[1500字]《激活组织》读后感范例精编5篇

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《激活组织》读后感1500字1

这段时间里，我沉浸在这本《激荡三十年》中久久不能自拔。作者吴晓波先生站在*视野的高度，透过民间观察的角度，用真实和*相交融的优美文字，整体和个体相结合的描述手法，将一部改革开放30年的*企业发展史清晰地呈现在读者面前，客观、全面、细致、生动地再现了几代企业家在历史创造中的*与迷惘、喜悦与伤痛、成功与没落、经验与教训。

“这是一个最好的时代，也是一个最坏的时代”。借用这样一句颇为矛盾的话语可能的确反映了1978到2008*改革开放三十年的历程。

作者按照编年的体例介绍了改革开放三十年每年出现的重要事件或现象，并归纳出这些事件或现象的原因，并在每年都附上一个典型的案例介绍，如广为人知的禹作敏倒台、健力宝的沉寂等。可以说颇有当代*经济资治通鉴的感觉。作者以尖锐的视角帮我们概括了*这三十年这样一个发展模式。

改革开放早期、初期，在国家呵护和政策扶植下一批国营企业拔地而起，茁壮成长，但当时代渐渐步入改革开放成长期后，国家开始放手这些溺爱的“孩子”时，他们开始掉队了，他们原有的市场开始不断遭到自主能力更强的民营企业和私有企业的猛烈蚕食，有些国企甚至砰然倒下。这10多年间，国营企业、私有企业、以及股份制公司的兴衰变化，*的经济发展带有强烈的*和民营资本博弈的**，改革之前，*掌握了基本上所有的经济资源，而改革便是让民营资本一步步向国有经济领域发起进攻，这其中有成功，有失败，有挣扎，于是便有了书中一个又一个的故事。

*企业的三十年历程，有多少激动人心的辉煌，就有多少令人揪心的陨落。过去我们讲，“三十年河东、三十年河西”，但现在我们发现，*绝大多数的企业只能各领风骚三五年，一时风光无限，不久就销声匿迹。即便是一些巨型企业，也难以幸免地经历了从神话到噩梦的轮回，“泰坦尼克现象”此起彼伏。究其原因：正是在这个*年代中，*企业界和企业家形成了一种非理*的市场运营模式和思维，涌动在*之中的那股不可遏制的投资和扩张冲动，上演了一出令世界瞩目的*企业崛起大戏，可也正是这种过度泛滥的*把*的市场推向了新的无序和盲动，使如今的*市场呈现出非线*的迷乱态势。更要时刻*觉的是，一旦我们因盲目自信、自我膨胀、急功近利而丧失理*，就有可能撞上那足以令船毁人亡的*山一角。

这本书让我深深地懂得了两个道理，时势造企业，识时务者为俊企业。在*特定的国情背景下，事业要有所成就，一定要及时关注*的政策走向，把握历史的风向，因为根据“丛林法则”——存活下来的物种，不是那些最强壮的种群，也不是那些智力最高的种群，而是那些对变化做出最积极反应的物种。只有能够不断适应政策及时代变化的企业才能长治久安，才能长盛不衰。企业这样，人亦如此!

读罢《激荡三十年》，不禁让我想起《三国演义》中的卷首词《临*仙》中那句“滚滚长*东逝水，浪花淘尽英雄。是非成败转头空。”三十年的*企业史，在历史的长河只能算是很短的一段，但由于处在改革开放这个时代背景中，却显得尤为不平凡。在历史的机遇面前，有人窥见先机，一跃而起抓住了机遇，获得了飞跃的发展和急速的膨胀;有人随改革的进程，在不断廓清思路的拉锯中起起伏伏;亦有人始终站在政策的前端，捞取着转型时期*经济的厚利;还有更多的人，他们以自己的勤勉、奋斗在这个英雄的年代，大写英雄的历史。作者的写作目的绝不是简单地为这段高歌猛进同时又充满曲折的30年商业史歌功颂德，恰恰相反，他正是要用饱醮*的笔触，“在事实和理*的层面上抽丝剥茧”，为我们揭示“一个空前复杂而大半面目未清的时代”。同时也告诫我们，在进入改革发展事业的“深水区”，更要摒弃早已泛滥的*和“自我崇拜的热焰”，以一种更理*的思想状态，更良好的职业*守、更奋发的拼搏精神，努力走向希望的春天，真正成就企业的不朽。

《激活组织》读后感1500字2

陈xx教授阐述了这个变化莫测的时代，企业如何应对经营环境的不确定性，结合了华为、阿里巴巴、小米等先进企业案例，从理论延伸到实践，给我们讲了绘声绘色的“一堂课”。

每个行业都有生命周期，优秀的企业总是能够面向未来，提前布局，寻找变化以及未来的机会，发现可持续增长的路径。这就要求企业有增长型思维和管理不确定性的能力，这些不确定性带来挑战的同时也带来机遇。

书中提到组织需要驾驭不确定性，而组织成员拥有持续创造力是根本解决之道。组织在生存和发展的过程中，在不断地进化，来应对或转化不确定性的风险。个体作为组织的基础，个体核心竞争力的融合就是组织的核心竞争力。因此，作为依附组织的个体来说，只有不进行学习和创新，才能和组织一起成长。

如何激活组织成员的创造力，正是本书的核心观点，书中有一半的内容都是实践的精华，作者指导我们从七个方面作出根本性的改变：结构、文化、激励、工作习惯、绩效检验、价值共同体以及领导者角色。这七个方面的内容包含了很多前沿的管理理念和方式，结合我公司的实际情况，我对其中“结构”变革方面有以下三点感悟。

第一、消除结构障碍的方式

陈教授提到激活组织的第一个方面就是打破内部平衡，我们一直学习到的公司组织结构有职能、矩阵制、事业部制等，但这些都是按职能划分不同部门组成的垂直型组织结构形式，这会造成重复管理成本高、职能部门员参与业务程度低，如此公司虽然有明确的分工，但是缺乏协同力。

管理大师德鲁克说过“未来的组织，是有组织无结构的。”实现这个目标的首要工作就是以任务团队结构取代层次结构，按照顾客的需要而不是按照只能进行组织，从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构，强化组织对客户需求情况的反应速度，适应变革的持续性。作者举了韩都衣舍的案例，该企业内部组织体系不再是层级结构，而是小组结构，让每一个小组从设计开始，可全程对最终价值负责，让组织可以依据客户需求和市场变化重组组织要素。这种划分小单元、责权利统一的方式，更有利于激活每个团队的战斗力。

集团公司采取的也是直线职能型组织结构，这种组织结构的优点是既保证了集中统一的指挥，又能发挥各种专家业务管理的作用。缺点主要是各职能单位自成体系，不重视信息的横向沟通，工作易重复，造成效率不高，增加管理成本。同时，职能部门缺乏弹性，对环境变化的反应迟钝。

职能部门在每年做预算的时候，就体现了工作重复的问题，子分公司需要给人力资源、经济运行部、财务部、研发中心分别提供各口径的预算，数据既有交叉重复，报送时间的先后顺序也存在矛盾。因此，这项工作应该由一个小业务单元完成，可每年从各部门选取一名员工，组成预算管理小组，只下发一套统一的表格。子分公司先填报表格中业务口径预算，预算小组成员审核完毕后，通知子分公司可以开始填制财务预算，整体编制完成后，预算项目小组最终审核汇总，如此，这套表格涵盖业务口径和财务口径预算，便于后期跟踪分析。

第二、请划分小单元的功能

稻盛和夫创造的“阿米巴经营”的经营原则是“追求销售额最大化和经费最小化”。为了在公司实践这一原则，就要把组织划分成小的单元，一方面，小单元成员直接接触市场，对顾客的需求可以从各方面进行提升；另一方面，由于小组成员共享利益，就从控制成本转向主动协同提高效率。

划分小单元可实现全员参与经营并培养出具有经营意识的人才，各个小单元的领导会树立起“自己也是一名经营者”的意识，进而萌生出作为经营者的责任感，尽可能地努力提升业绩。同时，小单元的成员更容易清晰的知悉该团队的目标和实现的途径，并且每个人都能从中获取利益，那么自然能激发基层员工的积极性、主动性和创造性。

作者举了“打造小碧桂园”的成功案例，碧桂园按照区域划分成10个“小碧桂园”，每个区域的总裁都明晰旗下每个项目的状况，一个地区负责人说，“这就像碧桂园给了我一个最完美的创业平台”。这也是碧桂园成倍增长的内在驱动力。

集团公司正在组建混装部，这一举措就类似于将公司一项业务划分出来，作为一个小单元，如果权责利分明，团队目标清晰，那一定是公司新的利润增长点。我们公司旗下三家爆破公司，也适用于按不同地区整合成小单元，按地区划分便于项目跟踪和设备管理，读书笔记同一地区项目团队之间相互帮扶，共同达成这一地区利润最大化。整合的过程涉及股权的变更、人员的调配、资产的划分等诸多复杂的问题。但混装替代包装已成必然的趋势，物竞天择，适者生存。打破内部平衡，让组织更具柔性是必要的选择。

第三、小单元更利于打造团队文化

首先，小单元更容易打造轮岗的机制，给予员工最大化的获取新机会的可能，不允许固化员工的角色和岗位，更有利于每个员工的成长，同时熟悉每个岗位的工作，更有利于提高团队的协同力，能站在对方的角度思考工作中需要协调的问题。

其次，我认为打造团队文化中最重要的是双向沟通，一方面让公司信息透明化，另一方面允许员工自主表达。设法让小单元信息处于全透明的"状态中，利于公共平台发布团队的各项信息和工作成果。鼓励员工积极思考并表达自己的想法，可以提高每个员工参与度，提高业绩与每个人相关的时候，员工就能从工作中获得成就感，这也就是快乐工作的前提。如此便能购建和谐的人际关系和民主的氛围，营造平等、理解、信任的组织文化氛围，保证成员在组织中的长期发展观，促进成员和组织共同成长。

最后，给予员工组织的支持感，让员工感受到组织愿意并且能够对他们工作努力成果进行回报，不管是工资增加还是发展机会等重要资源，员工就会增加义务感，并且按照互惠原则，通过增加角色内和角色外的绩效来达成组织的目标。

集团公司也是非常重视团队建设，参加了公司组织的班组培训，短短三天收获颇丰。每一个团队都是小单元，组员为了团队荣誉而贡献自己的力量。正如陈教授的书中开和结尾都提到的一句话，这是一个英雄辈出的时代，更是一个集合智慧的时代。这是一本前沿的管理类读物，信息量巨大，初读此书写下这篇读后感，我会再读第二遍，一定会写出不同的感想。

《激活组织》读后感1500字3

本书一共五个章节，第四章有这样一段话：“一个组织的创新能力，依赖于组织成员的创造力的发挥，所以激活个体成为组织管理新范式的核心”，其核心是组织转换自已的管理功能，从管控转向赋能，陈教授从以下三个方面进行了论述。

第一、效率来源于协同而非分工

直到现在，我们一直强调分工带来效率，所以陈教授的效率来源于协同而非分工这一观点，这实际上是对整个管理理论的巨大的挑战。作者通过共生逻辑阐述了这一观点，而且顾客、供应商、合作伙伴等都是互相依存的，否则将越来越验*以存活。商业模式创新已经是今天企业应对变化的基本选择，而创新商业模式的核心是构建共生逻辑，以达成价值共生，共同生长。

第二、激励价值创造而非绩效考核

我们的工作习惯就是，你指引什么就做什么，你考核什么就做什么，这是我们的工作习惯。而如果你很严的绩效考核就会带来很大的绩效，但可能创造力就会被扼杀掉。所以一定要有一个很大的组织改变，这个改变就是，从考核绩效转向激励价值创造，这是一个非常棒的改变。

第三、新文化

价值观是否能够产生绩效，不仅取决于价值观本身，更取决于价值观的管理。华为总裁任正非提醒华为管理者“让听到*火的人做出决策”，他创造*地设计了“轮值ceo”带领这家已经站在行业高端的企业进行全面的组织转型。企业文化学的奠基人劳伦斯.米勒预言：“最终的竞争优势在于一家企业的学习能力以及将其迅速转化为行动的能力”。

联想到集团公司一年来的所作所为，有很多工作和书中的内容是贯通的。通过控股新疆玉象胡杨公司、沙雅丰合能源公司，是构建共生逻辑的创新商业模式，将供应商变成合作伙伴，是产业链深度融合，提升公司竞争力的最佳选择。集团公司决定成立基质混装站的战略决策，在**铵生产线旁建立基质混装站，减少了**铵的配送，形成了地面制备站集中生产乳化基质，配送车远程物流配送，装*车现场敏化、混合、装*的一体化服务模式，形成“一站多点”的服务体系，这种作业模式有利于实现规模经济效益，提高了区域辐*面积，并便于现场作业点的灵活拓展，非常具有战略眼光。集团公司周一视频会议主持人每月由一位高管轮流主持，我想究其原因，也是希望每一位高管能够站在企业发展的角度，分析解决问题，从而提升管理人员的知识水平和管理水平，也是从管控转向赋能的一种具体做法。

本书的第五章，是陈教授用最多的篇幅来阐述的，因为这是激活组织的7项具体工作内容，从组织的结构、文化、激励、工作习惯、绩效、价值共同体和领导者角*等七个方面进行了分析。让我感到受益匪浅。

第一项工作：打破内部平衡

传统组织结构的弊端：一是严格的层级制度降低了工作效率；二是部门之间难以协作；三是知识型员工自主行动自由与自我价值实现受到限制；四是难以应对外部环境的变化。传统组织结构的弊端在生产保卫部还是比较突出的，本部门工作往往沟通比较顺畅，一旦牵扯到其他部门，往往就存在推诿扯皮现象。文章中所讲的突出平等、速度与效率，以任务团队结构取代层次结构，这种解决问题的方式对于通过互联网模式消费的销售公司比较适用，我们生产保卫部如何借鉴仍需要思考。

第二项工作：基于契约的信任

华为强调责任而非感恩，保*员工与组织之间是一种单纯的、基于责任的平等交互关系。从根本上管理员工的期望，可能采取的做法有以下五种：第一，尽可能地实现组织和员工的工作关系是正确而合适的，即把合适的人安置在合适的岗位上；第二，让员工感受到责任承诺与组织对个体的承诺是明确而可靠的；第三，在任何情况下，都有一个适当的交流，在具体情况发生变化时，要有一个明确、清晰的认识；第四，确保人们因为好的绩效而得到承认；第五，确保人们因为努力而得到承认。我认为如果我们努力做到上面的五条，员工会感受组织公平，努力后得到肯定，会提升职工工作满意度和工作绩效。

过段时间还需要把这本书再读一遍，那个时候和现在的感触肯定不一样。这段时间我也好好用这些理论来指导我目前的工作，和班子成员一道，让团队有更好的发展，更高的产出，团队中每个人能更高的发挥他们的价值，让每个人都得到成长！

《激活组织》读后感1500字4

利用三天的时间将陈春花老师的《激活组织》一书拜读一遍。三天的时间对于理解怎么样去构建组织结构，激发组织的活力这个课题远远不够。但是通过阅读本书将目前的组织结构相结合，给我带来的一个全新的视角去看待组织发展中的危机，个人发展与组织的结合共同健康长期的发展。

本书提供的是一个激活组织发展的全新视角，让我们在快速发展的变革的时代中能将个人的发展与组织的发展有机的结合起来。下面就谈谈读完本书后的一些感想。

一

快速变化时代下的组织特征

现在的时代是技术革新飞速，资本不断与传统行业相结合，不断刷新的人们对行业认知的一个快速发展的时代。不确定性的飞速变化是这个时代的最大特征，资本不断的侵蚀传统行业，行业的边界壁垒被不断的打破。在这个飞速变化的时代，强化组织的危机意识，抗风险能力，只有不断的学习调整，跟上时代发展的步伐才是一个组织长期健康发展的法宝。

目前我公司是传统的矿山服务型企业。经过近几年的产业链延伸已经发展成为从火工品的生产，爆破施工知道矿山采掘的一个综合性企业。在我们传统的思想认为对手是同行业，与同行业的竞争是我们固认的对手，但是目前的技术革新以及资本市场的进入，已经在慢慢改变这个传统的矿山服务行业。

随着大型机械的发展，在隧道采掘以及矿山综合开采的技术应用，目前全国的雷管生产销售量明显大幅下降。谁也不敢预测随着机械技术的发展，传统的.爆破采掘工艺会不会全部由机械破碎采掘替代，在隧道掘进盾构机已经在逐步代替传统的爆破工艺。

目前履带式破碎机已经在小规模的矿山及采煤工艺中得到应用，机械技术的发展已经是目前我们这个传统行业的非常大的潜在竞争对手。

二

政策影响

随着国家去产能政策的实施及环保要求。目前的达不到行业生产标准的小型矿山被强制关停。但是对于资源的需求不会改变，在一个大型矿区内集中大规模开采并对资源的深加工是目前矿山资源开发的一个新导向。

从公司目前炸药的生产比例可以很好的反应这一现状。这就要求公司对以前传统的炸药的生产模式进行改变。由以前的固定厂点生产、库房储存、配送变成针对某一矿区的订单生产（这个订单时间短，准备期不超过24小时），而且针对目前的安保形式，大规模的库房储存存在很多问题。这样就要求企业对目前的以生产为主向服务转变，与下游紧密联系，及时调整公司的发展思路。

三

资本的潜在影响

随着新技术的不断革新，传统的矿山行业在向智能化生产转变已经初现端倪。

传统的矿山开采运输是一个劳动密集型，人员管理难度较大的行业，以往大多采用的合伙制的管理模式。但是随着智能技术的发展，目前的无人挖掘机开采技术，汽车运输的无人驾驶技术的蓬勃发展，人工智能替代密集的人员管理将不再遥远。相对于复杂的人员管理，智能的应用将改变目前的运营方式，资本将大量进入这个行业，你都无法去了解你的对手是谁，将以一个什么姿态进入这个行业

四

个人发展与组织发展的一致性

个人的发展需要组织做为平台，离开组织个人犹如无根之木，无水之萍，只有扎根在组织才能不断的学习成长。同样个人的发展没有活力，则组织将无从谈起发展。个人的发展与组织的发展相当于一种契约，相互平等，相互信任，相互成长。

《激活组织》读后感1500字5

我虽然对《激活组织》这本著作进行了认真研读，但是由于陈春花教授在书中阐述了广泛的知识和信息，所以我只结合本职工作简要地谈谈个人的读后感想。

一、顾客立场

书中表述的很多企业谈转型，到底转到哪里去?答案很明确，回到顾客那里，才能真正转得过去。作者坚持只有围绕着“顾客价值”这个核心，才会有另外三个经营的基本元素—成本、规模以及盈利的价值。顾客立场这一观点，我是十分赞同。无论企业今后面对什么样的转型、变革乃至技术改变，亦或发展到互联网企业阶段，我们一定应该明确这些举措的核心应该还是如何围绕顾客立场，为顾客创造价值。

我们公司目前的主业还在民爆行业，我们的顾客就是爆破企业，再做用户或行业的延伸，我们的顾客就是矿山企业、基础设施建设企业即铁路、公路、水力、电力等基础交通和能源设施需要爆破施工的企业，当然还要涵盖建筑物拆除和爆炸焊接等特种爆破施工企业。上述企业就是我们的顾客，如何为其创造价值是值得我们应该深思的。首先提供安全、优质的民爆产品是我们应做到基本保证，但是目前对我们来讲，具体到生产保卫部来讲还存在这样或那样的不足，这需要我们基层的管理人员秉承技术创新，严抓管理，持续改进的措施来加以改变;其次产品价格虽然在目前民爆行业的竞争中还处在首位，但这是建立在我们的顾客要求还处在较低层次之上的，如何能提供高质量、高性能的产品来满足顾客在特殊环境和重大工程中的需求，才是我们今后应该在产品设计及技术引进中注重考虑的方面。比如：澳瑞凯公司在中国的山东威海和湖南南岭公司的高精度导爆管雷管、海运到东南亚国家的混装乳化炸药基质等产品,价格都高于国内同类产品，但产品满足了顾客的需求，销量增长稳定，利润率也高于国内同行业企业;最后参照工信部《关于推进民爆行业高质量发展的意见》中：实现民爆行业由生产型制造向服务型制造升级转换的表述，说明我们民爆企业要紧紧围绕如何更好的服务于顾客，从顾客角度包括民爆行业延伸的矿山资源开发和基础资源建设等顾客角度出发，不但要提供安全、优质、高性能的产品，而且要从顾客全产业链出发，为其提供全方位服务。包括提供产品服务：如根据其爆破作业环境推荐或开发适用的产品;提供技术服务：如提供或改善其爆破设计;提供管理服务:如爆破作业流程改善的咨询服务和节本降耗方面的整改建议。当然目前雪峰爆破公司现在已在为矿山开采提供钻、爆、挖运等产业链服务，虽然处在初期阶段，但是只有尝试才能为日后雪峰科技民爆行业的转型提供模板和经验。

二、基于契约的信任

关于如何赢得员工对公司信任的关系，从华为公司契约信任的关系建立，改变了我之前理解的公司只要能够为员工提供好的工作环境，让员工获得高收入，建立不断成长的平台或阶梯，就能够让员工对公司心存感恩而忠诚度提高的认知。建立员工和公司契约信任的关系，首要是管理员工期望，即将合适的人安排到合适的岗位上;建立员工激励机制并量化、标准化、公开化，目前集团公司开展的新班组建设提出的员工积分管理办法正是这方面的体现;建立好交流平台，让员工在情况发生变化时有明确、清晰的认识，能够紧跟上公司发展的步伐。其次是给员工以组织支持感，核心是员工对组织是否重视其贡献的感受和员工对组织是否关注其幸福的感受，即建立各层级的荣誉、评级(薪酬等级)和晋升标准，同时注重上级对下属的沟通与支持方式与方法，让员工在企业中有存在感、获得感、成就感。最后是信息透明与沟通。

公司应像重视与顾客沟通一样重视对公司员工的沟通。归结需关注以下三点：

1、综合运用正式沟通渠道和非正式渠道

定期的领导见面和不定期的员工座谈会是很好的方式。之前生产保卫部开展的每月公司领导轮流到车间、部门参加月度会议的方式应该就是这方面的体现;2、减少沟通层级

这就要求我们应该在深入基层检查工作的同时，善于与车间一线员工沟通交流，及时了解一线的真实情况和员工的诉求，指导我们正确、有效的、有针对性的开展工作;

3、塑造利于信息透明与沟通的企业氛围

集团公司目前通过OA系统、微信平台已基本建立了集团公司内部的信息交流平台，我们应该为此加强对一线员工的宣传力度，让大家共同关注，及时了解集团公司的经营和发展动态。同时可利用OA系统或者网络平台建立诸如生产保卫部等单位的信息交流平台，将员工风采、先进事迹、公司生产动态乃至员工建议等信息进行宣传和交流，由于有了一线员工的参与和其工作成果的展现，其关注度和参与度自然会提高。

三、效率来自协同而非分工

管理的效率不仅来自分工，更来自协同。这就要求企业内部必须是开放的、社区化的组织形态，而在企业外部则表现为以顾客为核心的相互链接的价值共同体。目前雪峰公司已经在围绕民爆行业生产构建强链接，如从炸药生产原材料上游供应链介入，控股新疆玉象胡杨公司，从而掌控了新疆硝酸铵的市场供应;与独山子石化公司合作，开发液态炸药复合油相产品来进一步降低生产成本;与澳瑞凯(威海)公司合作，引进高精度导爆管雷管填补产品市场空白。这些都表明今后民爆行业一定会朝着全产业链强链接发展，而我们已迈出了一步。

当然我们在柔性价值网建设方面还比较欠缺，如：根据顾客的新要求快速从各单位抽调精英围绕需求开展工作完成目标。另外如何快速获取顾客的新需求或潜在需求的信息，需要我们加快建立更加符合互联网方式的信息平台建设，通过信息平台建设获取数据库，用来作为我们生产、服务的基础和目标。