工程项目管理经验交流 (菁选【通用4篇】
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项目管理的经验心得分享【第一篇】
今年是“十二五”开局之年，我国为应对金融危机安排的4万亿投资建设项目将大部分在“十二五”期间竣工，因此做好“十二五”期间重点建设项目档案工作任重道远。我们现在对重点建设项目档案工作中出现的问题和漏洞进行探讨、研究和解决十分必要。根据以往实践，要规范重点建设项目档案管理，笔者认为应从以下五个环节入手。
一、认清重点建设项目档案对重点建设项目的重要作用，加强对重点建设项目档案工作的组织领导，建立健全管理体制
重点建设项目档案是重点建设项目立项、勘察、设计、施工、竣工、使用及管理全过程形成的具有保存价值的文字、图表、声像等形式的真实记录，为项目投入运行后的管理、维修、改扩建等提供依据，有效利用档案可避免工作的盲目性，挽回损失，减少浪费，因而能产生巨大的经济和社会效益。因此，做好重点建设项目档案工作功在当代，利在千秋。各级政府应将重点建设项目档案工作摆上重点建设项目管理的议事日程，吸收档案部门为重点建设项目领导机构成员，大力支持档案部门参与对重点建设项目档案的管理、检查、考核、验收和评比等工作，从而使重点建设项目档案工作始终处于档案部门的监控之下。各建设单位也应建立相应的档案管理体制，明确分管领导和管理机构，让档案部门参与一切有关项目建设的活动，从而使每一个重点建设项目档案工作有人管、有人抓、有人干。
二、依法加强重点建设项目档案工作的监管，严肃查处重点建设项目档案工作中的违法行为
各相关部门应在政府重点建设项目领导机构的统一协调下，认真贯彻落实国务院《关于加强基础设施工程质量管理的通知》要求。档案部门应认真领会《通知》精神，增强依法管理的信心，积极争取有关部门的配合，加大对重点建设项目档案工作的检查力度，对违反《档案法》的行为严肃查处，及时进行报道和曝光，使各建设、施工单位引以为戒，增强做好档案工作的自觉性，将建设项目档案管理逐步纳入法制轨道。
三、积极在重点建设项目中推行“四制”管理，落实档案工作领导责任制
近年来，我国在建设领域内进行了一系列改革，逐渐与国际接轨，投资主体的多元化，必然带来工程建设管理方法的调整。在重点建设项目中推进的“四制”（即项目法人责任制、招标投标制、工程监理制、合同制）管理，应将档案工作纳入其中，着重落实建设项目档案工作领导责任制，将档案工作纳入工程质量行政领导责任制进行监督将工程档案资料收集整理纳入工程监理；将竣工档案交接工作纳入合同管理。应组织建设单位认真学习有关文件规定，落实建设单位对建设项目档案负总责制，切实做到“三同步”（即工程项目分阶段建设与提出归档要求同步、检查工程项目进度和质量与检查工程项目档案的管理状况同步、验收工程项目与验收工程档案同步），确保项目档案万无一失。
四、组织落实重点建设项目档案管理登记制度，坚持档案验收程序，把好工程档案质量关
重点建设项目档案登记制度是加强重点建设项目档案监管、保证项目档案工作与项目建设同步进行的有效手段。档案部门应予以足够重视，抓好落实。各相关部门应认真遵守《基本建设项目档案资料管理暂行规定》，及时安排档案部门参加重点建设项目档案资料的检查验收，并确立档案在项目验收时的“一票否决”地位。档案部门应认真组织实施好验收工作，严把工程档案质量关。
五、认真履行职责，密切配合，加强对重点建设项目档案工作的调研，共同抓好指导工作
档案部门要积极主动与计委、建委、项目主管部门和建设单位联系协调，深入到项目管理和施工现场，了解建设项目的管理方式，对工程质量与工程档案关系、监理制度对档案工作的影响、档案管理纳入合同管理等问题展开细致的调研，逐步探索出新的、行之有效的档案管理方法，用于指导和培训重点建设项目档案工作和管理人员，提高档案管理水平，达到科学、规范的要求，为后人留下完整、齐全的工程档案。
如何进行工程项目管理经验分享【第二篇】
一、团队的建设和目标确立
高绩效团队建设实际运行过程中不是一件轻松的事情，常常让人感到无从下手。但是，团队要发展、要成功，不能束手无策更不能单纯模仿，而是应该通过自己的观察、思考和策划，走出一条属于自己的路。所以首先应该很清楚知道现在应该干什么，下一步应该干什么。只有方向正确了，目标明确了，组织框架搭好了，剩下的只需要认真分析、正确导向，发挥团队积极性，提高执行力，即可达成绩效目标。
第一，团队核心成员要深入认识自我，明确团队成员具有的优势和劣势、对工作的喜好、处理问题的解决方式、基本价值观差异等，通过这些分析，最后获得在团队成员之间形成共同的信念和一致的对团队目标的看法，以建立起团队运行的游戏规则。
第二、每一个团队都有其优势和弱点，而团队要取得目标成功即面临外部的
挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。
第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。
第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。
第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
二、提高素质，强化学习
人员素质的提高是完成绩效目标的前提和保障。如果不加强学习，提高人员的整体素质，内部就会出问题，这个团队就弱不禁风，在激烈的市场竞争中自己先会垮掉。所以，必须要求团队从下到上，特别是管理人员基本素质要过硬，要不断的强化学习，充实自我。只有一个懂得不断充实自我的学习型团队，才能在发展的社会创造出更多的"奇迹"。因此，应将团队的学习作为一项重要内容列为企业日常议程。
一是团队学习要有一个严格的计划。学习要与企业的发展、文化、建设等结合起来，学习计划要长期学习和短期学习并举，使学习真正成为企业发展的重要组成部分。每年度、每季度、每月、每周要学习什么、达到什么目标、谁来组织等都要明确计划。将学习变成一种日常工作，融入到团队建设企业发展的挑战又面临机会，通过分析团队所处环境来评估团队的综合能力，找出团队目前的综合能力对要达到的团队目的之间的差距，以明确团队如何发挥优势、回避风险、提高迎接挑战的能力。
第三，要以团队的目标为导向，使每个团队成员明确团队的目标、行动计划，为了能够激发团队成员的激情，应树立阶段性里程碑。
第四，合适的时机采取合适的行动是团队成功的关键，团队任务的启动，团队遇到困难或障碍时，团队应把握时机来进行分析与解决，以及团队面对内、外部冲突时应在什么时机进行舒缓或消除等都必须因势利导。
第五，行动涉及到团队运行问题。即团队内部如何进行分工、不同的团队角色应承担的职责、履行的权力、协调与沟通等，因此，团队内部各个成员之间也应有明确的岗位职责描述和说明，以建立团队成员的工作标准。
三、多方位沟通，确立互信
我认为团队的领导与成员、成员与成员、成员与环境、团队与团队之间都应架起沟通的桥梁，确立互信、共同学习、共同发展、共同成长，才能共同创造辉煌的事业。
第一，随着团队的建设和发展，领导与成员的沟通显得尤为重要。把情况了解上来，把影响施加下去，沟通的手段多种多样，如：通过聊天、娱乐活动等来了解团队成员的性格，进而因人而异，善加利用，通过合理的组合，减少冲突，增强合力。领导通过与员工沟通来激励员工、确立互信，让每个人看到自己能行，进而使团队成员更多地参与目标的决策过程，充分调动每一位员工的积极性和创造性。
第二，领导要做好服务，这是团队建设的核心内容，要尽可能的把自己是领导，有权发号施令的念头压下去，把监督、控制等字眼压下去，更多地想的是对团队的责任，目的是把工作做好，工作最终要整个团队，而不是某个人来完成，要立足于服务，给团队成员创造出一个良好的工作环境。
第三，团队成员之间的沟通和协调。成员之间由于价值观、性格、处世方法等方面的差异而产生各种冲突，人际关系陷入紧张局面，甚至出现敌视、强烈情绪等各种情形。所以团队成员之间要进行充分沟通，进一步调整彼此心态和准确的角色定位，把个人目标与工作目标结合起来，明确知道自己要做的事，以及清楚如何去做。
第四，团队成员与工作环境之间的沟通和协调。团队成员与周围环境之间也会产生不和谐，如与技术系统之间的不协调、对团队采用的信息技术系统不熟悉等。所以团队成员要积极主动熟悉工作环境，学习并掌握相关的技术，以利于目标的及时完成。
第五，团队与其他团队之间的沟通和协调。在工作过程中，团队与其他团队之间的关系，也会产生各种各样的矛盾冲突，这需要团队与其他团队之间进行很好的沟通协调，为团队争取更充足的资源与更好的环境，并对工作进程以及工作目标与工作关系人不断达成共识，更好地促进共同工作目标的实现。
四、充分发挥团队凝聚力，引领团队向前进
第一，团队凝聚力是无形的精神力量，是将一个团队的成员紧密地联系在一起的看不见的纽带。团队的凝聚力来自于团队成员自觉的内心动力，来自于共识 的价值观，是团队精神的最高体现。一般情况下，高团队凝聚力带来高团队绩效。
第二，团队凝聚力在外部表现为团队成员对团队的荣誉感及团队的地位。团队的荣誉感主要来源于工作目标，团队因工作目标而产生、为工作目标而存在。因此，必须设置较高的目标，以较高的工作目标引领团队向前进，使团队成员对工作目标形成统一和强烈的共识，激发团队成员对所在团队的荣誉感。同时，领导者要引导团队成员个人目标与工作目标统一，增大团队成员对团队的向心力，使团队走向高效。
项目管理的经验心得分享【第三篇】
1、工作一定要有计划，有计划一定要有考核，尤其是工作目标一定要明确。
没有工作计划，有了目标也不会按期自动完成，没有计划就是正在计划失败。有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要原因，尤其是要界定清每个人的工作范围。从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，立即对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想办法按期实现。
2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。
要向员工们解释为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是能力，而是意识。在原料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付使用的情况，很容易出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争辩”，就要告诉现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了如果安排的任务不理解，你可以不去做，但一定及时反映。同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。
3、一定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。
施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又非常紧，所以对现场主管要求更多要按原则去迅速处理，而不是一定要征得领导同意。在原料场二期工程中，我提了几个原则：
①一定要按图施工，一定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的一定及时办理现场签证。
②不与甲方争辩，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。
③一定要及时沟通，不能解决的问题一定要及时反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。
④工作要积极主动，上道工序做完要及时通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。
⑤要做一个负责任的施工方，并继续打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。
⑥一定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何情况下与他们把关系搞拧了或矛盾激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。
⑦不要把个人情绪带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，情况复杂，人来人往间难免磕磕碰碰，有矛盾一定要及时排解，绝不许把工作当作渲泄个人情绪的私人工具。并逐条向各专业负责人解释，使同志们的思想受到很大震动，但最终达到了思想统一。
4、要有项目风险预控方案。
工程项目必须事先有风险预控方案，事前控制永远要好于事中和事后控制，但如何做到事前控制要靠平时积累。从目前看，由于甲方的原因引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种原因而取消或延迟，造成人员组织和前期准备的无谓浪费。
5、管理一定要进行有效确认。
管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后及时报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，到底事情办到什么程度不知道、不清楚。管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字游戏，要有检查和效果评估。对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。
6、决心决定成败。
任何事情或困难的解决速度的快慢取决于我们解决它们的信心和决心，你下决心一定要解决它，你就一定能找到解决问题的正确办法和途径。原料场工程是项目部所接的第一个过亿元的大型综合工程，无论对工程部领导还是普通员工都是一次巨大的挑战，尤其是施工总包，而工程部传统上是一个土建施工队伍，对工艺和设备安装及无负荷试车比较陌生，具备施工条件的时间比较晚，而节点不能变，当时工程部上下经过几次动员和开工前宣誓，克服任何困难也要啃下这块硬骨头，在影响工期的几个关键因素上进行摸排筛查，不等不靠，主动出击，全体员工铆足了劲，绷紧了弦，最后克服了重重困难如期交了工，而干二期工程的时候感觉上就松了口气，有些工程就始终紧张不起来，最终有些工程延期。
7、提倡双赢或多赢思维。
现代社会要求人与人、人与组织、组织与组织之间的关系不是我赢你输，也不是我输你赢，更不是我输你也得输，而是你赢我也赢的双赢或多赢思维，是竞合而不只是单纯的竞争关系。对分包方我们不只是经济利益对立的双方，更是一对利益共同体，他干的工程就代表我们的形象，一荣俱荣，一损俱损，我们对他们的管理不能停留在管理和控制阶段，包括工程处罚，而是作为项目合作方，我们更要去帮助和扶持他，甚至去改变他，不是只停留在评价和批评的静态层面上。对我们的职工更应如此，要充分考虑员工的正常需求和个人成长，考虑他们的所思所想并结合组织目标给予满足，有个人的成长就会有组织的成长，有个人需求的满足才能有组织目标的实现，相反，如果只要求组织目标的实现而不考虑个人的需求会有什么样的结果。
8、要分工，更要协作。
劳动分工是社会化大生产发展到一定阶段的必然产物，也是提高工作效率的重要途径，但分工的目的是为了更好的协作。刚到项目部时，最常见的'现象是土建只负责土建，电气只负责电气，水暖只负责水暖，设备安装只管设备安装，一牵涉到工序交错就出现扯皮现象，动不动就说那是土建的活不归我管，那是水暖管的我说了不算等似乎很有道理的道理，造成很简单一件小事也要通过项目经理协调才能完成，在尾项工程计划考核中我引进了跨专业考核办法，工作分配完，让土建考核电气，电气考核设备安装，设备安装考核水暖，水暖考核土建，考核人不仅负责考核工作任务，同时负责考核对象的工作所需条件和资源协调，同奖同罚，既要负责上报考核对象当天工作概况，也要把自己的工作概况上报给他的考核人，有力地促进各专业的融合和协作精神的形成。
9、公司或组织的发展追求的应是多目标体系的平衡式发展，而不只是追求经济效益和财务指标的单一目标的实现。
能赚钱、有利润是干工程最起码的要求，但不是唯一的要求，更不是“一钱遮百丑”，如果一个企业没有客户的增长，业务流程的优化，组织和员工的学习成长，没有这种平衡式发展，它是不可能实现健康可持续发展的，更不用说它的主要财务指标了。尤其在企业的发展期，组织和个人的学习成长甚至比赚钱还要重要。在二期尾项工程和综合仓库工程中，有些专业人员出现过一些小的工作失误，但出于个人原因一直想掩饰，我告诉他们，事情已经发生要全力补救，我不怕你们犯错误，我怕你们犯错误后对错误无所谓的态度，怕你们犯两次同样的错误，只要能从中吸取经验教训，增长才干，并能采取有效措施解决它，解决好这一个问题就是解决好一类问题、一批问题，这样对项目部和工程部才有意义，因为下一次遇到它时有可能是在更大的工程上。
10、施工项目经理要参与设计。
施工项目经理要具备设计能力，如果有条件，项目经理要参与设计。从工程实践来看，甲方项目部有许多现场工程管理人员前期的介入是从设计院就开始的，换句话说，他们所管理和监理的工程对象就是他们自己设计的图纸，土建、水电、工艺和设备安装等环节的管理非常到位，思路非常清晰，指挥得心应手，所以后来的二条线如期贯通和新建工程的快速达产达效就不足为奇了。
项目管理经验【第四篇】
(1) 违背建筑程序：
如不经可行性论证，不作调查分析就拍板定案；没有搞清工程地质、水文地质就仓促开工；无证设计；无图施工；任意修改设计，不按图施工；工程竣工不进行试车运转，不经验 收就交付使用等若干现象，致使不少工程项目留有严重隐患，房屋倒塌事故也时有发生。
(2) 工程地质勘察原因：
未认真进行地质勘察，提供的地质资料，数据有误。地质勘察时，钻孔间距太大，不能全面反映地基的实际情况，如当基岩面起伏变化较大时，软土层厚薄相差亦甚大；地质勘 察钻孔深度不够，没有查地下软土层、滑坡、墓穴、孔洞等地层构造；地质勘察报告不详细、不准确等，均会导致采用错误的基础方案，造成地基不均匀沉降、失稳，使上部结构及墙体开裂、破坏、倒塌。
(3) 未加固处理好地基：
对软弱土、冲填土、杂填土、湿陷性黄土、膨胀土、岩层出露、溶岩、土洞等不均匀地基未进行加固处理或处理不当，均是导致重大质量问题的原因。必须根据不同地基的工程特点，按照地基处理应与上部结构相结合，使其共同工作的原则，从地基处理、设计措施、结构措施、防水措施、施工措施方面综合考虑治理。
(4) 设计计算问题：
设计考虑不周，结构构造不合理，计算简图不正确，计算荷载取值过小，内力分析有误，沉降缝及伸缩缝设置不当，悬挑结构未进行抗倾覆验等，都是诱发质量问题的隐患。如某挡土墙工程由于设计时未了解清楚工程地质情况，施工时又未对现场情况进行核实，加上施工队伍在基础开挖时未能及时将现场地质情况反馈给设计人员，因此，尽管上部结构设计、施工质量良好，但因基础设计不合理，以至于使用荷载尚未达到设计值的一半，挡土墙就出现了滑移和倒塌。又如某圆筒仓开裂事故，也是由于设计人员疏忽，在试投产时就简壁开裂，致使建筑物建成后不能满足基本的使用要求。 2：工程项目管理措施
(1) 必须建立和完善工程管理责任体系：明确重点，落实责任，建立和完善工程管理责任体系，关系工程管理是否顺畅、责任是否明确、运作是否有效的问题，是加强工程管理必须首先解决的问题。受薪资质标准的限制，有一些大型建筑施工企业，在今后相当一个时期，得把生存发展的领域定位于公路、市政等工程建筑市场，这要求企业必须把企业做强，把工程干好，提高核心竞争力。通过建立和完善工程管理责任体系，把工程管理的各个环节有效形成一个整体，协调运作，更显重要。
(2) 要建立和完善工程处为主体的施工管理体制：这种体制要求工程处必须对施工方案的制定、生产要素的配
置、重难点工程的监控负责。所属工程项目部主要负责施工方案的落实，设计变更、现场日常管理和沟通内外关系；集团公司指挥部主要抓组织协调、重难点工程的突破和监控保障，营造外部环境，注意处理好与业主、监理、设计单位和当地政府的关系；集团公司主要抓政策措施的制定、高难技术的咨询服务、重点难点工程的监督检查。工程管理部门特别是调度，要随时了解掌握现场情况，通畅信息反馈处理渠道，解决现场不能解决的问题。
(3) 要选好配强项目班子：培养一支高素质的现场经营管理者队伍十分重要。具体到现场或工程项目部，首要的是选好配强项目班子，这样，项目运作才有可靠的组织保证。项目长、党工委书记、总工这三个人必须选好配偶。项目长必须要有责任心，最好要有类似工程管理经验，有强烈的质量意识、效益意识、自律意识。私心重的人、能力差的人、没有责任心的人，不能当项目长。
(4) 施工过程中的质量检查：施工中的质量检查是进行施工质量控制的重要手段。质量控制人员通过质量检查或旁站监控，来确保工序的施工质量符合合同规定的质量要求，避免质量事故的发生。因此，质量控制人员要高度重视施工过程中的质量检查，其重点主要是以下几方面：
(一)严格按方案施工。对每个方案的实施都应通过方案提出、讨论一编制一审核一修改一定稿(审批)一交底一实施
几个步骤进行。施工中有了完备的施工组织设计和可行的施工方案，以及操作性强的技术交底。就能保证全部工程整体部署有条不紊，施工现场整洁规矩，机械配备合理，人员编制有序。施工流水不乱，分部工程方案科学合理。施工操作人员应严格执行施工方案的要求，将极有力地保证工程的质量和进度。
(二)实行“三检制”和检查验收制度、执行过程质量执行程序。为了能够使“三检制”充分发挥作用，在施工过程中，应坚持检查上道工序、保障本道工序、服务下道工序，做好自检、互检、交接检，坚持上道工序不合格就不能转入下道工序的施Z原则， 这样一环扣一环，环环不放松，以工序质量确保工程质量。
(三)成品保护质量检查。由于各工种交叉频繁，对于成品和半成品，容易出现二次污染、损坏和丢失，影响工程进展，增加额外费用。制定成品(半成品)保护的主要措施。并设专人负责成品保护工作。
3： 工程施工管理措施
(1) 要有效进行预先控制：在施工展开之前，都要把前期的准备工作，包括组织准备、技术准备、施工工艺、质量标准、安全措施、现场准备等问题理出来，组织专业人员对现场进行勘查，反复优化，编制详尽的实施性施工组织设计，并根据施组要求配齐生产要素。只要方案搞好了，要素配
齐了，项目就能搞好。搞不好，要不就是项目长能力差，要不就是没有责任心。现在比较普通的问题是，就是编归编；合理不合理报业主审查，工程处不大过问；再就是编归编，干归干，编干脱节，没有发挥预先控制的作用，以致进度落后施工期要求，生产要素配置不能满足施工要求。投标时、要任务时，什么都有；上插后，要什么没什么，特别是集团公司所管项目，有集团公司这一层撑着，你急他不急。最后是赶工期，搞突击，打乱仗，现场告急，业主投诉，投没有效益，名利双失。
(2) 要搞好责任成本控制
加强成本控制是项目管理的横心内容之一，经济效益好不好，与成本控制如何有直接关系。因此，每上一个项目，都要编制责任成本预算，并有相应的配套相措施确保实施。落实这项工作关键在于：预算要准确；责任成本指标要量化到岗位、个人和单机单车；项目部人员的工资奖金与成本执行情况挂钩；有一个负责任的监管有力的分管机构。集团公司有关职能部门，要加强对项目成本审计。防止发生虚收实支，虚盈实亏，该列不列、该摊不摊成本的问题。
5： 结束语
在中国的工程承包市场不断开放的将来，尤其是国际投资基金不断涌入中国市场，势必大量引入全球有实力的工程公司进入国内市场，除仅剩下的一点政府保护之外，最多也只是向市场提供最直接的人力服务。随着市场的竞争的不断加剧，面对实力强大的国外工程公司，中国的企业必须要在投资，保险、设计、生产制造以及工程施工，调试等各个方面联合起来，形成一个具有总承包实力的企业集团来共同面对国外企业的挑战，走向国外市场。