供应链管理 供应链管理方案优推8篇

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供应链信息管理范文【第一篇】

关键词供应链管理；制造业；制造业供应链管理信息系统

中图分类号： 文献标识码：A

Management Information System for Manufacturing Supply Chain

Luo Ming Liu Yuanhong Ma Wei

(1 School of Science , Nanchang University ; 2School ofEconomics and Management ,Nanchang Hangkong University)

Abstract: Chinese manufacturing industry still was in the low-position of vertical division system in the world manufacturing industry. A low degree of informationizationand weak competitiveness ofchinese manufacturing supply chain as a critical factor , it is unable to fitinformationization demand of supply chain management in modern manufacturing .Therefore, it is necessary to develop a management information system for manufacturing supply chain . Based on WEB workflow management system , this paper proposed the architecture andfunction structure ofmanagement information system for manufacturing supply chain.

Key words: Supply chain management; Manufacturing; Management Information System for Manufacturing Supply Chain

一。引言

改革开放以来，特别是进入新世纪后，中国制造业迅速崛起，已经成为世界上最大的制造业国家。但是，我们必须清醒地认识到，中国制造业在世界制造业的垂直分工体系中仍处于低端位置，一个关键的因素就是我国制造业供应链的竞争力不强，信息化程度不高，无法适应现代制造业供应链管理对信息化的要求。据中国物流与采购联合会于2004年开展的一次关于中国制造业供应链管理调查结果显示，中国企业的供应链管理水平较低的一个主要原因是在供应链方面的计算机软件应用普及率较低，在升级系统的问题上，更多的企业把首要重点放在了采购管理的软件应用上[1]。因此，构建制造业供应链管理信息系统(Management Information System for Manufacturing Supply Chain，缩写为MISMSC)就很有必要。

二。制造业供应链概述

制造业是指对原材料(采掘业的产品及农产品)进行加工或再加工，以及对零部件装配的工业部门的总称。制造业的划分主要有消费品制造业和资本品制造业，轻工业和重型制造业；民品制造业和军品制造业，传统制造业和现代制造业等等[2]。随着经济全球化和信息技术的发展，以及企业经营环境翻天覆地的变化，使得单个制造企业感到很难应对复杂和动态变化的竞争市场环境，任何制造企业都不可能在价值链中的所有环节取得绝对的竞争优势。制造企业开始注重与他们的上下游企业建立和改善长期的合作伙伴关系，以降低交易成本，供应链就这样产生了。

供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的网链结构[3]。制造业供应链是以大型制造企业为核心，将众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商等经济活动主体连成的一个整体，其结构模型如图1所示。如汽车制造业供应链，以大型汽车制造企业为核心，众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业为它提供上万种零部件配套，汽车分销商、汽车零售商和汽车物流企业将其总装的汽车送至用户。

三。制造业供应链管理对信息系统的要求

近年来，制造业日益供应链化，竞争不再是制造企业和制造企业之间的竞争，而是制造业供应链与制造业供应链之间的竞争，制造业供应链管理日益受到重视。制造业供应链涉及采购、制造、分销、零售等众多相关环节，面向大型制造企业内部的管理信息系统已远远不能满足制造业供应链管理的要求，管理信息集成必须向大型制造企业的上、下游两个方向延伸和扩展，而管理信息系统的总体规划，再也不能仅局限于大型制造企业内部，而必须站在制造业供应链管理的高度来进行，构建制造业供应链管理信息系统。对制造业供应链来说，为了快速响应市场需求的变化，随时捕捉千变万化的情况，快速在制造业供应链成员之间共享信息，就必须借助于制造业供应链管理信息系统这一强有力的工具。制造业供应链管理对信息系统的要求不同于单个制造企业的管理需要，主要区别如下：

1.集成性要求

制造业供应链涉及众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业和专用件制造企业、大型制造企业、物流企业、分销商、零售商等多个成员企业，同一个成员企业中的各个管理信息系统有可能是由不同的职能部门在不同的时期分别开发的，所以在通讯协议、接口、安全要求、数据库类型、编程模型等很多方面有差异。因此，制造业供应链管理信息系统需要将制造业供应链中所有的成员企业的管理信息系统都集成起来。

2.协同性要求

与单个制造企业的管理需要相比，制造业供应链更强调了对市场变化以及用户多样化需求的快速响应能力，信息成为制造业供应链中各成员企业间协作的重要驱动力。为了谋求成员企业间的相互衔接和高效运作，供应链管理信息系统本身要求是一个信息协同的系统[4]。制造业供应链管理信息系统必须将制造业供应链中所有的成员企业的管理信息系统进行协同，迅速传递和处理种类繁多的各种动态信息，如成员企业各自私有的市场信息、产品开发信息、生产计划信息、库存信息、产品销售信息等等。

四。制造业供应链管理信息系统设计

1.系统体系结构

Humphreys等人根据供应链中核心企业与上、下游成员企业间的相依关系提出了供应链中组织间信息系统模型，如下图2所示[5]。图中下游成员企业指供应商，上游成员企业指客户。

图2中，供应链中核心企业与上、下游成员企业间的相依关系是粗线条的，比较笼统。Ilyoo B. Hong认为，供应链企业间的关系是比较复杂的，既有角色分工上的联系，又有系统支持水平的不同，角色联系又可分为横向联系和纵向联系，系统支持水平又可分为运营支持和战略支持，从而可构成一个二维的基于组织间系统的框架矩阵[6]。制造业供应链企业间的关系更为复杂，由于众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业和分销商等往往都不是大型制造企业所能够直接控制的，大型制造企业不可能强制所有的上、下游成员企业都使用统一的信息系统。然而，供应链管理要求制造业供应链上各成员企业的信息系统能够协同工作，实现制造业供应链上信息的无缝连接。因此，如果各成员企业的信息系统不能够实现集成，就无法对供应链管理提供有效的支持。因此构筑面向制造业供应链管理的信息平台就很有必要。

传统的解决办法就是利用EDI作为信息平台，但是由于成本高，实施起来也有很多困难。随着网络技术的发展，Internet全球化和基于Web的技术的广泛应用，可以利用以XML技术为基础的Web服务来解决这些问题。由于XML是跨平台的、与具体语言无关的，所以利用以XML为基础的Web服务能够整合不同语言开发的制造业供应链上各成员企业的信息系统，而且比使用EDI作为信息平台更简便，成本也要少。因此，我们提出一种制造业供应链管理信息系统（MISMSC），其体系结构如图3所示。

制造业供应链管理信息系统（MISMSC）体系结构由以下部分构成：

（1）企业级数据库。存储制造业供应链各成员企业的本地数据，包括原材料信息、产品信息和生产信息等，是制造业供应链分布式数据库的一部分。

（2）数据库管理系统(DatabaseManagementsystem，缩写为DBMS)。DBMS负责制造业供应链各成员企业的本地数据的管理，包括数据库的建立、原始数据输入等。

（3）企业级管理信息系统（Enterprise Management Information System，缩写为EMIS）。负责制造业供应链各成员企业本地各项业务活动的具体处理。主要是业务数据输入、查询、存储、打印及维护等，是分布式制造业供应链管理信息系统的一部分。

（4）浏览器。浏览器是众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商的企业级MIS相互之间，以及与大型制造企业信息系统交互的界面。

（5）制造业供应链知识库。存储制造业供应链的公共知识和供应链成员企业之间的合作协议，支持制造业供应链的工作流执行。

（6）知识挖掘工具。以制造业供应链知识库中的大量知识为基础，自动发现潜在的商业知识，并以这些知识为基础自动作出预测。知识挖掘工具发现的新知识可以用于指导制造业供应链成员各企业的业务处理，也可以立即补充到制造业供应链管理信息系统的知识库中。

（7）工作流管理系统(Workflow Management System，缩写为WMS)。它是制造业供应链管理信息系统的关键部分，负责商业过程的建模、执行与监控[7]。基于制造业供应链各成员企业的命令，工作流管理程序按存储在知识库中的规则分析形成工作流，并利用工作流来协调完成制造业供应链各成员企业级管理信息系统之间的通信。

（8）WEB服务器。当众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业、物流企业、分销商、零售商的WEB浏览器连到大型制造企业的WEB服务器上并请求文件时，WEB服务器将处理该请求（当需要用到制造业供应链知识库的知识时，通过知识挖掘工具访问制造业供应链知识库）并将文件发送到该浏览器上，附带的信息会告诉浏览器如何查看该文件。

2.系统功能结构

制造业供应链管理信息系统（MISMSC）的功能结构的功能结构如图4所示。

（1）系统数据管理。包括企业级数据库管理、制造业供应链知识库管理。主要指制造业供应链管理信息系统对数据、模型、方法、规则的建立、修改、删除等维护性操作。

（2）供应商管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链众多的原材料供应商、中小型通用件制造企业、中小型专用件制造企业的供应能力及其提供的原材料、通用件和专用件的质量、价格、及时交货率等进行评价，对原材料供应商、通用件制造企业、专用件制造企业进行动态管理。

（3）销售商管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链众多的分销商、零售商的区位、营销能力、资信、财务状况等进行评价，对分销商、零售商进行筛选。

（4）订单与物流管理。制造业供应链管理信息系统对制造业供应链中的第三方物流企业进行评价和筛选，对订单与合同涉及的物流进行跟踪管理和库存控制。

（5）财务管理与资产管理。制造业供应链管理信息系统对现金流进行跟踪，及时进行制造业供应链成员企业之间的资金结算，管理固定资产的新置、折旧与更新换代。

（6）计划与研发管理。制造业供应链管理信息系统为供应链的所有业务编制计划，对供应链计划进行检查和调整，对制造业供应链的新产品的R&D活动进行管理。

五。结束语

现代制造业企业之间的竞争，已经从单个制造业企业间的竞争变成以大型制造企业为核心的制造业供应链之间的竞争。信息共享是协调制造业供应链网络的关键因素，不论是制造

环节的生产流程，还是零售环节的补货流程与快速响应过程，都需要将调度、发货或将制造信息分发到制造业供应链上相关的成员企业。制造业供应链管理信息系统极大地改进了信息共享机制，可以直接降低制造业供应链运营成本。

作者单位：罗明，南昌大学理学院；刘元洪，南昌航空大学经济管理学院；马卫，南昌大学理学院

参考文献：

[1]何明珂，董理，任豪详，晏建中。我国制造业供应链管理调查报告[J].中国物流与采购，2005(3)：50-56.

[2]朱高峰主编。全球化时代的中国制造[M].北京：社会科学文献出版社，

[3]马士华，林勇。供应链管理[M].北京：机械工业出版社，

[4]李玲鞠。供应链管理信息系统中的信息协同效应分析[J].情报科学，2006,1：100-103，118.

[5]P. K. Humphreys, M. K. Lai and D. inter-organizational information systemforscm[J].International Journal of Production Economics,2001,70(3):245-255.

供应链管理体系【第二篇】

论文摘要 ：本文首先阐述了供应链、供应链管理的基本概念，对供应链管理思想进行了系统的分析，明确提出了供应链管理的八大原理；接着介绍了在供应链环境下第三方物流的内涵、功能特点以及现阶段我国在第三方物流方面存在的主要问题，并提出了几点可行性解决方案；最后，通过对供应链环境下第三方物流外包问题的决策过程的分析，从多个方面分析了外包问题的影响因素，提出了用企业核心能力理论和契约理论来解决第三方物流外包决策问题，即自营物流还是物流外包。从核心能力得出影响物流外包决策的一个方面：物流业务的能力层次，不同的能力层次需要不同的外包决策；从契约理论得出物流外包决策的另一个方面：物流市场化程度不同的外包决策不同。核心理论与契约理论相互联系，共同解决了第三方物流外包决策问题。

第一章

引 言

本文研究的意义和背景

第三方物流越来越成为企业实施物流管理的重要选择。物流投资也成为投资的新热点，但是，我们也应该看到虽然中国的物流业正经历着高速的发展，但已经到了日渐饱和的发展阶段，然而这种饱和又是相对的，是指的低层次的物流，而高层次的具有供应链管理特征的物流仍然严重不足。

在这种情况下研究基于供应链管理环境下企业第三方物流决策的主要影响因素和战略决策体系对于提高企业的物流外包决策效率和效果，增进第三方物流服务供应商了解企业需求，加强企业与第三方物流服务供应商的协作，提高物流现代化水平都有显著的价值。

本文研究的主要内容

文章概述了供应链管理基本原理及运作模式、第三方物流内涵、功能，特别是我国第三方物流的现状、存在的问题及发展策略，从第三方物流外包决策的流程入手，研究企业在实行第三方物流外包时的决策问题，提出判断是否外包的战略决策理论——核心理论、契约理论，全文的主要内容有：

1、通过本文了解供应链、供应链管理基本原理及供应链管理运作模式。

2、对第三方物流的发展进行研究，论述了第三方物流的内涵、功能特点及我国现阶段第三方物流的现状、存在的问题和发展策略。

3、提出第三方物流外包的战略决策，从核心理论得出物流外包决策的一个影响因素——物流业务的能力层次，解决本文要解决的问题：自营物流还是物流外包。

4、对“外包的战略决策”作进一步的阐释，从契约理论得出物流外包决策的另一个影响因素——物流市场化程度。

第二章 供应链管理原理及运作模式研究

供应链管理理论

供应链的基本概念

供应链是围绕核心企业，通过对物流、信息流和资金流的控制，从采购原料开始，制造中间品和最终品，最后由销售网络把产品与服务送到最终用户，将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它包括一些具体的元素，例如生产计划、原料采购、运输管理、仓库管理和需求管理等。这些功能紧密地集成在一起，使得企业能够高效、及时和赢利地把产品和服务送到最终消费者手中。除了企业内部的功能以外，供应链也涵盖企业外部的一些活动，包括与原料供应商、制造中心、经销商和运输商的合作。它不仅是一条物料链、信息链、资金链，而且是一条价值增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加了其价值，给相关企业都带来收益。这不同于传统的销售链，而是跨越了企业界限，从扩展企业的新思维出发，从全局和整体的角度考虑产品竞争力，使其从一种运作性工具上升为一种管理性的方法体系。正是在此基础上产生了供应链管理[1]。所有文献如此标注！

供应链管理的基本概念[2]

供应链管理是在全球制造出现之后在企业的经营集团化和国际化的趋势下提出并形成的，它是物流理论的延伸和发展。从整体系统的观点出发，物流管理是指通过对市场到企业及其生产、到供应商的整个过程中物资流与资金流、信息流的协调，以满足客户的需求和充分实现客户的商品使用价值，供应链管理包括物流管理并把它提高到整体战略的高度，从而形成了一套科学的相对独立的科学体系—物流、商流、信息流和媒介流的统一体系。

供应链是指产品的生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产企业、批发商、零售商、最终用户以及其他用户等组成的网络体系。供应链管理则是对供应链中的物流、资金流、商流和信息流所进行的计划、组织、协调与控制等。其目标是通过业务伙伴之间的密切合作，在恰当的时间(Right Time)、地点(Right Place)和恰当的条件(Right Condition)下，将恰当的产品或服务(Right Product or Service)以恰当的方式(Right Way)和恰当的成本(Right Cost)提供给恰当的客户(Right Customer)，即达到“7R”的效果。

供应链管理的优势

供应链管理有三大优势：(1)有效消除重复浪费及不确定性，减少库存总量，创造竞争的成本优势。(2)优化链上成员组合，快速响应客户需求，创造竞争的时间和空间优势。(3)合作竞争，充分发挥链上企业的核心竞争力，创造整体竞争优势。

供应链管理基本原理及运作模式

纵观我国近几年供应链管理的研究状况可以看出，针对供应链管理实践中遇到的问题，广泛运用众多学科的理论知识，研究供应链管理的具体方法、手段以及供应链管理支持技术和局部优化技术的偏多，系统研究供应链管理思想及基础管理理论却偏少。笔者认为，供应链管理的方法、手段、技术等的研究和应用应该基于正确的管理理论，应该以供应链管理原理为指导。因而，有必要对供应链管理的基本原理进行研究。

供应链管理的八大原理[3]

（一） 资源横向集成原理。资源横向集成原理揭示的是新经济形势下的一种新思维。该原理认为，在经济全球化迅速发展的今天，企业仅靠原有的管理模式和自己有限的资源已经不能满足快速变化的市场对企业所提出的要求。企业必须放弃传统的基于纵向思维的管理模式，朝着新型的基于横向思维的管理模式转变。

该原理是供应链管理最基本的原理之一，表明了人们在思维方式上所发生的重大转变。

（二）系统原理。系统原理认为，供应链是一个系统，是由相互作用、相互依赖的若干组成部分结合而成的具有特定功能的有机整体。供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，把供应商、制造商、销售商、物流服务商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。

供应链是一个复杂的大系统，其系统特征主要体现在其整体功能上，这一整体功能是组成供应链的任何一个成员企业都不具有的特定功能，是供应链合作伙伴间的功能集成而不是简单叠加。供应链系统的整体功能集中表现在供应链的综合竞争能力上，这种综合竞争能力是任何一个单独的供应链成员企业都不具有的。

（三）多赢互惠原理。多赢互惠原理认为，供应链是相关企业为了适应新的竞争环境而组成的一个利益共同体，其密切合作是建立在共同利益的基础之上，供应链各成员企业之间是通过一种协商机制，来谋求一种多赢互惠的目标。供应链管理改变了企业的竞争方式，将企业之间的竞争转变为供应链之间的竞争，强调核心企业通过与供应链中的上下游企业之间建立战略伙伴关系，以强强联合的方式，使每个企业都发挥出各自的优势，在价值增值链上达到多赢互惠的效果。

（四）合作共享原理。合作共享原理具有两层含义，一是合作，二是共享。合作原理认为，由于任何企业所拥有的资源都是有限的，它不可能在所有的业务领域都获得竞争优势，因而企业要想在竞争中获胜，就必须将有限的资源集中在核心业务上。与此同时，企业必须与全球范围内的在某一方面具有竞争优势的相关企业建立紧密的战略合作关系，将本企业中的非核心业务交由合作企业来完成，充分发挥各自独特的竞争优势，从而提高供应链系统整体的竞争能力。

（五）需求驱动原理。需求驱动原理认为，供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求，在供应链的运作过程中，用户的需求是供应链中信息流、产品、服务流、资金流运作的驱动源。在供应链管理模式下，供应链的运作是以订单驱动方式进行的，商品采购订单是在用户需求订单的驱动下产生的，然后商品采购订单驱动产品制造订单，产品制造订单又驱动原材料（零部件）采购订单，原材料（零部件）采购订单再驱动供应商。这种逐级驱动的订单驱动模式，使供应链系统得以准时响应用户的需求，从而降低了库存成本，提高了物流的速度和库存周转率。

（六）快速响应原理。快速响应原理认为，在全球经济一体化的大背景下，随着市场竞争的不断加剧，经济活动的节奏也越来越快，用户在时间方面的要求也越来越高。用户不但要求企业要按时交货，而且要求的交货期越来越短。因此，企业必须能对不断变化的市场做出快速反应，必须要有很强的产品开发能力和快速组织产品生产的能力，源源不断地开发出满足用户多样化需求的、定制的“个性化产品”去占领市场，以赢得竞争。

（七）同步运作原理。同步运作原理认为，供应链是不同企业组成的功能网络，其成员企业之间的合作关系存在着多种类型，供应链系统运行业绩的好坏取决于供应链合作伙伴关系是否和谐，只有和谐而协调的系统才能发挥最佳的效能。供应链管理的关键就在于供应链上各节点企业之间的密切合作以及相互之间在各方面良好的协调。

供应链的同步化运作，要求供应链各成员企业之间通过同步化的生产计划来解决生产的同步化问题，只有供应链各成员企业之间以及企业内部各部门之间保持步调一致时，供应链的同步化运作才能实现。

（八）动态重构原理。动态重构原理认为，供应链是动态的、可重构的。供应链是在一定的时期内，针对某一市场机会，为了适应某一市场需求而形成的，具有一定的生命周期。当市场环境和用户需求发生较大的变化时，围绕着核心企业的供应链必须能够快速响应，能够进行动态快速重构。

供应链系统的运作模式

供应链的基本运作模式可以分为两种，如果把供应链中物流的方向确定为供应链的方向，那么供应链的两种运作模式可以分别称为正向推动式运作模式和逆向拉动式运作模式。[4]

正向推动式运作模式的推动力来自供应链的上游企业，适合于市场需求量很大而且需求稳定的通用型产品，其指导思想是“以生产为中心”。在当今的技术条件下，从产品的功能上讲，能够提供同样产品的企业会越来越多，因而正向推动式运作模式适用的范围也会越来越窄。用发展的眼光来观察，正向推动式运作模式柔性较差，快速响应能力不强，不是供应链普遍适用的运作模式。

基于需求驱动原理的供应链运作模式是一种逆向拉动式运作模式，驱动力来源于最终用户，与正向推动式运作模式有着本质的区别。正向推动式运作模式是以生产为中心，而逆向拉动式运作模式是以用户为中心。两种不同的运作模式分别适用于不同的市场环境，有着不同的运作效果。不同的运作模式反映了不同的经营理念，由正向推动式运作模式向逆向拉动式运作模式的转变，反映的是企业所处环境的巨变和管理者思想认识上的重大转变，反映的是经营理念从“以生产为中心”向“以顾客为中心的”的转变。

在现代信息技术和供应链信息共享机制的支撑下，以订单来驱动供应链的逆向拉动式运作是一种很好的设想。如前所述，来源于市场需求和供应链下游企业的订单，通过集成化供应链信息系统快速逐级向上驱动，使得供应链系统能够准时响应市场需求，物流速度得以提高，供应链总成本下降，快速反应能力增强，最终体现在供应链系统的综合竞争能力提高。

第三章

第三方物流的发展研究

第三方物流基本概念

物流是为了满足客户需求，对从来源地到消费地的货物进行有效率、有效益的流动和存储服务。它也是对相关信息进行计划、执行与控制的供应链过程的一部分。随着市场竞争的日益激烈，我国传统物流企业(类物流企业)日渐暴露了诸多不足：如“小”(经营规模小)、“少”，（市场份额少、服务功能少、高素质人才少）、“弱”，(竞争能力弱、融资能力弱)、“散”（货源不稳定且结构单一、网络分散、经营秩序不规范）等，它们导致了我国物流业呈现出成本居高不下；周转时间过长；缺货导致延误生产或丢失客户；物资交接不便以致不断发生供货错误、货物损失率高等窘境。与此相对应的是我国第三方物流蒸蒸日上，其地位、作用日益突出。第三方物流在一定程度上使企业摆脱了物流的束缚，让企业的精力集中在它的核心业务，有利于提升企业自身的核心竞争力。在欧洲与美国，第三方物流已经形成了相当的规模。专家认为，物流市场中第三方物流服务提供者的数量已经成为该物流市场成熟与否的标志。第三方物流作为现代物流的一种方式，显示出了强大的生命力及广阔的市场前景。因此，对我国第三方物流市场的研究，可以作为我国物流发展水平的一个参考。

第三方物流的内涵

第三方物流是传统运输与仓储的一个重要发展。是指由物流劳务的供方、需方之外的第三方完成物流运作方式从而完善供应链的过程。第三方就是提供物流交易双方的部分或全部物流功能的外部服务提供者，是物流专业化的形式，它的主要服务对象是消费者，主要依靠对象是电子商务，主要特征有：长期性的关系、合伙的关系、公平分享利益以及共同分担风险的关系。第三方物流服务是物流服务提供者，须为托运人的整个物流链提供服务，供求双方可以在协作中建立交易关系或长期合同关系，其它还可以有不同的选择，诸如短期合同、部分整合或合资经营。第三方物流可以广义地定义为提供运输、仓储，产品配送、财务等服务，是一个新兴的服务领域，已得到越来越多的关注。第三方物流的发展水平，已成为衡量一个企业能力的重要标志之一。从整个世界范围看，世界物流业的发展呈现了社会化的趋势，把企业的物流功能部分或全部给第三方物流公司承担，可以降低成本，提高客户服务水平，采用第三方物流来策划，管理与运作的趋势已越来越明显。

第三方物流的功能特点

（1）整合一个以上的物流功能、拥有现代化的物流信息网络体系和规模经济效益。由于第三方物流对行业特有的敏感性，使得它能更方便地收集到不同物流市场的相关信息、积累大全的相关业务经验；有一套科学的运作模式，建有自己内部的信息系统。充分利用其运输、分销体系有效地对货物运输全程进行监控，并及时准确地送到客户手中，满足客户需要。对于第三方物流来说，获取信息、付出劳务同样需要成本，但由于它有一定规模的客户群，所以可将成本分摊到多个客户头上，使得单位成本大大降低，准确的信息、全面和周到的服务加上规模优势，使第三方物流比非专业物流公司具有竞争力。

(2) 供应商一般不保有存货。由于第三方物流的存在，使得供应商与分销商的信息传递更为及时、便捷。第三方物流可以通过多渠道网络分销商实现定单生产业务，还可以参与到供应链中，为供应商提供仓储、生产准备、定单处理等服务。让第三方物流经营存货管理，发挥其专业作用，从而达到最经济的目的。

(3)运输设备、仓库等由第三方公司控制，有助于减少资本投入。通过物流外包，企业可以降低对运输设备、仓库和其他物流过程所必需的投资(很多企业都有类物流部门，但工作效率低下，工作效益也不尽如人意，成本还特别高)，从而使企业有更多的资金投人到其核心竞争力的建设中。企业也可利用第三方物流的客户网络体系拓展其业务，从而减少大量的营销成本获取良好的效果。企业的物流外包给第三方物流，同时也为第三方物流带来财富，达到供应链管理的双赢效果。

(4)外部供应商可提供全部的劳动力与管理服务并拥有第三方灵活性，可提供特殊服务，如：存货管理、生产准备、组装、集运等。通常，把物流业务外包给第三方物流可以使得企业的固定成本转化为可变成本。企业通常向第三方支付服务费用，而不需要自己内部维持物流基础设施来满足这些需求。尤其对于那些业务量呈现季节性变化的公司，外包物流对企业赢利的影响就更为明显。例如，对一家季节性很强的大零售商来说，若要年复一年地在旺季聘用更多的物流和运输管理人员，到淡季再解聘他们是很麻烦、很令人头痛的事情。若和第三方物流结成伙伴关系，并加入其供应链，则这家零售商就不必为业务的季节性变化而引发的种种问题而烦恼。

我国第三方物流

我国第三方物流的现状

我国企业第三方物流服务需求已初露端倪，近年来，随着买方市场的形成，企业对物流领域中存在的“第三利润源泉”开始有了比较深刻的认识，优化企业内部物流管理，降低物流成本成为目前多数国内企业最为强烈的愿望和要求，并成为当前全社会物流活动的重点。与此同时，第三方物流服务需求已经出现且发展势头极为迅速。其中，在中国从事生产、销售及采购活动的跨国公司和国内优势企业对第三方物流服务的需求发展迅速，成为带动我国物流产业发展的一个十分重要的市场基础。

我国物流基础设施和装备经过多年发展已经初具规模，我国目前已经在交通运输、仓储设施、信息通讯、货物包装与搬运等物流基础设施和装备方面取得了长足的发展，为物流产业的发展奠定了必要的物质基础。在储运设施方面，我国目前已经建成了由铁路 运输、公路运输、水路运输、航空运输和管道运输多个部分组成的综合运输体系，运输线路和场站建设方面以及运输车辆及装备方面都有较大的发展。在仓储设施方面，除运输部门的货运枢纽和场站等仓储设施外，我国商业、物资、外贸、粮食等行业及军队中的仓储设施相对集中，近年来发展比较迅速，年投资规模出现了快速增长趋势。在信息通讯方面，目前我国已基本形成以光缆为主体，以数字微波和卫星通讯为辅助手段的大容量数字干线传输网络，其覆盖范围包括全国地市以上城市和县级市及大部分乡镇，并与世界主要国际信息网络连通。此外一些围绕物流信息交流、管理和控制的技术也得到了广泛的应用，在一定程度上提高了我国物流信息管理水平，促进了物流效率的提高。 在包装与搬运设施方面，现代包装技术和货物搬运技术在我国已拥有广泛的应用，在一定程度上改善了我国物流活动中的货物运输的散乱状况和传统的手工搬运方式，并带动了包装、搬运等机械 设备制造业的发展。

物流产业发展正在引起各级政府的高度重视。目前深圳、北京、天津、上海、广州、山东等地政府极为重视本地区物流产业发展，并已开始着手研究和制定地区物流发展的规划和有关促进政策。其中，深圳市已明确将物流产业作为支持深圳市世纪经济发展的十大支柱产业之一，并初步制定了物流产业发展的策略；北京市就物流产业发展所需要的物流设施系统进行了比较全面的研究和规划。国家经贸委、国家计委、交通部、外经贸部等国家有关部门，也从不同角度关注着我国物流产业的发展，并积极地研究促进物流产业发展的有关政策。[5]

目前中国第三方物流服务企业形成了四类企业竞争的格局：一是传统储运转型的物流企业，如中外运、中邮物流、中铁快运、中远物流、中海物流、中国储运、招商局物流等，仍占市场的主导地位；二是新兴民营物流企业，如宝供、大通、大田、宅急送等，市场份额快速上升；三是外资物流企业，如DHL， TNT， EXEL， APL， OOCL等，市场份额逐步扩大；四是源自生产流通企业的物流企业，如海尔物流、安得物流等，占市场份额较小。从2004年起，传统企业加快业务重组与资源整合的步伐，新兴企业努力扩大规模和提升水平，外资企业在中国完全开放物流市场前夕加紧在中国抢滩登陆，各类企业的佼佼者建立了相对成熟的商业模式、核心能力和服务产品，逐步成长为特定领域的主流企业。

我国第三方物流企业存在的问题

我国的第三方物流的发展情况并不尽如人意，第三方物流企业想要吸引客户还存在着以下障碍：

（1） 以传统型为主，经营理念和管理方法陈旧，从物流企业的资本构成看，固定资产占绝大部分。对于部分企业进行行业分析，属于进入成本高、退出成本也高的行业。现代物流的功能是设计、执行以及管理客户供应链中的物流需求，其特点是依据信息和物流专业知识，以最低的成本提供客户需要的物流管理和服务。而我国物流企业仍遵循传统的营销方式，从生产商到批发商到零售商再到消费者，服务内容多数仍停留在仓储、运输、搬运上，很少有物流企业能够做到提供综合性的物流服务，经营管理滞后。

（2）条块分割的物流管理和流通体制制约着物流业的发展。现代物流的发展要求打破传统的行业与区域限制，建立一个统一、开放、竞争有序的大市场。但是由于目前我国现代物流行业刚刚起步，因此物流市场管理与行业管理还没有理顺，仍沿用着计划经济时期的部门分割、条块管理体制，形成了自上而下的纵向隶属和管理格局；从各地看，地区经济发展不平衡，地方保护主义依然存在。因此，我国物流发展呈现出明显部门化、区域化特征，工业、商业、物质、交通等各自为政，都在上项目、抢市场，相互间协调性差，造成资源浪费。这种局面也造成了企业物流活动很难达到必须的经济规模和预期的投资回报，致使规模小、势力弱、增长缺乏。

（3）缺乏信息系统开发能力。物流技术有待提高建立一个高速畅通、动态互联的标准化信息系统，是第三方物流企业保证其各项职能相互协调并保持高效， 实现与其他企业联盟使得物流服务整体化的必要条件。由于我国的网络普及情况较差，EDI技术还很落后，难以实现不同计算机系统之间数据的传递和交换， 大多数的物流企业信息数据系统都是相互孤立和静态的。智能化、自动化仓库还比较少，仓储系统的整合效能低，信息流通不畅，不能保证随时随地的资产可见，也不能形成对物流服务需求全面及时的了解，更难以达到对物流过程的合理、有效的控制，难以满足货主企业的需求。

（4） 服务质量不高。国外物流企业注重全球化、网络化、多式联运、全方位服务、全球范围的统一服务标准；而国内物流企业数量少、规模小，服务意识和服务质量也不尽如人意，服务范围目前仍限于中国境内，网络化的功能较弱。除少数企业以外，大多数物流企业技术装备和管理手段仍比较落后，服务网络和信息系统不健全，大大影响了物流服务的准确性与及时性。大多数企业还只是被动地按照用户的指令和要求，从事单一功能的运输、仓储和配送，很少能提供物流策划、组织及深入到企业生产领域进行供应链的全过程管理，物流增值少。

（5） 缺乏专业经营管理人才。企业间的战略同盟使得物流要及时早期介入，不仅参与产品的开发工作，而且了解产品生产计划，为客户制订详尽的物流计划，完成大量的物流作业。这就要求物流企业的从业人员具备必须的业务知识和专业知识。据美国对其高级物流主管人员的调查表明， 这些人中约91％ 的人拥有学士学位，51％ 的人具有硕士以上学历，其中获得物流和运输专业硕士学位的占24％ 。随着信息技术和管理理论的发展，物流技术正在不断革新，而缺乏拥有专业物流知识和管理理念的人才是目前我国物流业亟待解决的问题。

我国第三方物流企业的发展战略[6]

除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取正确的发展战略。

(1)广泛采用信息技术，加快科技创新和标准化，引用信息网络技术是构成现代物流体系的重要组成部分，也是提高物流服务效率的重要技术保障。物流企业积极利用EDI、互联网等技术，通过网络平台和信息技术将企业经营网点连接起来。既可以优化企业内部资源配置， 又可以通过网络与用户、制造商、供应商及相关单位联结，实现资源共享、信息共用，对物流各环节进行实时跟踪、有效控制与全程管理。[7]

（2）强化三类独特的增值服务。企业核心竞争力的“增值服务”，其真实含义在内容上具有可扩展性，既包括一般意义上的增值服务，也包括更深层次的延伸服务，这里所指的更深层次的延伸服务，是第三方物流企业成功的关键，指的是三类独特的增值服务— — 客户增值体验、物流解决方案和服务。这三类增值服务相依相存，能为第三方物流企业产生区别于其他竞争对手的特色业务，能使企业根据客户需求和具体问题提供合适的解决方案，其实践意义表现在“引导需求，以客户增值体验为中心，以物流解决方案和服务为实现手段，强化增值服务”，因此，第三方物流企业应强化这三类独特的增值服务，培养自己的核心竞争力。

（3）重视物流技术研究，为第三方物流的发展提供良好的保证。日本的第三方物流配送企业都十分注重研究探索物流配送的新技术、新方法。以不断提高物流服务质量，降低物流成本， 增强在市场上的竞争力。在日本物流企业中使用的可拆卸式货架、移动式商品条码扫描设备等都是非常方便实用的物流工具，物流配送企业中的商品条码和计算机管理系统应用非常普遍，实现了商品入库、验收、分拣、出库等物流作业全过程的计算机管理与控制。既提高了效率，又加强了管理。应该说，第三方物流的发展是建立在物流运营的低成本和高效率的基础上的，先进实用的物流技术不仅可拓展物流企业的盈利空间，也使得第三方物流在物流竞争中具有更多的优势，从而促进整个第三方物流业的发展。

（4） 与其它中小企业形成战略联盟。物流联盟就是以第三方物流机构为核心，众多的中小企业签定契约形成相互信任、共担风险、共享收益的集约化物流伙伴关系。这些中小企业同处商业行业，水平一体化物流管理可使同一行业中多个中小企业在物流方面合作，使分散物流获得规模经济和物流效率。从企业经济效益上看，由于通过物流战略联盟使众多中小企业的集约化运作，降低了企业物流成本。从社会效益来看，由于采用第三方物流机构作为盟主，统筹规划、统一实施。减少了社会物流过程的重复劳动。

（5） 利用网上交易平台，实现电子商务网上营销必须拥有完善的库存和送货管理系统，这些系统便是电子物流管理(e—Logistics)。企业还可以通过电子数据交换系统(EDI)。直接连接客户的数据系统及仓库管理系统(WMS)，让管理层能在网上及时监管及规划存货的流转及补充。因此，网上物流管理系统不只可降低成本。更重要的是让管理层能有效率地管理其供应链资料，有及时了解掌握最新信息的优势。透过计算机条形码扫描、电子数据交换系统、桌上计算机货物追踪、仓库管理系统以及互联网等物流管理工具，充分掌握货物在供应链上的流转状况。

（6） 成本领先战略。成本领先战略是指当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争中最终取胜。在生产制造行业，往往通过推行标准化生产，扩大生产规模来分摊管理成本和资本投入，以获得成本上的竞争优势。而在第三方物流领域。则必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理信息系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自然具有成本竞争优势。

（7） 集中化战略和差异化战略。集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同。第三方物流企业应该认真分析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点领域，集中企业资源，打开业务突破口。

（8） 建立第三方物流企业的战略联盟。物流企业战略联盟指两个或多个物流企业为了实现资源共享、开拓新市场等特定战略目标而签订的长期互利的协定关系，联盟企业分享约定的资源和能力。物流服务由于运作的复杂性，加之一个企业的物流资源毕竟是有限的，某一单一的物流服务提供商往往难以满足物流服务的全球化与综合化发展需要，难以实现物流运作整体的有效控制与管理。难以实现物流全过程的价值和经营行为的最优化，难以实现低成本、高质量的物流服务，也无法给客户带来较高的满意度。通过与相关物流企业间战略结盟，可以使物流企业在未进行大规模的资本投资的情况下，利用伙伴企业的物流服务资源，增加物流服务品种，扩大物流服务的地理覆盖面。

供应链与第三方物流的密切关系

在供应链上虽然整条供应链是相互联系的，但供应链上的各个企业是相对独立的，都有自己的灵性，所以供应链又具有相对不稳定性。由于供应链上各企业都围绕赢利这个共同的目标，所以主干供应链又相对稳定。所有商家都在不断地进行开发潜在客户、巩固新客户、稳固老客户的运作，就使得整条供应链变得复杂化，管理难度加大。第三方物流融入供应链，不但降低了整条供应链的成本，提高了整条供应链的竞争力，解决了供应链中各客户间的企业物流、信息流等方面的问题，还创造提高了企业的美誉度，这使得第三方物流无形中成为企业及整条供应链的另一种核心竞争力，达到“7R”的效果。所以通过第三方物流自身拥有的市场知识、网络渠道、信息技术等方面的先天优势的优势，可把原本复杂的供应链变得简明化，还可对整条供应链起到很好的协调作用，最终使供应链的组成走向稳定化，供应链管理走向有序化。

供应链理论改变了企业之间的供求模式，引起企业间相关物流形态的变化。第三方物流是企业之间物流活动的枢纽，是众多供应链的交汇点，所以在供应链理论的推行中应高度重视第三方物流的作用。

第四章 第三方物流外包战略决策流程分析

外包的基本概念

我国的物流业正面临着高速发展，从日渐饱和到总量过剩的发展阶段，但这种饱和又是相对的，是指的低层次的物流，而高层次的具有供应链管理特征的物流仍然严重不足。现阶段，市场上物流企业遍地开花，许多货主企业在外包问题上徘徊不定。在这种情况下以货主企业的角度来考察在供应链环境下的第三方物流需求、影响因素、战略决策、实施控制对于提高货主企业的物流外包决策效率和效果，增进第三方物流服务供应商了解货主企业需求，加强货主企业与第三方物流服务供应商的协作，增加第三方物流竞争力，提高我国的物流现代化水平都有显著的意义。

20世纪8O～ 9O年代，为应对剧烈的市场环境变化，企业纷纷采取“外包”战略。“外包” 最先的书面来源于Prahaoad和Hamel的论文“The Core Competence of the Corporation”，意指基于契约将公司内部的非核心职能或任务外包给其他企业或组织。通过实施外包战略，公司可以集中资源以最大限度发挥本企业的核心优势，通过更好地满足客户需求，增强企业的竞争力 。正如美国管理学家James Quinne指出，“在过去，外包被认为是企业的一种劣势，但是现在，外包却可能是智慧型企业运作的关键”。[8]

9O年代以来，信息技术的快速发展及其在生产制造领域的普遍运用，精益生产、敏捷制造和准时制生产方式等先进制造理念不断涌现。按照供应链管理的精髓，考虑自身物流运作的水平、能力和成本，制造业和商业都纷纷将自己的物流业务外包给外部的物流服务提供商，实施物流外包战略，如瑞士的雀巢公司在世界各地拥有495家工厂，但它几乎所有产品的包装业务都要由其他公司来完成，而宝洁公司则将其在华的物流全权委托给深圳宝供物流公司。

目前，物流外包己经不再被看作是简单的买进行为，它应是组织的战略决策，能够提高整个组织的绩效。一般认为物流外包的优势主要是提高财务绩效和非财务绩效。物流外包通常给企业带来成本优势，因为物流外包能减少设备投资，使固定成本减少，尤其是在短期内能降低成本；物流外包使企业从供应商、客户以及专家那里得到及时的信息，从而迅速对市场变化做出反应，使企业保持长期的竞争优势：将边缘性的物流业务外包，可以使企业获得更多的时间和精力去培养核心能力。另外，物流外包可以刺激潜在的第三方物流企业之间的竞争，从而能提高产品质量或服务质量。物流外包的劣势：过分依赖外包，会降低企业的创新能力；外包伙伴可能会学习和掌握相关核心知识，从而撇开外包商，自己进行生产制造，间接降低了外包商自己的竞争力；外包伙伴过多，可能会导致交易成本重复。在供应链管理环境下，物流外包作为一种战略抉择，强调与企业的战略发展相协调，这需要物流外包双方进行卓有成效的协作工作：只有建立了合理、完善的决策体系才能使物流外包尽其利而避其害。

第三方物流外包的决策流程

N

N

Y

N

Y

Y

完整外包

技术、人力等调整

选择性外包

物流外包决策流程图

从这个流程可以看出第三方物流外包决策要考虑自营物流还是物流外包，要考虑物流外包的原因、障碍因素、决策标准和决策程序以解决是否应该外包物流，整体性物流外包还是选择性物流外包的问题，这是第三方物流外包的核心问题和前提，只有在正确判断的基础上才能进行外包下一步战略结盟的思考，如果判断错误，即使战略联盟再完善也无法改变企业决策失败的命运。

下面主要从核心能力理论和契约理论出发来解答物流自营还是外包的问题：

物流外包的内因分析

究竟什么使一个企业能够创造出公认的独特和有价值的产品和服务？究竟怎样一个企业才能年复一年，数十年如一日的开发出和他们时代完美符合的产品和服务？一个管理文献中的流行理论是：这个组织能够比其它组织更好的理解和开发他们的核心能力。

企业核心能力的内涵

自从Prahalad和Hamel于1990年在《哈佛商业评论》上把企业“核心能力”一词首次提出以来，“核心能力”随即成为当今国际工商管理界最热门的名词。企业培育和拥有的核心能力是企业获取持续竞争优势的源泉，这一观点己经成为战略管理理论研究者和工商管理实践者的共识。在影响物流外包的因素中，我们认为它既是物流外包的内因，又是物流外包的动力，在当今的管理实践中它还是最主要的具有决定性的因素。

对于什么是企业的核心能力，目前引用比较广泛的有两种解释，一种是原始概念的提出者Prahalad和Hamel的解释，核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技能的学识”；另一种是美国麦肯锡咨询企业的解释：“企业核心能力是指企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到世界一流水平的能力。”

从这两个概念我们可以看出：强调了核心能力是知识和技能的结合，核心能力具有整合性。同时，后者还进一步把核心能力与“世界一流水平”联系起来，使核心能力的概念具有更深的内涵，体现了核心能力的最终价值取向。这种“世界一流水平”的观点凸现了核心能力的市场竞争性，即核心能力必须给企业带来超强的竞争优势。

Prahalad和Hamel在探讨核心能力时用到了这样一个比喻，将企业看作一棵果树，企业的最终产品是果实，最终服务是叶子，结合产品和服务的战略业务单位(SUB)是树枝，核心产品是树干，它支撑了战略业务部门和最终产品，而支持核心产品的核心能力就是树根。这个比喻形象地反映出核心能力不像核心产品，它不是独立销售的服务或商品而是一种隐身于其后的知识和技能的组合，是一种无形资产和智力资本。

企业核心能力的特征

尽管上述对核心能力的论述有所不同，但这些论述都总结和突出了核心能力的以下5个特征，对这些特性的深入了解有助于更好地发挥它在企业战略管理中的作用。

（1）核心能力应当具有整合性。

核心能力是扎根于组织之中的、在企业长期经营运作中形成的企业整合性知识资产。这种知识资产能够通过协调企业各种资源用途，使企业获得超越平均利润率的超额利润。

（2）核心能力应当是异质的。一个企业拥有的核心竞争力应该是企业独一无二的，即其他企业所不具备的(至少暂时不具备)，能够使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手更优秀，是企业成功的关键因素。核心竞争力的异质性决定了企业之间的异质和效率差异性。

（3）核心能力应当具有扩展性。核心能力能够把核心技术扩展到各种最终产品上。由于扩展性的存在，企业可以利用核心能力来延伸技术、延伸产品和延伸市场，形成具有可持续性的竞争优势。核心能力的辐射性是企业从事多元化经营的动因，而核心能力也应是多元化经营的战略重点。

（4）核心能力应当不易复制。核心竞争力是在企业长期的生产经营活动过程中积累形成的，深深打上了企业特殊组成、特殊经历的烙印，它具有自我保护的特性，其独特的路径依赖使其他竞争者无法通过简单仿制而获得。因此，它是企业专有的、能够使企业长期保持竞争优势的能力。

（5）.核心能力应当是有价值的。核心能力应当提高企业的效率，能够帮助企业在价值创造和降低成本方面比它的竞争对手做得更好，而且还要能给客户带来更大的他所看重的价值。

企业核心能力的战略价值

之所以将核心能力放在最主要的具有决定性的地位上，是因为物流外包显然是一项重大的战略决策，而核心能力具有非常显著的战略价值。

战略有很多种定义，但都含有这一条：它是一个企业为了获得和维持竞争优势的一种努力。一个企业只有做到与众不同才能获得竞争优势。成功是以独特战略为基础的。成功可以被认为是有能力获得超常的利润，而不是仅仅活在竞争的产业中。只有有能力避免这种独特性被模仿才能获得持续的成功。不同于传统战略计划方法将外部环境作为企业战略的决定因素，核心能力方法认为，企业成功的关键因素在企业的内部，即企业的资源、能力和专长。企业战略选择不是取决于外部环境的制约，而是受制于自身的核心能力，在相关的核心能力基础上，企业才能抓住外部的机会。所以我们认为企业核心能力具有以下3大战略价值：

（1）核心能力理论是基于实践的理论。它从一个全新的视角对企业案例进行了深层次的分析和研究，较好地解释了企业竞争、超额利润等问题以及许多大企业的战略行为，尤其是跨国企业的战略行为，为参与跨国经营的企业提供了现实可行的锐利武器。管理实践开始转向对企业内部能力的培养和各种能力的综合运用。

（2）核心能力理论是对波特的竞争战略理论的修正。以核心能力理论为依托的竞争优势由于具有企业自身的特色和不易被竞争对手模仿的特点，能够成为企业持续竞争优势的源泉。核心能力的提出使竞争优势的概念更加完善。

（3）核心能力具有外展性和辐射性，可以被用来延伸技术、延伸产品和延伸市场，使企业战略不再局限于某一产业，能够在多领域实施战略。核心能力理论也成为企业多元化发展战略的指导核心。

物流业务能力层次[9]

在以往的基于核心能力的第三方物流外包的研究中，总有这样一种倾向，货主企业的物流业务要么具有核心能力，要么就是不具有核心能力。如果物流业务具有核心能力就要自营，而不具有核心能力时，有一些学者认为物流业务应该外包[10]，有一些学者认为还应该考虑其它的因素再来定夺是否将之外包。[11]这种倾向实际上是把企业运作物流业务的能力简单的分为具有和不具有核心能力两大类。而我认为，企业的业务所具有的能力是分层次的，对于处在不同层次上的能力，对于业务外包具有不同的要求。依据能力所具备的核心能力特性(整合性、异质性、扩展性、不易复制性、有价值性)的程度及这种能力使业务的卓越程度(竞争优势)，我认为物流业务所具有的能力可以分为4个层次：

(1)核心能力。这也是以往学者讨论最多的一个层次，它完全具有核心能力的各种特性，并能使业务具有持续的竞争优势。拥有核心能力的业务没有外包的动力。

(2)基本能力。这种能力拥有一部分核心能力的特性，但是并不足以使业务具有持续的竞争优势。拥有基本能力的业务一个显著的特点是与具有该业务的其他企业的平均水平相当，既不会给企业带来竞争优势，但也不会使企业处于劣势。具有基本能力的业务的外包动力不大。

(3)劣势能力。这种能力具有很少的核心能力的特性，使业务处在一种不利的竞争地位上。具有劣势能力的业务和具有该业务的其他企业的平均水平相比，在竞争中处在劣势地位。具有劣势能力的业务具有较高的外包动力。

(4)能力缺失。这是一种极限情况，企业根本没有使这种业务运行的能力。除了外包之外，企业没有其它选择。

企业能力层次是一个相对概念，它是指企业所具有的知识与技能和从事相同业务的其它企业所具有的知识与技能的平均水平相比得出的相对指标。它随着企业自身所具有的知识与技能的增强而升高，随着其它企业所具有的知识与技能的增强而下降。

对于第三方物流企业而言，要想使自己发展壮大，要想使物流自营企业将它们的物流外包出来，就一定要增加自己在物流业务上的知识和能力，使自己处在核心能力的层次，从而降低物流自营企业的物流业务能力层次。PatrickM. Byrne认为当前的第三方物流集中在仓储、出厂运输和入厂运输上，新的服务正在出现，例如采购管理、订单执行管理、培训和产品售后服务与质量保证等。[12]这些新的服务实际上正是第三方物流企业致力于提高自身能力的体现。只有在第三方物流企业的能力进一步增强才能形成能力差异，促使物流自营企业将物流业务外包出来。

由于第三方物流企业提供的物流服务是一种针对所有企业的服务，所以无论物流自营企业的物流业务处在哪种能力层次上，一旦外包出去，获得的将是市场上统一的服务，这种服务使企业所具有的竞争力和企业的能力层次为基本能力时相同。所以对于在物流业务上缺乏知识和技能的货主企业而言，将物流外包出去可以使自己的物流业务达到基本能力层次，避免因物流业务缺乏能力而影响到企业的核心能力的发挥。

企业核心能力—物流外包决策的内因

相对于物流外包，物流自营可以看作是一种多角化战略。物流活动具有的能力层次越低，企业为了保持竞争力而进行调整和变革所需做出的努力也就越大。成功的物流自营这种多角化战略建立在企业具有在物流市场上占有一席之地的核心能力基础之上。

有人曾做过这样一个比喻，物流自营就好比自己孩子自己管，要想孩子健康成长，当然得教子有方。我认为这个“方”正是能力的体现，如果没有教子的“方”，还不如将孩子让别人来教，自己无非出点学费而已，这总比把自己培养成教育专家来得成本低。当然，如果自己就是教育专家或者自己想成为教育专家，那就没有必要再请老师了，毕竟自己教连学费都省了。

从核心能力理论来看，企业的竞争优势是建立在核心能力之上的，不同的企业具有不同的核心能力，这些不同的核心能力决定了企业在那些方面具有竞争优势，这些方面也就决定了企业经营的范围和领域。由于核心能力是长期的积累性学习、路经依赖和不可还原性投资的结果，只有在物流活动具有高的能力层次时，才能大量运用原有的核心能力，对少数不具备的核心能力通过培育和开发。这样，物流自营的成本就会较低，投入产出周期较短，成功率高，而且由于可以广泛地运用现有的核心能力，可以充分获取现有核心能力的租金，得到较好的投资回报率。例如，沃尔玛建立和管理自己的配送中心，卡特皮勒也自行完成零部的供应工作。这些都是他们的核心能力所及，能够建立起竞争优势，外包自然就没有必要了。

当企业的物流业务具备的能力是劣势能力甚至是能力缺失时，物流自营就不是好的选择了。在这种情形下，由于没有核心能力也就没有了竞争优势，而且由于核心能力的仿制障碍，企业开发核心能力需要投入大量资源，而且能否开发出核心能力也非定数。所以这种没有核心能力支持的物流自营开发周期长，而且成功率低，物流外包就是很好的选择了。[13]例如，宝洁、海信等都将自己的大部分物流运作移交给了外部供应商。

总之，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，至少不应是处于竞争劣势上，企业才应该物流自营。否则，不管企业持有多少物流资源，只要物流业务处在较低的能力层次上，勉强自营物流业务反而会使自己成本增加，服务水平降低，甚至于只要不具有可持续的竞争优势，物流业务仅仅是削减成本的手段和支持性服务，企业就应该外包物流。

在现在的中国，约70%的企业实施物流自营。尤其是，还有一些大型工业企业，如TCL、美的、科龙等号称要拿出几个亿来自己做物流。而据美国某机构对美国制造业500家大企业的调查，2002年65%的企业将国内物流实施外包，如果加上国际物流，则约70%的企业实施了外包，且外包期限一般不低于5年。这种与国际潮流背道而驰的物流运作模式凸显出在我国强化企业的核心能力，实施物流外包的迫切性。

物流外包的外因分析

契约理论的基本概念

契约理论是新制度经济学的理论之一。所有的社会经济关系都可以说成是一种人与人，组织与组织之间的契约关系，包括长期与短期契约。双方合作人由于是经济人，或社会复杂人，都有机会主义，利己主义，这又会影响契约的顺利进行。契约理论就是研究所有存在契约关系的场景的一般和特殊情况，从理论上进行抽象研究，并给出合理的解释。[14]

对于企业规模，以科斯为代表的企业契约理论认为如果以企业体制代替市场体制能够带来成本的节省，那么企业规模就会扩大；当市场组织生产的市场交易成本和企业内部组织生产的管理成本相等时，企业规模的扩大就会停止。物流业务外包还是自营的选择问题本质上是市场体制与企业体制的选择问题，问题答案取决于企业内部组织生产的管理成本和通过市场组织生产的市场交易成本的比较关系。只有在市场组织生产的市场交易成本较低时，将业务外包才是合理选择。

市场体制和企业体制选择的影响因素

威廉姆森认为资产的专用性是市场体制与企业体制选择的最重要影响因素。对于组织管理费用，当资产的专用性低时，交易伙伴所需要交流的信息比较少，不确定程度低，交易对契约的完备性和控制强度要求低，市场的组织管理费用就比较低。而随着资产专用性的增加，交易对契约的完备性和控制强度要求越来越高，交易成本就会变的高昂起来并达到企业体制下的组织管理成本，如果资产专用性继续增加，企业体制的组织管理成本将低于市场体制的组织管理成本。对于生产成本，当资产专用性越低，通过市场加总需求获得的规模效益就越高，企业体制下的生产成本就会显著的高于市场体制下的生产成本；资产专用性越高，这种规模效益就越低，市场体制相对于企业体制的生产成本优势就越小：在专用性为无限大时，这种规模效益就会消失，两种体制的生产成本趋于一致。

资产的专用性是从业务自身特性出发来考虑两种体制下的成本差别的，反映了采用市场体制也就是外包的业务本身的内在可能性。实际上采用市场体制是否能使总成本下降还要考虑外在条件，也就是该业务的市场化发展阶段。它不仅对于生产成本有重要影响，而且对于市场体制下的组织管理成本也有很大的影响。虽然这种业务的资产专用性很低，但是如果该业务处于市场化早期，那么提供该业务的企业就会比较少，对于生产成本而言，通过市场加总需求获得的规模效益就很低，市场体制相对于企业体制的生产成本优势就很小。对于组织管理成本而言，会导致供应商的搜索成本高，信息不对称的现象往往会很严重，成交价格不确定，交易双方往往投入很大的精力来讨价还价，致使讨价还价的成本高。业务交易的规范化程度较低，为了减少事后的机会主义行为，人们在交易时对契约的完备性和控制强度要求高，致使谈判和契约签订后执行的成本高昂，甚至于能够提供合适的业务的企业根本就不存在，市场体制也就只能停留在讨论中而无法实现，企业体制成为唯一的选择。而在该业务的市场化发展到成熟阶段后，提供该业务的众多企业往往会展开激烈的竞争，市场行为成熟规范，信息不对称的情况得到缓解，能够使交易成本得到显著的下降。

物流市场化程度——物流外包决策的外因

对于市场体制和企业体制选择的这两个主要的影响因素，我们认为可以采用一个指标来反映，那就是业务市场化程度，也就是说业务市场化程度可以反映出市场体制与企业体制下的成本高低情况。以业务市场化程度作为这两个影响因素的衡量指标是基于以下考虑：

（1）业务市场化程度是影响市场体制总费用的直接原因。业务市场化程度越高，一方面市场体制的组织管理费用就会下降，另一方面，通过市场加总需求获得的规模效益就越高，使得市场体制下的生产费用降低。

（2）业务市场化程度的高低反映了资本专用性的高低。在市场化充分发展的条件下，业务市场化程度的高低直接受制于资产专用性。资产专用性越低，采用市场体制的需求就越大，而在市场充分发展的条件下，必然供给也越大。需求和供给的增加自然使业务市场化程度增加。

（3）业务市场化程度的高低反映了业务市场化发展阶段的高低。很显然，在一定的资产专用性条件下，业务市场化程度的高低直接受制于业务市场化发展阶段，发展阶段越高业务市场化程度越高，越接近在该资产专用性条件下市场化程度的极限值。

（4）业务市场化程度在受资产专用性约束的同时，还推动着资产向通用化发展。业务市场化程度越高，投入于该业务市场的人、财、物资源越多，这种资源会推动该业务的知识和技术的进步，知识和技术的进步必然能够进一步降低资产的专用性。

所以以交易成本理论来衡量是否外包实际上也就是要求我们要判断业务市场化程度，业务市场化程度低的业务在谈判和交易的过程中往往存在着高昂的交易成本，这不仅增加了货主企业的成本，而且这种交易成本将附加到供应链的成本中，从而将影响到整个供应链的效益。因此这种外包采用市场体制的成本将高于采用企业体制的成本，企业体制才是这种业务的合理选择。而业务市场化程度高的业务才是业务外包的首选。

就物流这种业务而言，物流市场化程度我认为可以从以下5个方面来评定：

（1）经济市场化程度。经济市场化高度成熟是物流市场化程度高的重要条件，经济市场化程度越低，采用市场化体制的物流外包就会受到越多非市场因素的影响，这些影响往往会使物流外包的费用大大增加。例如，2003年7月12日，上海大众和汽车物流服务商安吉天地签下了汽车零部件入厂物流合同。在零部件物流整合过程中遇到了对原有分供方整合的最大难题，从头参加了上海大众项目的徐跃峰说：“最大的一个阻力来自原先的物流服务商对我们的挑战。要知道，原先大众有多少供应商就会有多少家物流分供方，而现在既然要让安吉天地来做总承包商，其他分供方在数量上就会有很大的消减。这个消减的过程异常困难。”[15]因为这些物流服务商有些是政府所属企业，问题的解决需要艰难的谈判和政府高层的协调才能解决，这些谈判和协调大大增加了交易费用。而这正是经济市场化程度不高的结果。

（2）供应商的数量和规模。只有市场上供应商的数量和规模达到一定程度，市场上的竞争才能激烈，才能推动市场的规范，降低交易成本。

（3）差异化业务的供给。低层次同质性的市场供给并不总能满足市场的需求，特别在物流市场上，单纯的库存、运输服务往往并不能满足外包企业的需求，需求总是多样的，差异化的。差异化业务供给的发达是物流市场化程度高的重要标志。

（4）市场规范的完善。市场规范不完善会导致企业间沟通的困难，只有在健全的道德、法规和各项制度完善的条件下，才能降低这种困难，从而降低交易费用。

（5）业务对接能力。业务外包之后的一个重要问题就是业务对接，协同运作。这在供需双方的信息系统对接上的问题更为突出。由于各个企业采用的信息系统千差万别，既有外购的，又有自己开发的，还有许多是定制的。高的物流市场化程度应该能够具有高的业务对接能力，满足各种客户的需求。

契约理论——核心能力的补充

核心能力理论提供了一个阐述企业能力差异的框架，代表了战略管理的最新发展，对企业战略管理活动有着非常重要的指导意义。核心能力理论指出，与企业外部条件相比，企业内部条件对企业占据市场竞争优势具有决定性作用；企业内部能力、资源和知识的积累是解释企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。然而实践告诉我们，并非企业所有的优势能力都能够成为核心能力，核心能力也只有跟一定的企业载体和一定的制度条件相结合才能最大限度地发挥作用。核心能力是企业发展到一定规模的战略要求，在企业处于较低层次的经营阶段时，重要的是基本能力的积累而非盲目的设定核心能力。核心能力还需要适应企业外部环境，在相关的核心能力基础上抓住外部机会。

单一从契约理论出发，常常会将核心能力部分的业务外包出去，只因为当前企业内部交易还不如外部交易，但这样全面外包的后果是企业失去核心能力，例如以通用电气、摩托罗拉为例，在70， 80年代选择退出彩电业，因为它们已经想不出新产品的主意，而认为该行业已经成熟，这些企业未能分清剥离该业务与摧毁其以图像为基础的核心能力的区别。它们不仅退出了电视行业，而且关上了依赖于以图像为基础的核心能力的全部将来机会的大门。所以虽然契约理论在物流外包中很重要，但是一定要在核心能力分析的基础上作为一种重要的补充。

对于物流外包决策而言，也就是一定要以物流业务的能力层次作为物流外包决策的核心理论和最重要的决策依据，同时又要考虑物流的市场化程度，使物流外包与企业所处的物流市场化程度相适应。

物流外包决策的两个方面的联系

在物流外包的决策理论中，核心能力理论和契约理论是有显著的差别的，一个强调自身核心能力的培养，谋求企业的长久竞争优势，一个强调跟一定的企业载体和一定的制度条件相结合，谋求最大限度地发挥自身优势。但正如Langlois和Foss (1996)等人认为的那样，企业的能力理论与契约理论是可以“兼容”的[16]。而且只有将这两个理论结合起来才能既使物流外包决策充分发挥企业自身的能力，同时又使物流外部决策合乎一定的社会外部条件。

从核心能力我们可以看到物流外包决策的一个方面：企业的物流业务的能力层次。不同的能力层次需要不同的外包决策，只有企业的物流业务处在较低的能力层次上，企业自营物流由于能力的缺失，导致物流环节的低效率甚至于不能满足企业其它业务的需要，企业才有将物流外包出去的内在动力。在全球化、需求的顾客化和变化的常态化为基本特征的信息社会中，要谋取长期的利润必须保持并不断扩大市场份额，市场份额的维持与扩大则依赖于企业的竞争优势，而企业竞争优势的维持则根源于企业核心能力，所以企业高级管理人员在处理物流外包时必须将核心能力理论作为首要理论和问题的核心。能力层次作为反映核心能力的一种重要指标在物流外包中也就成为企业首先要考虑的核心问题。

从契约理论我们可以看到物流外包决策的另一个方面：物流市场化程度。不同的物流市场化程度反映了企业在物流外包决策中面对的外部环境和企业在物流业务方面的资产专用性。像中国这样物流市场化程度处在中物流市场化程度的国家里，物流市场化程度仍然对物流外包决策有巨大的约束作用。即使是像欧美日这些物流比较发达的国家，虽然他们处在高物流市场化程度阶段，但其物流市场化程度仍然还在发展，市场体制下的总费用仍在不断下降中，物流市场化程度离及至仍有距离。所以即使是欧美日这些高物流市场化程度国家的企业在物流外包决策时也必须将物流市场化程度作为一个重要的考虑维度，而像中国这样的中低物流市场化程度的国家企业更得将物流市场化程度作为一个重要标准，当然，对于那些经营范围横跨多种物流市场化程度的跨国企业而言，物流市场化程度更具有非常显著的意义。

在企业物流业务的能力层次为基本能力时，如果物流市场化程度为高物流市场化程度，外包虽然不会改变企业自身的物流业务能力层次，但是由于市场体制与企业体制相比可以为企业带来成本的节省，所以物流外包是一种合理的选择；如果物流市场化程度为中物流市场化程度，外包既不会改变能力层次，也不会改变成本的大小，所以企业选择自营还是外包物流都没有多大的影响；如果物流市场化程度为低于中物流市场化程度时，外包不仅不会带来能力层次的改变，而且由于市场体制与企业体制相比会导致企业成本的增加，所以物流自营是一种合理的选择。

结论

现阶段，我国市场经济逐步完善，市场己经在资源配置中起到了基础作用，而且物流市场发展迅猛，信息化程度越来越高。我国的物流市场化程度整体上是处在接近于中等物流市场化成熟度，但由于中国的物流市场发展极不均衡，所以对于特定的地域、特定的物流需求甚至于物流市场化程度还处于较低的程度。通过本文得出以下结论：

1、对于第三方物流企业而言，要想使自己发展壮大，要想使物流自营企业将它们的物流外包出来，就一定要增加自己在物流业务上的知识和能力，提高企业自身的素质；

2、物流外包决策的内因是企业核心能力，依据核心能力理论，只有物流业务具有较高的能力层次，具有可持续性的竞争优势，企业才应该物流自营。

3、物流外包的外在条件是物流市场化程度，只有在市场组织生产的市场交易成本较低时，将业务外包才是合理选择。

参考文献

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供应链管理的主要【第三篇】

规范课程名称

在分析“供应链管理”课程教学内容体系的过程中，笔者注意分析比较了“物流与供应链管理”“供应链物流学”“供应链管理方法”“供应链与物流管理”等有“供应链”关键词的课程教学大纲内容，发现主体内容就是“供应链管理”课程教学内容，与该课程教学主要内容重合率非常高。尽管不叫“供应链管理”课程，但有的高校采用的教材就是“供应链管理”教材。另外，从物流与供应链管理的关系来看，物流已经成为供应链管理的一个要素，在一定程度上也决定了这些课程实质上就是“供应链管理”课程。名称上的不统一在一定程度上给教学工作造成了负面影响，因此有必要把这些课程名称统一为“供应链管理”课程，为促进各高校“供应链管理”课程教学的交流以及提高教学效果奠定基础。

规范内容体系

课程内容体系包括的内容说法不统一，但课程内容体系应该既要有对教师“教”的基本要求，又要有对学生“学”的基本要求。因此，比较合理的“供应链管理”课程内容体系应该包括课程性质（依据面向的专业而定）、课程教学目的与目标、课程教学内容及相应目的与目标、学时分配、教学要求（对各个教学环节提出的要求，包括理论教学、实践教学、学生自学、作业环节和考试环节等）、教材选用及参考书推荐和其他说明（如本课程与其他课程的关系等）。

科学设定教学目的和目标

应紧密围绕相关专业人才培养这个根本目标来明确“供应链管理”课程的整体教学目的和目标，并把整体教学目的和目标分解落实到各个章节之中，形成以各章节具体教学内容为基础的具体的教学目的和目标。总的来说，“供应链管理”课程的教学目的应该是通过本课程学习使学生掌握一些供应链管理的基本思想、理论观点，以及结合管理技术、物流技术、工程技术的分析思路与方法。

需要指出，在设定教学目的和教学目标过程中，要注意二者的区别。教学目的是对教师要教什么的说明，着眼于教师的教，应采用“了解、领会”等描述心理过程的内隐体验动词或“掌握、应用”等词语。教学目标则着眼于学生学习的结果，宜采用“归纳、说明”等表述特定动作的外显行为动词，表义具体，深广度明确，具有可操作性。另外，鉴于“供应链管理”课程具有比较强的理论性和实践性特点，在设定教学目的和教学目标过程中，还要注意避免注重知识传授而忽视能力培养的缺陷。

精选课程内容

课程内容是课程内容体系的核心，要通过课程内容的教学最终达到课程的教学目的和目标。由于“供应链管理”课程内容涉及面非常广泛，每一方面的内容都有其存在的必要，因此精选课程内容就成为完善该课程内容体系的关键。从对我国高校“供应链管理”课程内容的分析来看，精选后的课程内容应该包括供应链管理概述、供应链构建、供应链业务外包、供应链合作伙伴、供应链采购管理、供应链物流管理、供应链生产计划与控制、供应链库存管理、供应链信息管理、供应链业务流程重组、供应链管理方法和供应链绩效管理等12部分内容。这些内容也是供应链管理的最基本的理论知识。考虑到供应链管理在企业经营管理中的地位与作用在不断提高，也要把供应链管理战略作为供应链管理概述的一部分纳入课程内容。为了体现供应链管理课程的特点，突出理论与实践相结合，在这些课程内容中都要以案例分析、模拟实验、课程设计、现场参观等形式加入实践教学内容。

合理分配学时

学时分配涉及两个方面，一是总学时的分配，二是每个教学单元（或每章）学时的分配。总学时方面，鉴于各高校的做法以及“供应链管理”课程的重要性，建议给物流类专业学生每周上3学时，总学时为48学时～54学时；而给非物流类专业学生每周上2学时，总学时为32学时～36学时。具体总学时数的多少还取决于每学期的理论与实践教学周数。在每个教学单元（或每章）的学时方面，具体学时的分配不仅取决于总学时，而且还要看课程具体内容、相应的教学目的和目标、教学具体环节以及与其他课程内容的交叉程度等。就前面的12部分课程内容来说，如果总学时分别为32学时和48学时，则建议各教学单元（每章）的学时分配如下：

供应链管理概述为4学时～6学时；供应链构建为3学时～5学时；供应链业务外包为2学时～3学时；供应链合作伙伴为4学时～6学时；供应链采购管理为2学时～3学时；供应链物流管理为2学时～3学时；供应链生产计划与控制为2学时～3学时；供应链库存管理为3学时～4学时；供应链信息管理为2学时～3学时；供应链业务流程重组为2学时～3学时；供应链管理方法为3学时～4学时；供应链绩效管理为3学时～5学时。其中，前面的数字为32学时所分配的各教学单元（每章）的学时，后面的数字为48学时所分配的各教学单元（每章）的学时。当总学时为48学时时，各教学单元（每章）可根据需要扩充理论内容、增加案例分析、安排课程设计、现场参观、实验等。

选用合适教材及参考书

选用合适的教材，按教材进行生动的教学，是高校完成人才培养要求和提高教学质量的保证。在各种《供应链管理》教材层出不穷的今天，如何满足学科自身教学需要，科学、合理地选用教材，已成为各高校“供应链管理”课程教学管理者需要认真对待的问题。从内地高校目前选用教材情况来看，选用最多的是马士华教授等所（编）著的《供应链管理》一书，同时由于这本书与精选后的“供应链管理”课程内容符合度非常高，因此建议在选用教材时首选此书。至于参考书，可以推荐5本左右，其中至少应该包括一本英文版的《供应链管理》和一本《供应链管理案例》，为学生全方位学好“供应链管理”课程创造有利条件。

供应链管理【第四篇】

关键词 SCM供应链管理 企业信息化 ERP企业资源计划

随着竞争的激烈和市场的完备，企业将面临着一个两难的处境，一方面随着资源在全球范围的流动和配置大大加强，企业面临的国内和国际市场的竞争更加激烈；另一方面企业在材料、人工等等生产方面可供降低的余地已经很小或者说已经没有余地。基于这些方面的考虑，作为市场竞争主体的企业，必须与时俱进、开拓创新。要坚持不断的制度创新、科技创新和管理创新。供应链管理（SCM）就是应对越来越复杂经济环境的企业竞争和管理的工具。本文主要介绍SCM的内涵，并对SCM的我国的发展前景做出一个展望。

一、SC供应链及其SCM供应链管理的涵义

供应链管理SCM（Supply Chain Management）这一名词最早出现于20世纪80年代是由咨询业提出来的。后来，又引起学术界的注意，20世纪90年代初期，学术界试图给出一个SCM的概念架构。

尹文斯的定义是“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式”。

菲利普认为：“供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理体制策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。”

供应链世界论坛给出的定义：“供应链管理是从提供产品、服务和信息来为用户和股东增添价值的，从原材料供应商一直到最终用户的关键业务过程的集成管理。”

而美国供应链协会对供应链的概念给出了最权威的解释：“供应链，目前国际上广泛使用的一个术语，它囊括了涉及生产与交付最终产品和服务的一切努力，从供应商的供应商到客户的客户。供应链管理包括管理供应与需求，原材料、备品备件的采购、制造与装配，物件的存放及库存查询，订单的录入与管理，渠道分销及最终交付用户。”

由以上定义可以看出，它们的基本思想都强调一种集成的思想，把供应链各个环节都包括在内并实现有机结合以实现整体效率最高的目标。

供应链管理是指对整个供应链系统进行计划、协调、执行、控制和优化的各种活动和过程，供应链管理的内容是提供产品、服务和信息来为用户和股东增加价值，是从原材料供应商到最终用户的关键业务过程的集成管理，它的主要目标是要将客户所需的正确的产品（Right Product）能够在正确的时间（Right Time）按照正确的数量（Right Quantity）、正确的质量（Right Quality）和正确的状态（Right Status），以正确的价格（Right Price）送到正确的地点（Right place）,并实现总成本最小。

供应链管理是新型的管理哲理理念，是从供应商、供应商的供应商到企业自身，到分销商，到客户，以及最终客户之间的关系，是合作、协同、信息共享、全程优化、利益均沾、风险分担的盈利伙伴关系。从20世纪80年代末到现在，供应链管理的内容出现了很大的变化，新型的供应链管理与传统的企业信息化管理之间的差异如表1所示：

当供应链上的成员不断增加时，该供应链的管理也变得非常复杂。供应链中的每个环节都能利用上下游间的相关信息来协同的进行管理，实现产品从起点开始就以尽可能快的速度，最小的成本和更为完美的供需平衡流向客户的最终目标。

供应链管理的主要【第五篇】

在供应链系统中，物流管理自始至终发挥着举足轻重的作用。在供应链系统下的物流管理是区别于传统物流管理的一个重要标志。供应链和物流管理在企业管理中已经显得愈来愈重要，人们关注联想、诺基亚、丰田等这些影响力较大的企业是由于这些企业拥有先进的供应链物流管理能力，领先的物流技术以及优秀的物流管理人才，这些企业是供应链系统下企业物流管理的倡导者和推动者，通过供应链物流管理可直接提升企业竞争力。

一、供应链和供应链系统

( 一) 供应链的概念及特征

1. 供应链概念

供应链概念的发展经历了一个长期的过程，美国供应链协会认为： “供应链包括了涉及生产与交付最终产品和服务的全部过程，从供应商的供应商到客户的客户。”一般说来，所谓的供应链就是产品在生产和流通过程中涉及的生产商、批发商、零售商以及消费者所组成的一种供需网络。供应链本身不只是一条连接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，更是一条增值链( 见图 1) 。

2. 供应链的特征

供应链是一个巨大的物流体系，呈网络式的结构。在供应链中，一个企业就是一个节点，每个节点之间存在着需求和供应的关系，供应链有一些鲜明的特征：

( 1) 复杂性。供应链节点上的企业往往由很多种类型的企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的模式更复杂，更具有不确定性。

( 2) 供应链是一个整体。它是以整体目标为中心，是一种很强的合作和竞争的模式，并不是单单由采购、制造、销售等活动构建的分离模式。供应链上的各个节点企业是不可分割的，是紧密结合的有机整体。

( 3) 具有动态性和交叉性。为了更好地适应市场和企业战略变化，供应链上节点企业需要不断地寻求改变。节点企业作为供应链的主要成员，它本身又是另一个供应链的成员，如此反复下去，就会形成交叉的复杂结构，管理的难度也会加大。

( 4) 它是一条物流链、信息链、资金链和增值链。生产企业产品到最终用户整个过程都能在供应链上反应出来。同时它又能使所有参与者共同受益，物流在供应链上经过一系列过程增加了产品的价值，可以给相关企业带来增值收益。

( 二) 供应链系统

1. 供应链系统的含义

供应链系统就是指为终端客户提供商品和服务，在供应链上，从最初的原料供应商一直到最终产品用户这一过程中，企业主要业务流程和关系的集成。美国着名管理学家 Douglas M. lambertde 在对实施供应链管理企业进行调查研究基础上，提出了供应链系统模型( 见图 2) 。

2. 供应链系统的特征

供应链本身就是由相互依赖、相互作用的若干组成部分结合而成的有机整体。供应链系统特征主要有：

( 1) 供应链的整体功能。整体功能是供应链中任何一个节点企业所不具备的特殊功能，它是供应链合伙企业所具有的不同功能集合。整体功能主要表现在供应链的综合竞争能力上，它是任何单个供应链企业成员所不具有的。

( 2) 供应链系统的目的性。供应链系统有着较强的目的性，那就是在激烈竞争环境中，通过低成本、快速度、高质量的方式为客户提供满意的产品和服务，提高顾客满意度，从而在市场竞争中获得优势，供应链各成员企业都有这种目的。

( 3) 供应链企业间的关系非常密切。供应链中主体之间具有较强的供需关系，这种关系是共同合作的利益关系，供应链系统下的企业都是一个整体利益相关体。供应链管理改变了企业的竞争方式，企业应该积极与供应链中的其他企业建立战略伙伴关系，使每个企业都能发挥各自优势，从而达到互惠共赢的目的。

( 4) 较强的环境适应性。当今企业要面对的是一个瞬息万变的买方市场，用户对时间的要求越来越强烈，不仅要求企业要按时交货，还要缩短交货期。这要求企业能够对变化的市场迅速作出反应，通过开发新产品来占领市场，赢得竞争。

( 5) 层次性。节点企业、业务单位、流程、环境、供应链系统组成了不同层次上的主体，每个主体具有各自的目标、经营战略、人员机构。相对于传统的单个企业的管理模式而言，供应链管理是一种企业总体的管理模式。

二、供应链企业物流管理存在的问题

目前，我国的物流管理水平在技术和管理上都落后于发达国家，尚处于成长期。长期以来，我国物流在运作过程中效率十分低下，很多企业物流职能不够完善，难以满足社会化物流的发展需要，主要表现在以下几方面：

( 一) 传统的管理理念和方式根深蒂固，影响企业物流效率

目前，我国很多企业依然保持着产供销一体化和仓储、运输一条龙的经营方式，物流活动主要依靠企业内部来完成，采购、仓储和配送职能没有进行充分整合，不利于社会化专业分工，供应链企业物流管理效益难以显现出来。随着经济全球化的不断深入，顾客对物流的要求呈现出个性化、多样化的趋势。我国很多企业在制定物流服务标准时，往往会将有限的资源进行平均分配，这就影响到物流服务绩效以及顾客满意度。企业物流服务管理仅由物流部门单独进行，企业管理部门对物流服务的实施情况不能及时了解，影响了物流服务的效果。

( 二) 供应链企业的物流基础设备陈旧落后，信息化程度低

我国企业物流设备陈旧，信息化程度低，功能单一，效率比较低，难以满足现代物流发展的需要。由于基础设备比较落后，缺乏标准规范，使得物品在运输、储备等环节中难以实现整体性、全过程的流动。当前，我国物流领域内信息技术发展不均衡，企业难以实现与用户间的网络对接和供应链管理。电子商务技术在供应链企业物流管理没能得到很好运用，物流作业自动化水平较低。在供应链企业物流管理中，缺少了现代信息技术的帮助，大量的物流信息流被阻隔在不同职能部门中，这不仅影响每一个节点企业的物流运作效率，导致大量资源占用不能充分利用，物流成本增加，而且直接影响供应链的整体竞争能力。

( 三) 供应链企业的物流管理存在很多不确定性

在传统的物流管理中就存在着很大的不确定性，这会导致物流和信息流的流动出现故障，使得企业产生物流管理的风险。在供应链系统下，每个节点企业都是相互联系的，很多不确定性和风险容易被放大。供应链节点上的供应者、生产者和客户，节点企业与上下游企业之间都存在不确定性，就会导致供应链上物流管理的不确定性。企业供应链物流管理主要是为了保证供应链中物流和信息流的有效流动，而供应链上各种不确定因素会给物流管理带来极大的麻烦。导致供应链物流的不确定性因素存在于各个节点上，致使整个供应链上的每个部分都会存在风险。

( 四) 缺乏优秀的物流人才

由于全球化进程不断加快，在这种大背景下，企业急需精通外语、进出口贸易、电子商务和采购制度的多方面复合型物流人才。然而我国物流教育和物流人才的培养还比较滞后，高校物流课程不系统，物流人才技能单一，远远不能满足我国现阶段物流管理的需求。这种状况在很大程度上限制了我国物流业的发展，企业物流管理水平也难以提高。很多企业忽视物流管理人才的培养，没有给现有物流人才提供继续教育的机会，导致很多物流人员无法满足企业现代化的物流管理需要，从而制约着物流企业的健康发展。

三、提升供应链企业物流管理水平的措施

目前，供应链企业物流管理的目的已经不再是为了保证生产过程的连续性，而是通过有效的物流网络活动，改善供应链节点企业之间的关系，保证供应链企业之间合理有效运作，增强对市场的反应能力，提高企业的竞争力。

( 一) 从战略的高度重视物流管理

企业应该将供应链物流管理上升到企业战略的高度，供应链物流管理不只是企业眼前的管理发展，而是一个长远的发展规划，未来的企业竞争就是供应链之间的竞争，企业应该高度重视供应链物流管理，积极与其他企业形成物流战略联盟。物流战略联盟的企业能够有效利用组织和市场双重优势，通过合作成为长期稳定战略伙伴，充分发挥供应链的整体优势参与竞争，提高产品竞争能力和市场份额，同时实现互惠互利。

( 二) 创新物流服务理念

现代企业物流服务理念，就是要以客户需求为中心。这就要求企业改变过去经营理念，建立能够满足客户需求多样化要求的物流服务。可以通过创新物流服务内容和物流服务方式来实现。

1. 物流服务内容创新

为了更好地达到顾客期望，物流管理必须以顾客需求为导向，在物流管理的各环节上，不断创新服务内容，为客户提供差异化物流服务，从而更好地获得顾客满意度。

第一，由基本物流服务向物流增值服务转变。现代物流服务必须要以满足客户需求为中心，扩展服务类型，增加服务项目，在此基础上树立物流增值服务理念，以专业化和个性化服务展现出与市场竞争者独特优势。以客户满意度为服务宗旨，以服务质量立足市场。

第二，由功能服务向物流管理服务拓展。物流服务不是在客户的管理下完成多个物流功能，而是通过参与客户的物流管理，将各个物流功能有机衔接起来，实现物流系统的高效运作，帮助客户提高物流管理水平的控制能力。企业在开发新的物流服务项目时，一定要创新物流管理服务内容，包括客户物流系统优化、业务流程再造、库存管理、供应管理、客户服务等，从而为客户提供一体化物流解决方案，方便客户。

第三，由实物服务向信息流、资金流服务延伸。信息是物流管理的基础，企业用信息流来控制实物流，这样会更有效率。因而企业在提供实物服务的同时也要提供信息流服务，企业才能成为一个合格物流管理者。企业要主动与客户形成战略伙伴关系，积极参与客户的供应链管理，从而实现物流、信息流与资金流的协同效应。

供应链管理的主要【第六篇】

文／王兵 李庆全

《供应链管理》课程是我院本科系统工程专业方向的一门专业基础选修课程，近些年来，我们对《供应链管理》课程建设进行了系统规划，课程建设取得了阶段性成果，成效显著，现对课程建设规划问题谈几点思考和认识。准确把握课程建设总体思路

《供应链管理》课程建设，要进一步突出“教为主导，学为主体”的教学理念，由单纯注重知识传授，向传授知识、培养能力、提高素质并重转变；由灌输、讲授为主，向讲授、研讨、自主学习、创新提高、个人发展等多种形式相结合转变，紧紧围绕我院人才培养总体目标，准确把握课程建设总体思路，提高人才培养质量。具体而言，包括以下几个方面：

教与学关系上。《供应链管理》课程教学，要改变传统意义上教师单纯讲授和学生被动听讲，教师由讲授者向设计者、组织者转变，学生由被动听讲向自主学习转变，引导学生学会思考、学会学习。着力构建平等互爱、互相尊重、教学相长的良好课堂教学氛围，创造有利于学生自主、合作、互动、探究的课程学习环境。

教书与育人关系上。《供应链管理》课程教学，教师不仅要传输供应链管理相关知识，要更注重培养能力，在教学过程中塑造学生的良好品格，以高尚的师德感染教育学生，成为培育学生正确世界观、价值观的引导者，真正做到既教书又育人。

数量与质量关系上。 《供应链管理》课程教学，由一般性完成教学任务向注重教学效果转变，既重“量”更重“质”，从教师如何“讲好”向学生如何“学好”转变，充分发挥学生评教在课程建设中的反馈激励作用，通过客观及时的学生评教，强化教学双向沟通，使学生有效参与到课程建设中来，促进教学质量提高。

科学规划课程建设内容

《供应链管理》课程建设是一项系统工程，涉及文字教材、课程标准、教学内容、课程案例库、教学团队等多方面。

文字教材。为满足《供应链管理》课程建设和教学模式改革需要，提高教学效果和质量，围绕教学目标进行《供应链管理》教材建设。教材总体设计上充分体现了教学转型的思想，突出能力素质培养。教材分为“供应链管理基础、供应链构建、供应链伙伴关系管理、供应链采购管理、供应链库存控制、供应链物流管理、供应链管理方法与应用、供应链信息管理、供应链绩效评价”等9个专题内容。每个专题后编辑有章节小结、案例分析和思考与拓展等，以便于学生课后自主学习使用。

课程标准。《供应链管理》课程标准制定，着眼我院人才培养目标，紧紧围绕学院教学模式转型，结合课程性质地位的变化，重构教学内容体系，注重能力素质培养，突出教学手段综合应用，激发学生学习的积极性和主动性。具体而言，该课程依据系统工程专业学科体系结构，以及学生的学习和知识需求选取教学内容，强调运用供应链管理思想、理论与方法，系统整体地分析和解决问题，领会供应链战略合作的思想和意义，树立供应链管理的系统思想，培养全局意识、协作意识和创新意识。

教学内容。该课程依据系统工程专业学科体系结构，以及学生的学习和知识需求选取教学内容。教学内容共分为“供应链管理基础、供应链构建、供应链合作伙伴关系管理、供应链采购管理、供应链库存控制、供应链物流管理、供应链管理方法与应用、供应链信息管理、供应链绩效评价等”部分，这些教学内容相互联系、知识体系严谨、内容由浅到深、自成体系，很好地体现和贯彻了课程教学目标。

教学案例库。为实现《供应链管理》课程建设总体目标，以课程建设思路为牵引，以课程知识点为主线，规划建设课程教学案例库。《供应链管理》案例，主要以供应链实践中的典型情境或事件为素材，经过研究加工，通过情景模拟、现场体验、角色扮演、交流讨论、归纳总结等手段，引导学生对隐藏于其中的特定疑难问题进行研讨，从而培养学生发现、分析、解决问题的创新性思维，提高实践应用能力。

围绕教学内容建设案例库，使之能够为课程教学服务，达到拓展和深化相关知识面的目的。《供应链管理》课程案例包括：案例教学目的、案例教学用途、思考讨论题、案例分析思路、案例教学建议、

参考文献和编写说明等内容。我们在进行案例库建设中，根据课程教学实际需要，及时补充完善，时时保持动态更新。

教学团队。《供应链管理》课程建设要注重教学团队建设，加强教师之间合作交流，增强教师使命感、责任感和敬业精神。教学团队要突出教学业务能力训练，加强专业培训，突出教学改革研讨交流，全面提高教师业务素质和能力。通过教师进修培训、作访问学者等多种渠道，加强教师业务能力素质；采取“请进来、走出去”的方式，加强与同学科相关院校的交流合。作，拓宽教师的视野思路；建立“集体建课”制度，加强教学团队内部的交流学习，培养造就一支敬业精神好、业务能力强、教学科研水平高的教学团队。

精心设计课程教学模式

本课程在教学模式改革方面，按照以学习能力、实践能力、创新能力培养为主导，构建与人才培养目标相适应的教学模式的思路，开展《供应链管理》课程教学模式设计。

《供应链管理》课程教学模式设计的思路和重点是，教学目标定位应聚焦学生能力与素养培养，教学内容体系应着眼能力需求，教学过程方法应突出学生为主体。该课程教学模式，是以我院人才培养目标为牵引，紧紧围绕学院教学转型，强化注重能力素质的培养，倡导“自主式”学习，激发学生学习的积极性和主动性。具体而言，本课程教改研究突出以下三个方面：

合理安排教学环节。 该课程注重精讲与研讨等教学环节的有机结合，促进学生对供应链管理知识体系与技术方法的深刻理解与掌握； “精讲”贯穿教学全过程，由教师按专题统一组织； “研讨”是在精讲的基础上，组织专题研讨，促进对知识点的拓展与深化。推广启发式、研讨式、案例式等多样化教学方法，提倡部分学时讲授，部分学时导学或自学，提高教学效益。合理运用现代教学手段，增强教学直观性和生动性，避免“滥用”多媒体手段，提倡利用网络、微博、邮箱等方式，开展师生互动和辅导答疑。

贯彻“案例驱动”教学模式。在教学中以以供应链典型案例、著名企业供应链案例、知名品牌供应链案例为先导，通过对案例的讲解和分析，引导学生对知识点的学习，即通过案例分析，引导学生掌握知识点；通过相关供应链案例研讨，拓展与深化学生知识面与视野。

采用“研讨式教学”方法。在教学方法设计上，建议采用“研讨式教学”方法，依据教学内容，结合经典案例，以促进学生自主学习、独立思考为目的，将教学内容转化为研讨问题，引导学生进行思考讨论，加强学生之间交流，教师与学生之间互动，提高教学效果。

强化课内外学习相结合。课内教学注重对供应链管理基本知识的讲授，针对不同教学专题，灵活运用多种教学手段，注重效果，合理运用精讲、案例驱动、研讨互动等各种教学方法，提高学生主动学习的积极性和创造性；课外组织学生围绕供应链实践问题，运用供应链管理思想、理论和方法进行研究探讨，拓展学生的视野，提高学生运用所学知识分析解决系统工程问题的能力。

供应链管理模式【第七篇】

关键词：建筑企业；供应链管理；供需网；转型

当今，供应链（SC）及其管理（SCM）模式的运用已经十分普及，近几年建筑业也逐步采用供应链管理模式。由于建筑业存在特殊的行业性质，所以与制造业相比，该行业的企业在供应链实施过程中出现较多问题。建筑业关系着国计民生之大计，其建筑质量关乎社会群体的生命财产安全，因此，进一步改善建筑企业的管理问题极其迫切。本文认为，由于多功能开放型企业供需网（SDN）模式具有网络性合作、多样性合作、充分开放性合作以及动态稳定性合作等基本特征，所以SDN模式的运用对于促成建筑企业管理模式的转型极具重要性，正因如此，研究如何使建筑供应链管理模式向建筑SDN模式的转型具有意义。

一、建筑企业的特殊性

建筑企业不同于大规模批量生产的制造业，主要体现在以下几个方面：1. 建筑产品质量是建筑业最引人注目也是最重要的特性，它不仅关系国家社会财产安全，更与大众群体的生命安全息息相关。2. 建筑产品位置固定，一般情况下不存在移动生产与使用，地域局限性较大。3. 建筑产品体型庞大，占用较大空间，生产周期较长。4. 材料资源消耗大，材料调度和库存问题对建设成本影响大。5. 主要合作商（业主与承包商）采用招投标方式确定，合作不长期稳定，一般只存在于某一具体工程，工程结束合作终止。6. 生产者多数来源于农村富余劳动力，文化水平偏低，人员变动大，管理环境复杂。7. 建筑项目的变动容易引起较大的工期及资金的变动。8. 技术知识管理松散，没有高效的信息沟通平台。

二、建筑供应链的研究应用与存在的问题

供应链（Supply Chain，SC）的概念最早来源于制造业，其将原材料供应商、产品制造商、批发商、销售商以及客户结合在同一个链状结构上，形成一个整体，目的是提高各合作企业间的合作效率，在提高产量的同时节约各项资源，使链上的合作企业达到共赢。供应链管理（Supply Chain Management，SCM）则是将链上各参与方作为同一系统，为使物流、信息流、资金流在此系统内正确而高效地流转所研究出来的一种企业管理模式。随着供应链管理模式不断在制造业以及其他零售业取得广泛而成功地应用，建筑业的学者也越来越关注和重视供应链在建筑业的应用实施。20世纪90年代，建筑供应链（Construction Supply Chain，CSC）的概念被提出。本文以建筑总承包企业为中心，在整个建设项目的生命周期内定义建筑供应链为：建筑总承包商通过招投标方式从开发商取得项目的建设权，在施工过程中与开发商、建筑分包商、建筑材料供应商、机械租赁商、安装设备供应商以及设计单位等组成多角度供应链，并在链上进行物流、信息流、资金流的相互流转，直到项目竣工验收交付使用，如图1所示。

建筑供应链管理模式（CSCM）指在建筑供应链形成及运转过程中，将所有涉及生产施工的上下游企业活动进行统一的管理，以期提高施工质量，节约成本，有效控制施工进度，实现链上企业共同利益最大化。建筑供应链管理模式在我国的研究应用已十几年，在此期间，国内许多学者都对建筑供应链提出过研究观点。宋艳华等针对建筑企业生产效率低，收益少，亏损大的状况提出应用供应链模式可以增强企业的核心竞争力。王挺和谢京辰分析了CSCM应用的可行性与实施步骤，同时提出CSCM的两种不同的发展趋势。王海强、王要武研究建立了关于建筑供应链的绩效评价模型，为更科学合理地实施建筑供应链提出新的方法理论。赵洁为实现建筑供应链上信息的共享，设计出了基于本体集成的CSCM信息共享平台，使链上信息传达更敏捷化。许杰峰等基于快速发展的BIM信息技术，提出将BIM技术应用于建筑供应链中以实现敏捷化绿色施工。

在众多关于建筑供应链的研究应用过程中，建筑业得到了一定的发展，但随着经济全球化市场环境不断变化，CSCM的局限性也逐渐暴露。首先，链上的主体企业――建筑总承包商以投标方式取得与开发商的合作联盟，通常为了中标而采取低价策略，在项目的建设过程中一旦出现资金短缺问题，企业就可能为了挽回损失而过度追求自己的利润，这就势必影响上下游企业利益，合作企业出现分歧，供应链管理为实现共赢的目标就难以实现。其次，由建筑业的独特性可知建筑供应链上的企业合作是以某一建设项目的生命周期为期限的，是短期的不稳定联盟，企业为了保证自己的长期发展，在短期合作中往往不能倾尽全力合作，对自身一些有价值的管理方法、生产优势持有保留，对合作企业不够信任，或者信任合作关系不够牢靠，这是与成功的供应链联盟假设前提相悖的。再次，供应链的管理要义是实现物流、信息流、资金流在系统内的高效传递。在实际应用中，企业比较注重对物流的优化管理，链式结构着力点单一薄弱。对于建筑业而言，虽然建筑材料物流规模较大，但是建筑施工信息流的及时准确交互，关系着建筑施工安全和施工质量，施工单位与开发商以及设计院要保证信息的绝对通畅。资金流同样牵涉到工程进度以及建筑的质量。并且在全球化发展环境中，不仅要优化物流管理，实现信息共享，保证资金流的可靠落实，人才、技术以及管理理念的交流合作也是不可或缺的。最后，建筑产品的生产制造不像制造业产品，建筑产品庞大而单一，资源消耗大，项目受地域性限制较强，建筑承包商在全国各地乃至全球都有可能发展项目，要求其在不同的项目上与不同的上下游企业组建供应链合作系统，而传统的供应链管理过度强调供应链与供应链之间的竞争，企业的整体利益会在长期的对立竞争中受损，全球范围内的合作发展难以实现。在这个全球资源共享的时代，企业需为取得更宽泛、更稳固、更值得信赖的合作共赢而不断创新适宜生存发展的管理理念与管理模式。

三、建筑业的多功能开放型企业供需网管理模型

多功能开放型企业供需网（Supply and Demand Network of Enterprises with Multi-function and Opening Characteristics，SDN）是在比较传统企业管理模型，分析供应链管理的一些实施弊端的基础上提出来的一种新型管理结构模型。SDN是指一种以全球资源获取、全球制造、全球销售为目标，相关企业之间由于“供需流”的交互作用而形成的多功能开放式的供需一体化的网络结构系统。SDN具有网络性、多功能性、开放性以及动态稳定性的基本特征。对于建筑业而言，开发商、建筑总承包商、专业承包商、劳务分包商、设计院、建筑材料供应商、安装设备供应商、施工机械供应商等共同组建该供需网的结构模型，如图2所示。

在该模型中，流动于企业间的“供需流”有别于供应链中的物流、信息流和资金流，它不仅包括供应链中的“流”，还涵盖了人才、技术、管理理念、企业文化、知识等有形和无形的供需元素。这些供需流之间联系紧密，不断地在SDN系统内流动。对建筑业主体企业（建筑总承包商、开发商、设计院）而言，“供需流”包含建筑材料供给，设计施工图纸，施工进度计划，设计人员与施工人员的交流，等等。不同的上下游企业间的供需流又各有差别。

四、建筑业SC管理模式向SDN模式的转型――以实现质量目标为例

SDN企业管理模式克服了SC模式的不足，其网络性特点拓宽了节点企业的合作平台，形成多边合作关系；多功能性的特点使得企业间的合作不仅仅局限于产品的买卖，还加入了人才、技术、文化知识等交流，扩大了合作经营范围；开放性特点突破了供应链与供应链之间的竞争，强调全球开放式合作理念，企业节点得以扩充，有利于应对更大的全球竞争发展；动态稳定性则更加有利于企业在复杂多变的市场环境下保持持续的合作优势。

对于建筑业而言，建筑产品的质量就是整个建筑业的命脉。建筑质量不仅仅是施工承包商的责任，而应该是整个建设网络系统内所有相关单位和企业共同关注的焦点。项目研究阶段的地质勘探是否符合实际情况，设计单位的图纸设计是否严格遵守设计规范，开发商对建设过程中各类问题的处理是否及时合理，监理单位能否秉公处理施工中出现的问题，施工单位的工序设计是否符合施工工艺要求，施工人员的调配是否科学合理，建筑材料供应商的建筑材料是否满足设计要求，机械租赁商提供的设备是否安全耐用，等，这些问题都和建筑产品的质量密切相关，任何一个环节的纰漏都会影响工程质量，甚至导致无法挽回的生命财产损失。而在以往的建筑供应链管理模式下，供应链与供应链之间竞争激烈，相互之间隔断，甚至固守联盟给最终产品带来危害。因此，要实现供应链管理模式向SDN管理模式的转变，保证建筑产品的质量，就要打破旧有联盟，建立新的供需网合作系统。

首先，供需网是复杂的网络系统，在建立过程中采取系统工程的思想方法，从建设系统整体出发，将工程质量的实现定位为系统的总体最优效果（企业利润的实现为次优效果），寻找建筑业从建筑供应链向供需网模式转型的最优途径。

在行业领域内建立一个庞大的信息平台系统，从项目立项初期到项目验收使用的全部过程中所涉及的所有企业、单位，他们的基本信息都纳入平台内。各节点企业在选择建立供需网连接点时，可以在各自接入的子平台上查找节点信息。在信息匹配的过程中，建设工程的质量、工期、成本以及利润等这些多目标在节点模型的分析体系中综合转化为以质量为核心的统一标准。

在衡量系统上设立各节点企业“硬件”（比如资金，产品、设备等）及“软件”（比如管理制度、企业文化、合作信誉等）的相应数据结构转化及评价体系，在综合测评之后给出各节点对于形成新的供需网链接的影响结果。可选的供需网新节点必须具备以下两个基本特性：1. 高度的信任合作精神，这是供需网存在的基础。建筑不是一次性快速产品，它的使用年限甚至数以百计，建筑业的发展也不是阶段性的，因此企业间的合作与联系必然是长期有效的。加入供需网合作体系，节点企业应该持有与其它节点建立长期稳定合作的理念，在合作过程中保持充分开放性。2. 合作方式多样化。作为供需网的节点企业，不仅要有产品，还要有知识、文化、理念、人才等其它供需流的供应与需求。对于设计单位和施工单位而言，他们之间的供需不仅仅是单纯的图纸设计与修改，图纸设计人员只有身入施工现场，与施工人员交流意见，进行知识文化的传递，才能设计出安全可行的方案，施工人员对图纸也能有更准确的认识，建筑产品的质量才得以更好地保证。

在衡量选定新的供需网节点之后，进行节点链接。SC向SDN的转型就在于旧节点的解除与新节点的链接，供需流将随新节点的形成而自动转化。旧的建筑供应链节点在项目上一般只与固定的上下游节点链接，形成一对一的关系，数据结构较为简洁。在之后的建设过程中供应链与供应链间还存在激烈的竞争。一旦发生项目变更或合作一方的毁约行为，供应链随之断裂，新的供应链又难以快速形成，导致项目停工，施工进度延期，资金滞流，带来严重的财产损失和不良社会影响。而对于供需网，节点之间将在系统衡量选择的过程中保持动态稳定性，形成一对多、多对多的多边关系，如图4所示。在旧有供应链模式下一旦发现有损于建筑质量的节点，可在SDN模式下转化节点而不必固守联盟。在SDN模式下即使发生任何变更导致某一关系破裂也不会影响整个项目的实施，SDN系统将会自动修补缺陷，在关系网中迅速结成新的联盟，保证施工质量与进度，最大限度地减少损失。建筑企业在建立供需网模式后，将有利于在全国各地、全世界顺利开展项目的建设工作。

五、结语

我国是人口大国，与发达国家相比，建筑密集度还相对较低。在倡导低碳生活、绿色施工的时代，信息技术的发展已经使施工机械化水平大有提高，但管理模式上的不足依然制约着建筑业的发展，难以达到高效率、高质量的国际化建设标准。本文探讨了建筑供应链的不足，提出建筑业管理由传统SC模式向SDN模式转型的研究概念，为建筑业管理模式研究抛砖引玉，希望后续研究使我国建筑业在国际竞争合作中取得突破性发展。

参考文献：

[1]徐福缘，何静。多功能开放型企业供需网初探[J].预测，2002（06）.

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[5]王海强，王要武。基于成熟度模型的建筑供应链绩效评价[J].沈阳建筑大学学报（自然科学版），2009（03）.

[6]赵洁。建筑供应链信息共享平台设计与应用[J].计算机工程，2010（09）.

[7]许杰峰，雷星晖。基于BIM的建筑供应链管理研究[J].建筑科学，2014（05）.

供应链管理模式范文【第八篇】

[关键词] 建造效率 工程项目 供应链 管理模式

现代建筑市场竞争的走向已从建筑产品和服务的竞争扩展到建造工程项目整条供应链之间的较量。一个真正整合的供应链不仅可以降低组织成员间的交易成本，还可以为供应链参与者创造新的价值。根据建筑业经营活动的特点，工程项目供应链管理模式应该是，从业主有效需求出发，以工程项目为对象，以工程项目总承包企业为核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，整合设计方、勘察方、材料制造方设备设计和制造方、金融支持方和物流方等相关企业连成一个整体结模型。目前，我国工程项目供应链管理模式主要包括：总承包商供应链管理模式、联合决策小组模式、项目管理公司供应链管理模式三种。

一、工程项目总承包商供应链管理模式

工程总承包商是国际通用的工程建设项目组织方式，在我国推行工程总承包方式是新形式的必然要求，也是提高建筑企业综合实力，提高工程项目管理效率的前提条件。建筑供应链是指从业主的有效需求出发，以总承包商为核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从原材料采购开始到施工、竣工交付使用的全过程中，将材料供应商、工程机械设备供应商（租赁商）、劳务分包商、业主连成的一个整体的功能网链结构模式。

该模式的主要特点：一是工程项目总承包商是供应链条上的核心企业，其行为是在合同约束下，对工程项目全生命周期进行统筹安排；二是供应链战略伙伴关系具有动态性，维持稳定长久的关系难度加大；三是建筑业市是典型的定单生产，业主不仅是工程项目的收益者，而且也是工程质量的监督者和提供资金保障者。但由于工程总承包商缺乏大型工程总承包管理经验，在实施工程总承包别是在材料采购、库存管理存在信息不对称，各协作单位信息交流不足，且彼此缺乏信任，各保自身利益等，收效不佳。因此该模式需要供应链各节点单位以共赢为目标，优化供应商关系，建立信息共享平台、提升整体竞争力。

二、联合决策小组供应链管理模式

联合决策小组供应链管理模式是以工程项目为载体，基于项目信息共享，为达到最优完成效果和项目参与方共赢的结果而采取的一种对工程项目所有参与方协同集成化的管理模式。此模式是以承建某工程项目为前提，以咨询工程师为基础建立一个由各方代表参加的联合决策组，在小组中选择能够决策的高级经理人员及各类专业管理高级人才，组建工程项目联合决策组，履行工程项目管理最高层次管理决策权限，形成各组织间真诚合作、信息资源共享，共同承担成本和风险，共享利益的权责结构体系。其主要管理职能是：进行工程项目可行性论证、工程项目预算、方案设计和优化、工程进度、工程质量等方面的信息沟通和交流；对各成员企业进行绩效评价、合作流程标准的制定、法律纠纷的处理，最终制定客观公正的利润分配方案等重大问题进行决策。

本模式的主要特征反映在以下三方面：一是为避免信息不对称，要求各个利益相关者制定严谨的沟通计划，保证对项目所需动态信息的实时要求，将业主、咨询工程师、承包商、上游供应商之间的信息资源共享；二是为使各节点企业彼此信任，必须努力在各个利益相关者之间建立一种长期稳定的合作关系；三是为满足和超越项目利益相关者的期望目标，注重项目的整体成功，要求各个利益相关者共担成本和风险，风险共享收益；四是各节点企业与业主需真诚合作，及时沟通工程进度和资金耗费等信息，以获得财务上的持续支持；五是整个供应链条的计划和运作活动的协调，均跨越了组织边界，运用了系统的集成化管理，且适用于工程项目的定单生产方式。

三、工程项目管理公司供应链管理模式

对高智商、高效率的工程项目管理公司的构建，是我国建筑业实现承接国内外大型工程项目的一种尝试。工程项目管理公司是以工程活动网络为纽带，以工程建设为目标的聚合性网络结构的国际上流行的一种社会化、专业化、规范化、职业化和市场化的工程管理模式。工程项目管理公司是为业主服务的，代表的是业主的利益，站在业主的角度全方位的开展工作，进行项目全过程的建设管理，体现项目公司商业化、集体化和科学化操作的最高追求。主要管理职能有计划职能、协调职能、组织职能和控制职能。

程项目的管理公司以“完成项目规模大、经营理念超前、管理方式现代、工具使用先进、经济效益领先”为特点，在国际工程项目市场中占据越来越大的份额，成为我国工程项目管理的一个发展方向。如世界著名的工程项目的管理公司福陆公司、柏克德公司和兰万灵公司等，他们不单进行施工而是“一战式”的全面服务，包括的项目的可行性研究、环节评价、项目融资、概念设计、基础设计、工程施工及管理、设备材料采购及管理、项目管理、项目启动及试车、运行维护、人员培训等。可以看到：这些公司提供的不再是传统的施工企业服务，而是一个从项目开发、运行维护，直至拆除，涉及项目整个生命周期的全方位服务。这些先进的工程项目管理模式值得我们借鉴并应用。

总之，构建建筑行业供应链管理，是一项系统工程。以上三种工程项目供应链管理模式共同特点都需建立在供应链中各成员最大限度满足用户需求这一共同战略目标上，强调把主要精力放在企业的核心能力上，充分发挥核心竞争力优势；强调供应链各成员企业集成，实现信息共享，强调企业运行机制的有机融合，要求供应链中企业间建立战略性长期稳定的合作关系，企业中非核心业务由合作伙伴完成，供应链中各成员相互信任，遵循“优势互补”原则，使供应链管理更好地促进企业核心竞争力的提高，是我国建筑业提高建造效率未来发展的方向。

参考文献：

[1]彭杰：建筑企业的供应链管理。技术经济与管理研究，2005,（61-63）

[2]王皓：基于供应链的工程项目管理模式探讨。云南大学学报自然版，2006，28（S1）412-416

[3]陆绍凯秦延栋：工程项目的供应链管理研究。西南交通大学学报（社会科学版），2005，1，（88-91）

[4]廖媛红戚安邦：工程项目供应链管理模式研究[J].物流技术，2006年第1期，71-74

[5]刘振元王红卫甘邯：工程项目集成管理与工程供应链[J].武汉理工大学学报，2005年12月，99-101