建筑企业管理论文（最新4篇）

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建筑企业管理论文【第一篇】

1.市场竞争影响建筑企业成本预算及执行问题

第一，随着市场经济快速发展，建筑行业进入一个空前繁荣时期，然而，同一领域、同一时期的工程施工项目不足以满足建筑市场的需求，使得建筑市场出现施工项目供不应求的尴尬局面。因此，为了生存，有的建筑企业在竞标过程中，对施工项目的承包价格大幅度降低，在求得企业业务的延续性，而导致企业在该项目中的利润空间微乎其微。大幅度压缩预算对建筑企业成本的管理带来新的挑战，也对施工项目的成本管理带来极大的风险。比如，有的建筑企业在接到工程后，依旧按照原本理想状态下的管理成本进行预算，欠缺对停工、返工而造成增加的管理成本、修理费用，又或者因为某些原因而须赔付的索赔费用。

第二，关于预算执行可能存在的问题，有的建筑企业对预算不重视。有的工程在接到施工项目的时候，不确定预算方案，粗略估算后，常照经验投入，按经验办事，造成严重浪费，企业根本没有成本预算的意识。有的建筑企业对工程设有预算方案，但一旦到实际的施工中，根本不按照预算方案执行，使得施工预算只是一种形式存在，根本没有对计划成本起到控制的作用。与此同时，仍有相当多的建筑企业缺乏预算监管与预算编制人员，而其他相关人员缺乏专业素养、责任心差、及业务水平不佳等，都可能致使预算错漏百出，预算变成误算，对企业经济造成极大的浪费。企业低水准的管理及对预算管理极不严谨、负责的态度，对企业的经济效益造成极其恶劣的影响。

2.建筑企业成本预算管理中存在的问题

第一，企业管理层对成本预算的认识比较片面，致使公司整体参与企业成本预算管理的积极性和主动性都不够。很多建筑企业高层对企业预算管理的认识一直停留在“预算工作”是财务部门的职能工作，不能将预算管理统筹到公司整体的发展战略之中。建筑企业的预算管理中出现对成本预算管理认识不清的情况下，企业内各部门之间缺乏统一协调的管理，说起来一个调，干起来各吹各的调，预算管理局限在财务部门依据相关财务制度进行的脱离实际的“财务预算”编制中，不能达到全面辅助企业整体实现战略规划的能效。

第二，成本预算管理没有纳入企业预算管理的考核内容之中。建筑行业的预算管理考核内容多为安全生产指标、利润率、产值完成率、工资发放率等，这种对预算管理的考核力度远远不及具有严格规定的奖惩管理制度。不规范、不严格的预算管理考核内容，对企业管理产生了分化作用，削弱了企业对成本预算管理的意识，同时也降低了成本预算管理对企业经济效益的提升作用。

第三，重视费用支出控制，忽视工程成本控制。建筑企业在预算管理中普遍存在一种舍本逐末的情况，就是对项目实施过程中的费用支出控制严格，而对工程成本控制能力较弱，这便导致了经常出现工程成本大幅度的增加，项目的经营利润降低。同时企业对资金占用成本比例较为忽视，容易造成较大的财务风险。第四，建筑企业的三级管理体制对成本预算管理的推行有一定的阻滞作用。多数的建筑企业较为习惯地采用总公司、分公司和项目部三级管理体制，三级管理虽然不是各自为政，但是在企业成本预算管理上推行的实际力度并不能达到上下协调统一的效果。这种企业管理模式与成本预算管理存在着一定矛盾。

3.企业成本预算管理是提高企业经济效益的重要抓手

经济效益是企业经营的最终追求，也是企业的生产总值。在企业生产总值一定的情况下，经济效益与生产成本成反比，如果追求经济效益的最大化，就要合理控制生产成本，以最低的成本资源消耗生产出适合市场需求的劳务及商品。这是企业增强竞争力的重要方式，成本预算管理是企业管理的重要部分。建筑企业的成本预算管理基本包括，依据具体工程预算施工编制及施工机械种类和数量、材料用量、人工量等。根据以上总量来判断该项目的计划成本。再根据施工预算来采取降低成本的具体措施，同时也加强了企业的内部管理。在成本预算管理过程中，通过对施工项目所需人力及材料的合理管理与配置，可避免短工影响进度和人力浪费，也可避免材料积压等一系列影响经济效益的问题，使企业的管理更加有力。在施工过程中，施工的材料投入等成本投入需要以预算额定水平为依据，工程的进行严格按照施工预算进行，避免了投放成本量超出过大等妨害经济效益的情况。建筑企业只有在完成成本预算管理工作后才能保障工程的盈利性，而且成本预算管理是提高企业经济效益的关键。

二、企业加强成本预算管理的方法与措施

1.切实树立全面管理的思想，把成本预算管理浸透到企业管理的各层领导、各个部门和各个环节

建筑工程的成本预算管理要通过深入动员，广泛宣传，树立全面管理的思想，使企业将工程各个方面的成本控制成为企业统筹管理、降低成本、提高效益的必要措施。实施管理的全面性，体现在对全过程的管理。工程实施的各个阶段，每一步的成本控制对整个工程的影响都不能忽视，无论是哪个环节造成了资源浪费或者由于管理不到位产生了额外的不必要成本，都对整个工程造价具有严重影响，对企业的经济效益都会产生不良效应。管理的全面性还体现在企业的全员参与中，成本预算管理工作不只是财务部门的工作，需要各部门配合，尤其是中上管理层领导的重视与参与，让成本预算管理成为整个企业的工作内容会使整个管理的执行力度增强，有效地推动管理工作，更能提升企业经济效益。

2.提前介入，把成本预算管理从项目进行的不同阶段全面着手

首先，在建筑工程的招标与投标阶段，在工程立项之前，需要多方面对项目进行考察，要准确了解项目的实际情况，根据对工程的考察结果合理预算开支项目，对于不清楚的情况要进行再调查，确保工程项目无成本虚增等情况。招标阶段也要合理考虑项目利润，为企业赢得更大的效益空间。

3.科学设计，认真估算，统筹设计与施工的关系

工程的设计阶段包括初步设计与施工图设计，在这个阶段应该先确定好项目的目标成本，这需要科学的计算和统筹。初步设计会对项目进行投资控制的分析，进行初步的投资估算，将成本资金进行分配，将项目的投资成本控制在一个额定的范围内。对于项目中不合理的成本变更要进行控制设计，达到在预算范围内完成该项目工程并使该工程产生良好的经济效益。

4.围绕目标，齐心施工，各负其责

在制定了科学的施工计划之后，最难的工作就是成本控制的施工阶段。在项目进行施工的时候，企业资金会不断的流动，并在这个阶段物化为大量的建筑材料投资到项目中。要对工程成本的实际值与设计的目标值进行科学分析，摒除在实际实施中产生的高于目标值的额外成本。对建筑材料的控制首先要保证施工质量，同时要使建筑材料成本保持在较低水平，对资源进行控制管理达到不能缺料漏料，也不能造成材料积压。对于工程整体进度方面，在实施工程中也要进行严格把控，避免因此产生额外费用或其他经济索赔形成的工程造价。

5.加强监督，确保企业和承包方的利益

在项目竣工阶段也要防止成本的增加，在对施工单位进行结算时要避免提高工程造价的情况，这是影响工程成本的一个重要环节。因此，在项目竣工阶段对其进行结算审查是十分必要的。要明确合同中对企业与承包方的条款约束，严格避免承包方随意抬高物价的行为，对于物料抬高部分成本合理要求承包方承担，保证自身权益，使承包方积极参与到工程的造价控制中。

6.严格台帐，掌握进度，经受检验

在全面地对工程各阶段进行成本控制的同时，要建立严格的台账制度，对工程的进度进行及时登记，对于相关记录要进行全面的考核，分析预算与实际执行差额较大的部分，避免再次出现相关问题，为企业更好地完成成本预算管理工作提供有效途径。

7.加强预算管理的学习，培养高素质的预算人才

要提高预算人员管理工作水平与提高预算编制能力，就必须首先提高预算人员的素质。企业应着手培养一批管理与预算编制的复合型人才，要让他们不仅对合同、施工图纸、价格及编制工程项目、结算等熟悉操作，又可结合劳务市场用工情况、市场材料价格、施工条件等众多不定因素，提出合理且优化的施工预算方案。对这些预算人员既要求深熟建筑施工基本知识、施工方案，也懂得预算编制及定额应用，最好有一定的施工经验。专业素质对预算人员犹为重要。预算人员一旦出现职业道德问题，在预算工作中松懈懒散，必对工程造成极其严重的后果。因此，施工企业应就预算人员的日常工作进行劣优评估，而评定结果跟施工管理员的奖金有直接联系。

三、总结

建筑企业管理论文【第二篇】

项目管理论文2000字(一)：财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升探析论文

摘要财务共享作为一种新型的管理模式，在当前的建筑施工企业项目管理中发挥着重要的作用。财务共享中心的设置，对企业的项目管理工作效率和水平的提升有很大作用。基于此，很多建筑施工企业也都建立了自己的财务共享中心。论文首先对财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用进行了阐释，进一步提出了借助财务共享中心，提升建筑施工企业项目管理水平的策略，希望对广大建筑企业财务工作者带来思考。

关键词财务共享中心；建筑施工企业；项目管理

中图分类号F426；文献标志码A文章编号1673-1069（2020）03-0033-02

1引言

财务共享中心属于近年来新兴的一种财务管理、核算模式。财务共享中心就是将不同企业的财务核算业务，在同一個共享中心进行核算，并对外报告。这种核算模式能够保证企业会计核算的规范性，使财务信息的真实性、可靠性得到保障，便于企业投资者能够快速获取所需的财务信息。

2财务共享中心对建筑施工企业项目管理的提升作用

提升企业不同管理信息的共享性

在当前的时代背景下，资源共享已经成为一个趋势，各行各业都在进行资源共享，以实现对自身的发展。建筑施工企业也一样，要提升管理效率，对企业内部实施有力的监管，就要进行信息共享。企业是通过产生经济活动的形式，来实现经济利益的，而企业的各项经济活动的产生，都需要财务核算、财务管理工作的有效参与，建筑企业要开展经济活动，实施管理行为，都离不开财务工作的支持。而且建筑企业的很多管理信息，要进行有效传递，也需要经手企业的财务部门。

因此，财务工作的重要性不言而喻，从信息传递的角度来讲，财务部门扮演着信息传递的角色。财务共享中心的设置，在提升财务监督效果的同时，也共享着财务信息。共享一些对企业管理而言非常重要的信息，财务部门属于企业的信息共享源。在工作中，财务部门能够为企业的其他职能部门提供更多的经济信息，这些信息能够使管理层的决策更加可行，从而最大程度地发挥管理信息的作用。

控制企业运营成本

多数建筑施工企业的职能部门不仅繁多，而且相对较为分散，各个子公司分布在不同的地区。在这样的情况下，企业的财务链也就被拉长，致使很多资源就不得不分开使用。而要加强建筑施工企业的项目管理，企业的各个子公司都会在其施工地，以项目部为中心设置财务核算部门。其财务人员需要管理各项建筑材料的使用情况，如验收入库、结存、领用等具体事项，并检验企业的各类发票的真实性，可见其工作之冗杂[1]。

同时，很多时候各个子公司的财务人员岗位会出现重叠的情况，这就使得企业的人力成本大大增加。在这种情况下，若企业拥有自己的财务共享中心，借助流水线形式的管理，就能够使上述问题得到有效的解决，财务核算工作的效率也会显著提升。此外，共享中心的建立，也能使材料的采购成本得到控制，企业与供应商之间对接工作，也才能更加高效。建筑企业对材料的采购、验收、核对等环节实施统一而标准的管理，使得这些环节中的一些不必要的业务大大缩减，从而使损耗时间得以降低，从而能够从源头上帮助企业，降低与供应商接洽的运营支出。

强化财务职能，保证财务管理工作能够扎实开展

建筑施工企业的财务职能如果能够充分发挥，就能有效减少企业的财务风险、经营风险，同时使得企业财务的行为得到规范，舞弊行为得到遏制，从而更好地发挥财务工作的作用，为企业的发展提供有力的支持。基于此，不少建筑施工企业都能意识到财务职能强化的必要性。但在实际的工作中，建筑施工企业项目部的财务工作，其独立性并不能得到有效的保障。这是由于建筑企业会对下属的项目部下达不同的指标。很多项目部管理者为实现该指标，就会不择手段地进行一些违规操作。但是财务人员归属于项目部，其薪资待遇、薪酬福利等内容都直接与项目部的效益挂钩[2]。这就会导致不少财务人员，对于出现的各种违规操作，只能睁只眼闭只眼，企业的财务风险、税务风险就会大大增加。

财务共享中心成立之后，财务职能部门、职能管理部门就处于相互分离的状态，财务管理工作也才能体现其应有的专业性、系统性。除此之外，财务共享中心的财务人员与项目部也进行了分离，核心的财务核算人员、财务管理人员会统一由建筑施工企业管理，因而避免了项目部利益的牵绊，各项财务活动都会严格按照票据、数据来进行，项目部的违规操作也就会得到遏制，从而使项目管理工作朝着健康的方向发展。

3借助财务共享中心提升建筑施工企业项目管理水平的策略

注重日常的维护，明确职工的访问权限

建筑施工企业的财务数据需要设置一定的权限，而不能对不同层级、不同部门的职工都一视同仁。这就要求建筑施工企业的技术部门对财务数据的访问权限进行严格的把控，根据不同岗位的职工，授予其相应的范围的使用权限，并按照既定的权限要求，进行财务共享中心的日常管理工作。在实际的工作中，对于需要查阅财务信息的职工，要保证其拥有相关的权限，并对其查阅资格进行严格的检查和审批，保证其权限与个人一一对应。

同时对于一些没有使用权限的人员，不得让其查阅、修改财务信息。通过上述的种种举措，来有效保障财务数据的安全性、可靠性。另外，技术人员还要不断提升自身的技术水平，做好财务共享中心的日常维护工作，设置网络防火墙，并将重要的财务数据进行备份处理，同时还要防范病毒木马、黑客的入侵，保证财务共享中心能够正常的使用和运转。

对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性

对财务共享中心的正常运转而言，财务核算标准显得相当重要。只有形成统一的财务核算标准，财务共享中心的工作才能高效运转，财务核算的准确性也才能得到保障。因此，建筑施工企业需要形成一套统一的财务核算标准。在制定的过程中，企业需要综合考虑下属单位的状况，综合制定一套科学、合理的核算标准。而后，企业需要将其在全公司进行应用，从而保证财务共享中心接受、汇总的子公司财务信息能够统一，进而对其实施集中处理。

完善福利保障制度，发挥团建的作用

企业要想真正留住职工，就需要从物质层面满足职工的需求，从而能够提升职工的工作积极性。这就要求建筑施工企业着力提升职工的福利和待遇。不仅如此，企业还要定期组织培训，加强对职工职业素养的培养，让其不断提升自己。同时，建筑施工单位可以采用“轮岗制”，让不同岗位的职工进行轮换，体验不同的工作岗位，从而便于对职工的才能结构进行了解，找到最适合自己的岗位，才能最大程度地发挥职工的价值。此外，建筑施工企业也可以积极举办一些文化、娱乐活动，来调动企业的氛围，密切职工之间的联系，让他们感受到企业这个大家庭的温暖，才能更好地投入接下来的工作中。

4结语

综上所述，财务共享中心对建筑施工企业项目管理工作的提升作用不言而喻。广大建筑企业财务工作者，要充分认识到财务共享中心的优越性，在实际的工作中，要充分发挥财务共享中心的价值和作用，注重日常的维护，明确职工的访问权限。完善福利保障制度，发挥团建的作用。对财务核算实施统一的标准，保证工作的规范性。只有这样，才能显著提升建筑施工企业项目的管理水平。

项目管理毕业论文范文模板(二)：探讨电力项目管理信息化建设与实践论文

关键词：电力项目；管理信息化；建设；实践

引言

电力工程建设项目具有投资高、建设周期长以及技术水平要求高等特点，所以电力项目管理的难度比较大。电力项目管理信息化就是旨在提高电力项目管理水平而开展的一项工作。本文首先对电力项目管理信息化建设进行了概述，然后分析了电力项目管理信息化建设方案，最后提出了加快电力项目管理信息化建设的有效对策。

1、电力项目管理信息化建设概述

电力项目信息化建设就是在互联网技术、信息技术等先进技术的支持下针对电力工程建设的信息一体化管理平台的过程。信息一体化管理平台可以将网络信息与管理生产模式进行充分结合，在基础上对收集到的各种数据信息进行归纳、整合和分析。在电力项目管理信息化建设之前应该做好相关准备工作，首先技术人员应该梳理好电力项目管理信息化建设的基本流程，明确各个流程的步骤以及主要注意的事项；在管理信息化建设中应该全面了解各种设备的参数信息；加强施工进度的管理，对工程进程进行实时动态的跟踪。目前我国电力行业开展的电力项目管理信息化建设通常采用的是工程组形式，这种形式可以实现各级管理人员的高效管理，可以加强各个部门的互动和沟通，实现资源的优化配置，提高各种资源的利用率，从而有效降低电力项目管理信息化建设的成本。

2、电力项目管理信息化建设方案

电力项目管理信息化缺陷

虽然我国目前的电力项目管理信息化建设在一些方面取得了重大成就，但是整体与西方发达国家相比仍然存在一定的不足之处，这种缺陷主要体现在三个方面：第一，程序文件的执行力度不够，电力企业的规章制度不完善，在管理信息化建设过程中存在无据可依的情况，导致电力项目管理的各方面都不到位；第二，多个电力项目综合性管理的精细化水平不高，在对多个电力项目进行管理时，在人员分配、项目产值分配等方面的工作量比较大，再加上应用的是传统人工管理方式，所以无法实现精细化管理，也无法实现动态化管理，所以电力项目管理過程难以进行适当调整。第三，电力企业管理缺乏标准性，所以在检索项目信息过程难度比较大，缺少工程质量的反馈信息，无法对之后的同一类电力项目建设工程提供指导。

项目框架构建

市场开发

市场开发包括客户关系管理、市场调研管理以及项目开发管理等诸多方面。市场开发过程要将客户置于主体地位，通过加强对客户关系的管理，才能对合同进行准确评审，为市场开发提供更为可靠的依据，此外还应该加强各个部门之间的协调合作，帮助电力企业开展精细化管理。

项目管理

项目管理是将开发、计划等各种内容全都纳入到一个平台上进行管理的方式，让电力企业各个部门在一个平台上合作。根据ISO9000质量体系对电力项目建设过程进行规范化管理，在知识管理理论体系的支撑下不断完善电力项目管理模式，促进电力项目管理信息化建设的开展。

经营计划

经营计划管理主要包括如下几方面的内容：其一是合同管理、其二是招标管理，其三是项目开发管理，其四是产值管理。经营计划可以有效整合工程项目的收付费流程和采购立项流程，不仅能够确保电力项目管理工作的顺利开展，还能提升电力项目管理的整体性。

辅助决策

辅助决策可以为电力企业管理者制定决策提供科学依据，可以将平台中的各种数据信息进行直观化和具体化转化，形成对应的统计报表。辅助决策还能全面反映电力企业管理的整体情况，有效识别电力企业管理中存在的各种风险。

3、促进电力项目管理信息化建设的有效对策

分析信息化建设的实际需求

科学的信息化建设方案制定充分满足各种工作需求，一个良好的需求分析方案可以对电力项目管理信息化建设起到事半功倍的效果。直接观察法、访谈法、调查问卷法等都是目前常见的需求分析法，可以单独利用某一方法或者综合利用这些方法来充分了解用户的实际需求。此外，还应该对电力企业管理高层、各个项目负责人以及一线施工团队制定岗位说明书。

重视信息化水平建设

电力项目管理信息化建设已经成为电力行业发展的必然趋势，电力企业应该充分重视并采取有效措施来促进电力线路项目管理信息化建设进程。电力企业应该根据施工的实际特点制定战略规划，切实提高管理的信息化水平。电力项目管理信息化建设离不开先进科技的支持，电力企业应该积极引进先进的信息技术，建立健全监管体系来不断完善信息系统工程。

完善信息化建设法律制度

电力项目管理信息化建设离不开制度保障，政府应该推进电力项目管理信息化立法工作的开展，行业内和企业也应该针对信息化建设特点制定相关的管理规定。制定权责分明的管理机制，简化管理程序，明确各部门、各岗位的工作职责，将每项工作都细化到个人。当然相关管理制度的完善以及贯彻落实离不开监督机制的支持，要想充分调动人员的工作热情，电力企业还应该采取科学的激励机制和奖惩机制，对工作人员的表现进行绩效考核，然后依据考核结果给予适当的奖励或者惩罚。

建筑企业管理论文【第三篇】

1.劳务队伍准入

建筑施工企业通过对劳务队伍审查和考察，确定劳务队伍是否符合本企业的施工生产要求，最终确认合格后，方可纳入建筑施工企业的合格名录内，被纳入合格名录内的劳务队伍可供项目部根据实际工程情况和劳务队伍情况进行选择使用。建筑施工企业实行的队伍准入制度，可以有效地规范项目部对劳务队伍的随意选择，可以避免许多无法预料的风险，也可以为整个公司提供可以选择的劳务队伍数据库。

2.劳务队伍选用

项目部进场后，在项目管理策划阶段就要组织编写分包方案。方案内容主要包括工程概况、工期要求、根据施工项目或专业类别划分分包区段、各区段的主要施工内容、各区段计划采用的分包模式，以及计划投入多少支劳务队伍。根据工程的实际情况，可以以邀请招标的方式进行劳务队伍的选用。公司通过制定相应的邀请招标的文件来规范招标程序。首先，项目部可根据施工图纸及企业内部劳务分包限价进行标底的编制，标底通过公司相关部门及相关领导审批通过后可作为招标的拦标价。标底确定后，项目部进行招标文件编制，并向合格名录内符合施工要求的3家或3家以上的劳务队伍发送招标文件。其次，劳务队伍进行投标后，公司相关部门人员及项目部相关部门人员组成评标小组，小组人数原则上为不少于5人的单数，依据投标报价、工期、质量标准、总工日数、主要材料用量、施工方案及企业信誉等综合指标进行评定，并按得分情况进行排序。最后，项目部根据评标小组的评标结果向公司上报中标情况确认表，待公司总经理审批后，可向劳务队伍发送中标通知书，劳务队伍在收到中标通知书后一周内与公司签订分包合同。邀标选用队伍是建筑施工企业最常用的一种有效的方式，但是若是长期选用合格名录内的队伍参加投标，很有可能会出现投标人之间相互串通、内定投标人的问题，进而损害招标人的利益。所以，适时引入一部分信誉好、能力强的合格名录以外的劳务队伍参加投标是非常必要的，这样将便于形成良性竞争的环境。对新进队伍进行考核合格后，可纳入合格名录，并由公司批准其作为中标队伍。这样有利于促成优胜劣汰、及时更新，才能使企业选择到越来越好的劳务队伍。2014年8月，京津城际延伸线房建工程进行了一次公开竞标，开标当天有5家队伍进行了投标，其中有两家是合格名录以外的队伍，评标时发现合格名录外的两家队伍报价都要比合格名录内的

3家队伍的报价低

由此可见，这些合格名录之外的劳务队伍为了进入企业的合格名录，可以降低自己的利润空间来参加竞争，这不仅给企业带了利润，又让那些在合格名录内的劳务队伍感受到了竞争的压力。综合来看，竞标选用队伍规范了企业选用劳务队伍的程序，避免了随意性。对施工企业来说，不断完善竞标选用程序及相关要求显得至关重要。

二、劳务分包费用的控制

1.劳务分包费用在合同签订时的控制

标底的高低非常重要，直接影响到企业的利润。分包价款是由工程量乘以相应单价得来的，工程量是根据施工图纸计算的，所以控制分包价款的关键在于分包单价。建筑施工企业根据历年来的单价情况及现场实际情况，制定企业内部的分包限价指标，并要求项目部强制执行，不能超过限价标准。项目部在编制标或签订合同时单价不能超过分包限价标准。分包限价标准的制定对分包费用的控制起着重要作用，但利弊相伴。重庆轨道交通10号线土建10101标工程的招标情况为例进行分析。重庆轨道交通10号线土建10101标在2014年7月份进行了招标，招标项目为车站临建、主体暗挖结构工程、内部结构工程等内容，标底严格按照企业内部限价来编制。该项目共有7家单位进行投标，由于参加投标的7家单位投标报价普遍偏高，按照评标办法规定，7家单位的投标报价均超出有效范围，均被视为无效标，因此，评标小组经研究讨论后决定现场公布标底价，要求7家投标单位进行二次报价，7家投标单位均接受二次投标报价。7家投标人在二次报价中比第一次报价降低了5%～10%。由此可见，公司内部限价指标不仅可以在一定程度上有效地压缩劳务队伍的利润空间，给企业带来更多的利益，而且可以使得项目部的单价标准统一管理，不致出现同一个公司相似工程不同单价的情况。当然，限价指标是否符合现场的实际用工情况也至关重要，如何才能制定出符合社会情况、符合施工要求的限价，是施工企业面临的难题。所以，只有积极深入现场，不断归集整理限价指标等数据，及时地更新限价指标，才能满足施工需要，进而对分包费用进行有效的控制。

2.施工过程中分包费用的控制

对施工过程中分包费用的控制主要从以下4个方面进行。

（1）项目部必须要对合同进行交底。项目部相关人员应准确掌握合同内容及双方的责权利，确保全面、正确履行合同，维护企业的利益。公司和项目部必须建立分包合同管理台账，专人负责，对合同履行情况进行动态管理。分包合同签订后，项目经理应及时组织物资部门、安质部门、工程部门等相关部门进行合同交底。物资部门根据合同约定了解哪些机械和材料由项目部提供，哪些由劳务队伍提供。由项目部提供的施工机械应提前做出购置或租赁计划。由项目部提供的材料应按照合同约定的工程进度情况对劳务队伍发放材料，并做好材料发放记录，根据合同约定损耗率控制损耗量。安质部门需要了解劳务队伍的工作内容及范围，并制定有针对的岗前培训，对施工过程中的安全质量进行监督。工程部门需要了解劳务队伍的工作内容及范围，在施工过程中对劳务队伍的工程量进行签字确认，不在合同范围内的工程量不能签认。

（2）分包工程量的变更。签订合同时分包工程量主要是按照施工图纸进行核定，在施工过程中可能会出现图纸变更的情况，导致工程量的变更。出现工程量的变更，项目部应及时与劳务队伍协商确认变更后的工程量，并签订补充或变更合同。

（3）分包费用结算时的控制。在分包费用结算时，按照当月或当季劳务队伍完成的由项目工程部门签认的工程量乘以工程单价所得到的价款计算。分包费用结算时项目部还要特别注意有没有扣款项目。分包合同中约定了材料的损耗率，如果出现超过约定损耗率的问题，结算时要对劳务队伍进行扣款。项目部物资人员必须依据企业的物资管理规定，树立成本意识，认真对劳务队伍的损耗率进行计算核对。劳务队伍在施工过程中若出现安全或质量事故或违反安全管理相关规定的问题，需要安质部门出具相关处罚单，对劳务队伍进行处罚，并在结算价款中扣款。

（4）劳务队伍分包劳务作业时，除小型机具可以列入承包范围之内外，其他大型施工机械需要项目部为劳务队伍提供。项目部应合理安排各工序，制作施工进度网络图，使得劳务人员与机械合理搭接，以避免人员窝工及机械设备闲置，从而有利于控制生产成本。

三、劳务人员实名制管理

为规范用工，维护劳务人员的合法权益，规避企业风险，根据国家的有关规定，要求建筑施工企业对劳务人员进行实名制管理。劳务人员实名制管理是对劳务队伍的延伸管理，主要包括进场管理、培训管理、考勤统计及工资管理、退场管理等。

1.进场管理

劳务队伍进场后，建立劳务人员花名册，并对应每个人建立其微型档案，收集花名册中人员的劳动合同、身份证复印件，为其办理工资卡。特种作业人员建立台账并留存证件复印件。

2.培训管理

培训管理主要包括制订培训计划和组织培训。培训计划要有针对性，要结合工程特点和劳务人员工种类别分别制订，计划应根据队伍实际情况和工程实际需要适时进行调整。培训分为岗前培训和日常教育培训，应覆盖施工技术、工艺流程、安全质量标准、环境保护、职业健康安全、企业规章制度等方面。

3.考勤统计和工资发放管理

劳务队伍负责人每天核定劳务人员的出勤情况，每月末与劳务人员予以确认考勤表，签字盖章报项目部进行备案。项目部管理人员定期对现场劳务人员进行清查，及时掌握劳动力动态并通知项目劳务管理员，项目劳务管理员不定期深入现场抽查并按月更新劳务人员管理花名册。项目部与劳务队伍签订工资协议，劳务人员工资实行项目部制度，以保障劳务人员工资能够足额及时发放。

4.退场管理

劳务人员撤场前，劳务队伍负责人需向项目部提出申请。项目劳务管理员会同财务人员审查拟撤场劳务人员工资结算支付情况，双方对支付与拖欠无异议的，劳务队伍方可撤场。随着网络的不断发展，劳务队伍也可以逐渐进入网络进行管理，尤其是劳务人员实名制的管理。依据《住房城乡建设部进一步加强和完善建筑劳务管理工作的指导意见》（建市［2014］112号）和《中国中铁股份有限公司劳务企业使用管理办法》等文件的要求，中国中铁股份有限公司开发了劳务企业使用管理信息系统。劳务企业使用管理信息系统主要涉及劳务企业使用管理和劳务用工管理，包括劳务企业的基本信息，合格名录和不合格名录管理，准入资格证书，劳务企业考核评价，劳务人员实名制管理，劳务人员的工资发放、劳动合同、培训等，以及履约人管理等。全系统劳务企业、履约人、劳务人员的动态信息共享，包括合格名录、考核评价、信誉档案、黑名单等。劳务企业使用管理信息系统与企业的日常工作结合非常紧密，通过网上操作进行数据录入及上报，提高了工作效率，减轻了相关部门的工作量。

四、劳务队伍考核评价

建筑企业只有定期对劳务队伍进行考核评价，建立优胜劣汰机制，才能选择出更加优秀的劳务队伍。考核评价工作应遵循依法合规、公平公开、鼓励先进、分类分级管理的原则。项目部负责对劳务队伍进行日常考核及评价，主要对劳务队伍的综合实力和履约能力进行考核评价。公司在年度考核中汇总劳务队伍在多个工程施工中的表现进行综合考核及评价，根据考核得分情况，将劳务队伍分为三类四级。三类是指按照年度考核得分情况，分为核心型队伍、紧密型队伍、普通型队伍，不同类型的队伍在企业享受的企业内部不同的优惠政策。四级是指A、B、C、D级，不同级别的队伍，享受不同级别的优惠政策。劳务队伍考核评级、分类分级管理，为今后项目部选择劳务队伍提供了重要的依据，同时也调动了劳务队伍的积极性。

五、结语

建筑企业管理论文【第四篇】

论文摘要：市场竞争归根到底是人才的竞争，随着社会经济的高速发展，高素质、复合型的、开创型的人才也日益成为建筑施工企业发展的动力，谁拥有人才，谁就有可能在市场竞争中取得胜利。而人才作为建筑施工企业的一项极其重要的资源，如何在新形势下加强人力资源管理将对企业的发展有着深刻的影响。 论文关键词：建筑施工企业 人力资源 0 引言 建筑业一直是中国国民经济的支柱产业，建筑行业从业人数所占的比重也一直高举各行业榜首。文中通过分析我国国有建筑施工企业的人力资源现状和人力资源管理中存在的问题，结合现代人力资源管理理论，对如何搞好国有建筑施工企业人力资源的开发与管理进行了探讨。 1 建筑施工企业人力资源的特点 人力资源组成复杂。在大部分建筑施工企业中，有实践操作能力高但学历低的老工人，也有高学历但缺乏工作经验的高校毕业生，还有部分建筑施工企业引进的专家型的管理和技术人员。正是这些不同层次的人才拥有的不同特点和不同的价值目标构成了建筑施工企业人力资源系统的复杂性。 人力资源的流动性。建筑施工企业主要是以工程项目。其特点就是没有固定的生产场地和生产部门，有较高的流动性强。施工企业以工程项目建设者的身份，依据每个工程项目的具体情况，灵活的变化其组织管理机构来适应地域情况、规模大小等的变化。其生命周期仅限在这个项目，当开始下一个项目的时候，机构有开始了新的调整。这些都决定了施工企业的流动性和布局分散性的特点。 有关的人力资源评价信息的收集困难。因为施工行业自身的特点和国际市场的开拓，目前施工企业的工程项目除遍及国内，还涉及到国外。同时，许多的工程项目地域偏僻，基础设施落后，虽然我国目前信息传输比较发达，但是因为以上原因还是难以及时传递到企业的人力资源的管理部门，使得信息的获得有明显的滞后性。这对及时全面评价人力资源的管理情况带来很大的困难。 2 建筑施工企业人力资源管理中存在的问题 企业人事制度改革明显滞后，不能适应市场经济的要求。主要体现在：人事管理没有按市场经济方式运行；市场在人力资源配置中的基础作用不明显；人才使用管理上存在较多问题，激励机制不完善，职工积极性难以调动；职工常年流动施工不能按时休假，夫妻常年两地分居的不人性化；人力资本投资严重不足，人才队伍素质有降低趋势；人力资源优化配置还不到位等。 企业文化建设范围狭窄，内容陈旧，对员工的凝聚力微弱。多数企业对企业文化的理解还很肤浅，也没有明确的价值观。由传统的口号式宣传演变而来的文化氛围反而造成僵化、保守、形式主义的形象，不能吸引企业外部的优秀人才。 人力资源开发尚未形成制度化和规范化。重使用轻培训，即使培训也只满足证书而忽略培训效果考核，重经验轻潜力，影响企业新员工的士气及企业归属感，缺少员工成长与企业发展的良性互动机制。良好的机制能保证人力资源的供应及开发，保证企业的良性发展。 人力资源管理没有从综合、系统的角度来改进。很多建筑施工企业人力资源管理仍然局限于人力资源部门，这样就容易造成“头痛医头，脚痛医脚”的状况，没能站到整个企业的高度，综合、系统地研究问题，改善企业人力资源管理现状。 3 加强建筑施工企业人力资源管理的措施 在意识上重视人力资源管理，建立科学的人力资源管理制度。只有加强对企业人力资源管理的重视，建立合理科学的人力资源管理制度，才能更好地提高人力资源管理的水平，为施工企业提高工作效率创造更高的效