实施方案的前提和标准，项目部在对项目施工过程进行成本管理时，应科学地遵循相关的基本原则。,’成本最低化原则施工项目成本控制的目的是，通过成本管理的各种手段促成施工项目成本的不断降低，尽可能地完成成本计划的目标要求，以实现最低的费用支出。在实行成本最低化原则时，应注意降低成本的可能性和成本最低化的合理性。一方面挖掘各种降低成本的能力，使可能性变为现实，另一方面要从实际出发，制定通过项目部全员主观努力可能达到的合理的最低成本水平。)’全面成本管理原则项目成本是一项综合性很强的指标，它涉及到项目组织中各个部门和各个工序的工作，同时它与项目部全体员工的利益休戚相关。因此，项目成本的高低和项目利润的大小需要全体人员从全过程、全方位的角度给予重视和关心，这就是全面成本管理中称为“三全”管理的全企业、全员和全过程的管理。项目的全员成本管理要求对项目组的全体成员制定责任制，把工程项目的成本进行细化分解，逐人、逐项下达，落实成本指标责任，个人对班组、班组对项目部的成本目标逐级负责，保证层层落实、级级关心；项目成本的全过程管理要求成本管理工作要随着工程施工进展的各个阶段连续进行，既不能疏漏，又不能时紧时松，应使工程项目的成本自始至终置于有效的控制之下；全方位成本管理要求成本管理工作要涉及到与工程项目有关的各个部门和工程施工中的各个环节，包括精简管理人员和管理层次，控制管理费用在工程费中的比例；根据按施工图严格核算的数量和相关的经验数据，为工程施工中的物资采购、机械台班、用料和用工等各个环节制定相应的采购计划、台班使用、用工、用料标准和质量检验标准，以减少浪费，节约开支。责、权、利相结合的原则在工程施工的过程中，项目部各部门、各班组在肩负成本管理责任的同时，应享有一定的权益。要让各部门、各班组在承担成本管理责任的同时，在公司或项目部设定的权限和金额内，拥有费用开支和人员进出调配的决定权。

此外，项目经理对各部门、各班组在成本管理中的业绩应进行定期的检查和考评，实行有奖有罚，责、权、利挂钩，充分调动各部门和全员的积极性，保证管理措施的有效实施，真正达到成本管理的最终效果。&%科学原则管理是一门科学，无论是那一种工作的管理，都必须遵循科学的原则和方法，制定相关的管理措施。如果没有科学的管理知识和相关知识作依据，要进行管理就必然只能是依靠经验或者凭主观、靠运气。而有了系统化的科学的管理知识，把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用在成本管理中，我们就有可能对工程施工中存在的问题提出可行的、正确的解决办法。在工程项目成本管理工作中，可以运用量本利分析法、目标管理法、本论价值工程法、概率预测法、专家调查法和定性、定量预测法等诸多方法。制定有效的成本管理措施成本管理的基本原则确定后，我们应从几个大的方面考虑项目成本合理最低化，保证项目增收节支所需采取的手段和措施。与所有生产经营活动的管理工作一样，工程项目成本的管理措施归纳起来有三大方面：组织措施、技术措施和经济措施。’%组织措施组织是项目管理的载体，是目标控制的依托，是控制力的源泉。因此，在项目开工前，要从组织项目部人员和协作部门上入手，设置一个强有力的工程项目部和协作网络，保证工程项目的各项管理措施得以顺利实施。首先，项目经理是企业法人在项目上的全权代表，对所负责的项目拥有与公司经理相同的责任和权力，是项目成本管理的第一责任人。项目经理全面组织项目部的成本管理工作，不仅要管好人、财、物，要管好工程的协调和工程进度，保证工程项目的质量，取得一定的社会效益，同时，更重要的是要抓好工程成本的控制，创造较好的经济效益，在为企业赢得声誉的同时，尽可能地为企业创收。

因此，选择经验丰富、能力强的项目经理，及时掌握和分析项目的盈亏状况，并迅速采取有效的管理措施是做好成本管理的第一步。其次，技术部门是整个工程项目施工技术和施工进度的负责部门。使用专业知识丰富、责任心强、有一定施工经验的工程师作为工程项目的技术负责人，可以确保技术部门在保证质量、按期完成任务的前提下，★★尽可能的采用先进的施工技术和施工方案，以求提高工程施工的效率，最大限度地降低工程成本。第三，经营部门主管合同实施和合同管理工作。配置外向型的工程师或懂技术的人员负责工程进度款的申报和催款工作，处理施工赔偿问题，加强合同预算管理，增加工程项目的合同外收入。经营部门的有效运作，可以保证工程项目的增收节支。第四，财务部门主管工程项目的财务工作。财务部门应随时分析项目的财务收支情况，及时为项目经理提供项目部的资金状况，合理调度资金，减少资金使用费和其他不必要的费用支出。项目部的其他部门和班组也要相应的精心设置和组织，力求工程施工中的每个环节和部门都能为项目管理的实施提供保证，为增收节支尽责尽职。!%技术措施工程项目成本管理的最终本论

项目成本管理论文【第四篇】

关键词工程项目；成本管理；预算控制

一、建筑工程项目成本管理存在的问题

（一）人员管理问题

在项目成本管理中责任没落实，分工不到位。施工前没做到预算在先，或做了再算和边做边算等情况时有发生。到施工工完成后清盈亏时找不到具体的原因所在。项目管理人员和施工人员的专业理论知识，工作经验等有限，在强化责任制，目标成本分解，合同观念意识不强。还有就是项目各级的管理上勾通不到位，时常遇到不愿或有意拖的情况。人员流动较频繁，工作不连续，进度跟不上而没有及时采取措施，甚至因没完善必要手续工序而收不回工程款。

（二）材料管理问题

在项目的实施过程中因没能严格执行领料用料制度，从仓库领料而没有余料回收，浪费现象严重。尤其是计件承包只包工不包料的工程。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置浪费，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，造成成本失控。

（三）成本核算问题

在项目成本核算时预结算员没有很好的把施工成本预算和成本核算结合起来。由于项目没有阶段和分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、计划成本等做比较，从而不能对项目施工指导起到很好的作用。

二、建筑工程项目成本管理的具体措施

（一）提高项目人员的整体素质和责任感

职能部门应加强监督力度对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟悉，核算能力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员组织培训提高他们的素质。同时应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权提供必要的保障。约制成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项及时收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便及时准确地控制施工成本并掌握工程施工情况以防给工程竣工结算造成损失。项目经理作为企业法人在项目上的个权委托人，以项目经理为代表的项目管理班子的素质很重要，如果这层人素质低，将直接反映整个项目的管理水平低下，因此，要想方设计法提高项目承包班子人员的素质，特别是项目经理的整体素质，组织进行内部交流学习，向同行吸取先进经验，不断提高项目经理的管理水平。

（二）力度于项目成本核算管理和监督

建筑项目成本核算是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门要发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理。改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分离，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

（三）深入成本预测预控和经济合同的履行

项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在项目工程签约后，同时开展编制施工预算、成本计划，另外编制工程施工任务单和所需机械台班。根据数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。

（四）劳务分承包商的使用和激励的关键性

选择一班信誉好、实力强的劳务队伍进行综合评议，定期考核，建立相对稳定的合格劳务分包商很关键。劳务分包应实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。从中还要积极根据WTO的有关规则，建立健全适应市场发展的成本核算体系、成本核算制度和相应激励制度，调动项目管理人员工作积极性，不断提高成本核算管理体系的运行质量，把工程项目部建设成一支懂经营、善管理、优质低耗的施工队伍。还有就是要加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月要对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。

（五）加在力度抓好材料管理

在建筑项目成本控制成本中材料管理很为重要。从项目成本中比例，材料成本一般都占55％以上。我们（下转第148页）（上接第199页）要做到把材料管理全方位、全过程的管理。那么在项目中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算。审批后的施工预算即是作为项目部编制材料需求量计划和项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门根据项目部编制的采购计划和企业的资金情况采购材料，如施工过程中发现超额用料，材料管理人员必须立即查核原因，如属工程变更造成，必须有工程变更证明材料方可领用，强化材料计划的严格性。公司材料采购实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料采购部门采购，其它材料由项目部自行采购，采购时采用“总量订货，分批采购”避免积压和浪费。材料的采购量和单价要有专门机构监控。项目部应使用委托书约定所委托的采购材料的质量、价格、服务、验收办法、交货时间。

三、总结

经论述可见建筑工程项目中成本管理的重要性。建筑项目成本管理是一项复合性的工作。需要多个部门相互配合，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都给项目成本带来损失。对建筑工程项目进行成本管理，不但可以改善企业的经营管理和管理水平的提高。做到合理预算控制降低工程项目的成本管理。

参考文献

[1]龚维丽主编。工程造价的确定与控制[M].中国计划出版社，2000．