绩效考核评价实施细则【热选5篇】

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绩效考核实施细则【第一篇】

关键词电力企业；精细化管理；有益探索；推行

一、在电力企业中建立一套完善的精细化管理体系和标准

（1）积极学习同行的先进经验，为企业建立精细化的管理体系打下良好的基础。第一，要使企业的管理目标与国家的相关法律法规相符合。第二，结合企业的现状，不断提升、优化、整合企业的管理效率。第三，积极借鉴同行业的先进管理经验。以这三个主要原则为基础在电力企业中建立一套完善的精细化管理体制。（2）建立一套符合公司标准的管理制度。在电力企业中要努力规范员工的行为以及做事过程，同时在具体实践过程中还要不断完善相关的技术规范和管理流程。并以此为基础建立符合企业实际的三个标准，其中包括管理标准、工作标准、管理流程以及技术标准。（3）在企业中建立一套完善的考核体制。三大标准构成了电力企业的主体结构，为了更好地完善电力企业的标准体系，还应当在电力企业中建立一套完善的考核机制。考核机制涉及的人员比较广泛，不仅包括行政人员、管理人员，同时还包括电力企业的技术人员以及企业中的每一个员工。与此同时，这套考核体系还涉及到了行为规范、工作任务以及思想道德等内容。这套完整的考核机制与电力企业的三大标准共同构成了电力企业的精细化管理体系。

二、在电力企业中加强安全教育，将安全作为电力企业增创效益的重要基础

对于一个电力企业来说，只有保证电力企业的安全生产才能促进企业创造更大的经济效益。因此我们要在电力企业中强化安全教育，实行严格的安全管理。要对电力企业中的员工实行以人为本的管理理念，突出强调关注安全、热爱生命的主题，这样可以使电力企业的员工牢固地树立起安全生产的理念，并能够为电力企业做出更大的贡献。对电力企业中存在的安全问题积极进行整改，同时还要在电力企业中实现经常性的安全评价，从而有效避免相关事故的发生。为了更好地强化职工的安全意识，还要在电力企业中经常开展一些安全教育方面的活动。通过与员工签订安全保证书，从而不断增强员工的安全保护意识和自我防范意识。要在电力企业中以班组为单位将安全管理工作切实做好、做细、做实。

三、不断优化电力企业中员工的绩效考核机制和体系

优化电力企业中员工的绩效考核机制和体系要坚持以下几项原则：第一，量化评价、以业绩为主的原则。这种原则更便于对企业中的员工进行相关考核比较和分析，从而在电力企业中实行高效的奖励和惩罚措施以及有针对性的使用和培养。第二，公开公正公平原则。根据电力企业的工作目标，要充分考虑到影响工作业绩完成的相关客观因素，要努力使工作目标接近实际，并且还要科学合理地安排制定相应的考核机制和指标，从而更好地确定相应的考核办法和考核标准。然后，要对电力企业的绩效考核框架进行进一步的再设计。首先要根据电力企业绩效的差异性原则将电力企业的考核对象分成两类。一类是员工岗位考核，主要由项目组成员、主管类员工以及一般员工组成。一类是业务单元考核，主要包括项目组和电力企业中的各个部门。其次，要在电力企业中设置绩效考核的组织单位。为了能使电力企业的绩效考核有效运行，必须要在电力企业中设置一定的部门来保障考核体系的高效运转，比如建立薪酬委员会以及绩效考核小组等。最后，要不断优化电力企业的考核流程。在电力企业中实行中间考核，根据企业年初设置的目标，对目标执行过程中的相关情况进行评价并及时地提出合理性的改进措施。

四、在电力企业中实行有效的编码管理

电力企业的编码管理包括很多内容，要对现场的每一台设备、每一个环节以及每一件设施都要明确相关的责任，并在电力企业中建立起一套信息网络，从而可以更好地控制电力企业中人和物的状态。这样可以有效避免管理的漏洞以及信息资源的闲置，从而实现电力企业的精细化的管理。

随着当今社会生产力的迅速发展以及科学技术的不断进步，我国的电力企业取得了较快的发展和进步，但是在新时期却面临着更大的挑战和更严峻的形势。因此，我们要在电力企业中实行精细化管理。虽然精细化管理涉及很多方面，但是只要我们积极进行电力企业的改革和创新，就一定可以促进电力企业取得较快的发展和进步。

参 考 文 献

[1]范爱民．精细化管理[M]．北京：中国纺织出版社，2008（8）

绩效考核实施细则【第二篇】

二是抓实过程管理，规范考核流程。明确考核方式，考核采取综合指标与专项指标相结合，年度考核与季度考核相结合的方式。原则上综合指标年度考核，专项指标季度考核，季度考核中已涉及的考核内容，年度考核不再组织考核，季度考核得分按比例计入年度考核总成绩；明确职责分工，通过实施方案、实施细则等制度文件明确区编办、监察、财政、人社、卫生等相关部门职责分工，将责任主体落实到位。

三是抓实结果使用，树立考核权威。季度考核结果主要与绩效工资挂钩：考核结果分为一、二、三级，区相关部门在核定任务、核定收支的基础上，将基层医疗卫生机构经常性收支差额补助纳入财政预算并及时足额落实到位，实行先预拨后结算。绩效工资总量分为基础性绩效和奖励性绩效两部分，其中，基础性绩效每月定额发放，奖励性绩效依据每季度考核结果发放，二级单位按核定的奖励性绩效进行发放，三级单位扣减的奖励性绩效数额用于奖励一级单位。年度考核结果分为A、B、C三个等级，实行四挂钩：与单位评先树优结合，考核结果直接与单位年终考核等次挂钩；与年度奖励性绩效工资分配挂钩，根据绩效考核结果，发放年终绩效考核工资；与工作人员年度考核和干部使用挂钩，将年终考核优秀比例和干部使用向绩效考核为A级的单位倾斜；与机构编制调整挂钩，评为C级的单位，由区事业单位监督管理机关发出整改通知，限期整改。在规定期限整改仍不到位的，视情核减编制、降低规格，直至撤销建制、注销法人资格。

绩效考核评价实施细则【第三篇】

部门绩效奖惩细则一市局机关各部门、直属机构、事业单位、社会团体：

根据《无锡市工商局机关部门绩效考核管理和作风建设考核办法》考核结果运用中关于考核结果与市政府绩效奖励挂钩的要求，现就部门年度绩效考核奖励办法提出如下实施意见：

一、奖励原则

实行机关部门绩效考核管理和作风建设考核结果与市政府绩效奖励挂钩，建立压力传导机制和以提升绩效为导向的分配激励机制，充分调动和激发部门和干部职工的工作热情和创新创优动力，打破平均主义的分配办法。

1.坚持绩效优先、兼顾公平的原则。 奖励性绩效考核奖金分配以年度工作任务和工作业绩作为主要依据，优绩优酬，适当拉开分配差距，重点向创新、创优工作业绩突出的部门和人员倾斜。

2.坚持公平、公正、公开的原则。绩效考核奖金在分配过程中实行阳光操作，奖励依据和结果在OA办公系统公示，全程接受广大干部职工监督。

二、奖励办法

(一)增发绩效考核奖金的情形

1.年度创新、创优工作获得市级考核认定并为全局加到分的，所在部门工作人员增发绩效考核奖金。其中，独立(自主)完成加分项目的，所在部门工作人员视加分情况增发20xx5000元；由牵头部门完成加分的，牵头部门工作人员视加分情况增发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作符合创新、创优条件，因申报限额未予申报的，所在部门工作人员可视情增发绩效考核奖金。

3.有其他符合增发绩效考核奖金项目的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

(二)扣发绩效考核奖金的情形

1.部门工作扣分影响单位总成绩的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

2.部门工作不到位被追责，有负面影响的，所在部门工作人员扣发绩效考核奖金10003000元。

3.因工作人员发生重大违规违纪行为，影响单位考核成绩的，当事人全额扣发绩效考核奖金，所在部门领导扣发绩效考核奖金10003000元。

4.有其他扣发绩效考核奖金情形的由市局部门绩效考核小组汇总并向局长办公会报告。

三、其他事项

市局领导按工作分工，按就高原则，参加分管部门绩效考核。

增发或扣发绩效考核奖在市财政核定奖励总量内先行发放或扣减，余额按比例、按人兑现奖励。具体增发或扣发绩效考核奖金数额由市局部门绩效考核小组向局长办公会提出建议，由局长办公会研究确定。

部门绩效奖惩细则二为强化各街道、部门城市管理工作职责，进一步提高争先创优意识，根据《长沙市城市管理绩效考核办法》、《长沙市城市管理绩效评价操作细则》和《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》等文件精神，制订本奖惩细则。

一、奖惩对象

依据《长沙市芙蓉区城市管理工作绩效考核办法》统计排名，对街道城市管理月度绩效考核前三名及部门在市城市管理工作类别考核评价和区域评价排名第一的单位予以奖励；对排名位居末位的单位和人员视情予以通报、处罚和实施行政问责。

二、奖惩内容

(一) 对街道城市管理工作考核的奖励与处罚。

1. 全年综合排名前两名的街道推荐为全市城市管理工作红旗街道；3-7名为全区城市管理工作红旗街道；8-11名为全区城市管理工作合格街道，12-13名不参与年终评先。

2. 街道城市管理当月考核排名第一名奖励8万元，第二名奖励5万元，第三名奖励3万元。

3. 当月排名位居全区末位的街道，扣缴区对街道下拨经费3万元，由街道分管领导向区政府分管领导说明情况；年度内连续三次排名位居末位的街道，全区通报批评，由街道主要行政负责人和分管领导向区长说明情况，若因工作不作为，履职不到位，造成较大影响的，实施行政问责。

4. 城管执法中队干部责任心不强，与街道配合不好，造成街道城管工作被动，或对督查考核组下达的整改任务不按要求落实到位，街道或督查考核组可书面向区城管工作领导小组提出调整意见，由区城管工作领导小组向市城管执法局提出调整中队人事的建议。

(二)对环卫局、市政局、园林局、城管执法大队、治尘办的奖励与处罚。

3. 环卫、市政、园林、城管执法大队及治尘办当月成绩未进入全市前二名的，按当月考核得分，每差分(对照全市第二名的得分计算，不足的按分计算)，扣除当月履职保证金总额的8%，直到扣完为止。所扣保证金用于其他未列入财政预算的临时性城市管理任务。

4. 当月考核成绩排名全市倒数第一的，扣缴区对该单位下拨经费3万元，单位主要负责人向分管副区长说明情况；连续两个月考核成绩排名全市倒数第一的或季度总成绩排名全市倒数第一的，主要负责人向区长说明情况，单位写出书面检查。

(三) 对街道爱卫工作考核的奖励与处罚

1. 全年爱卫工作综合排名前两名的街道，推荐参评市爱卫工作先进单位；3-5名推荐参评区爱卫工作先进街道；6-10名为区爱卫工作合格街道，11-13名不参与年终评先。

2. 连续二个季度排名位居末位或列为全市最差的街道(局)，由单位行政负责人和分管领导向区政府分管领导说明情况并通报批评。因工作不负责，履职不到位，或被新闻媒体负面曝光，造成较大影响的，主要负责人向区长说明情况，实施行政问责。

三、奖金安排

严格实行收支两条线，城市管理绩效考核市对区下拨奖金全区统筹管理，区城市管理绩效考核奖励所需资金纳入区财政预算。月度考核奖励经费根据本细则制表，送区城管督查考核组负责人签署意见，报分管区长审批后发放。各单位所获奖金的70%用于城市管理维护和工作经费，30%用于奖励相关城市管理工作成绩突出人员。

本细则自20xx年1月1日起实行。

部门绩效奖惩细则三1.目的 为实现部门各项工作目标和各项工作职能，通过绩效考核科学、客观地评估部门各岗位任职员工的工作业绩，指导员工高效地开展工作，促进员工素质提升，按照现代企业绩效管理理念的要求，制订本实施细则。

2.月度绩效考核

2. 1考核内容及权重

员工月度考核的内容由重点工作、事务性工作和制度执行三部分组成。其中重点工作占40%权重，事务性工作占55%权重，制度执行占5%权重。

重点工作

重点工作为除日常事务性工作外，根据当月部门的工作计划，结合岗位的职责范围，经讨论和工作分解后，由部门负责人以《月度重点工作计划分解表》下达给任职员工的具体工作任务，从员工完成任务的时效、进度和质量方面来考核，体现岗位工作对部门月底工作计划的直接支持功能；

事务性工作

事务性工作着重考核员工全月岗位职责履行情况及日常事务性工作是否符合岗位规范要求，从工作量、工作效率、工作质量和工作独立性、合理性等方面考核；

.3制度执行的考核内容制

制度执行的考核内容主要是员工着装规范、公司礼仪、考勤及公司各项制度的遵守情况。

考核程序

绩效规划

部门月度绩效规划会：每月初由部门负责人召开部门月度绩效规划会，会议内容包括讨论和分解当部门月度工作计划，点评上月工作完成情况及员工工作评估反馈；并在会后2个工作日内以《月度重点工作计划分解表》的形式下达部门重点工作任务。

月度重点工作计划分解表月度

序号

工作内容

完成时间

本期阶段结果

责任人

要求及注意事项

拟定岗位绩效合约：岗位任职员工收到部门下达的《月度重点工作计划分解表》的当日，拟定本岗位的《月度绩效合约》，提交部门负责人审核；

沟通确认：部门负责人在2日内安排与下属就拟定的岗位《月度绩效合约》进行沟通，重点沟通确认工作内容、完成时间及阶段结果的理解是否一致，描述是否明确、清晰，权重分配是否合理等；双方达成一致后，签字确认。

跟踪与辅导

部门负责人应观察任务执行的过程，跟踪各岗位的工作进度，对各岗位工作表现予以记录，对过程中出现的问题及时辅导和纠正。

工作评估

各岗位任职员工于每月30日(双休日顺延，下同)对本月工作表现及任务完成情况进行小结，填写《月度绩效合约》(见附件1)的具体完成情况栏目，结合评价标准进行自评，并报部门负责人；

部门负责人收到评估表后2日内对各岗位员工当月业绩表现进行评价，并对各项内容作出相应的点评(指明工作的亮点、指出改善之处)。

反馈

部门负责人在月度绩效规划会中综合分析部门各项重点任务的完成情况，点评各下属上月工作业绩，对比员工自我评估与部门评估间的差距；

在会后与员工进行沟通、反馈，重点在于肯定员工的成绩、指出须改善之处，共同探讨改善的方法，并就预期的结果达成一致，列入下月的绩效计划。

考核结果的计算与运用

考核结果的产生

以部门评估得分为员工当月各项工作考核得分，总分按以下公式计算得出：

当月绩效考核得分=重点工作得分+事务性工作得分+制度执行得分

考核结果的运用

月度奖惩

A、90分月度考核得分 95分，减发1-3%月浮动工资；

B、85分月度考核得分90分，减发10%月浮动工资；

C、80分月度考核得分85分，减发15%月浮动工资；

D、75分月度考核得分80分，减发20%月浮动工资；

E、70分月度考核总得分75分，减发30%月浮动工资；

F、65分月度考核得分70分，减发50%月浮动工资；

G、低于65分(含)，减发1-12个月浮动工资。

月度工作改进：对员工当月表现突出部分予以肯定，将员工月度工作不足之处与员工进行沟通，提出改进意见。

作为年终考核的依据。

3. 年终综合绩效评价 员工年终综合绩效包括以下两方面的内容：

工作业绩评价、绩效行为评价，其权重分别为60%、40%。

员工年度综合绩效评价=工作业绩评价60% + 绩效行为评价40%

工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价工作业绩评价

年度工作业绩评价 = (月度工作业绩评价)/12

绩效行为的评价

绩效行为评价采用360度考核办法，以《绩效行为评估表》(见附件2)的形式，通过被考核人、同事、上级的评价，最终得出被考核人的该项评估得分。其中各评价人的权重分别为：部门负责人，其他有业务关联的同事，自评。

考核结果的应用考核结果的应用

年度综合评价结果将作为岗位薪酬调整、员工评优评先等工作的重要依据。

绩效考核评价实施细则【第四篇】

业绩考核体系的设计

在业绩考核体系设计时，应从公司整体利益最大化出发，以企业战略为导向，将预算管理和业绩考核相结合，考虑管理效果、安全生产、风险控制等因素，以效益(社会效益和经济效益)为核心，按照“内容全面、突出重点、客观公正、操作简便”的原则制定．在综合上述第一点涵盖的管理内容的基础上，笔者以某国有交通投资集团对下属运营公司业绩考核为例，对各项重点工作进行分解，设定考核指标，划定指标权重，并对一些考核指标的考核细则进行简单描述．

1选择可量化的考核评价体系

为减少人为因素，增强考核评价体系的可操作性，对业绩考核体系应尽量实行量化打分．最直观的方法是实行百分制，即将各项考核指标达标设定为基准值，折算后为100分．当出现不达标项时，按考核细则扣分；当出现超标完成时，按考核细则加分．考核的周期以一年为限，与公历年同步，这样有利于使用财务预算、决算指标，提高考核的权威性和准确性．

2选择可靠的考核依据

通常可以作为业绩考核的依据有：企业年度财务预算报告、年度财务决算报告、业务部门提供的各项指标完成情况、经上级主管部门或董事会批准的年度工作计划、行业主管部门的年度或阶段性评价结果、对特殊情况经核定的经营成果资料等．

3指标分类实行板块化

基于高速公路运营公司的三大管理属性，将考核指标分为四大板块，即财务管理、运营管理、生产管理、行政管理．四大类指标的权重分别为40%、30%、15%、15%．权重分配的原则是：运营管理、生产管理、行政管理指标用以约束管理行为，财务管理指标可以体现管理效果．所以，运营管理、生产管理、行政管理指标之和与财务管理指标之比为60%∶40%．在运营管理、生产管理、行政管理三项指标中，作为运营公司，运营服务职能是涵盖内容最多的，占到60%的50%，即占总数的30%;其余两项指标各占剩余30%的50%，即各占总数的15%．

4对板块指标进一步细化分解

首先，也是最重要的一点，在细化各板块指标时，分解的各项指标与管理行为应有所关联，对于作为企业不可控的指标，尽量不要列为考核指标．如：贷款费用，主要受国家金融政策影响，与企业管理活动无关，不应列为考虑指标；管理成本应着重考虑付现部分，对于非付现部分的考核，没有实质性意义．其次，在细化各板块指标时，应该有重点的选择，例如在选择收入指标时，只需要考虑运营收入指标，而不宜把营业外收入、其他收入等作为指标．再次，在细化各板块指标时，子项指标互相之间应有逻辑关联．如：既要考核费用，也要考核工作量，要避免因减少工作量而节约费用，在考核时反而加分的情况出现．最后，在细化各板指标时，应给各子项指标分配权重，以此体现考核重点环节，真正起到指标的在管理活动中的引领作用．按照上述原则，笔者对四大板块的指标进行分解细化，形成了17个考核子项及相应权重、权数，以基准100分列示如表1．

5设立科学合理的考核细则

在细化分解考核指标的基础上，还需要对各子项指标的考核打分细则进行明确．在设定考核细则时，应注意：一是尽可能引入量化指标．如：在路政管理方面引入结案率和索赔率；在行业评价方面按次计分，表扬1次加1分，批评1次减1分，累计时加减相抵计算；在收入指标上可按每节超2%加减1分计算；等等．二是原则上各考核指标均应考虑未达标和超标准完成两种情况，以此实现在基准分上的加减．三是在制订细则时，还应注意考核子项之间的逻辑关系．如：既要通过指标节超加减分，又要通过设定指标完成的偏离度，考核编制业务预算的水平，也就是说要在合理的偏离度范围内进行加减分．原则上讲，预算水平越高，管理越精细，所得分数应越接近于基准值．四是要对总分实行限高、限低“双控”．限高指不能过度加分，应该设定得分上限，原则上各项加分累计不超过20分～30分．因为加分过高反映出指标设定标准偏低，另外对业绩考核结果应用时幅度太大，不好合理控制．限低指不能扣分过多，应该设定得分下限，原则上各项扣分累计不超过20分～30分，与加分幅度对等．因为毕竟作为企业行为，即便管理效果差，毕竟还是需要付出一定的管理行为，况且难免在经营中发生极端情况，不能真实反映企业全年总体状况．

6建立严谨规范的考核流程

在设计考核流程时，最主要的原则是要避免运营公司又当“裁判员”，又当“运动员”．为保留运营公司一定的话语权，应设定自评环节．每个考核周期结束，由运营公司对照考核指标、权重权数、考核细则进行自评，同时对特殊情况进行说明，与自评结果一并写入自评报告．为确保考评结果的权威性和有效性，业绩考核的考评机构应由运营公司的上级主管单位担任，设有董事会的运营公司，应由公司董事会或董事会下属的绩效考核委员会对自评报告进行复评．复评时，可以按指标性质由上级主管单位(或董事会委托母公司的职能部门)按业务归口进行复评，最后汇总形成复评结果．复评结果应由上级主管单位(或董事会)征求运营公司意见，以确保考核结果的客面、公正．

业绩考核结果的应用

业绩考核的结果不仅仅是一个分数，分数高低也不仅仅反映各运营公司的管理水平和管理效果，关键还是要将这种考核结果的差异转化为激励措施，促进企业各项管理工作更加规范有效．所以，通常对于业绩考核结果的应用包括但不仅限于以下几个方面：一是将业绩考核的结果对应到不同的等级，实现对同一集团下，不同企业的分类、分级管理，有重点地扶持较弱的企业，补齐补强管理短板，促进集团整体业绩提高．二是将业绩考核的结果与员工(尤其是企业管理者)的经济利益挂钩．如：员工当年的绩效薪金=员工当年绩效薪金标准×业绩考核分数/100．若再引入员工个人的绩效考核系数，则可以建立全员业绩考核体系，实现员工收入与企业业绩、个人业绩挂钩并进行差异化分配．三是将业绩考核与企业管理者的人事任免挂钩．对于考核成绩差，或达到预先设定的警戒线时，对企业管理者实行交流、淘汰、诫勉或更换．对于考核成绩优秀的，可以进行提拔、重用、鼓励或培养．

绩效考核评价实施细则【第五篇】

关键词：煤炭；绩效考核；薪酬管理

一、基本理论概述

（一）绩效考核

绩效考核是一项系统工程，将绩效考核融入薪酬体系中，可提升企业的获利能力和综合实力；绩效考核是企业实施薪酬管理的重要途径之一，主要根据员工的工作状况对其进行评价，检测员工的作业状况，同时为员工工作调整提供依据。由此可见，绩效考核一方面能起到监督作用，促使员工发展责任感，保质保量的完成自身工作；另一方面还能促使员工发挥其主动性，进而促进企业的经济利益，加快企业战略目标的实现速度，增强企业的社会价值。

（二）薪酬管理

薪酬管理的主要内容是对企业员工的劳动报酬进行管理，主要作用是衡量和评价员工的工作价值，判断员工对企业未来发展的影响，因此，煤炭企业应加大薪酬管理重视力度，激发企业员工的积极性和创造性，为企业战略目标的实现提供动力支持。

（三）绩效考核对薪酬管理的作用

第一，绩效考核能为企业制定和调整员工薪酬提供标准。企业可根据自身的发展战略制定考核标准，通过绩效考核的实施，逐渐改变员工的价值观和职业素养，使员工个人发展目标与企业战略目标保持高度的一致性，增强员工对企业的认同感和忠诚度。第二，绩效考核能提升企业薪酬结构的科学性。绩效考核的实施能突破部门和岗位之间的界限，形成横向和纵向的立体式评价体系，并以此为依据对不同岗位的员工薪酬进行调整。第三，绩效考核可简化薪酬方案，降低薪酬管理成本。绩效考核结果可作为薪酬结构调整和薪酬水平变化的依据，大大降低了薪酬管理的工作难度，减少了不必要的人力和财力消耗，节约企业管理成本。

二、绩效考核存在问题及其优化措施

（一）绩效考核存在的问题

煤炭企业的市场体制改革不断深化，但由于受传统计划经济体制影响较深，现有的绩效考核工作缺乏先进性和科学性，主要表现在：1、绩效考核依据标准模糊。煤炭企业绩效考核机制面临的最大问题是考核标准不明确，影响了绩效考核机制的可操作性。企业还未对员工的工作态度、职业素养的考核标准进行定量规定，只能凭借考核人员的主观经验进行判断，影响了评价的客观性。2、绩效考核可操作性较差。绩效考核缺乏定性和定量评价指标，影响了绩效考核的公平性，使其无法发挥应有作用。3、考核方式过于单一。绩效考核工作主要存在于管理层，若管理层与员工存在矛盾，就会影响绩效考核的公正性。

（二）绩效考核优化对策

1、完善薪酬管理机制。第一，充分发挥宽带薪酬机制的作用。现有宽带薪酬机制主要根据员工的工作表现、专业能力、业务水平决定其工资水平，该模式一定程度上能促进员工的积极性，并能减少企业的管理成本。第二，改善薪酬设计。煤炭企业在设计薪酬时，要以能激发员工工作热情为主要原则，在充分考虑企业自身行政框架和各组织的实际情况下，构建符合自身发展的薪酬标准。第三，科学划分岗位等级，为薪酬制定提供依据。企业的发展离不开人才的支撑，不同岗位人员对企业的发展影响不同，因此需要对岗位等级进行科学划分。员工薪资应由基本工资、岗位工资和绩效工资三部分组成，而基本工资则由员工的职称、工龄有关；其他部分则取决于员工的个人能力和岗位重要性。第四，实施动态激励。员工的工资并不是一成不变的，企业可根据员工的表现适时调整工资，及时对员工工作热情给予必要的肯定和鼓励。第五，成立专门的考核小组。企业可建立专业的考核小组，成员可由各阶层职工代表组成，提升考核的公平性和公正性，提升绩效考核的实际作用。

2、完善绩效考核机制。绩效考核要坚持定量与定性相结合、精细化、标准化和全面性的原则。煤炭企业应建立定量和定性相结合的考核机制，确保考核的完整性，满足员工自我价值实现的要求；精细化管理是指对不同岗位等级的员工制定不同的薪资方案，满足不同人员的需求，使全体员工的工作热情都能得到激发；规范化的管理手段可使企业运营更长久，员工效率的得到最大限度的提升；全面化则指从德、能、绩、勤多方面对员工进行综合评价，为企业选择职责素质较高、责任感强、专业能力突出的复合型人才。

三、结束语

绩效考核在薪酬管理中占有重要地位，科学合理的绩效考核能调动员工的积极性和创新性，进而转化为企业的核心竞争力，促进企业的可持续发展。煤炭企业是我国经济实体的重要组成部分，应对现有的绩效考核进行优化和改进，提升考核的公平性和公正性，提升企业的绩效管理水平。

参考文献：

[1].国有煤炭企业绩效管理探析[D].天津大学，2010.