供应商管理建议精编5篇

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供应商管理建议1

煤矿企业供应体系的建设要以“统一管理、分权制衡、节点控制，闭合运行”为原则，进一步明确煤矿内各系统业务范围和工作职责，理顺操作流程，提高工作效率，保障业务工作规范、有序、高效开展，实现整体采购效益的最大化。

2现代物流管理模式

现代化的供应管理应实行“三分离”和“二集中、五统一”的现代物流管理模式：①按监督权、管控权、操作权“三分离”原则，设立管控体系并搭建管理机构，形成监督部门全方位监督、招标管理部门集中管控、供应部门具体操作的工作格局。②推行“二集中、五统一”的采购管理模式。“二集中”即市场信息集中管理，采购资金集中管理；“五统一”即统一内控运作机制，统一采购计划管理，统一储备物资调度，统一对外规模采购，统一内部市场协调。

3构建供应管理体系

推行现代物流管理模式，应首先建立健全物资供应管理体系职能部门及管理、监督机构，明确职责划分，使其互相协作，互相制约。

物资供应部门

物资供应部门是物资采购计划的管理部门，是物资(设备、材料和配件等)的采购主体，具体职责：①制订物资供应管理制度，建立与完善采购运作机制和流程；②负责所有物资需求计划的编制和申报工作；③负责对拟入围供应商的考察及推荐，建立和管理供应商信息库，负责建立不良供应商信息档案；④负责物资采购货币资金支出预算的编制与上报；⑤负责材料、配件类技术协议的签订；⑥负责组织自购物资及统购物资的采购；⑦负责处理物资采购合同执行过程中的相关事宜；⑧负责公司所属各单位之间库存物资的调剂工作；⑨负责按照合同规定对各供应商进行业务结算。

招标管理部门

物资招标管理部门是物资采购招议标组织和合同签订的管理机构，具体职责：①负责编制物资采购招议标相关制度、规定；②组织物资采购招议标工作，包括编制招标文件、供应商资质审查等；③负责建立和管理专家评委库；④负责招议标申请及评标结果的审核与报批；⑤按照审批后的招议标结果对外签订商务合同；⑥负责组织协调解决合同执行过程中存在的问题；⑦负责监督各单位物资供应部门对物资采购政策、制度和流程的落实；⑧负责物资采购、招议标、合同管理等相关信息反馈、存档、备案。

纪检监察部门

纪检监察部门职责：①开展物资供应业务日常效能监察，对业务流程执行情况进行监督和考核；②参与供应商入围资格初审、专家评委的随机抽取、关键性设备的商务合同谈判、合同主体变更审查、物资供应业务和各类违规、违纪案件的调查处理；③负责物资供应业务保密执行情况的检查、报价管理、合同履行纠纷的处理、各种非正常业务信息的受理；④负责招议标现场的监督工作；⑤负责物资供应业务责任追究处理结果的督促与落实。

财务部门

财务部门职责：①审核原始发票、到货验收单、商务合同、送货通知单等相关单据的合理性并办理入账事宜；②审核及报送月度统、分管物资采购资金的预算；③负责办理招议标“两费一金”收取及招标保证金退还；④负责核对供应商及客户账目并保证账目相符；⑤按规定流程及时办理资金支付手续。

4流程控制

物资计划管理

物资采购必须实行计划管理。计划按时间分为年度计划、月度计划、月度补充计划、应急追补计划；按性质分为需求计划、采购计划。编制计划应坚持“先利库、后申请，自下而上、上下结合”原则。

供应厂商的推荐

对招议标项目必须进行充分的前期市场调研、厂家考察、用户咨询、相关资质审核等准备工作，并按规定格式形成书面材料，作为推荐入围供应厂商的必要条件。拟入围供应厂商推荐采取“自下而上、上下结合”的方式进行，将拟入围供应厂商推荐材料由使用单位主管、分管领导签字并加盖单位公章后，随物资采购计划统一上报。

采购方案的确定

物资供应部门根据审批的采购计划及专业技术部门论证通过的技术方案，结合各单位推荐的供应厂商及供应厂商信息库，编制招议标申请表，经审批后交至招标管理部门进入招议标程序。

招标文件的制订与发放

招标文件由招标管理部门按照确定的统一格式编制。各相关专业技术部门负责技术方案的编制或审核。招标管理部门负责向潜在投标人发放招标文件。招标文件释疑：商务部分由采购主体或招标管理部门负责；技术部分由相关技术部门负责。招标项目需勘察现场时，采购主体要组织投标人勘察现场。

评委管理

由招标管理部门负责建立专家评委库，并对其进行统一管理。成立评标委员会，评标委员会由7～13名单数评委组成，评委的产生依据标的物的性质，由相关单位及专业技术部门推荐或从专家评委库中抽取，必要时可聘请其他单位专家或社会专家担任技术评委。技术评委人数应不低于评委总数的2/3，其中使用单位1～2人，必要时可追加列席人员。

招标的组织

物资的招议标工作由招标管理部门负责组织，于每月的上旬或下旬确定2个时间段集中进行。开标应按招标文件确定的时间、地点进行，并在规定的时间内通知评委和监督人员参加。评标采取有记名票决制，评委会成员1人1票。合格中标候选人的有效票数应在评委会成员总数的半数以上，达不到半数的，进行再次票决或重新组织招标。在招标过程中，各投标单位的投标结果统一由监督部门独立保管，并对其保密性负责。评委应严格按照招标文件确定的评标办法，根据投标人的投标文件及承诺，从经济性和技术性以及投标方资质、信誉、“三证一标志”(防爆证、生产许可证、合格证，煤安标志)等方面进行综合性评标，公开发表意见，对自己的投票负个人责任。监督部门对招标过程的公平、公正性进行监督以及对投标人的经营状况、财务状况等进行把关；并负责对投标人的资质、投标文件的合法性进行审核。评标结束后，由监督人员当场统计投票结果，并由评委会主任和现场监督人员签字。

合同签订

物资采购合同签订前，法律部门负责审核合同条款，确保所签合同合法、有利和有效。招标管理部门以中标通知书的形式通知中标单位及采购主体，采购主体接到通知后，必须在严格审核相关技术、资质材料的前提下，于5个工作日内与中标单位签订技术协议；合同的商务条款、技术协议应与招议标结果保持一致。

合同的执行

合同的执行主体为物资供应部门或采购主体，具体负责：①物资的终检(中检);②对外付款过程中的风险控制(包括预付款与质保金);③物资的接收、验收、入库等管理工作；④及时向招标管理部门和物资供应部门书面汇报合同履行过程中因各种原因导致的合同变更(包括技术协议的变更)及其他与合同条款约定相偏离等事宜。

合同的跟踪与信息反馈

由签约主体及有关单位负责对供应厂商的产品质量、服务情况、技术培训、配件供应等建立详尽的档案，并定期进行评审(每年不少于1次)，评审情况报招标管理部门和物资供应部门。对使用产品的适应性、可靠性进行追踪监督控制并建立相关档案。对供应厂商的履约情况进行跟踪，并将合同履行中的重大事项(如质量、价格、交货期、付款方式、技术服务等方面的变动)向招标管理部门和物资供应部门及时汇报，对信誉度差或严重违约的供货厂商，要随时书面上报。

5需重点关注的问题

(1)加强对供应商的管理，实现双赢。转变内部人员的供应管理观念，培植正常的合作关系文化。树立供应商关系管理理念，以整个公司长期效益为目的，与供应商建立互惠互利的合作关系。只有双方利益都有保障，才能最终保障自己的利益。

(2)努力实现零库存管理。为适应买方市场的形势，需修订储备定额，优化库存结构，市场易购物资实行零库存管理。

(3)加强对物资供应各个环节的全过程管理，建立有效的管理制度和监督制衡机制，供管并重。

(4)做到适质、适价、合适功能采购。消除片面强调多功能或低价格思想，既要防止功能过剩使物资功能闲置，又要防止追求价格越低越好造成物资功能满足不了需要。

供应商管理建议2

关键词：煤化项目 商务管理问题分析

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：

通过神华煤直接液化、煤制烯烃两个示范工程的成功建设，神华商务管理逐步建立并形成了完整的体系、制度、措施和方法等，为两个项目的成功建设做出了应有的贡献。本文将在这两个项目上取得的商务管理主要经验进行了归纳和总结，以为今后大型煤化工项目商务管理提供借鉴经验。

采用一体化的商务管理体系，保持商务工作有序、专业、高效

商务一体化的职能管理体现在三个维度：纵向一体化、横向一体化和运用一体化。

纵向一体化指管理关系的一体化，对于商务管理制度、程序文件由公司统一制定和监督执行，项目中涉及商务的总体性文件（如项目商务整体策划、合同包划分等）等影响项目全局、带有决策性质的商务工作，以公司管理为主、项目配合共同进行研究讨论，最终由公司批准。横向一体化指管理职能的一体化。根据商务工作的特点和管理要求，在公司商务管理部内设招标管理、法律和合资合作管理、合同管理、保险管理等功能组，区分职能对各项商务工作进行支持、监督和管理。在项目层面，由公司商务部派出人进入项目，贴近项目建设一线为项目提供商务管理和支持；项目执行阶段由项目部/组负责具体执行，商务提供支持和帮助并给予监督、检查。运行一体化分为两个方面，项目定义阶段（EPC招标完成前）由公司集中人力资源统一牵头组织实施、项目人员参加，以团队形式开展招标工作，集中人力、智慧优势，采用歼灭战方式在短时间内高质量完成招投标工作，以提高人的利用效率和工作效率；对专业性非常强的工作，如专利技术引进、合资合作谈判等，由公司统一组织实施。

一体化的职能管控体系的优势：①、建立和保持商务管理体系一致性，使各项目、项目各个层面的管理要求、标准一致，实现了商务管理的公司管理标准化、也有效地保证了商务工作质量；②、实现项目商务管理工作的经验-总结-再提高的良性运转，过程总结管理经验和教训、持续改进管理要求，有效避免和减少错误的发生；③、强化了商务管理执行力和有效性，提高贯彻公司、项目商务管理要求的贯彻力度。同时也使商务管理体系能够持续不断改进；④、可以集中公司的商务管理人力资源，在短时间内完成商务的招投标和合同缔约工作；⑤、使商务管理工作能够更加深入项目一线，提供的服务更有效、监督更加有力。

一体化的职能管控体系实现了商务管理工作的专业、高效、质量，为各个项目建设提供了保证。

谋划、编制项目商务整体策划，发挥商务前期策划的重要和关键作用

项目的商务整体策划是在项目完成立项后、基础设计委托启动前，从商务角度对项目整个商务工作所进行的整体策划，主要用于对后期执行过程的事项制定预案，并给下步招标、明确合同要求提供科学的依据，是项目商务后续工作开展的路线图。项目商务策划完成后，要基本确定整个项目的合同包划分、商务执行具体细节设置等事项。

通过直接液化、煤制烯烃项目的锤炼和实践，大型煤化工项目商务整体策划的内容、方式日渐完善并定型成熟，为后续项目的建设提供了宝(）贵的经验。

直接液化项目。首先通过理清错综复杂的工程技术界面、合理分析国内外承包商实施能力，结合业主自身项目管理能力，确定项目以EPC合同包为准，辅之以其他合同包的模式。针对液化单元技术含量高、风险因素多、市场资源有限情况，采用EPCM合同包；其他生产装置以EPC合同包模式为主，最终划分16个EPC合同包、1个EPCM合同包的合同包划分和招标策略。在项目实施阶段，这些合同包都按照项目商务整体策划实施，为项目商务成功操作奠定了坚实基础。

包头煤制烯烃项目。项目启动前进行承包商资格预审，近400家设计、采购、施工单位参与，掌握了承包商市场的第一手信息并对合同包的划分提供科学数据。在此基础上，根据装置复杂程度、管理力量充足与否，确定每个装置的合同包模式。MTO装置属于首次工业化示范装置、技术含量高、不可控因素多，采用EPCM模式；系统工程、公用工程有设计界面接口多、协调工作量大、项目管理力量相对不足等特点，也采用EPCM模式；厂区工程相对独立且投用时间相对灵活，采用E+P+C模式。最终划定项目的13个主装置EPC合同包、3个辅助设施的EPCM合同包等。实践证明，合同包的正确划分、各项策略的有效实施，保证合同形式正确应对市场，为工程招标工作顺利完成打下坚实的基础，也有效地节省项目资金。

创新、配套使用商务工具，满足项目管理需要

为完成大型煤制油化工项目商务工作，需要采用先进、符合项目特点的商务工作。通过直接液化、煤制烯烃项目连个示范项目的经验，已形成完整、成系列的商务工具，可以胜任任何大型煤化工项目商务工作。

可供使用的合同工具有：EPC合同、EPCM合同、施工合同、监理合同、设计合同、勘察合同、专利技术许可协议、施工类框架协议等。承包商选择流程化的工具：公开招标、邀请招标、询价、竞争性谈判和直接委托。

①、合同工具的创新

为保证国家示范工程的建设，对于特殊类型事项的发包采购方式需要专题讨论策划，并进行了许多有益的新探索。

直接液化项目的空分装置属于关键辅助生产装置，装置规模大、设备投资比重高，要求承包商既有能力供应成套设备，也要有后期汇总设计的能力，经过考察探究，最终采用以设备供货商为主、国内设计院配套设计为辅的联合体EPC招标模式，并利用国家商务部设备采购招标平台进行了国际公开招标，一方面引进了国外先进的技术和装备，另一方面又充分利用国内的设计、安装力量，有效降低了工程成本，是国内工程界的一个创举。

考虑到煤直接液化项目的煤液化装置工业技术不成熟，投资规模大，非标设备市场资源选择非常有限，经过慎重研究，最终煤液化装置选择了EPCM的合同模式。这种模式，既可以十分明确承包商的工作范围、要求和责任，也考虑了建设风险的合理安排，并且最大限度地把承包商智力资源、人力资源、管理资源运用到项目建设中，是一种行之有效的合同模式。

直接液化项目共有400吨以上的动静设备45台。如果由装置承包商分别吊装，会有非常多的交叉、对现场作业影响也非常大，为确保重达2200吨的液化反应器吊装成功，也合理使用现场的吊装机械，在合同策略上采用了由业主集中组织45台大型超限设备吊装的方案。通过公开招标，业主选定了一家专业化的国际吊装工程公司，确保整个项目超限设备吊装的按期保质完成，尤其是重达2200吨煤液化反应器一次吊装成功，号称神州第一吊。通过大件吊装的策划，还大大节省了吊装费用。

根据集团公司决定，煤制烯烃项目的空分装置的建设、未来装置运行管理采取外包合作方式。面对第一次在建设过程中发生建设主体变更的情况，商务配合法务、工厂共同研究合同策略，结合生产期的管控，设置了1+3的合同方案，即一个装置合作协议，装置建设协议、产品互供协议、土地使用协议等三个配套协议，采用这些协议成功完成了空分装置外包商务策划和合同谈判工作，最终神华与盈德公司达成协议，成为合作伙伴。空分装置外包合作成功实施，是神华煤制油化工项目投资和项目建设运营模式的新探索。

为保证工程建设质量，对桩基础检测、土建检测、无损检测等对工程质量起着关键作用的工作，采用框架协议方式确定项目的检测服务提供商，指定项目惟一使用。此外，对于一些需要集中作业和供应的，也可以根据情况设置框架协议，如混凝土、桩基础施工等。

②合同工具的配套组合使用

上述各种合同工具在项目上是组合使用的。比如EPC合同，在施工方面配套使用了商品混凝土、桩基础施工等框架协议，在质量检测方面配套使用了土建检测、无损检测、桩基础检测等框架协议，在安全方面，配套使用了职业健康安全协议和现场保安协议。比如施工合同，同样配套使用了上述框架协议。

对典型商务文件进行标准化管理，保持管理要求的统一、一致

商务文件属于法律性文件，其严密与否，对后期执行发挥了关键的影响。同时，这些文件的可执行性、与公司的管理要求是否相符，也十分关键。正是认识到重要性，在直接液化、煤制烯烃项目上都对商务文件采用了标准化的管理方式。

典型招标文件及合同文件的编制不仅能提高工作效率，保证项目进度，而且确保招标文件、合同质量。重要合同条款在招标文件中明确设置，也减少合同谈判阶段的工作量。

①、招标文件、EPC合同的标准化

招标文件策划和编制是工程招标工作的重头戏，也是决定招标质量关键。2004年初，公司结合国家法律规定、国际工程承包惯例、国内工程承包市场行情、项目实际情况以及业主对项目管理与控制理念等因素情况下，集中项目管理团队的骨干力量，用了不到半年时间，编制完成直接液化项目4册18章超过百万字具有国际水准模块式EPC标准招标文件，而完成这套招标通常需要一年以上的时间。这套招标文件结构清晰明了、内容全面严谨，充分借鉴了国际工程界普遍认可FIDIC合同版本，也完全体现了符合中国国情的现代项目管理思想和方法。

合同文件是约定建设各方权利、义务的法律性文件，对建设过程中的行为约束起着关键作用。直接液化伊始，神华EPC合同文件是从零起步的。正是认识到合同文本的重要性，在项目策划阶段，公司几经探究讨论，确定了EPC招标文件的合同条款+合同附件的总体架构，并按照管理要求的不同方面，分别设置了不同的合同附件用以明确管理内容和要求。之后集中全部力量编制了合同文件。神华EPC合同文件分为一个合同条款与条件+23个合同附件，通过二者有机结合，严密、有效地约束了各方的权利和义务，为合同的顺利执行奠定扎实的基础。

正是由于招标文件、EPC合同文件的严谨、有效，直接液化项目13个EPC合同都得到了良好的履行，保质保量地完成合同约定的各项工作，为项目2008年底一次投料试车贡献了力量。

、典型化商务文件发挥的功效

通过对典型商务文件的标准化管理，一方面将公司对项目管理的理念和要求全面贯彻到各类商务文件中，另一方面也保持了各个项目商务工作高质量的水平，提高了工作效率，保证项目进度，也减少了合同谈判阶段的工作量。

通过合同分包名单的引入和运用，强化对执行阶段的管控

建立合格的EPC承包商长名单并择优选择优秀的承包商是关系整个项目建设成败与否的重要工作。公司于2005年了《煤直接液化项目综合厂商表》以及《煤制氢装置特殊厂商表》、《煤液化装置特殊厂商表》，涉及上千家厂商，数百类设备。在2006年底，公司组织了“直接液化项目2006年度优秀供应商”评选活动，共评选出29家优秀供应商，通过对厂商服务评选的过程加深了神华项目的对外宣传，紧密了供应商对神华项目的联系，提升了供应商对神华项目的服务意识。项目厂商表的建立为规范直接液化项目采购供应商管理和保障供货质量水平打下了坚实的基础，并为《神华集团合格供应商名录》提供了重要的参考依据。

在项目结束后进行后评价对EPC承包商重新进行评级，实施动态更新管理。

对专利技术引进工作实行专业化管理

专利技术引进工作法律性、政策性强，非常专业。而煤制油化工项目关键的技术需要采用技术引进方式的引入。并且专利技术选择的好坏，对项目起着关键性的影响。为增加公司对专利技术引进工作实行专业化管理。

①、技术引进工作流程的专业化

为保证专利技术引进工作的专业化，由公司商务管理部统一负责组织各项工作。通过对技术调研、编制技术文件、与专利商技术澄清、发出报价文件、评标和定标等过程的详细分析，都形成了一整套的提供工作效率、保证合规合法性的专业化工作方法，固化到各项具体工作环节中。在技术调研阶段，工程技术人员要形成正式各专利技术对比分析报告，作为开展技术引进工作和编制技术文件的基础性资料。

根据专利技术引进的特点，采用二阶段报价法。即第一阶段主要解决不带商务价格的技术参数、合同条款，第二阶段为带价格的商务报价。通过二阶段报价，能够使专利技术的各项保障参数清晰明了，也为下步商务报价提供基础数据。

专业化的评比办法，合理设置技术、商务评审要素、权重，保证在技术参数合理的前提下，能够获得更加优惠的价格。

②、技术引进人员的专业化

由于专利技术引进专业性强、技术含量高，为保证各项工作水平和合规合法性，商务管理部对专利技术引进工作人员实行专业化的管理，即采用考核、考察方式，选择水平高超、政策性强、工作能力和业务水平高的人员专门出任专利技术引进谈判的工作岗位，肩负起公司所有项目的专利技术引进。

这种方式使公司的专利技术谈判工作水平始终处在一个较高的水平上，同时对于在每个专利技术合同包谈判过程中总结出来的经验，能够第一时间运用到下一个合同包中，从而最大限度维护公司的权益。

③、取得的功效

供应商管理方案范文3

关键词：技术降低成本；自主品牌；汽车

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1671-2064（2017）06-0223-01

1 技术降成本概述

技术降成本理解

定义：利用技术改进和技术创新，在不降低产品品质、性能前提下，对产品从设计、制造、销售、到报废为止所进行的所有的降成本活动；目的：在保证质量、功能性能的前提下，通过技术降低成本的实施，有效弥补采购商务降成本不足，两部分降低额总和实现成本的降低目标。

技术降成本方法

VA（价值分析）：在商品运营阶段，以批量生产产品为对象，在不降低功能、性能前提下，Value Analysis对设计构造、加工方法、制造工艺进行改善，竭力使用科学的方法，用现地现物来谋求提高产品价值的创造性活动。VE（价值工程）：在新产品开发过程中，以最低的生命周期成本，围绕实现产品必要功能，Value Engineering以提高其价值而着重于功能研究的有组织的活动。

技术降成本管理

需要初步搭建供应商改进改善平台，向整车全价值链征集VAVE改进改善项目，形成降本提案项目征集、评审、立项实施、激励管理流程。优先采购最具有竞争力供应商产品（零部件、原材料）。

2 VAVE提案降本活动介绍

（1）目的。降低零部件采购成本，提高企业收益性，加大汽车市场竞争力；（2）原则。在保证零部件质量、功能、性能等要求的前提下，开展零部件VAVE优化降本方案提报；（3）活动范围。主要面向公司各业务单位及体系内全系车型；（4）活动方案。①分析影响材料成本的因素，从技术优化、质量过溢识别、包装、物流优化等方面入手，确定降本责任单位，制定降本指标；②将VAVE提案降本纳入各业务单位重点工作范畴，与全员绩效挂钩，制定相关激励机制；③建立“VAVE提案降本”推进小组，分级管控、推进；④将“VAVE提案降本”“作为一种长效机制推行下去；⑤供应商提案降本工作由采购中心牵头组织、推进。

3 供应商开展技术降成本方法及提报流程

供应商开展技术降成本活动主要方法

（1）供应商成立组织设定职能职责；（2）项目实施。①改进改善活动的推进方法统一思想，②调动改善提案项目参与人员的积极性；（3）启动全公司的提案改善活动，目的明确、气氛活跃的VA活动；①从总经理、经营层面全公司相互配和，明确定位；②改进改善活动需要彻底的贯彻到全公司（事件、宣传标语、制度流程等）；（4）活动的目视化。尽量将活动的状况目视化、作为经营层能做到非常容易把握现状是非常重要提案推进计划（注：改善室、月报、报告会等）；（5）活动的推M。关于活动的推进每个人每个组都有明确职能职责。①目标值的明确化（根据提案课题的需求、重要程度），②每个提案课题制定推进计划。

提案提报内容及流程

（1）供应商提案范围。①成本改善：供应商主动进行零部件成本改善活动，可实现成本降低的所有项目；②质量改善：通过设计结构、加工工艺、新材料应用，提高零部件质量水平，降低零部件故障率的项目。③性能改善：通过零部件内部结构优化，经过试验验证，在行业内广泛应用，实现性能提升的项目。④管理改善：借鉴其他先进整车企业的成功经验，针对公司采购管理中存在的不足，提出采购管理改善方案，实现采购管理能力提升。（2）供应商提报流程。①形成《改善提案书》报公司采购业务科室；②公司组织相关人员进行评审，如果需要供应商参加另行通知；③采购事业本部立项审批，供应商配合实施。（3）供应商职责。①各供应商对工作要高度重视，并作为一项日常工作长期开展下去，指定专人牵头组织，每月5日前积极提报改善提案；②成立技术降成本的组织机构，牵头推动成本持续改善工作；③制定适合本企业特点的管理制度，激励员工积极参与成本改善。

4 供应链中推行采购技术降成本工作安排目标建立情况

对供应商提案改善活动形成采购技术降成本项目的激励政策

（1）降成本成果共享；（2）系数调整政策；（3）其它鼓励政策；对于积极参与采购技术降成本工作的供应商，优先考虑新产品开发。在采购技术降成本工作中表现优秀的供应商，将颁发度技术创新奖、成本改善奖。

对供应商工作的要求

（1）成立接口组织；（2）建立工作流程；（3）配合推动工作；（4）编制提报计划。

供应商管理制度4

关键词：供应商产能；库存管理；配送能力；过程控制；高风险物料；物料控制 文献标识码：A

中图分类号：F27 文章编号：1009-2374（2015）05-0179-03 DOI：//

物料供应在企业生产经营活动中肩负着十分重要的使命。物料准备合理，企业生产经营则可顺利进行；否则，生产经营停工待料，影响企业运转。作为物料控制职能部门，担负着物料组织供应的艰巨任务，究竟如何才能合理组织物料供应呢？

根据多年物料控制的实际工作经验及心得体会，特提出物料控制的“四大关键能力”建设，与大家共同分享交流。

图1

1 关键能力一：供应商产能建设

供应商产能即为供应商的生产能力，供应商产能建设处于物料控制及供应的首要位置。因此，如何控制好“需求”与“供给”之间的关系十分重要。只有供应商能力充足时才能更好满足需求，反之当供应商产能小于需求时，则制约着整车厂的生产，进而影响市场供应。当供应商存在产能瓶颈时，则需提前进行产能提升。进行供应商产能调查和评估，能够准确地发现瓶颈物料和瓶颈供应商，提前并有侧重地做好物料监控和防范，避免造成生产停线。在实际工作中需要根据实际情况阶段性对供应商产能进行摸底调查，特别是新车型爬坡生产时、现有车型市场需求量突增时等情况。

要进行产能提升，如何才能识别出产能不足零

件呢？

首先，制定使用标准的供应商产能调查表。针对供应商当前的生产节拍、班次情况、每班工作时间、整车厂对供应商的日需求及月需求、供应商当前的日产量及月产量等情况进行详细调查，统一使用标准的供应商产能调查表进行实际情况调查。

表1 供应商产能调查表

其次，根据销售对市场需求的滚动预测，结合整车厂月计划分解、周计划分解及日计划，填写每种零件整车厂要求供应商达到的日/月需求产能，通过供应商产能调查表的形式向供应商传递。

再次，供应商根据自己当前生产经营情况，填报调查表，向整车厂计划员反馈调查结果。

最后，整车厂计划员根据需求及供应商产能调查数据，初步识别出存在产能不足的风险零件，再与供应商进一步沟通落实实际情况，最终确认产能不足的零件，并进行风险类别分级管理。

在物料供货管理中，完成产能调查评估后，需要有后续的解决措施，可按问题风险等级分类，对于风险等级高、需跨区域解决的问题，则要及时制定解决方案，同时跟踪相关区域问题解决的进度情况。

针对辨识出的产能不足的供应商，应对措施如下：（1）合理排产，规避高风险物料供应空档，加大对瓶颈物料厂家帮扶力度；（2）密切关注高风险物料的生产、发运及库存情况，同上下游部门做好信息共享；（3）制定高风险供应商走访计划，深入实地调查生产情况，寻求采购、SQ协助督促供应商物料产能提升；（4）协调供应商增加班次、设备、延长工作时间、提高员工熟练程度、消除瓶颈工序等方式提升产能，制定出具体的产能提升方案和实施计划；（5）如该零件为独家供货则考虑开发第二家供应商，若为多家供货可通过合理分配多家供应商配比解决；（6）利用生产淡季的有利时机，加强供应商产能提升。

2 关键能力二：库存管理能力建设

库存管理能力的好与坏直接影响到企业每天的生产运作，较高的库存管理水平不但可以实现精益生产，同时也可应对突发事件。在库存管理能力中，最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制的程度决定着库存管理的水准。

通过支持帮扶供应商及物流公司提升库存管理能力，可有效地集成大家的力量识别出风险物料并重点进行监控。

图2

在库存管理能力中，最大最小库存设定尤其重要。在此，重点阐述如何设定最大最小库存。在设定最大最小库存时，应充分考虑到其影响因素。通常情况下，最大库存设定一般不超过存储场地的限制，也可按零件的种类及消耗频次及数量设定为不超过15天或20天的库存量。最小库存设定区分本地供应商与外地供应商，本地供应商一般要求1～2天的安全库存，外地供应商则要根据运输距离远近及物流运输方式建立起3～7天的安全库存。或许，多数企业在设定好最大最小库存后，便一劳永逸，不去变通。在此，需重点强调的最大最小库存的变通管理。所谓“变则通，通则达”，要根据不同情况对最大最小库存及时进行调整，以变应变。

库存管理要结合季节月份的特征做出相应调整。

例如：

春节期间，雨雪、冰冻天气影响物流运输，同时务工返乡人员多，企业人员流失情况严重，此时要适当调高库存量，以应对恶劣天气及人员流失对生产的影响。此时物料控制部门要要求供应商必须保证一周的安全库存，同时做好春节前后的供货预案（库存建立、运输路线预案）；加强该阶段的库存调查、及时走访供应商以及物流公司；加强检点供应商生产与库存情况。对库存达不到要求的供应商及时寻求相关部门支持。

汛期阶段，需要提醒供应商关注生产和物流场地、运输路线和厂内仓库的地势情况，有针对性的制定一些必要的防洪抢险预案避免供货风险，适当调高库存量。

用电高峰时期，部分范围内用电受限，可能造成供应商生产及供货紧张，物料控制部门要时时对供应商的库存及生产情况进行跟踪，每日对风险供应商及物料供货进行评估，筛选出当日高风险物料，与各区域协同供应商解决问题并及时通报。

销售旺季，热销车型市场需求量会迅速增加，因此要重点做好热销车型品种零件管理，适当调高库存，通过对规划部的T+3销售滚动预测的分析，提前通知供应商做好原材料的采购及生产保供、物流配送评估，调高最小库存量。

高温假期间，物料控制部门要要求高风险供应商盘点库存，对供应商库存不足的物料要求其高温假期间建立库存，生产启动前提前确认库存，同时共同做好厂内库存填充，对存在问题利用高温假的时间解决。

以上列举了五种需调高库存的情况，然而在遇到零件质量提升、物料断点、车型停产时，则要适当调低库存量。在外部与主机厂做好密切沟通，保持需求信息高度共享；在内部则要协调好采购、生产、物流配送，既能保证主机厂生产不受影响，又将切换损失降到最低，实现精益管理，从管理上降成本。

总而言之，计划员要密切关注供应商的库存，关注库存管理能力建设，通过要求供应商及物流公司建立及完善最大最小库存管理、定置管理、先进先出管理、目视化管理、料账管理及预警机制，提升库存管理水平，及时掌握物料情况，减少断料发生。

3 关键能力三：物流配送能力建设

供应商产能与库存是物料供货的前提，物流配送能力是支持物料供货的保障。供应商及物流公司运输车辆类型及数量、人员配置、运输距离、响应时间等要素决定着物流配送能力。物流运作方式直接影响着物流配送能力的发挥。如何提高整车满载率，提高物流装卸效率，关系着物流成本的高低及响应时间的长短。例如加大采用托盘化供货的比例，减少人工搬运装卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人机工程；采用飞翼车供货，可有效保护零件质量，缩短雨天铺盖雨布的时间；在物流配送环节，通过创新操作模式，取代、替换、缩短长周期操作环节，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高库存管理水平，减少及降低紧急拉动的发生频次，可有效控制配送进度。通过对人、机、料、法、环等各要素进行分析，找出影响配送能力的关键要素并进行提升，规避短板效应，进而达到系统运行最佳状态。

图3

物料控制部门要关注供应商与物流公司的物流配送能力，组织评估其运力瓶颈，针对频繁预警的物料要认真分析是库存不够没法发货，还是因为有料无车无司机发不了货或是物流管理不善造成的。通过分析影响物流供货的根本原因，制定整改措施及跟踪成效，不断引导供应商及物流公司提高物流配送能力，提升整个供应链的抗拒风险能力。

4 关键能力四：过程控制及问题解决能力建设

供应商产能不足、零件库存过低、零件质量问题及物流配送中车辆故障等方方面面的因素都影响着物料正常供货，有效的过程控制可大幅降低损失。

例如在物流配送过程中对已过时间窗口未到货物料要及时了解其供货情况，核实其到货时间，必要时盘点当前库存，分析库存可支持时间，以更好地衔接生产降低停线发生。实现从粗放型管理向精细化管理转变，落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，要求每一个管理者都要到位、尽职，弄清楚每个环节的具体情况。通过检查、发现问题及时纠正，及时处理。物料控制部门要关注供货环节的整体过程。

同时在实际工作中，应重视以下问题解决能力

建设：

落实高风险物料情况汇报及跟踪机制

根据供应商库存报表匹配生产排产，预测出会影响生产的高风险物料，及时进行情况了解及高风险汇报，密切关注问题进展，提前采取预防措施，将风险降低可把控程度。

表2 高风险物料预警表

健全供应商与整车厂的信息沟通机制

针对影响生产的严重因素，短时间内又很难解决，要及时告知相关区域，形成突发事件信息沟通交流

机制。

例如：当整车厂有重大生产调度通知时，物料计划员及时通知到关联供应商。同时当供应商生产出现问题时（如遭遇长时间停电、生产设备故障导致库存偏低时），也要及时告知计划员，以便大家提前采取预防

措施。

建立供应商月度例会与重点供应商高层例会机制

总结往月供货问题较多厂家，召开供应商月度例会沟通交流问题，共同分析问题并制定改进措施，持续改善供货表现。

针对难解决的问题，可组织供应商高层例会，共同研讨对策。

通过利用管理层人员的力量，共识目标，不断提升工作管理，改善物流供货表现。

5 结语

“四大关键能力”相辅相成，自始至终制约及影响着物料供货的组织。其中供应商产能是基础，库存管理是重要支撑，物流配送是保障，过程控制及问题解决是纽带、是手段，运用把握好它们可从全局上控制物料供货，改善整个供货管理。上述的深刻总结及归纳，基于我们多年的实践经验及深刻的历练，期望能对大家给予指导。

参考文献

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[3] 宋华，胡佐浩。现代物流与供应链管理[M].北京：经济管理出版社，2000.

[4] 黄福华。现代企业物流运作与管理[M].武汉：湖北人民出版社，2001.

[5] [美]罗纳德・H.巴罗，王晓东，等[M].企业物流管理――供应链的规划，组织和控制。北京：机械工业出版社，2002.

供应商管理制度5

关键词：制造企业；供应商管理风险；控制；有效措施

为有效的帮助制造企业对自身的供应商管理风险的控制进行正确的认识，亩提高供应商管理质量，推动制造企业的发展，就必须加强对供应商供应链风险的管理控制，完善供应商管理工作，充分保障企业供应商队伍的稳定和可靠，促进制造企业可持续发展。笔者将从制造企业供应商管理风险分析、制造企业供应商管理风险控制的有效措施等几个部分进行阐述。结合制造企业供应商管理的特点，提出了对制造企业不同类型供应商的定量化分类方法，并指出需要采取相应的管理策略。

1 制造企业供应商管理风险分析

经笔者研究，部分制造型企业在供应商管理方面还存在许多不足之处。首先是由于外部环境限制，我国的制造企业起步晚、发展粗放，企业管理人员对于供应商管理理论的理解不够深入，针对供应商的管理工作还未形成一定制度，各项体系的构建也不够完善，最终限制了供应商管理工作的有效开展；其次是制造企业协同意识不足，未能与供应商建立良好的战略合作关系，一贯采取高压和竞争的态度，且对供应商管理工作的认识不足，未能建立起有效的共享平台，无法将供应商与企业之间的核心竞争力有效整合在一起。综上，我们发现制造企业在供应商管理工作开展方面的力度明显不够，不能对供应商管理风险给予有效防范，在一定程度上阻碍企业发展，为企业今后的可持续化发展的道路造成不少障碍。

2 制造企业供应商管理风险控制的有效措施

综上，笔者对制造企业供应商管理现状和风险进行了简要分析，为了促进制造企业供应商管理工作的开展，企业必须采取一系列行之有效的措施，例如，构建合理的供应商管理绩效综合评价模型、采用适宜的供应链管理模式、加强供应链管理基础建设等，为制造企业供应商管理工作的开展给予一些建议，以供参考。

（一）构建供应商管理绩效综合评价模型。制造企业要想控制供应商管理风险的出现，首要任务是构建一个合理的供应商绩效综合评价模型。该模型的建立实际上是对供应商管理工作予以规范，提高供应商管理工作质量的不断提高。值得注意的是，对于制造企业而言，要建立一个合理的供应商管理综合评价模型，还必须制定一系列管理制度，为绩效综合评价模型的构建奠定重要条件。同时，要控制供应商管理风险，做好供应商评价选择工作是十分关键的，供应商选择的优劣对采购物料的质量和成本有着直接的影响，进而影响到企业自身产品的质量，据数据统计，产品质量问题中与供应商责任有关的占比达30%，所以说一个好的供应商合作伙伴能在企业生存与发展过程中起到重要作用。

（二）采用适宜的供应链管理模式。综上，通过笔者对制造企业供应商管理现状进行的分析，发现供应商管理风险主要来源于供应链风险。据此，要想降低供应商供应链风险的出现，制造企业必须构建适合于企业自身发展的供应链管理模式。由于制造企业的经营和发展规划有着各自的特点，因此企业在建立供应链管理模式时必须对企业自身特点有着足够了解。在大多数日资企业里面的做法是，任何一个材料它只选择一家供应商，跟其建立伙伴关系，帮助其提高管理水平，协助供应商建立各种运作体系，以便降低企业的管理成本和生产成本，当供应商的品质有问题的时候，他们会去协助供应商解决问题，而不是抛弃重新选择另一个供应商。当供应商提供的材料价格没有竞争力的时候，他们会派相关的人员到其供应商工厂对产品的成本进行分析，并协助供应商寻找降低成本的方法。从这个例子不难看出，只有对企业自身特点充分了解，才能构建相适应的供应链管理模式。而对于制造企业而言，他们必须根据企业特点，以增强经济实力与竞争力为核心，将信息技术应用在企业核心供应链当中，建立一个范围相对较小的资源共享平台。实际上，核心供应链管理体系的建立不论是对于制造企业本身还是供应商，都具有一定益处。对于制造企业而言，核心供应链体系的构建加强了企业与供应商之间的交互联系，一定程度上遏制了欺诈等不良行为的发生。

（三）加快供应链管理基础建设。良好的供应链管理基础是供应链管理工作开展的重要前提，适宜的供应链管理模式的构建也离不开供应链管理基础建设，因此，如何加快供应链管理基础建设成为制造企业必须解决的问题。实际上，部分制造企业在供应链管理基础的建设上已经取得了些许进展，他们将信息技术应用其中，并取得了良好的效果。例如，海尔集团在供应链管理基础建设方面加大了投入力度，选择mySAP供应链管理体系，该体系包括了物料管理、制造计划、销售与订单管理、财务与成本管理等多个信息模块，该系统实施后，海尔集团逐渐完成了信息同步的建设，极大的提高了供应链的反应速度与准确性。海尔集团的成功为其他制造企业也带来了发展契机，部分制造企业开始复制海尔集团的成功之路，加强信息化建设力度，推进了供应链管理基础建设效率，缩短了工作流程，大大提高了工作效率。上述，笔者提到制造企业可以通过SAP系统来开展供应链管理工作，该系统在一定程度上能促进制造企业供应链管理体系的建立，也可以协同MES等信息系统共同构建全方位、全流程的信息化应用网络。制造企业要想控制供应链管理风险，还要对自身企业准确定位，充分挖掘自身优点，加强与供应商之间的互动交流。与此同时，制造企业应注意发展自身的企业文化，努力树立良好的企业形象，形成品牌效应。

（四）对供应链管理体制进行长远合理的规划。供应链管理风险的控制离不开供应链管理体制的建立，制造企业应根据自身特点构建一套有效的供应链管理体制，并对其进行合理规划，为制造企业供应链管理工作的开展奠定重要基础。以龙岩卷烟厂为例，该企业为了适应市场环境变化，有效构建了供应链管理体制，并对其实施长远合理规划，从而达到快速响应客户需求的目的。供应链管理风险的控制不是一朝一夕的事情，它需要制造企业上下的共同参与。制造企业要想在激烈的市场竞争中获得一席之地，就必须对供应链风险加强管理，与供应商之间形成了一种长期稳定的伙伴关系，并依此合理降低采购成本，实现制造企业的长远发展。此外，制造企业还必须吸纳供应链管理方面的专业人才，并实施相关培训，培养其树立良好的风险管理意识，为供应链风险管理工作的开展创造良好条件。

3 制造企业的供应商分类管理策略

（一）采用供应商关系组合矩阵图对供应商进行分类。据理论研究和实践经验表明，制造企业的供应商分类管理是制造企业供应商管理的重要方法。但是，目前国内多数制造企业对供应商基本上还是采取一视同仁的管理方法，即便有的企业认识到供应商分类管理的重要性，可是在判断供应商类别时，往往只是依靠定性的判断和主观经验，因而不能清楚地识别出不同类型的供应商，也就无法进行有针对性的管理。一般可根据供应商的产品对公司影响力大小（包括供应商物料价值的高低和供货风险的大小），分为战略供应商、一般供应商、瓶颈供应商、辅助供应商。

（二）对各类别的供应商采用不同的管理策略。根据上述对供应商的分类，制造企业可结合自己对供应商的需求实际情况分别给予评分，根据Y轴和X轴的得分在矩阵中可以找到相对应的类型，并采用不同的管理策略。

总之，对于制造企业，供应商的管理是保证企业竞争力的关键环节之一。本文在分析制造企业供应商管理风险的基础上，提出了可行的管理措施，也是论述重点。同时，指出供应商分类管理的重要性，并在吸收前人研究的基础上，根据供应商的产品对公司影响力大小确定了制造企业与供应商关系组合矩阵，并把供应商分为四类，通过评分可以定量化的确定制造企业供应商的类型，并简要说明针对不同类型的供应商采取不同的管理策略方法。

参考文献

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[2] 陈海涛。企业对于供应商的选择与战略[J].企业技术开发，2004（7）.

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