2024年供应链管理实践案例实用最新8篇
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2024年供应链管理实践案例【第一篇】
供应链是围绕核心企业，通过对信息流，物流，资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。下面由网友为大家分享国外企业供应链管理实践分析，欢迎大家阅读浏览。
研究表明，成功企业的供应链都具有一个最重要特征：能够对市场需求做出及时的反应。这些企业的供应链都是具有“需求驱动型”或者“需求拉动型”特点的供应链。“需求驱动型”供应链必须具备三个互相联系的职能区域：供应管理，包括制造、物流、供应计划、采购;需求管理，包括市场营销、销售、需求计划、客户服务;产品管理，包括研发，工程支持和产品开发。当这三个管理职能紧密地配合运作时，公司才能对客户需求和新出现的市场机会做出迅速有效的反应。除了能够对市场需求做出及时的反应之外，这些企业的供应链还具有以下两个特点。
第一，供应链的弹性。新世纪发生了许多影响企业供应链的事件，比如金融危机、日本核电站事故等。各个公司从过去几年发生的事件中学到了许多东西，其中之一就是企业的供应链需要弹性(resilience)。所谓供应链的弹性，即在面对不可避免的剧烈波动的外部环境时，企业依然能够实现预期盈利结果的能力。企业供应链的弹性与供应链的灵活性、效率、响应能力和创新能力同样重要。优秀的供应链管理企业不仅会积极主动地通过设计架构，流程和方法来创造扩展自己企业供应链的柔性，而且会把供应链柔性的理念和实践分享，推广到公司上下游的合作伙伴中。
第二，价值链网络一体化。研究表明，供应链网络一体化并不意味着一个公司必须拥有其整个价值网络中的每一个部分。有些公司在不断地加强垂直一体化水平，比如可口可乐和百事可乐公司通过收购下游的大型灌装厂提高价值链的垂直整合。但有的企业则不同，比如微软和思科却倾向于把部分业务外包。思科和微软的供应链管理战略是：除了核心业务之外，把其它业务外包，管理由其上下游合作伙伴组成的外包网络承担。价值链网络一体化的核心在于企业是否能够控制整个网络中各种活动产生的结果。
国外领先企业的供应链管理策略主要有六种。其中有些策略被广泛地应用在供应链行业中，但是很少有企业能够真正做好这六大策略，并能把这六种策略有机地结合在一起。
哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985 年提出价值链的概念。波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明”。
公司从原来的供应链扩展到价值链，在这个过程中伴随而来的是供应链组织职能的扩展。人们以前对供应链的认识局限在内向物料管理(inbound logistics management)和内向物流(inboundlogistics)，但现在这种观念正在逐渐转变。供应链从以前的采购、计划、生产、运输职能扩大到包括客户管理、新产品发布推广、售后服务和支持、变动管理等职能。更重要的是，供应链管理通过跨职能的流程把这些关键的职能都联系起来。在思科公司，“供应链管理”被改名为“客户价值链管理”。从企业组织这个方面来看，这个转变包括了为新产品开发建立供应链职能部门，把新产品开发纳入价值链管理，使新产品研发能够与思科的工程部门密切配合，确保新产品能够及时成功发布。价值链的概念使企业重新定义了供应链职能，从以前仅注重单一职能部门到现在关注整条价值链的活动，从产品的最终消费者开始一直回溯到供应商和产品开发阶段，管理着整条价值链的物料流，信息流和资金流。
供应链管理实践的领导企业把供应链当作由上下游合作伙伴组成的网络(客户的客户、供应商的供应商、物流提供商、合同外包制造商、第三方仓库等)来管理。供应链领导者协调组织供应链网络中的各种活动，基于每个参与者的客户价值取向(cvp)来统一整个供应链网络，最终使整个供应链利润最大化。rim公司推出一项计划针对与战略合作伙伴建立流程和技术联系，该计划旨在更加有效地管理公司的整个供应链网络。rim公司的运营控制中心提供技术支持，使供应链网络中的所有合作伙伴都能够得到关于物料需求情况、供应情况和产品需求的信息。这种相互协作和网络信息共享相结合的方法，使 rim能够在效率和灵活性策略之间做出平衡，有效地执行公司在全世界的供应链网络中的任何活动。
以前许多企业的供应链没有经过战略设计和布局。供应链领域管理实践处于领先地位的企业意识到，一种供应链模式并不能满足所有需要，还必须根据不同类型的产品制定不同的供应链战略。因此，这些企业在设计供应链战略之前首先确定需要多少种不同类型的供应链，然后根据需要设计出不同的供应链战略，这样能使企业通过不同供应链战略实现利润最大化。戴尔早期通过直销，按照订单要求配置电脑，以及 jit 库存模式给供应链管理带来了一场革命。但由于供应链模式的单一性，随着客户消费倾向改变，新型市场需求增加，戴尔的直销模式受到了很大冲击。原来的单一供应链模式无法满足市场需求的变化。戴尔经过研究发现商务消费者与普通消费者在服务水平，购买选择，价格和送货速度上有非常大的不同。为了解决这个问题，戴尔对企业的供应链进行细分。重新改造和细分后的供应链组合使戴尔能够以不同的制造成本，配送速度和服务水平来满足不同的客户群。对供应链细分的结果给戴尔公司带来了巨大的利益，在 2008 年到2010 之间为公司节约了15 亿美元的成本。
销售和运营计划(s&op)可能是企业用得最多的一种策略，但是许多企业都没有把销售和运营计划做好。研究发现，各个企业的销售和运营计划团队的成员，销售和运营计划会议和流程的.目标，用于支持销售和运营计划的技术成熟程度都有很大不同。供应链管理实践方面的领先企业在销售和运营计划流程方面做得很好，这些企业能够把销售和运营计划流程充分运用到公司的战略和策略的决策中，使整个供应链利润最大化。三星电子一直以来是销售和运营计划流程做得最好的公司之一。三星的销售和运营计划是三星企业运营管理的重要组成部分，整个流程能够共享给各级高管。更重要的是，销售和运营计划流程由海量数据支持，能够对各种复杂决策的权衡做出迅速的判断。现在三星已经执行了一套全球销售和运营计划流程，并拥有成熟的治理评估体系来监督各个流程的执行情况。快速消费品行业巨头宝洁公司的销售和运营计划流程由不同业务的总经理负责，整个流程和公司的财务利润预测紧密的结合在一起。另一家著名快速消费品公司金伯利的销售和运营计划流程包括了对需求和供应风险的分析，并与公司财务信息紧密联系，这样有利于公司做出价值评估决策。
供应链中不断加入创新意味着在传统的供应链模式中，加入产品开发和发布的流程，这样能保证推出市场的新产品能够充分满足客户的所有体验。如果没有把新产品开发和发布流程与供应链流程整合在一起的话，可能会出现新产品在配送过程亏本，高利润产品缺少差异化和市场影响力或者新产品发布失败的后果。这些情况可以通过在产品发布推广之前考虑供应链模式的因素，然后设计不同供应链战略来满足新产品等措施来避免。卡特彼勒公司为客户提供高度个性化配置的重型机械，但是由于产品品种繁多，大大增加了送货时间。卡特彼勒通过将产品设计与供应链细分的整合解决了需求不确定的问题。将送货时间短的普通标准化产品通过一种供应链模式提供给客户，而通过另一种供应链模式提供种类较多但是送货时间较长的产品。通过在供应链管理中不断进行创新，企业能够更快速可靠地运送产品，赢得巨大利润。
很多公司做各种各样关于供应链的绩效评估，但最难做到的不是评估，而是如何通过评估数据来关注最重要的指标。研究表明，许多公司都仅关注评估数字。导致这种现象出现的原因有很多，但最关键的是企业文化的问题。在许多公司中，绩效评估数字成为了一些部门粉饰业绩的手段。同时，每个部门的目标都是独立的，因此每个部门只是关注自己部门的指标，而不系统地考虑本部门与整个公司业绩的联系。供应链管理实践的领先企业虽然也热衷于“指标考核”，但是它们对待“指标管理方式”与其它公司有所不同。这些公司知道一个道理：整体大于部分的简单相加，指标的最终目的是为了让整个公司系统工作得更好。同时，这些公司的员工在一起讨论某个业绩指标数字的时候，他们最关注的问题不是为了找出谁对谁错，而是找出在整个系统中哪里出现了失误，如何改正，下一步应该怎么做。他们通过不断地检查并及时修正自己公司的流程出现的问题来推动整个公司的业绩。百事可乐的公司文化之一就是不断地对公司业务现状提出质疑：不断地改善，再改善，公司尽其所能减少时间，减低成本，提高服务水平。在饮料行业，饮料瓶的清洗是一个非常重要的环节，该环节对生产成本和环境问题都有很大的影响。经过改善之后，百事可乐还在寻找可能的改善方法，最终它们找到了一个方案：不用水，而是用离子化气体清洗饮料瓶，这种方法更快，更节约成本，更环保，也更干净。
2024年供应链管理实践案例【第二篇】
案例一词源于英文cae意为具体事例，而具体事例来自于现实第一手资料，真实、有环境、有情节，因此案例教学法也称具体事例教学法，用“解剖麻雀”的方法分析典型问题，归纳出普遍规律。案例教学法(aemethodsofteaching)是一种教与学两方直接参与，共同对案例或疑难问题进行讨论，培养学习者实际应用能力的教学方法。20世纪初，案例教学开始被运用于商业和企业管理案例，其内容、方法和经验日趋丰富和完善，并在世界范围内产生了巨大的影响。
在诸多的案例教学法中，全世界范围内享有盛名和被广泛赞誉的就是哈佛商学院的案例教学，正是哈佛商学院对案例教学法的成功运用和实施，使案例教学法成为一种风靡全球的、被认为是成功教育模式之一。随着我国对外开放的不断扩大和深入，各种国外经济学说的介绍和引进，案例教学法也被介绍到国内来。这种教学模式的特点是学生作为教学活动的主体，在讨论过程中常能获得愉悦的心理体验，师生互动、生生互动所形成的是一种自主学习、合作学习、研宄性学习和探索性学习的开放型的学习氛围。
与传统的以教师为主导的教学法相比，案例教学法有很多优势，如在改革传统教学观念、提高学生分析问题和解决实际问题的能力、促使学生学会学习等方面都有独到之处。案例教学法具有很强的实践性。工商企业管理是一门应用性极强的学科，具有很强的实践性和综合性，要求教学能够与实践相结合。案例教学法的所有案例均是现实企业经营中己经发生的事实。
案例教学主要目的是使学生掌握该专业在现实社会中的实际运作，以及培养学生高层次的学习能力在案例教学法的教学过程中，学生要在教师指导下，独立自主地完成课程任务，并要按照课程的要求进行市场与环境分析调查，在小组讨论和课题讨论会上，要描述并解释自己的项目回答老师和同学的提问这无疑对学生的动手能力、表达能力、应变能力都有是一种锻炼和提高。
2024年供应链管理实践案例【第三篇】
[论文摘要]结合医学各专业的案例式教学法教学实践,介绍在成都医学院实施案例式教学的一些经验与体会,分析《医用物理学》案例式教学法所起的主要作用,提出与传统讲授法的互补作用。针对案例式教学法中存在的一些问题,提出思考和解决方案,旨在今后的教学中进一步地提高和完善。
21世纪以来,我国高等教育由“精英教育”逐渐向“大众化教育”转变,高等教育由传授知识为主转变为提高能力为主,同时,国家更加重视高等教育的质量和水平。在参编科学出版社《医用物理学》案例版教材和对全教研室老师进行了案例式教学法培训的基础上,我们申报了校级课题“案例教学法在医用物理学课堂教学中的探索与实践”,并在级的各专业班级实施了案例法教学。在实施过程中,教研室通过集体备课及教研活动,对案例式教学法实践中的经验予以交流、总结。实践证明,案例在用作新课导入、课堂举例以及学生讨论等方面具有很好的效果,可以增强学习的趣味性、针对性和实践性。下面是我们案例教学的一些实施经验和感想。
(一)案例学习经过的三个阶段。
1.个人准备。
认真的个人准备是案例学习的基础,一般每个案例要花一定时间仔细阅读,并思考:案例的事主要解决什么问题?将要涉及哪些方面?尽量假设你就是案例的事主,而不要置身事外。将相关信息整理出来,进行一些初步的计算,或者列出基本的分析框架,翻阅教材和资料。将分析整理出来,并得到分析的结论和你的建议。
2.小组交流。
小组交流不一定需要严肃的形式,可以在学生的自由空间进行。这个阶段的并不要求解决案例问题,而是通过相互交流与讨论,促使每个小组成员进一步思考、调整和深化对案例的分析。
3.课堂讨论。
在课堂上,老师会根据案例的内容和教学要求,引导讨论的进程。通过抽问、追问、抢答、自由讨论等方法。有争论最好,可以暴露问题,也能使问题多角度得到讨论。在案例讨论结束时,老师小结讨论的成果,并通过案例,给出分析的思路或者学习的结论和建议。
事实上,根据现有的教材所提供的案例资料,是很难按照这样的模式实施。案例的繁简不同,难易程度不同,可操作性不同,无法按同一模式完成。从教学法的灵活运用角度看,我们觉得也没有必要千篇1律地设计。我们在进行案例法教学时,本着实事求是的.原则,与传统教学方法相结合,把案例通过以下几种方式用于教学实践中:。
1.以案例为线索,贯穿课程。这种方法把传统的讲授方法与案例教学有机地结合起来,既发挥学生模拟当事人的主体作用,又通过讲授讲清基本原理和基本规律,最后由老师引导学生得出结论。
2.以案例为项目,解决问题。这种方法采用典型的案例教学模式,把学生推在最前面,主要通过他们的主体作用来解决问题,老师只起引导作用。但这种方法花的时间很多,组织难度比较大,所以要适当,不能太多,不然完不成教学任务。
3.以案例为引子,导入课程。有些案例比较有趣,可作为课程的导入内容,激起学生的兴趣。
4.以案例为例子,简单举例。有些案例太过简单,仅作为例子一笔代过就行了,以免花费不必要的时间和精力。
实施案例式教学法后,效果比较明显,学生学习积极性提高,课堂参与性更强,成绩有所提高。老师们都觉得案例式教学法最突出的作用表现在以下两方面:。
(一)激发学生学习兴趣。
兴趣是最好的老师。著名心理学家马斯洛曾指出,人类有一些最基本的需要,那就是生理的需要,安全的需要,归属和爱的需要,尊重的需要,自我展现的需要,求知和理解的需要,美的需要。学习是一种满足人类基本需要的方式,如果它引不起学生的兴趣,那就说明教学方式本身有了问题。德国医生内特尔认为在智力培养中,过多地给予被动刺激,造成了刺激的集中、饱和状态就会使孩子们在求知活动中出现“厌食症”。反思一下,我们教学活动中给学生的“被动刺激”的确不少,是应该更加注意学生的主体性问题。引入案例式教学法能在一定程度上转变学生学习的地位,从而转变他们的学习态度。由被动学习转变为主动学习,他们再不是被动地接受知识,而能主动地去寻觅、吸取知识。案例式教学法的意义还并不仅在于几个案例的学习。“师傅引进门,修行在个人。”,这里所说的引进门,就包括了激发学生学习的兴趣这一内容,有了兴趣,才能留在“门”里继续钻研。通过老师的引导,充分发挥学生的主体性作用,进一步地自我“修行”。
(二)促进学生能力的培养。
古人说,“授人以鱼不若授人以渔。”叶圣陶先生也说,“教是为了不教。”这些话都强调了好的教学方法应该教会学生自己学习。案例式教学法是以教师为主导、学生为主体的开放的、动态的教学模式。它改变了传统教学模式中,教师唱主角、学生处于被动接受的状况。“案例式”教学法鼓励学生积极参与分析、讨论问题,鼓励学生发表自己的见解。案例式教学法强调以学生为中心,通过一些真实性很强的案例,把灌输式的知识获取方式变为探究式的方式。它不但注重老师的启发引导作用,更注重学生在学习过程中的积极主动。把教师的主导作用体现在激发兴趣、启发思维、引导钻研的作用上,让学生的主体作用在学习过程中得到充分的发挥。在教师主导的思维活动中,学生既学会分清主要矛盾与次要矛盾的研究方法,又在解决实际问题中得到逻辑思维锻炼,自主学习能力就在不断发现、分析、解决问题的探索和训练中得以培养和发展。
教学中常借助对现有案例的分析来诠释比较抽象复杂的概念、理论,或揭示一些综合性很强的问题和关系。学生在分析案例的过程中,不但接触、吸收到新的知识和信息,同时还需要他们运用已掌握的知识和能力去发现、分析和解决案例中的问题,并在解决这些问题的过程中发展和获得新的能力。我们感觉案例式教学法对学生的影响主要体现在几个方面:1.巩固了理论知识,使学生发现问题、分析问题和解决问题的能力得到提高;2.培养学生的胆量和参与意识,通过案例教学,一些曾害羞、不敢发言的学生也能大胆地站出来陈述自己的观点,增强了克服困难的勇气和自信;3.培养了学生与人协作、交往的能力;4.通过对图书馆、网络等学习资源的利用,学生在查阅文献资料、自学能力的培养等方面都有了较大的进步,并对学生终生学习的意识和技能得到锻炼。
并不是说案例式教学法就是很完美的,虽说案例式教学法很有新意,我们在实践中优点也比较突出,受到学生的好评。然而,在案例式教学法的实践中,我们收集到不少问题。
(一)案例编得不好,不如不用。
有些不好的案例,知识点过于简单,学生象听故事一样,听完就完了,但是这些案例叙述过程还很繁琐,完全是浪费时间,这种案例在教学中完全没必要使用。还有些案例知识点过于零散,相互关系不明确,学生不知所云,老师也觉得不好组织。有些案例虽然取材于医疗案例,与临床结合得比较好,但是用到的相关物理知识却太简单,仅仅高中阶段的知识足以解决这个问题,这种案例最好不用。在选择案例时,最好遵循以下原则:针对性、典型性、现实新颖性、实用性[2]。
(二)大班组织讨论不好控制。
教室里常有这样的现象,成绩好的爱坐前排,普通同学坐中间,坐在后排的通常都是些学习不认真,爱开小差的,这些学生也是最爱抱怨学不懂的。在大班里组织案例讨论时,常常局面会很混乱,虽然大多数学生积极参与,但常有部分同学没有融入其中,多数为后排的这些同学。
经过分析,我们认为有以下原因:一是学生准备不充分,在讨论环节拿不出东西来,于是无所事事;二是习惯了“老师讲”的模式,不习惯发表自己见解;三是大班教学,人数过多,讨论成了部分性格外向和成绩好学生的舞台,而内向的或者开小差的学生则没有参与进来;四是老师势单力薄,常常招呼不过来,有些组很快讨论完了就干一些跟学习无关的事情。如何组织好讨论值得进一步探讨,比如采用小班教学的方式,多用引导式的讨论,少采用分组讨论等。
(三)案例教学“度”的控制比较难。
案例该不该用,怎样用,有个度的问题。在学分制下,一方面给了学生更多的时间在课下自主学习;另一方面也使课堂时间很紧张。案例教学的过程通常有很多程序,需要占用课上和课下许多时间,所以不能多,要精。如果案例用得太多太滥,正常的教学任务可能完不成,也会造成学生负担过重。而且案例实施过程中常有意外情况发生,比如有时同学的发言思维太发散,不着边际,就要及时打断;有时会出现冷场,老师就要及时补救。同时案例学习不是一件简单的任务,需要学生有正确的认识,并教会他们掌握一些适用于案例学习的方法。
(四)课下要求学生很难完成。
案例教学常要求学生要在课前和课后搜集资料。这些资料有老师提供的,也有从书店、图书馆找到的,还有网络资源。按理说,各条路都是通的,学校内网、外网的数据库都可以下全文。但是通过调查我们发现,这些课下的要求学生却常打折扣。大部分学生不会及时去图书馆和书店,好多能收集到的资料实际是被学生保存起来。这种收集到资料就误以为掌握资料的情况还是一种通病,不象手抄的资料习得率高,这也严重影响到对学生课下要求的贯彻执行。这就要求老师在今后的教学过程中,要注意不光是提要求,而要教会学生如何利用资源,发挥资源的作用,一方面可以把目标细化,督促学生完成任务,最根本的还是要想办法激励学生,发挥学生的主观能动性。
总的来说,通过一年多案例式教学法的学习与实践,取得了比较满意的结果,《医学物理学》的教学质量得到提升。通过实践经验的积累,我们对案例式教学法的认识更深入了,我们既充分肯定它在提高学生的学习积极性和自主性,从多角度、多层次培养学生的多种能力的作用,也清醒地看到这种教学方法在实施中需要注意的一些问题。在《医学物理学》的教学中,实事求是,把案例式教学法与传统教学方法相结合,灵活地运用于教学实践中。在下一阶段的实践中,我们还要进一步探讨如何更好地发挥案例式教学法优势,缩小理论与实践的差距,把案例式教学精品化,使教学效果更好。
参考文献:。
[1]仇惠、余大昆主编,案例版教材医学物理学(第一版)[m].科学出版社,2008,1.
[2]王光昶、张建炜等,案例教学法在医学物理学教学中的重要性[j].西北医学教育,2008,6.
2024年供应链管理实践案例【第四篇】
应届毕业生网友为大家整理了(*)，有需要的朋友可以看看哦，希望能够帮到大家。
面对当今的商业环境、市场机遇，企业需要建立起灵活而成熟的全球性供应链体系。而这通常就意味着发挥创新思维，与第三方专业服务商组成战略伙伴关系，依靠后者的力量来提供关键的供应链能力，从而达到提升企业运作效率和效力的目的。
作为德国著名汽车制造厂商，宝马集团素以设计精良、做工优美等优势见长。然而，2001年末，该公司却出人意料地宣称：将对其相当一部分设计任务及x3新款运动车型的整车生产实行外包。合作对象梅格纳斯特耶(magna steyr)公司是一家机动列车及汽车系统制造商。按计划，宝马x3车型将于2004年面市。因此，梅格纳公司决定在奥地利格拉茨市设立生产基地，计划日产x3车300辆。
实际上，这则消息告诉我们，宝马集团已经确立外部合作伙伴，并将就其最核心的业务职能与之展开合作。毫无疑问，核心业务职能是任何企业赖以生存的关键。而这种合作之所以得以实现，究其原因就在于宝马集团将所谓“以客户为导向的销售与生产系统”与外部企业生产流程进行整合。因此，他们能围绕自身产品向消费者提供一切相关的客户服务。
宝马集团将其供应链中至关重要的环节转包给一家外部企业。仅此一点就足以清晰地证明，供应链管理这份多年来与企业生存息息相关，令人爱恨交加的苦差儿，如今已经成为企业发展的一项战略性机遇。也就是说，它不仅为企业降低成本、提高资产利用率提供了一条崭新的途径，更为重要的是，它还有助于推动企业增长，提高客户满意度。
如今，伴随市场全球化、产品生命周期不断缩短、客户预期日益增长，这些因素综合起来都需要企业建立起更为成熟、复杂的全球性供应链体系。这无疑为企业发展开创出崭新的机遇。如今，在许多企业，一些最富创新头脑的专业人才正不懈努力，致力于研究供应链的重新配置。其根本出发点就在于，面对企业是否应保有内部关键供应链环节的问题，创新者们抱有一种“少而美”的观点。如今，上至寻求供应商、原材料采购，下至生产制造，物流及服务管理，企业诸多经营活动都可通过外包第三方专业供应商的途径，来获得更高的效率、效力和灵活性。同宝马一样，许多精明的企业也向外部合作伙伴伸出了合作之手，并把它们纳入自身供应链的关键环节。如此情况下，整个供应链的开放程度高达40%-70%。
对企业高级管理层而言，全面调整传统供应链运作方式要取得最佳的效果，从心理上，首先就要作好加强专业化合作的准备。譬如，企业产品部门最终很可能出现自己的子供应链，由来自企业内外部的一系列环节贯穿其中。因此，实现供应链虚拟化，从而形成一个复杂、成熟的合作伙伴网络，不断更新，时时演变，这样的企业才是未来的赢家。
在这方面，一些最前沿的企业已经率先打造出全新的供应链运作模式。
zara 公司是西班牙规模最大的服装生产企业之一。通过供应链重构，如今，他们已经在零售商店、公司总部以及集中化生产网络之间实现了销售数据的即时共享。该公司将供应链中大部分劳动密集型的环节外包给小型厂商。同时，zara对这些小型厂商也作出了特殊的安排，包括提供必要的信息技术手段和物流能力，以便他们与供应链其他伙伴展开协同运作。结果，从产品设计直至上柜面市，zara公司某产品交付周期，从原来的数月时间一下骤减至几个星期。
另一则例子就是微软公司，他们新开发的xbox游戏机向该行业龙头老大索尼playstation发起了针锋相对的竞争。然而，这家软件业巨头并未亲自动手，从事新产品生产。相反，他们与合同外包生产商flextronics展开合作，后者不仅负责生产制造，还参与xbox产品的设计工作。
那么，面对企业自身发展，高级管理人员究竟应当如何运用革命性的思维方法呢?首先，我们要确立这样一个前提，即通过供应链运作方式的重新思考，重头开始，从根本上逐一构建每一环节，任何企业都能从中获得切实的收益。不过，关键还在于要摆脱已有生产设施、分销中心、仓储设施，抑或既有合作关系的思维模式。企业管理层必须重新审视这样一个问题：即何为企业理想的供应链体系?也就是说，能拓展企业额外收益增长、削减成本，从而达到大幅提升运作效率的目的。
当然，面对这一问题，并没有一个固定答案，它应行业而异，随不同企业而变，甚至按实际情况，年年不同。如果企业高层管理人员愿意为此花费心力，他们会发现，其中还是有章可循的，总结起来就是要牢记以下几大原则：
从历史上看，大部分美国企业遵循的是一种“万事不求人”的供应链运作模式。通常情况下，企业控制着从生产到客户服务的整个流程。他们拥有自己的生产手段和分销渠道，包括生产基地、仓储以及车辆等等。直到10年前，美国企业的供应链当中，由外部企业拥有或运作的资产比例仅占10%-15%。
然而，在欧洲，由于传统中市场较为分散的特点，培育出强有力的外包传统，特别涉及物流和运输业等领域。不过，在欧洲，可供企业选择的外包渠道也仅有屈指可数的那么几个。
无论美国，还是欧洲，供应链通常被人们视为成本中心。事实上，多年来，许多企业高层管理人员就是这么认为的。于是，便导致下属管理人员陷入一种效率怪圈，误认为改善企业运作绩效的唯一途径就是向成本要效益。结果导致企业陷入恶性循环而无法自拔。 某些供应链环节根本无法发挥其应有的效力。
企业定位是否有利于其充分利用现有资产，获取利润，抑或从企业外部寻求更佳的成本途径，以获得更大的效益?对这一问题，企业领导层必须给予清楚的考量。虽然，重构供应链运作模式孰非易事，其结果和影响最终将波及大批员工、触及企业已有投资项目，但是，他们应当认识到，此时，他们的竞争对手或许已有计划与业内最佳伙伴展开协作。
许多时候，抱着客观的态度，对企业现有供应链进行严谨、审慎的评估，而后便会得出这样的结果：即企业供应链中，某强项环节完全有理由转变为利润中心。例如，caterpillar下属cat物流公司向全球各地分销母公司生产的汽车引擎、机动列车及其他零备件。与此同时，该公司也面向land rover等公司提供相同的服务。
例如，通常情况下，消费者在大型零售商场购买美国通用电气公司的电冰箱、洗碗机、空调及其他家电产品。这些大型商场备有库存，直接安排向消费者发货。然而，2000年，通用电气与home depot公司合作，后者仅展示通用公司的产品，而不负责仓储和商品发运。因此，每当有人来home depot 订购通用公司生产的'冰箱或其他产品，都将由通用公司直接送货上门。结果，大幅削减了仓储成本。此外，对大型零售商家而言，由于无须保有库存，因此，他们能够展示更多种类、型号的通用产品。
又如，在水泥生产业中，订单的不可预测性已经是司空见惯的事了。建筑施工要求延期或干脆取消的订单高达半数。然而，正是在这种情况下，某水泥生产企业却能把这种被动转化为自身优势。通过gps全球定位系统、卫星通信等信息技术手段的运用，该公司能够削减三分之一的车队保有量，同时还给予客户20分钟交货的承诺(原本需要3小时交货时间)。对于这种独特的服务，客户自然十分满意，也愿意为此支付额外的费用。
直至最近，企业外包供应链重要职能可选择的外包商家仍然屈指可数。不过如今，一个新兴行业已经显现出来，那就是合同服务商，他们能够提供从设计和物流支持，直至维修管理与采购等整个系列的服务。
电子制造服务就是近10年来发展起来的一种合同服务企业。譬如，承接微软公司xbox游戏机生产项目的flextronics公司在全球28个国家均设有生产基地。该公司既为爱立信公司生产手机、又为思科系统公司生产路由器、既为惠普公司生产打印机，还为palm公司生产pda掌上电脑产品。(截止2002年4月中旬，该公司以11%的份额稳居电子制造服务业第二把交椅，仅次于占有17%市场份额的solectron公司)。
要从众多合作对象中，甄选出最佳合作伙伴，孰非易事。它需要充分发挥你的想象力，或许还要准备好做出意外的抉择。譬如，面对网络零售市场严酷的竞争环境，toys "r" us公司与亚马逊公司间并未暴发针锋相对的杀戮与战争。相反，2000年8月，两家公司携起手来，通过合作充分发挥各自的优势。toys "r" us公司主要从事销售与市场推广，而亚马逊则凭借自身网络技术优势，负责网站开发、客户服务以及订货交付工作。两家公司达成如此合作，仅花费了短短数月的时间与极少的启动成本。
结果，网站及时启动，它们得以共享当年圣诞节销售旺季市场带来的丰厚大餐。
有时，企业或许也要作出痛苦的抉择：选择合适的合作伙伴或许就要承认这么一点，您的最佳伙伴或许正是您的直接竞争对手。譬如，对食品与饮料业巨头雀巢公司而言，来自果汁生产业的spray cranberries公司就是它的竞争对手之一。然而，冤家聚头却和气一团，他们就部分供应链结成战略联盟。雀巢公司最终将把libbys juicy 和kerns/libbys nectars果汁的生产转向ocean spray公司。目的很明确，这样做双方都能够达成采购与分销成本的节省。
就供应链各环节而言，展开外部合作的可能性可谓是数不胜数，从短暂而简单的合作，到维系长期、复杂的大型合作关系。因此，对如此多种重叠的合作关系，不断演变的合作形态，某些企业或许会考虑增设专职高级管理人员，如首席风险官或首席合作关系管理人等，实施动态监管。总之，作为分布世界各地的客户和供应商的耳目与手足，某些合作将对企业业务起到至关重要的作用。
其实，企业高层管理人员偏爱将供应链各环节完全掌控在自己手中不无道理。原因之一就是，能够收到“一呼百应”的效果，通过某一渠道下达指令，便能即刻得到回应。如今，伴随因特网、移动通信设备以及各种服务软件的涌现，无论合作伙伴在世界任何角落，企业都能与之取得实时的沟通与联络。
原因之二在于，对某些涉及敏感与企业产权的信息，高层管理人员始终是不愿拿来与别人分享的。不过，伴随网络安全软件、网络安全设施及其他相关技术的发展，从某种程度上缓解了他们的担扰。而对其他企业而言，需要的则更多是文化与观念上的转变，至上而下的推动，通过随时与供应链合作伙伴展开信息互动来获取切实的收益。
下面，我们来看看某些企业是如何充分发挥信息技术的威力，达到提升供应链响应能力与效率的目的。adaptec公司身处迅猛发展的高科技行业，是一家数据通信硬件和软件制造商。该公司通过网络协同设计流程，将设在加利福尼亚州的公司设计人员与来自香港、日本和台湾的供应商进行实时链接。从而缩短设计交付周期50%以上，同时节省仓储成本高达1000万美元。
回过头，再来看看zara服装公司运用的创新技术。该公司为每位店铺经理配备了移动通信设备，以便他们就顾客反馈意见与购买倾向，实时地向产品设计师作出报告。因此，在短短一年时间内，该公司推出的新款产品数量惊人，多达12000项。与此同时，还积极有效地解决了库存积压产品的淘汰问题。
戴尔计算机公司凭借网络技术及其遍布全球的供应商网络，迅速调整，有效地解决了事件后出现的供应链断层问题。他们及时安排欧洲及亚洲生产厂增加产量，组织发运，填补订单货品的短缺。此外，戴尔还清楚地了解到订单积压状况，分轻重缓急，逐一予以解决。与此同时，客户服务代表也知道，哪些配置的电脑能够迅速装配交货，按时履约。以便对新的客户需求作出相应的疏导。
在今天的商业环境中，首席执行官面临全新的市场机遇。在他们前辈领导者眼中，这种机遇简直是无法想象的。如今的供应链运作方式不再需要延承企业代代相传的固定运作模式，一尘不变，少有改进。今天，为了迅速抓住市场机遇，无论涉及相应工具、作业方法，还是外部业务能力，他们的选择比以往要多得多。
如今，越来越多的全球领先企业正着手重新评估自身的供应链。他们打破传统供应链的羁绊，甄选恰当的合作伙伴予以组合，实施供应链重构。不过，这样做必然会引发另一个问题：即要打破数十年运作良好、习以为常的供应链体系，实施供应链重构，是否会面临新的风险呢?答案当然是肯定的。
企业合作必然要面对一定的风险，包括产权信息的泄露、合作伙伴间的误解与文化差异导致合作失败、抑或是错把本应控制在企业内部的重要供应链环节拱手送与他人。然而，如果企业因此而忽视逐一环节，重新审视自身供应链，并将其作为一种战略性机遇来认真对待，那么，他们将面临更大的风险。理由很简单，他们的竞争对手很可能率先拓展出创新的合作模式，从而导致本企业处于劣势地位。对试图改变游戏规则，谋求市场领先的企业而言，能够根据市场环境变化，通过灵活、高效的供应链运作，迅速及时地作出预判和应对始终是企业制胜的有力武器和法宝。
2024年供应链管理实践案例【第五篇】
在过去的xx年可谓是“互联网金融”的元年，以互联网为资源、以大数据和云计算为基础的互联网金融模式将不断涌现，银行的经营方式和盈利模式也正悄然发生变化，建立在大数据和新技术基础上的线上融资、支付方式、数据管理、财富管理等业务将成为未来银行利润新的增长点。
互联网全天候服务的模式，大数据和云计算的快速发展，对数据基础设施架构带来冲击：传统架构在扩展性、实时性、可靠性方面都有所欠缺；数据量激增要求商业银行的it基础设施具有良好的可扩展性和伸缩性；社交网络、移动互联产生的海量交互数据需要进行实时挖掘分析，以创造和改进产品与服务。商业银行需要对it基础设施架构进行改良与创新，对自身的业务连续性管理提出了更高的要求。我们将从管理和技术等两方面对如何加强商业银行的业务连续性管理进行探讨。
一、管理方面。
银监会《商业银行业务连续性监管指引》（银监发[2011]104号）是我国在“业务连续性”管理领域的第一份监管指引，旨在“强化事前监管要求、建立事中处理流程、明确事后报告路径”，我们主要关注业务连续性组织架构、业务影响分析、业务连续性计划与资源建设、演练及持续改进、运营中断事件应急处置等领域。
1.商业银行业务连续性管理方法及建议。
业务连续性管理的目标是将业务连续性计划通过风险评估、业务影响分析、演练等流程与业务活动充分融合，提供一个可自我治理和自我维护的业务连续管理体系。采用基于业务流程的业务连续性管理工作方法，通过对业务流程的梳理、关键环节风险识别、业务影响分析等方法，制定覆盖银行全部重要业务的业务连续性计划，同时有针对性的为不同风险场景制定应急预案，对于关键资源开展备份建设等与业务连续性相关的建设工作，条件完备的情况下开展业务连续性计划的测试和演练，识别和分析业务连续性计划的不足，并进行优化和完善，并在日常工作过程中持续开展业务连续性计划的维护工作。
业务连续性管理项目的有效实施开展，首先必须取得管理层的支持和参与，所以业务连续性管理必然是自上而下的产物，是管理层意志的体现。在筹备伊始，银行管理层便应指定分管行长，主导发起及业务连续性管理工作，提升银行内部对于业务连续性管理的外部要求和内部需求上的理解认同度，打破部门之间的藩篱，奠定协同协作的基调。
无论从外部监管要求来看，还是从业务连续性管理的性质来说，业务连续性管理建设属于银行全面风险体系项下，银行的风险管理部门作为全面风险主管部门应全程参与工作的指导、开展、评估、监督等环节，统筹进度和节点要求，协调项目团队内外部工作事项。
项目团队中还应包含信息技术部门的相关专业人员，由其主要负责以下几个方面的工作：对银行信息系统建设现状进行梳理；在业务影响分析过程中对关键信息系统、系统恢复能力及系统重要程度提出观点；对信息系统rto及rpo目标进行设定；提供信息系统支持，协助业务条线部门完成业务连续性管理要求。
此外，银行业务种类繁多，各业务专业知识水平要求较高，银行的相关业务部门人员也应被纳入项目团队作为主要团队成员。业务部门人员的加入将有助于在重要业务流程的梳理、业务影响分析的评定、风险分析、应急预案制定等方面更高效地开展工作。
3.开展业务影响分析。
在明确业务连续性管理模式后，由业务连续性管理主管部门牵头进行卡中心全部业务的业务影响分析，识别出卡中心业务连续性管理的重点业务，识别业务的关键性资源，识别资源的面临的风险敞口并制定缓释、转移、接受等风险策略。
每个业务在开展过程中都有所需依赖的关键资源，关键资源主要包括人员、场所、系统三类，如信用卡制卡业务，其依赖于主机系统提供制卡文件、卡务管理人员进行制卡数据核对和制卡管理、制卡外包公司在特定制卡场所进行制卡作业，以及卡本身，这些都是制卡业务所依赖的关键资源。
同时确定业务的恢复优先级别，作为未来业务连续性资源分配的依据和基础。综合参考业务发展的要求、业务中断影响分析的结果、业务恢复成本、管理层的要求和关注，确定业务rto、rpo。
4.完善业务连续性计划及资源建设。
业务连续性计划应包括重要业务及关联关系、业务恢复优先次序、重要业务运营所需关键资源、应急指挥和危机通讯程序、运营中断事件应急处置要求、各类预案以及预案维护管理要求、残余风险等内容。将应急预案覆盖面与风险分析的结果进行匹配，补充相关高风险应急预案。对各类应急预案的层次进行整理，并对不同应急预案之间的衔接进行优化。通过iso20000框架内各流程之间的互动关系，打破了职能部门之间的技术壁垒，实现减少服务可用的时间或者最小化业务活动中断影响的流程目标。
对重要业务运营所需的关键资源，建立备用资源计划。对备用业务和办公场所资源、备用信息系统运行场所资源、备用信息技术资源、备用人力资源等，以及电力、通讯、消防、安保等资源缺口进行建设与落实，明确备用资源归口部门。
5.持续开展业务连续性演练及持续改进。
制定业务连续性演练工作计划和工作指引，对经识别的纳入业务连续性管理范畴的重要业务制定演练计划，确保可以覆盖全部重要业务。按照演练计划安排，提前进行人员安排和任务分工、编写演练方案和手册，按期开展业务连续性演练，详细记录演练过程，尤其关注演练过程中遇到的问题和解决过程，演练完成后进行总结，并根据演练中发现的问题进行相应的文档优化。
6.运营中断事件应急处置。
“工欲善其事，必先利其器”，利用自动化的it运维工具力争出错率趋近于零，可以有效减轻人工控制流程的负担，商业银行需建立自动化、智能化的监测手段，应从单纯信息系统监测向业务监测发展，从被动监控到主动监控，加强关键业务时点的系统压力监测，建立科技与业务部门间、银行与监管机构、外部单位间的风险信息提示与共享。对事件实施分级分类处置，按照业务应急预案，通过减少服务功能、缩小服务范围，保障关键、紧急的业务处理，利用替代系统、手工记账、分支机构或其他行支付渠道等手段进行业务应急处置，加强对外沟通，最大程度降低负面影响，而非一味等待信息系统的恢复。
近年来国外一些银行在发生重大事件后，不是因为中断造成的损失而难以为继，而是丢掉了客户的信任、丧失信誉而逐步走向衰落的。因此加强危机管理尤显重要，应设置专职部门负责危机处理，加强舆情监测、信息沟通和发布，以消除或降低负面影响。
二、技术方面。
当前银行运营高度依赖信息科技，信息科技在有力支撑银行业务发展和经营管理的同时，也导致用户信息和业务处理的高度集中，使得银行面临更大的安全隐患，一旦因为突发灾难造成关键业务数据丢失或信息系统故障，将严重影响银行业务的正常运营。
1.通过冗余技术构建高可用系统。
高可用技术主要是通过冗余技术来提高it设备的可用性。服务器的高可用性，不仅取决于硬件的可靠性，还可通过结构冗余来实现开放平台应用服务器的高可用。应用系统的高可用性技术主要包括提高应用可靠性的多点接入架构、业务处理的负载均衡模式以及数据库的高可用技术。例如网络银行业务，适合应用多点接入架构、负载均衡模式，在多个地点冗余地部署相对独立的多套应用系统来提供多个访问接入点，多个业务处理节点同时处理相同类型的业务，并自动实现负载均衡，当其中一个节点的应用系统异常，访问请求能够被自动路由到正常节点处理，实现无缝地接管系统应用。
数据库的高可用可通过数据冗余和结构冗余来实现，数据冗余一般通过磁盘复制和数据备份来完成，结构冗余可通过集群、热备份等技术来实现，在一些大型web应用的发展，相应的数据处理需求在增加，横向扩展集群以提升性能成为企业的共同策略。
2.加强灾备系统建设。
目前大部分商业银行的数据中心均已采用“两地三中心”的高可用体系，建设了同城和异地灾备中心，大大提高了抵御灾难的能力。按照生产和灾备系统的运行关系划分，灾备模式可以分为主备模式和双活模式：
（1）主备模式。
灾备系统处于热备份状态，当生产环境发生灾难后才启用灾备系统，而通常在主备切换时，业务的连续性会受到影响。
（2）双活模式。
灾备系统与生产环境处于“双活”状态，同时负载部分生产交易，任何一地发生灾难后，另一处系统可实现业务的无缝切换，对核心业务影响较小。由于“双活”模式在确保灾难备份和恢复功能的前提下，将日常运营和应急备份需求结合起来，充分利用了灾备资源，因此受到越来越多的商业银行的青睐。
在“双活”模式下，灾备机房和生产机房各自承担部分的银行柜面业务，当生产机房发生灾难性事件无法工作后，灾备机房仍能确保主要部分的柜面业务不受影响，在此我们建议首选“双活”模式。
商业银行的业务连续性管理是一个长期、全面、持续完善的过程，应结合自身整体业务规划目标，统筹整合技术和业务力量，确保业务持续、健康发展！
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