企业管理论文范例 公司企业管理论文精编4篇

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企业管理论文【第一篇】

通常，制定财务预算的过程是：讨论几个星期，填一堆表格，再讨论一番，再填一堆表格。然后在最后期限到来之前，制定出"最后"预算。

预算制定完了，没人会再翻开来看一眼，也没人开会讨论预算和实际之间差额的形成原因。或者也会讨论一下原因，但却没人采取任何措施去纠正问题。于是就这样拖下去，直到下个预算周期或年底。这不是做预算！这只是在填表，在消极地发现问题。它缺乏保证预算真正发挥作用的控制力和实际行动，缺乏跟进措施，也不进行调查研究，不能扭转业已察觉的不利趋势。离开了这些步骤，制定预算就远没有达到应有的目的。

怎样看待预算？

做预算时，要留意以下几点：

预算并非一锤定音。人们常错误地认为预算必须准确无误，否则就是失败。而事实上谁也没要求你准确预测未来，无非是要求你勾勒未来可能发生的情形。

大多数人不善于猜测未来。作为预算的制定者，如果在切实的假设基础上做预算，你就会取得更大的成功，并且增加信心。

猜测准确并没有多大意义，制定最有效的、最切实可行的预算才有意义。因为只有这样的预算，才能通过控制开支来增加利润，从而影响未来。

预算的真正价值表现在与实际的差额上。并不是没有差额的预算才有价值。预算的价值体现在它能提示出重要的、应该继续追踪和调查的差额。可惜，预算过程往往做不到这一点。

这正是问题的关键所在。如果不贯彻预算，不采取措施来扭转不利趋势或保持有利趋势，制定预算就毫无意义。

假设是预算的基础

有一种新的制定预算的方法，它基于一个简单的思想：预算应以具体而明确的假设为基础。这样，出现结果以后，就可以把假设与实际对比。对比得到的是真正能控制未来的收支的信息。

你承不承认，各部门的办公用品开支预算是这么做的：把上一处的实际开支增加5％，再把这个数字除以12，就成了每月预算。

但是怎么解释超支呢？也许，更重要的问题是：是否曾经有人要求你做过解释？如果解释不了预算与实际的差额，预算又有什么意义呢？如果企业领导人不追究其中的原因，他们就没有尽到责任。在这两种情形下，预算都是失败。

想象一下，如果预算的根据是大量合理假设，一有差额，就一目了然，这样的预算该多有价值？例如，你部门的当前预算里就可以包括一笔办公用品补贴。这一预算是在一系列假设基础上制定的，其中考虑了每年的批量采购，又从供应商那里了解了目前的价格水平，此外分析也表明：如果部门员工增多，办公用品支出会上升。

制定预算的步骤

制定基于假设的预算，可以按下步骤进行：

计划好的预算出自明确的经营和市场计划。因为计划确立了当年的营销目标。预测和预算就是这个目标在财务上的表现形式。它们体现出目标的现实可行性。

目标满数字的工作任务单，应当是既定目标的财务表现形式及其实现过程。

假设预算的关键在于形成一些明智的假设。例如，销售预测应该细分到各有关因素。如果依靠销售人员实地去推销产品，就应在对人员招募、各项目损耗和平均销售能力等的假设的基础上进行预测。

销售预测由于经营和营销计划的前提是市场会为不断扩大，并建立在由此而产生的种种假设的基础上，因此制定销售额是假设的第一步。销售额应该划分到不同市场、月份，如有必要，还应细分到各销售办事处或其它营销单位，这样做能帮你日后找出产生差额的根源。

预算做完销售额预测和成本、开支预算后，接下来就轮到制定全年的资金流动计划了，它可以检验整个计划是否可行。

很多因素都会影响资金流动。例如，需要投资固定资产怎么力？如果帐上出现新的销售额，但同时每月想应的成本和开支也要增加怎么处理？如果第一季度库存就增加一倍怎么办？这些时候需要额外增加资金。

每月预算检查只有将预算与实际情况相比较，才能知道计划是否真正有效。检查要简单易行，只需一份三列数字的报表：实际数额、预算额和差额。差额很少的话无需采取行动。差额如果大到难以接受的程度，应当采取下一步骤。

解释之所以出现需要解释预算的情况，大多数时候是因为缺乏合理的假设。如果预算建立在假设基础上，就可以很容易地找出差额的成因。此后，由于已经了解症结所在，采取措施也相对容易一些。

产生差额的原因只可能是下列四种原因中的一种：

1、预算没有估计到某些事情；

2、预算的时间规划不当，致使以后要做弥补；

3、内部财会体系导致差额：可能是代码的错误，可能是某一项资金的自然增长或拔款淌有做到预算里面；

4、本来已经预见到了差额，预算也有良好的假设依据，但上层或财会部门自行更改了预算。

调查如果组织预算检查的人或部门心中无数，找不到对预算的合理解释，怎么办？这时可以把任务指派给一个部门，或让每位经理逐个检查预算假设，以找出差额来源。

反应调查结束后，需要采取相应的措施。如果开支超过合理的预算水平，就应采取控制措施。

回顾一旦找到问题并采取了相应的补救措施，就可以进入回顾阶段。这项任务应当持续不断地开展下去，应该成为日常工作的一部分并处于优先地位。

益处

形成适当的假设可能相当费时费力，但是，根据适当假设制定出的预算，却会为日后节省许多时间。理由如下：

有关预算的必要文件会减少下一年的工作。以假设为基础的文件是一种部门计划和组织形式。因此，它能节省时间，减少重复劳动，使整个工作更加轻松。

以假设为基础的预算更容易得到批准。如果正确记录下各项假设，预算能很快获得通过，而且不需要象以前那样反复修改。

保留与各项假设有关的文件，它们是反对随意更改预算的有力武器。如果按上述步骤制定了整套预算文件，别人就不可能全面砍下10％，否则预算就会毫无作用，你的文件是最好的证据。

全年能省下不少寻找差额成因所花的时间。只消稍做分析就可以找出预算中哪里有问题，哪里要控制开支。

企业管理方向论文范文【第二篇】

关键词企业文化；两张皮；初探

一、导入期理论介绍的粗疏和谬传

一上来即在不少人心里造成了“虚、空、高、远”等社会心理恶果，许多人士对企业文化究竟是什么都没有真正弄明白，自然导演、扮演不好对应的内涵。

上世纪80年代初，企业文化刚刚传入我国的时候，由于缺乏足够的信息，理论研究很难深入，更缺乏实践经验，理论介绍难免流于粗浅，甚至有错误。先驱们一上来就认为现代企业管理已进入文化管理新阶段，企业文化是企业管理的最高境界；企业文化就是价值理念；也来不及搞清企业文化与思想政治工作的区别与异同；忽视或者说没有强化企业文化的管理学属性，没有充分揭示企业文化与企业管理的一致性，企业文化作用于企业管理的原理和方式；也没有阐明企业文化对于企业管理和企业发展究竟有哪些实际功能与作用，以致到现在也还有许多圈内圈外的人都说不清，道不明……这种种情况导致人们从一开始就没有深刻认识和把握住企业文化管理学的属性，偏离了管理学的方向，削弱了其本来的管理学的功能。不少人认为企业文化也就是思想政治工作那一套，是形式的东西，是“团结奋斗、开拓进取、厂兴我荣、厂衰我耻”之类的东西，虚，没有用；或者认为企业文化层次太高，我离那个阶段还太远，搞企业文化是我以后的事。从源头上分析，由于展开方式的严重失度，从一开始就造成了企业文化“虚、高、空、远”等社会心理恶果，这就很难打动实用主义的企业家们。一开始就高高在上，捉摸不透，令人敬而远之，望而却步，又怎能落地呢？

先驱们的开创之功不可没，企业文化在我国的深入发展也是有目共睹，但我们要把先驱们所开创的事业推向前进，就必须总结这些经验教训。事实上，直至今天，许多人对企业文化的本质的理解、属性的理解、功能的理解、实施的理解仍然在背离企业文化的真谛，在研究上、宣传上、实践上仍然在背离唯物论、实践论和企业实际，甚至许多人到现在连企业文化的概念还都认识不清，自然导演、扮演不好对应的内涵。这一切都严重影响企业文化的实施、落地、提升与深化。我认为我们现在一方面需要从理论上正本清源，一方面在实践上要一手抓普及，一手抓提高。

二、思想政治工作与经济工作“两张皮”,转移到企业文化与企业管理“两张皮”

在企业文化传入我国以前，因为跟不上经济形势的迅猛发展和形式主义泛滥，实际上传统的思想政治工作已经出现了与经济工作的“两张皮”问题。而当初相当多的从事企业文化工作的人氏正是思想政治工作的传人，特别是第一、第二代搞企业文化的人，受思想政治工作的传统影响较深，思想政治工作的传统思维、传统作风、传统方法、导致企业文化沿着思想政治工作的传统轨道运行。概念化、标语口号式、运动式、说教式、形式主义等一些老习惯、老观念、老方法导致企业文化走入老套套，跳不出旧的窠臼，结果重蹈覆辙。

三、学术界、咨询界和宣传战线的理论误导

把实的变成了虚的，致使企业文化偏离了实践的轨道。比如 “四阶段说和最高阶段说”:把文化管理称为管理的第四个阶段，以区别于前三个阶段即古典管理阶段、行为科学管理阶段和管理丛林阶段。这种划分抹杀了前三个阶段客观存在着的文化管理，把文化管理和其它管理理论、管理手段和管理方式人为地割裂开来，分化出来，独立出来，实际上是把企业文化从企业管理中游离出来；说企业文化是管理的第四阶段，是迄今为止企业管理的最高阶段，导致许多企业认为企业文化只是第四阶段才有的，企业文化是我以后的事，我现在是科学管理阶段，还没有到文化管理阶段，所以不忙搞。这是目前企业文化落地难的重要原因之一。理论上的误导造成认识上和实践上的混乱，许多人甚至错误地认为任何管理都不如文化管理，到了文化管理阶段就可以取代其它管理。其实，文化管理客观地贯穿于四个阶段，只是人们当初还没有认识罢了，已有作者提出文化管理阶段论可以休矣！

“文化导向层次说”:认为创新型文化导向比规则导向、业绩导向、和谐导向要高一层次，企业文化的发展是遵循着一种螺旋式上升的状态，即由创业时的目标导向开始，然后向规则导向、再向支持导向，最后向高层次的创新导向发展的。这根本就是对企业实际情况的无知！它把有着内在联系的这些导向人为地分割开来，对立起来，孤立起来，世间哪有这样的情形？它本身就制造了文化导向上的混乱不堪，使企业无所适从，使文化无法落地。

“文化理念说”:认为企业文化就是企业的价值理念，导致许多企业认为企业文化就是理念、标语口号等等。企业文化焉能说只有价值理念？人呢？传统、习惯、风气、氛围、制度、行为方式呢？这些难道都不是企业文化？把企业文化简单地归结为企业价值理念，只能导致人们简单地认为企业文化就是标语口号。有多少人又能把理念和口号分得清呢？

四、理论脱离实际

从事企业文化研究宣传咨询业务的人员，大多没有企业管理的实践和在企业的工作经验，队伍结构缺乏实践型人才，导致理论脱离实际。

我国第一代、第二代从事企业文化研究宣传的人员多是学院式，行政型、政治型的领导和人员，没有或缺乏企业实践，知识结构和能力结构上的实践缺陷，导致从理论到理论的空对空传导，必然造成企业文化“虚化”。新加入到企业文化理论宣传和咨询队伍的人员，也大都是纸上谈兵。有些人头天晚上看了一点书，第二天就敢上台讲企业文化。一些部级的研究社团，一些大的咨询机构，其成员绝大多数是政界人员、学校人员，有的刚毕业就进了研究机构或咨询机构，根本没有企业实践，没有文化管理的体验，本身尚不知企业文化为何物，要说不脱离实际，那才是怪事。据笔者调查，当前在理论宣传和咨询领域从事企业文化工作的人员，有企业管理实践和企业工作经验的人员还不到10%,由于缺少企业管理的实践，所以对企业文化理论的理解和宣传就容易空泛、概念化。这样一支严重缺乏实战经验的队伍，如何做到文化落地？

这种人员结构的不合理，在许多企业也大量存在。在这些企业里，具体从事企业文化工作的人员，有许多既没有生产、营销等业务实践，也没有管理实践，有的是思想政治工作的老班底和传人，有的是引进的毫无企业背景的文员，有的则是从学校新闻系毕业以后就直接进企业搞起了企业文化，你想这种人对企业文化能有多少深切的认识？理论界和实业界这种上下双层缺乏实践经验的人员构成加剧了企业文化与企业管理的“两张皮”。因此，要有效指导企业文化建设，改变“两张皮”现象，这些机构必须进行人员结构的调整，充实实践型人才。

经常听到理论界慨叹进行企业文化建设，缺乏实施工具和方法。缺少工具和方法是缺少企业管理实践的结果。因为没有实践，所以总结不出切实有益的经验和理论，由于总结不出切实有益的经验和理论，所以实践就缺乏正确的指导，因而实践上就容易出现偏差。这是理论与实践没有很好结合所造成的恶性循环。

五、对老一套思想政治工作的逆反心理迁移到企业文化，造成企业文化入心难，落地难

由于我们的一些有关人氏，没有弄清和把握企业文化与思想政治工作的根本差异，加之两者在内容和方法手段上的诸多相同或相似、一致或重叠，导致许多企业人士误认为企业文化就是思想政治工作，或者差不多，而传统的、影响深重的思想政治工作的老一套，又使得人们(尤其是基层员工)望而生厌，对这些所谓“虚”的东西有一种不屑一顾的心态。这种对传统思想政治工作的逆反心理和偏见直接危害到了企业文化，使企业文化蒙上了“虚、假、空”的不白之冤，造成企业文化深入人心难，落到人头难，化到实处难。因此，廓清企业文化与思想政治工作的异同，把握企业文化和思想政治工作的联系与区别，从理论上、宣传上、体制上、工作机制和操作方法上，细心处理好思想政治工作与企业文化的关系，我们的理论工作昨和实践工作者还须下一番很大功夫。我认为思想政治工作与企业文化的根本性区别在于：思想政治工作具有鲜明的党性和政治色彩，必须为社会主义政治服务，而企业文化无此要求，当然它也不能背离社会主流文化。比如，双星集团可以在厂区塑一尊大佛，利用人们信佛向善的心理，进行质量意识的灌输，这是双星的企业文化，但思想政治工作就不能这么干，因为共产党是无神论者。企业文化可以吸收儒、道、佛诸家文化而加以运用，而思想政治工作却必须以党的主张和理论为宗旨。

六、“CI论” 加剧了对企业文化错误的、狭隘的理解，加剧了企业文化与企业管理两张皮和相脱离

企业形象策划是指为了达到树立良好企业形象之目的，对企业总体形象战略和具体塑造企业形象的活动进行谋划和设计的运作。而企业文化则是企业员工在长期经营管理活动中形成的共同的理想信念、价值观和行为准则，是企业员工自觉遵从的做人做事的信条、原则、理念、方式、传统与习惯，包括很难用语言准确表述的心理默契 、心理认可、心理共鸣、管理技巧、风气与氛围等。

CI设计和企业文化都是运用文化手段经营管理企业的一种方法，但CI不是企业文化。企业文化重在内在的精神塑造，是企业管理的贯穿线，CI则重在外部的形象识别，仅仅是企业形象策划的一种技术方法，就两者的内涵来说，不可同日而语。由于企业文化有塑造企业形象的职责和功能，而CI又有理念识别和行为识别的内容，所以两者在这些方面有交叉。于是，一些对企业文化没有深入理解的人就认为CI就是企业文化，企业文化就是CI,许多策划公司出于种种原因，也直接以CI设计代替企业文化设计，这些都加剧了人们对企业文化狭隘的、错误的理解，加剧了企业文化与企业管理的两张皮和相脱离。

七、在“化”字上下的功夫不深不细，“化”的方法不多不力，从而使文化悬在半空，没有落地

在运用文化管理的方式方法上，不是靠团队感染、心理暗示、文化熏陶等潜移默化的方法和技巧，而是运动式、形式化、口号化，不是润物无声，而是拔苗助长，不是靠积淀，而是一味靠打造，不是当作水，而是当作药，不是靠行为，而是靠形式，说起来重要，忙起来不要，搞搞停停，停停搞搞，在如何以文化人的“化”字上下的功夫不深不细，化的方法不多不力，工作上没有脚踏实地，文化上自然就难以落地。

即以文化理念的转化为例，首先表现在员工对理念的不认同，当然也就“化”不下去了；其次，理念的宣传贯彻不深入、不持久，不全面，没有“化”到，没有“化”透，没有“化”起来，甚至许多员工根本不知道有这个那个理念，连理念灌输的全员化都没有做到，更不要说落地了；其三，不会做转化，与企业管理相脱离，表现在文化没转化为制度，制度未体现文化，制度文化未化为实际措施，没有贯彻落实在具体的管理操作中，导致在管理实践中皮是皮，毛是毛；第四，不是用文化理念来统驭管理过程和管理措施，没有把它化为真正的企业精神，甚至连过去思想政治工作的力度和效果都没有；第五，以上都没有化到，当然也就不可能化为大家的行为了。

八、刻意强化企业文化，有意无意地宣染文化归因论和精神至上，适得其反

考察一下日本，欧美企业，他们并没有像我们这样在搞企业文化，他们没有文化师，没有这么多研究、策划、设计企业文化的机构，他们没有把企业文化作为一个独立的范畴，而仅仅是把企业文化当作诸多管理理论的一种，自然地、不着痕迹地运用于日常管理当中，紧紧地与管理融合在一起，并没有两张皮现象，这是为什么？而我们的一些宣传，却把企业文化说成“有生于无”“一生二，二生三，三生万物”,企业文化的专门机构到处都是，我们这种把企业文化独立出来并加以强化的做法是否科学和“文化”?是一种什么样的思维和文化导致目前这种“强化”反而“弱化”、“恶化”的结果？这些都是否值得我们去反省和重新思考？对一个喜用口号、喜欢运动式工作的国度来说，这种强化正好走向自己的反面。我们经历的宣传太多了，人们本能地一种逆反心理加重了这种扭曲和恶化，本当细雨润无声，却搞得电闪雷鸣，许多人一方面窄化企业文化，把它仅仅理解为理念、宗旨、口号；一方面又无限放大企业文化的功能作用，有意无意地渲染文化归因论和精神至上，因此让人反感，认为又是思想政治工作那一套。“文化管理阶段论”和“最高管理境界说”及种种文化归因论、精神至上论，就是这种强化虚化的根源。这是一种理论误导，实践的误导，也是一种文化的误导。事实上，任何一个基业长青、可持续发展的企业，一定是多种因素综合作用的结果，至少我们还没有看到一家靠企业文化一门功夫而独步天下的企业，文化归因论和精神至上论，只能削弱企业管理，走向企业文化的反面。

九、糊涂认识导致对企业文化的错误的指导，从而造成在实施中的两张皮

有些企业主和企业主管的文化程度不高，对到底什么是企业文化，什么是文化管理认识不清楚、不正确，导致对实际运动的错误的指导，从而造成在实施中的两张皮。诸如“CI论”、 “唱歌跳舞论”、“标语口号论”、“形象工程论”,等等，至今仍是某些企业领导对于企业文化的认识。同样，由于他们真正的文化管理的意识不高，搞企业文化纯粹是为了应景，企业文化在他们那里仅仅是装点门面的形象工程。本来是一种管理理论，却根本没有运用于管理过程，本来是一门实践的科学，却根本就没有在实践中运用，自然也就无从体现企业文化在企业管理中的功能与效用。

十、企业管理团队中的不同态度和“中梗阻”的存在，致使企业文化沦为“两张皮”

文化学有一个重要概念叫“一致”,是指团体所有成员的同意或默认。显然，任何一种新的管理理论的成功实施，最重要的是管理层思想观念的转化和认识的一致。如果管理团队中存在着截然不同的对待企业文化的态度，那么企业文化只能沦为“两张皮”。据我调查，目前这方面的问题主要在中层，由于具体任务重，生产指标压力大等主客观原因，中层干部普遍对企业文化重视不足，执行不力，缺乏文化自觉，处于应付状态，因此，解决“中梗阻”问题，可以大大解决企业文化与企业管理两张皮问题。

十一、纸上谈兵式的策划和外行式的指导与运作，不仅不能使文化落地，更败坏了企业文化的声誉

他们用千企一面的模块来套企业各不相同的现实，用一些到处都能用一用的口号、理念拿给企业交差了事，用一些漂亮的图表、报告和一些连自己都没有搞清楚的名词术语来唬人圈钱。没有跟踪，没有验证，没有实际指导，除了墙上、纸上多了一些条条和图形外，管理上没有一点起色和效果，这种纸上谈兵、隔靴搔痒和外行运作，加剧了企业对企业文化是“虚”的和“无用论”的认识。企业认为他们是专家，其实是一群“企业外行”,他们从来就没有在企业呆过，没有任何管理实践，靠的是在网上下载人家的咨询报告混日子，除了纸上谈兵，怎能有落地方案？而企业文化咨询比之其它管理咨询，更有其特殊性，这种特殊性首先表现在企业文化管理不像其它管理方法和管理手段那样精确、可直观、可定量、可验证，它往往操之于施者与受者之间的交流沟通、心理互动、行为影响、团队感染与环境熏陶之中，运用之妙，往往存乎一心；又因为企业文化不是一种主观随意的产物，它是主体(企业人)与客体(企业环境)在生产、经营、管理实践中的统一物，如果咨询师本身没有经验背景和管理实践，没有身临其境的观察与体验，或者只是蜻蜓点水，浅尝辄止，那只能是“虚来虚去”,不可能使文化入心落地的。

十二、中国传统文化承续的中断，使得大陆企业家在运用文化管理上变得生硬和不习惯

由于对中国传统文化的全面批判和否定，造成优秀传统文化的承续在大陆的中断，使得素以文化立国为传统的中国大陆企业在改革开放的进程中，反而忘却和不习惯了文化管理的传统和手法，这与台湾、香港以及东南亚华裔区的文化管理传统形成鲜明的对比。他们没有中断，所以吸收、运用企业文化自然、顺手、不生硬，不会有两张皮。这是文化革命的恶果，是革文化命的结果。时下，国学的热潮正涌动于大、中、小学乃至幼儿园的诵经声中，也出现在MBA、EMBA和企业家培训的讲堂上，孔子学院正在世界各地兴办，这是一件令国人欣喜的事情。相信，中国优秀传统文化的复兴，必将有助于文化与管理的揉合与运用，有助于中国特色企业文化的构建，有助于企业文化入心落地，有助于企业文化成为一门真正实践的科学，管理的科学。

十三、盲目崇洋，重硬轻软，重理轻文的文化心理

一些企业主盲目崇洋，重硬轻软，重理轻文的文化心理，压根儿就没有企业文化意识，心底里就认为那是虚的一套，企业文化连门都进不了，更不要说落地了。

这种情况在民营企业比较普遍。他们普遍重视的是财务、人力资源、生产管理等一些所谓硬管理，也愿意在引进和培训这些硬管理方面花钱，而不愿意在企业文化这些软管理方面投入，认为没有用。企业文化有没有用，国内外优秀的、成功的公司已经作出了明确的回答。对这些重理轻文、重硬轻软的企业，一方面我们需要坚特不懈地宣传启发，继续普及企业文化，一方面还须假以时日，等待他们文化意识的觉醒。世间许多事情，体验和教训比忠告和宣传有用。事物发展的不平衡规律是普遍存在的，文化管理的需求有早有晚，文化意识的自觉有先有后，然文化管理的普适原则，管理发展的历史规律必将把企业文化的阳光撒遍每一个企业，对此，我们有充分的信心。

另外，我们还要说，一方水土养一方人，西方的一些现代化管理方法和管理技术，是植根在西方文化的土壤上的，有一些我们可以直接拿来使用，有一些则恰恰需要运用我们自己的文化来驾驭才能得心应手，有一些更需要从改造和优化我们的文化入手才能适应，像ERP等涉及流程再造和理念变革的一些方法，像平衡计分卡这样一些涉及员工考核的技术方法，若没有文化变革作先导，没有相应的文化平台、文化心理、文化环境做支撑，要想取得成效是根本不可能的，这在一些失败的企业已经有了充分的证明。因为任何现代化的管理方法都是要有人去掌握去使用的，而使用的效果不仅取决于人的文化水平、管理基础和管理体系，更取决于人的文化心理、价值理念、人文环境和人的精神管理，这一切都不是这些西方的现代化管理方法所能解决的。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”,要想变“枳”为“橘”,就要改良水土，这个水土正是企业文化。

十四、企业的短期行为和企业文化的慢功长效特质形成直接冲突

企业的短期行为和企业文化的慢功长效特质形成直接冲突，使得一些企业主本能地排拒企业文化。能赚多少是多少，哪儿断绠哪儿卸牛，哪里还考虑到塑造企业文化？

有人说，小企业靠老板，大企业靠文化，也有人说5年的企业靠领导，15年的企业靠科学管理，20年的企业靠优秀文化。这些都说明一个事理：要想做大做强做长，必须要有一个强有力的优秀的企业文化，优秀的企业文化是企业做大做强做长的重要支撑。你压根儿就没有想长远，当然就不会在企业文化上下功夫了。这本身就是一种短期文化，只能带来短期行为，短命企业。企业文化具有综合效益和长效作用，这种效益和作用的发挥要靠积淀，而积淀需要时间。我们知道，人们具有急切获得直截了当结果的心理，对这些“一寸光阴一寸金”的老板来说，要让他们接受企业文化，一要靠耐心，坚持不懈地进行文化灌输，二要提供能够立竿见影的操作方法、措施和技巧，以增强他们长期实施文化管理的兴趣和信心。那么，企业文化管理有没有能够立竿见影的方式和方法呢？答案是肯定的，起码在某些层面和某些具体问题上是能够收到立竿见影之效的，技巧就是要根据具体问题和具体情景，在与管理实践的揉合之中去设计与运用。

十五、历史形成的抑商、畏商心理

文是文、商是商的传统思维方式，使得我们在这个商业世界里缺少经商智慧，不惯于、不善于将文化与经济相结合、相融合，表现在企业文化建设上，就是我们只知道设计，而不会去结合。

商在中国自古以来而至于改革开放之前，始终居于末业，士、农、工、商，在几千年农耕文明的发展进化过程中，虽也出现过闪光的经济思想，杰出的经商人才，但终也抵挡不住“重农抑商”的国家意志和重伦理重道德的文化力量，即使是进入新中国，我们在相当长的时间里，搞的也是产品经济，而不是商品经济，更不要说“割资本主义尾巴”的年代，那更是谈商色变。恰如先生所说：“我们传统文化的主流是跟政治结合、跟社会结合，而不是跟经济结合。”本当是一体化的经济文化，可我们几千年来就是把它给割开了。由于没有这种文化的洗涤、熏染和锻炼，我们缺少经商的传统和细胞，我们更缺乏将文化与经济相结合的传统与经验。所以直到现在，应该说我们在这方面比起人家来还甩得很，没灵感，不会玩。你说米老鼠和唐老才多大，还不到100年，我们孙悟空可是有1000多岁了吧，那米氏和唐氏的本事也没有我们孙悟空的大，可世界上知道米老鼠和唐老的比知道孙悟空的多了去了。日本的阿童木和中国的孙悟空是差不多一个时代的，可世界上也是知道阿童木的多，知道孙悟空的少。这是为什么？究到底，是我们缺乏商业文化意识，不懂得、不善于把中国传统文化融合到经济当中去。我们在这方面的落后，比在技术和管理方面的落后还要大，而且这个东西赶超更难。

这种文是文、商是商的传统的思维惯性直到现在，虽有改变，却依然存在。表现在企业文化领域，那种把企业文化当门面当装饰的，便是这种思维方式在作怪，那种躲在屋里进行企业文化设计的方式，便是这种传统思维在作怪。更有甚者，拿一个模式、一套方案去到处套现，在这种两分离的思维方式下设计出来的文化，这种贴上去的、装上去的、套上去的文化，你说能不会是两张皮？

十六、高深莫测的定量分析和模型测评法

试图把企业文化变成一门精确的科学，其实是在异化企业文化，把“嘟来咪法索拉西”唱成“1234567”,让人闻之蹙额，望而生畏。像这种看也看不懂，用也不好用，用了也无用的东西，又谈何入心、落地、联系实际？

我曾耐着性子仔细研究过这种玩艺儿，联系我30年企业工作经历，禁不住发出一些疑问：我搞不懂人的心态、人的文化心理、文化表现怎么能用方差公式算得那么清楚？而且竟能得出超过或低于几个点就是正常或不正常？还有什么中位数、众位数、最小数、最大数、什么这个指标、那个指标，搞得人都不知道在说什么，是不是在讲企业文化？千百万家企业，丰富多样的企业文化，岂是能用什么团队型、活力型 、层级型、市场型概括得了的？团队型就没有活力？层级型就没有团队？团队型层级型就不是市场型？逻辑上就说不通，请问，这种所谓科学测评到底是科学还是伪科学？这种云里雾里的东西怎么让它落地？

定量分析派们总是希望一切问题都能够清楚、确定、完美。然而客观情况是，在企业实际事务中，尤其是人际关系中不清楚、不确定、不完美总是存在的，而对这种种不清楚、不确定、不完美，各人的看法也往往不是一致的，处理这些问题往往需要含蓄、暗示、甚或压力、威胁等一些非正式规则、手段和技巧。面对纷繁复杂、持续变化的管理实践，有时关键性的工作方法和管理方法往往是极其复杂、神秘和微妙的，它往往不是靠准确无误的数据，而往往要凭借最模糊的信息，使用最不连贯的思维活动。企业文化中的定量分析，模型测评，正是忽略了人的素质的复杂性和管理过程的复杂性。人心，人的思想处在持续的变化之中，你说企业人的一些暧昧矛盾心理(这是一种正常的文化心理)如何测评？人在同一时间里往往有游移不定的两种相反的思想，(这在企业日常管理中时常出现)你说如何定量分析？一些人的阳奉阴违(这是客观现实)怎么统计？青岛公交公司对旅客的火样热情，IBM公司尊重个人的做法，麦当劳和肯德基重视做好清洁工作，从数量角度来说，你说有什么意义呢？

我并不反对定量分析本身，事实上在企业管理中，很多事情是要靠数字说话，但要看用在什么地方，什么性质的问题上，我反对的是那种对原本就应模糊或只能估量或根本无法计量情况却力图作出精确的定量分析，反对的是那种复杂到不好用、用了也无用的定量分析。像目前企业文化中这样的定量分析和模型测评法，以我18年厂长兼书记的经验，总觉得用的不是地方，明明找几个人谈谈就能搞明白的问题，为什么一定要弄得那么复杂、繁琐、兴师动众而又不可理喻？

企业文化不是逻辑系统。彼得・德鲁克说：“人们端正的品行绝不可能被‘程序化’……换句话说，端正的品行绝不可能靠程序来规范。”(《德鲁克文集》第二卷第146页，上海财经大学出版社)他还说：“外部世界的重要事件无法采用计算机(或任何其他逻辑系统)能够处理的形式进行报告。”而“危险就在于决策者们会变得轻视那些无法转换为机器逻辑和机器语言的信息和促进因素。决策者会对正在发生的每一件事(也即正在发生的事件)而不是事实(也即发生后的事件)--视而不见。因此，大量的计算机信息有可能隔绝通向现实世界的通道。”(《德鲁克文集》第一卷第67、68页，上海财经大学出版社)但愿大师的这些话对企业文化的定量分析派们能有所启示。

企业管理论文【第三篇】

提出这个问题的人，是哈佛商学院的一位著名教授，巴达拉克。

他最早开始思考这个问题，是源于他给哈佛MBA所讲授的一门与众不同的课程。这门课程的主题并没有什么特别，其他学校也有，是讨论组织中的伦理与领导。不过，在具体的教法上，巴达拉克教授改变了常见的阅读企业管理案例并分析讨论的做法，而是要求那些MBA学生们阅读并讨论一些文学作品。这些作品中，有经典名著，像莎士比亚的《麦克白》、索弗克里斯的《安提歌尼》和马基雅维里的《君主论》；还有一些是当代文学作品，例如，阿瑟·米勒的《推销员之死》、奇努亚·阿切贝的《生命中不可承受之重》以及石黑一雄的《长日将尽》等。

在这些作品中，巴达拉克教授发现其中有两种定式，或者叫套路。

其一，几乎在每个情形里，那些发誓要成为伟大人物的角色，总是以失望或者痛苦告终。他们的生活中，总是伤害多于愉快，一些人甚至以自杀了结。例如，《推销员之死》一剧中的威利·罗曼，雄心勃勃地想成为最伟大的推销员，并想让他的儿子变成“人中龙凤”。在这出戏的结尾，寄希望于用高额的保险赔偿金使他两个儿子中的一个能够实现他的人生美梦，威利·罗曼自杀了。

而这些作品中的定式之二，则牵涉到了一些次要角色—配角。也几乎是在每个情形里，这些男人或者女人总是谦逊的，他们的雄心恰如其分，他们的努力谨慎而敏感。威利·罗曼的妻子琳达，在该剧的结尾，当威利的精神面临崩溃的时候，尽心尽力试图去保护他，安慰他。威利的邻居查理不仅给他提供了道义上的支持，还给他钱和一份工作。不论是琳达还是查理，都从未热切地渴望自己变得多么伟大，他们只是朴素地努力做到自己的本分。

几乎每一次，那些充满着使命感的MBA学生们觉得第一种定式很让他们困惑不安。这门课程上到学期中间，就有些学生提出了这么一个问题出来—究竟什么时候我们才能读到一本书，它不是以悲剧结尾的呢？

作为一名教学经验丰富的哈佛商学院资深教授，巴达拉克通常会回答说：严肃的文学作品，经常会注视像伊卡洛斯那样渴望取得非凡成就，最终却以悲剧收场的核心角色。希腊神话传说中讲：伟大的艺术家、雕刻家代达罗斯给儿子伊卡洛斯做了羽毛和蜡制的双翼，伊卡洛斯便飞翔起来；等他能飞之后，他就想实现一个伟大的理想—飞到太阳那里去！但在飞近太阳的时候，蜡遇热融化，伊卡洛斯坠地而死。

时间久了，巴达拉克教授自己也不再满意自己的这个看似巧妙的回答。于是，下一次，他开始建议学生仔细留意书中的那些次要角色，从中发掘负责的、周到的、成功的领导典范。

很有趣的是，到了课程快结束的时候，很多学生已经能够明确区分这两类不同的领导之道了—一类是英雄领导，另一类则是沉静领导。不过，这种区别只是粗略大致和尝试性的，它并不能适用于所有的文献或全部的生活。然而，这确实让巴达拉克教授开始思考，把领导之道的根基主要建筑在英雄人物的模式之上，对于我们看待这个世界并推动其进步，可能是一种片面局限的、容易误导的、甚至危险的方式。

于是，在教过了这门课程之后，巴达拉克教授就开始对这种区分进行更深入与科学的研究。结果，他发现这种用一边倒的、英雄主义的视角来看待领导之道是非常普遍的现象。

以哈佛商学院为代表的案例教学法为例，在MBA课堂中用到的很多关于战略、一般管理或商业伦理方面的案例，通常都把焦点集中到组织里头个别的“头面”人物所做出的极少数关键性决策上。结果，这些组织中其他人的努力就化为无形，无人关注。简而言之，“英雄伟人创造历史”的理论确实很活跃，在MBA课堂中亦然。

我与巴达拉克教授在哈佛见面时，他打趣地说起这个故事，“MBA学生在读案例时，把自己放到企业领袖的位置上去决策，他们发现自己的想法竟然能够左右一个企业甚至一个行业的命运，于是，就有学生兴奋地大叫——ILOVETHISGAME!（我喜欢这活儿！）”

而且，当巴达拉克教授放眼四顾时，又看到了完全同样的思维定式。在学校中，学习马丁·路德·金博士和特蕾莎修女那样的伟人，他们把自己的生命献给高尚的事业。在教堂和庙宇中，听到的是对那些为了信仰而献出生命的人们的颂扬。当然，还有好莱坞，提供给人们那种掺了些水分、加了些虚构的英雄主义—靠着它不计其数的、无休无止的电影，里头的勇士不是跟暴徒、外国间谍作战，就是与贪得无厌的企业、欺诈狡猾的政客为敌，还有，对付宇宙中的外星人。

显而易见，英雄主义的领导观，打动着人们内心深处的一些东西。确实，我们的世界倘若没有伟大英雄们的努力和牺牲，肯定会变得贫乏而荒芜得多。但是，这种思考方法，又把芸芸众生放在了什么位置上呢？正是这个问题，启发和激励巴达拉克教授写了一本书—《沉静领导》，他的目标就是要了解和描述那种更为沉静、更为平常的领导之道。

领导者，无可非议，是团队的灵魂问题是，究竟怎样做，才是真正合格的灵魂人物，才是有力的、有效的，才是这个团队、这个社会真正需要的？对此，或许仁者见仁，智者见智。但我们至少知道，在经历了全球经济的波折之后，人们开始反省对企业家们狂热的“造神运动”，更加关注的是那些成功领袖真正的基本面，去探询他们真正的领袖魅力所在。而我们每一个人也必须思考：我，到底应该做一个怎样领导？

沉静领导特性

打破英雄主义领导观。

凭借耐心、智慧和坚持带领团队造就成功。

争取时间、深入钻研、精明投资、变通规则、投石审势、妙手妥协。

沉静领导在基层管理中，在人性与常识的指引下迈出的每一步中，耐心细致、日复一日造就更加成功的公司，甚至一个更好的世界。

企业管理论文【第四篇】

美国著名历史学家诺斯古德·帕金森通过长期调查研究，写了一本名叫《帕金森定律》的书，他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路：第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

苛希纳定律

西方管理学中有一条著名的苛希纳定律：如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人数多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。

苛希纳定律告诉我们，在管理上并不是人多力量大，管理人员越多，工作效率未必就会越高。苛希纳定律要求我们，要认真研究并找到一个最佳人数，以最大限度地减少工作时间，降低工作成本。

马蝇效应

林肯少年时和他的兄弟在肯塔基老家的一个农场里犁玉米地，林肯吆马，他兄弟扶犁，但是那匹马显得很懒，慢慢腾腾，走走停停。可是有一段时间马却走得飞快，林肯感到很奇怪，到了地头，他发现有一只很大的马蝇叮在马身上，他就把马蝇打落了。看到马蝇被打落了，他兄弟就抱怨说：哎呀，你为什么要打掉它呢，正是那家伙使马跑起来的嘛！

没有马蝇叮咬，马慢慢腾腾，走走停停；有马蝇叮咬，马不敢怠慢，跑得飞快。这就是马蝇效应。马蝇效应给我们的启示是：一个人只有被叮着咬着，他才不敢松懈，才会努力拼搏，不断进步。

南风法则

南风法则也称温暖法则，源于法国作家拉封丹写过的一则寓言：北风和南风比威力，看谁能把行人身上的大衣脱掉。北风首先来一个冷风凛冽寒冷刺骨，结果行人为了抵御北风的侵袭，便把大衣裹得紧紧的。南风则徐徐吹动，顿时风和日丽，行人因为觉得春暖上身，始而解开纽扣，继而脱掉大衣。最后南风获得了胜利。

这则寓言形象地说明了一个道理：温暖胜于严寒。领导者在管理中运用南风法则，就是要尊重和关心下属，以下属为本，多点人情味，尽力解决下属日常生活中的实际困难，使下属真正感受到领导者给予的温暖，从而激发出工作的积极性。

酒与污水定律

酒与污水定律是指，如果把一匙酒倒进一桶污水中，你得到的是一桶污水；如果把一匙污水倒进一桶酒中，你得到的还是一桶污水。

在任何组织里，都存在几个难弄的人物，他们存在的目的似乎就是为了把事情搞糟。最糟糕的是，他们像果箱里的烂苹果一样，如果你不及时处理，它会迅速传染，把果箱里其他的苹果也弄烂。烂苹果的可怕之处在于它那惊人的破坏力。一个正直能干的人进入一个混乱的部门可能被吞没，而一个无德无才者能很快将一个高效的部门变成一盘散沙。一个能工巧匠花费时日精心制作的陶瓷品，一头驴子一秒钟就能将它毁坏掉。

零和游戏原理

零和游戏是指，一项游戏中，游戏者有输有赢，一方所赢正是另一方所输，游戏的总成绩永远为零。

零和游戏原理之所以广受关注，主要是因为人们发现在社会的方方面面都能发现与零和游戏类似的局面，胜利者的光荣后往往隐藏着失败者的辛酸和苦涩。但20世纪人类在经历了两次世界大战、经济的高速增长、科技进步、全球一体化以及日益严重的环境污染之后，零和游戏观念正逐渐被双赢观念所取代。人们开始认识到利己不一定要建立在损人的基础上。通过有效合作，皆大欢喜的结局是可能出现的。

手表定理

手表定理，是指一个人有一只手表时，可以知道现在是几点钟，而当他同时拥有两只表时，却无法确定时间。两只手表并不能告诉一个人更准确的时间，反而会让看表的人失去对准确时间的信心。

手表定理在企业经营管理方面给我们一种非常直观的启发，就是对同一个人或同一个组织的管理，不能同时采用两种不同的方法，不能同时设置两个不同的目标，甚至每一个人不能由两个人来同时指挥，否则将使这个企业或这个人无所适从。

不值得定律