分享工作经验总结（实用3篇）

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分享工作经验总结1

一、建立财务共享服务中心的背景及其特点

近年来，我们大中型企业不断发展壮大，为适应全球化战略进程，大量企业积极布局外海市场，设立分支机构，形成了总分式的管理模式，但经营范围的扩大，也导致企业运营成本升高，经营风险加剧，管理难度加大，对此，借鉴众多跨国企业的先进管理经验，建立共享服务模式，成为我国企业的一种必然选择。

共享服务一般是作为独立的组织实体，通过整合或者合并公司各项业务并进行重新集中配置，依据正式或者非正式的契约服务水平协议收取费用，并为公司各业务单元提供服务的一种服务活动。作为其中的重要一环-财务共享服务（Financial shared service，FSS），是共享服务在财务领域的落地运用，其核心是“专业分层、业务融合”，指将企业集团大量重复，易于实现流程化、标准化的会计核算从分散的业务部门分离出，汇总到一个新的独立运营的业务单元（财务共享服务中心Financial shared service center，FSSC）进行集中处理，以提升业务处理效率，统筹资金收付等，通过财务共享服务中心所形成的大数据资料，来研判企业生产运营情况，为管理层决议提供支持。

财务共享服务中心的推行，需具备以下条件：

1.高标准的企业信息系统ERP环境是基？A

在总公司与分公司之间，分公司的建立，往往需要总公司投入更多的资源，人力的扩充、基础设施的投入，使得管理成本增加，分散的财务信息，易出现信息滞后、信息不对称等情况，一定程度上会影响分公司业务拓展进程。广泛施行财务共享服务中心模式，将分公司财务业务借助财务共享平台提交进行集中的会计处理，就需要结合公司资源计划系统、人力系统、银企支付系统、影像处理系统等搭建完善的财务共享平台，实现系统集成，以保证不同国家、地区、分子公司之间的业务数据、财务数据等充分融合，使得各业务流程事前、事中、事后均得到有效控制。

2.严要求的企业标准化流程管理是保障

财务共享服务中心是将分散的、业务量大、重复性与标准化程度高的分公司会计核算业务集中到一个流程化、标准化程度极高的平台上进行操作处理，最终分公司同一标准下产出的财务数据通过平台系统生成各类报表数据，并且该数据同步传递至总公司数据库中，便于进行大数据分析，促使公司做出正确决议，如某跨国企业在A国的分公司资金周转困难提出资金追加申请，而B国分公司账户上有大量闲置资金，这时，通过财务共享服务中心的大数据进行分析，查找A国资金周转困难的形成原因是什么，找出主要问题是回款周期过长？生产成本过高？测算将闲置资金拨给A公司用于缓解困境利益最大化，还是B公司内部将该笔闲置资金进行投资或扩大生产利益最大化，财务部门形成比较结论报董事会，供公司进行决议。

财务共享模式的顺畅运行，有赖企业制定出一套严格的标准化、流程化管理制度。财务共享服务中心内部通过在每个操作步骤设定标准化流程及质量考核风险点，将风险管理融入到标准化中，使得财务人员的每一步操作减少个人主观判断，不但大大的提高了工作效率，还规避了潜在风险。考核风险点的设置决定了标准化流程的实现程度，标准化流程的设定决定了财务共享服务中心的整体作业效率和输出成果质量，好的财务共享服务中心一定是拥有一整套在全球范围内通用的准化作业流程，并且该流程要随着业务内容的变化及时更新，其适用性、可操作性均是指标设置考量的重中之重。

3.复合型人才是企业未来发展的动力

财务共享服务中心的建立对传统的财务人员审核-记账-结账-出报表-报税-决算等工作模式进行了一种变革，施行财务共享服务中心的企业，一方面，业务人员要掌握本身岗位工作外的附加财务知识，以保证业务洽谈等工作形成的合同、票据等合规合法；另一方面，财务人员审核票据、记账等工作依据现有流程标准，已规范统一，预算系统、资金系统、财务系统之间密切衔接，从一笔业务开支到入账归档，通过电子影像系统流转传递，无需耗费更多的精力，大大提高了工作效率，但这样的岗位对专业技能的特殊要求也有所降低，企业招聘员工通过培训学习，熟悉掌握岗位要点和工作流程就可胜任，原有的财务人员则需要努力提升，由基础财务人员逐步转向战略财务人员，在拥有良好的协调沟通能力和心理承受能力的同时，提升处理复杂业务的能力，推动项目有序前进，将自身职业发展定位为区域财务总监等更高级别岗位。

二、财务共享服务中心运行中需要注意的问题

1.过渡依赖系统管理，管理成本不降反升

企业财务共享服务中心的建设需要一个方方面面都兼顾到的ERP系统做支撑，并且根据不同企业间一些个性化管控需求，ERP系统往往还有个性化定制部分，这需指派专人来负责设计财务共享服务中心的信息管理系统，在时间成本和价值成本上，都对企业耗费巨大，更有甚者因为盲目推崇昂贵的国外大型信息系统而导致破产的。财务共享服务中心建立后，前端分公司通过系统软件完成，中后端的工作大量集中在财务共享服务中心总部，一般大公司的总部都设在经济发达地区，该类地区的运营成本昂贵，效率提高的同时，如何控制成本也成了一个亟待解决的问题。

2.企业标准规范流程可操作性不够强，存在一定的滞后性

大中型企业推广财务共享服务中心模式，要求员工在日常操作中实行标准化的、固定化的操作流程，全套流程的设立不是一蹴而就的，需要广泛的调研，不断的横向纵向比对，制定出一套适用于不同地域、不同文化间员工群的统一标准，某国家分公司财经政策的改变，会影响该分公司原有标准化的适用性，如何应对突发情况，提高标准的适用性和及时性，是财务共享服务中心模式需解决的重要问题。

3.财务管控力度可能弱化，财务人员晋升通道变窄

依据我国现有各财务共享服务中心建设情况来看，财务共享服务中心一般会设置在集团财务部门领导之下，是一下属机构，组织级别较低，受重视程度不高，财务管控一旦弱化，易触发法律、税务等风险点，严重的话会使企业陷入危机，加大企业机会成本。另外，底层财务人员工作技能要求低，其可替代性高，流程化的作业会让很多员工感觉枯燥、丧失工作积极性；位于总部的财务人员复杂业务集中，工作压力较大，越高层次可晋升职位越少，此两类财务人员如果长期处于原有岗位，晋升受阻，灰心丧气，久而久之都可能离职。

三、财务共享服务中心建设、完善的建议

1.认真总结先进财务共享服务中心经验，获得管理层的支持和重视

我国中兴通讯等众多大型企业都已引入财务共享服务中心模式，经过多年运行，积累了宝贵经验，在平台搭建之初，企业要多调研多学习，采用“走出去”、“引？M来”的工作方法，汲取先进经验。对于企业而言，建立财务共享服务中心是一场大的组织变革，必须得到管理层的重视和行动上的大力支持，财务共享服务中心建立之初，不可避免的涉及减少基础作业人员数量、权力重新划分、原有规则调整等事项，不可避免的会触及一部分人的利益格局，也难免会遇到工作中的阻力和抵触，当各种意见反馈至管理层时，管理层的信心坚定，方向明确，方法得当，必将带领企业冲破障碍，取得成功。

2.开发建立完善的信息环境和量化指标体系

财务共享服务中心要高度重视其ERP环境，顶层设计一定要精益求精，运用战略思维视角，充分衔接各业务环节，解决原有的“信息孤岛”，进行端到端的优化整合，争取实现全流程最优。财务共享服务中心不是简单的流程操作与标准化管理，它需要不断检查和更新业绩指标，通过服务水平协议的量化指标，以最低成本提供高效率、高质量、高满意度的服务。这些指标必须能够清晰的描述财务共享服务中心的业务范围、业务总量、处理效率、处理流程、发现问题如何解决等全方位内容，有条件的还可专职设立相关机构，予以监督考核，督促其不断提高业务水平，最大限度的促进公司持续健康发展。

分享工作经验总结2

[关键词]饭店；组织学习；持续创新能力

[中图分类号]F59

[文献标识码]A

[文章编号]1002—5006（2012）08—0036—09

1 引言

在全球经济转型的背景下，饭店业面临的外部环境呈现出复杂性、动态性和不确定性，这在客观上要求饭店必须不断地进行服务创新。戴斌的研究结果表明，饭店要获得持续竞争优势，就得着力于市场、产品、组织、管理、人力资源等方面的持续创新。姜锐则认为，饭店只有持续不断地进行创新活动，才能获得新的推动力、增长力和生命力。

组织学习与企业持续创新关系是新课题，当前研究成果集中在生产和技术行业。蒂斯等、科恩和利文索尔（Cohen and Levinthal）均认为，学习导向对技术创新具有显著的影响。梅比（Mabey）和沙拉曼（Salaman）也认为组织学习对组织创新有重要影响。谢洪明认为学习导向对组织的技术创新及管理创新均有显著的正向作用。李燚、芮明杰从理念创新、结构创新、方式创新和管理制度创新4个维度，通过实证研究，证实了组织学习对管理创新成效具有显著作用。曾萍、蓝海林则采用来自珠三角企业的数据，用SEM实证检验，指出组织学习对知识创新有着直接正向影响。

针对饭店行业，学者们近年来开展了一些相关研究，如胡梦蕾等认为饭店内团队的知识共享能促进服务创新，杨（Yang）强调饭店行业应引入知识管理战略，许春晓等的研究发现，知识共享对服务创新有正向显著影响。但上述学者大都是从知识共享单一维度研究其对饭店服务创新的影响，尚没有人从系统、动态的视角来研究组织学习对饭店持续创新能力的影响。特别是除了知识共享，是否应该综合考虑知识获取、知识运用与记忆等因素，才能有效推动饭店的服务创新，以及这些要素对饭店持续创新能力的影响程度如何，都还需要进一步深入探讨。因此，本文试图通过实证研究而在这些方面有所发现，以期深化认识组织学习与饭店持续创新能力的关系，并为饭店管理实践提供科学决策依据。

2 文献综述与研究假设

文献综述

国内外学者对持续创新能力进行了广泛的研究，但一直没有形成统一的定义。博格曼（Burgelman）和鲁斯（Roos）认为，持续创新能力是支持企业创新战略的一系列要素，它包括可利用资源及分配、对行业发展的理解能力、对技术发展的理解能力、战略管理能力、结构和文化条件。巴洛夫（Baloft）认为，持续创新能力的核心是掌握专业知识的人、技术系统能力、管理系统能力及企业的价值观。艾米顿（Amy Benton）认为，持续创新能力是企业创造新思想的能力，使用好思想的能力，好思想最终成为市场化的产品或服务，并能够为企业带来利润的能力。总之，持续创新能力是为支持企业创新战略实现，体现于企业创新全过程中的一种系统整体能力，持续创新能力主要是由技术创新、制度创新与支持创新等三要素构成。技术创新是核心要素，制度创新是确保技术创新和相关支持创新要素形成协同作用的关键，而支持创新则提供企业文化、人才和学习创新的机制支撑。

在借鉴休伯（Huber）、马丁（Martin）和汉斯（Hans）等人观点，的基础上，笔者认为组织学习是企业通过知识获取、知识共享、知识运用及知识记忆等重要环节达到充分掌握和利用企业资源，改进企业组织自身行为，从而使企业保持持续优化调整与持续发展的行为与过程。组织学习的研究成果主要表现有4种观点：（1）组织学习过程观。休伯认为，组织学习是一个包含知识获取、信息分发、信息解释和组织记忆的过程。格拉蒂（Gherardi）和尼科林（Nicolini）研究表明，组织学习是在组织中开展的集中在创造和使用知识的学习过程。张钢和许庆瑞认为，组织学习可以视为一个以共享的知识基础为中心带有控制反馈机制的、不断改正错误的过程。陈国权认为，组织学习是组织成员不断获取知识、改善自身的行为、优化组织的体系，以在不断变化的内外环境中使组织保持可持续生存和健康和谐发展的过程；并通过发现、发明、执行、推广、反馈、知识库等来衡量组织学习。（2）组织学习结果观。道奇森（Dodgson）的研究则表明，组织学习是在组织文化影响下，组织用以增补或建构知识及常规方式，增进员工技能，以调整或开发组织的效率。卡尔弗特（Calvert）、莫布里（Mobley）和马歇尔（Marshall）认为，组织学习是一种有企图的行动，透过适应与创新的学习持续地改变组织自身。雷丁（Redding）和卡塔拉内洛（Catalanello）认为，组织学习通过不断吸收环境中的变数，根据所获得的信息做出合理反应，以此帮助组织生存的学习。（3）组织学习能力观。梅耶斯（Meyers）认为，组织学习是企业观察、评估组织的内外部刺激，并以积累的、相互作用的、目的明确的方式采取行动的一种能力。金（Kim）将组织学习定义为透过心智模型建立一个联结个人学习累计成效与组织学习的架构，增加组织采取行动的能力。（4）组织学习活动观。吉尔（Gill）和斯洛克姆（Slocum）认为，组织学习是组织内部通过察觉各自经验的品质、形式及后果，并透过心智模型的构建与发展以了解这些经验的行为。

研究假设

知识获取是组织成员从企业内外部获得并增加组织知识的行为，休伯认为组织的许多正式行为均用于获取信息或知识，如市场调研、竞争对手分析、顾客行为分析等等。斯莱特（Slater）和纳瓦尔（Narver）认为，组织还通过组织成员自身的直接经验和他人的间接经验来获取知识，如工作中经验总结、标杆学习、战略联盟等。

内部获取知识包括干中学或经验学习，外部获取知识包括标杆学习、顾客分析或战略联合等等，无论是知识获取的哪种方式，它们都与持续创新能力的提升有莫大关系：知识获取是为了积累饭店的知识资源，而饭店的知识资源才是创新的动力与源泉；标杆学习有利于饭店与同行领先者比较时，发现自己的优劣势，以助于饭店扬长避短，从而产生创新的动力和需求。李国津通过市场调研和顾客行为分析，及时捕捉顾客的需求变化，适时调整企业的经营战略，推出满足顾客需求的产品或服务，有利于饭店提高创新的效率和实用性，保证在日益激烈的竞争中赢得持续优势。总之，知识获取的过程，实际上就是饭店增加社会资本，掌握市场发展动态，跟踪顾客消费趋势，改进工作，推出具有新意与竞争力的产品与服务的过程。因此，知识获取与持续创新能力之间具有密切的联系。基于此，笔者提出如下的假设：

H1：饭店知识获取对持续创新能力有显著正向作用。

H1a：饭店知识获取对技术创新能力有显著正向作用。

H1b：饭店知识获取对制度创新能力有显著正向作用。

H1c：饭店知识获取对支持创新能力有显著正向作用。

知识共享是指信息在组织内部的交流与传播活动。休伯、罗默（Romer）认为组织中的许多成员掌握着许多有价值的信息与知识，但是他们可能没有意识到信息的价值，同时组织中有些成员正在努力寻找这些知识与信息，而他们不知道组织中有人已经掌握了这些信息，由于在一个组织内部没有实现知识共享，导致信息的不对称性，从而造成了信息资源的浪费，在一定程度上影响了创新的时效性。野中（Nonaka）从社会化、知识的整合、外部化和内部化过程说明了信息在组织内部的交流与沟通是非常重要的。也就是说，在组织内部若能将知识在第一时间进行共享，让知识在内部得到充分的交流，则能够让饭店在第一时间掌握顾客信息，从而缩短饭店产品开发时限，增强饭店创新的主动性，提高服务创新效率。基于此，笔者提出如下假设：

H2：饭店知识共享对持续创新能力有显著正向作用。

H2a：饭店知识共享对技术创新能力有显著正向作用。

H2b：饭店知识共享对制度创新能力有显著正向作用。

H2c：饭店知识共享对支持创新能力有显著正向作用。

如果说知识获取是为了增加组织的知识单元，而知识共享是为了增加组织的整合知识，那么，知识运用便是充分利用知识单元或整合知识而进行组织行为和决策的行为。休伯认为，如果组织没有较高的能力处理获取的信息（他称之为信息过载），必然造成信息资源的浪费。邓（Day）认为，对于任何一个组织来说，组织学存在，这些企业内部的部门或成员必须对获取的信息对经营效果的可能影响有一致性的认识，才能促进组织开展创新活动。也就是说，一旦饭店通过各种渠道获取信息之后，若不加以理解、合理利用而是束之高阁的话，那将会削弱组织进行创新的动力，影响组织对变化进行反应的速度，对创新的发生起到一定的制约作用。基于此，笔者提出如下假设：

H3：饭店知识运用对持续创新能力有显著正向作用。

H3a：饭店知识运用对技术创新能力有显著正向作用。

H3b：饭店知识运用对制度创新能力有显著正向作用。

H3c：饭店知识运用对支持创新能力有显著正向作用。

组织是一个信息处理系统，组织必然存在储存知识或信息的记忆机制。组织记忆的形式包括无形的知识载体和有形的知识载体。在饭店，无形的知识载体主要是指饭店战略、饭店文化等等，而有形的知识载体则包括顾客信息、客史档案等文献资料。罗默和迪伦认为，当个人知识转变为组织记忆，实现信息在组织内部的共享，便于任何部门和个人对信息的检索，能够减少信息拥有的不对称现象，从而降低信息掌握在少数人手中而导致的信息退化风险。也就是说，饭店可以通过将组织成员个人掌握的顾客信息，收集、整理、共享，以便于全体员工检索，最大可能地发挥信息的功效，既能从记忆的信息中分析顾客变化的需求，又能帮助每位员工认识饭店顾客，尤其是常客，从而有助于饭店为顾客持续提供具有新意的个性化服务，增强顾客忠诚感，提高饭店效益。基于此，笔者提出如下假设：

H4：饭店知识记忆对持续创新能力有显著正向作用。

H4a：饭店知识记忆对技术创新能力有显著正向作用。

H4b：饭店知识记忆对制度创新能力有显著正向作用。

H4c：饭店知识记忆对支持创新能力有显著正向作用。

基于以上分析，饭店组织学习与持续创新能力假设模型如图1所示。

3 研究设计

问卷设计

本文参考马丁（Martin）和汉斯（Hans）及李正卫的成果，结合饭店行业特征，编制了组织学习预测试题，共31题；参考唐健雄和王国顺使用过的量表，编制了饭店持续创新能力预测试题，共26题。所有的测题都由陈述句组成，均采用李克特5点计分法，1为非常不符合，5为非常符合。

由于笔者根据文化差异和行业特征对原始量表进行了修改，所以通过预测试对量表进行了修订，本研究采用对预试数据进行信度及总体项目分析（Corrected-Total Correlation，CITC），对初始量表的测题进行进一步筛选，筛选标准为Cronbach’sAlpha值大于，CITC值大于，最终组织学习量表保留了15个题项，饭店持续创新能力保留了19个题项，如表1所示。

抽样方法与数据收集

数据收集分为预测试和正式调查两个阶段。

在预测试阶段，考虑自身资源，本研究选择了三亚君澜度假酒店为对象，2010年9月笔者首先在该饭店对量表进行了预试，希望通过预试对试题作进一步筛选，完善问卷的设计，如删除不相关选项、修饰问卷语言，让被调查者更容易理解等等。本次调查共发放问卷70份。问卷回收采用严格的剔除原则：对填写有规律的问卷予以剔除，如全部填写同一选项或按一定数列规律填写；删除填写缺失太多的问卷。根据以上原则，共剔除13份，有效回收问卷57份，有效回收率达%。通过总体项目分析，共删除22项不符合项目分析原则的题项，整理之后得到组织学习15个题项，持续创新能力19个题项。第二次为正式调查，时间为2010年10月至2011年3月，主要考虑饭店不同性质、不同类型、不同规模、不同成立年限等因素，本次选择了神农大酒店、普瑞温泉大酒店、长沙华天大酒店、通程国际大酒店、明城国际大酒店、富丽华大酒店、五华大酒店、长沙紫龙湾大酒店、三亚希尔顿大酒店、三亚丽兹卡尔顿大酒店等四星级、五星级饭店的员工，进行随机抽样调查。其中，选择2家三亚地区饭店主要考虑其代表外资管理的国际度假型饭店。选定饭店后，再进行分组抽样，问卷发放涉及到饭店高层、基层管理者及一线员工，部门包括前台、客房、餐饮、人力资源部等部门。通过与饭店方进行事先沟通与联系，在征得饭店同意之后，由笔者与饭店方联系人一起发放问卷。第一次正式发放问卷300份，第二次补充发放问卷120份，共计发放420份问卷，实际回收290份，删除无效问卷45份，有效回收245份，有效回收率为58%。

样本中，男性（%）女性（%）比例反映了饭店业从业人员特性；以16～24岁（%）以及25—34岁（%）的中青年为主；从业时间方面，约1/3受访者从业时间在3～4年；在职位层次上，普通员工最多，占%，基层管理者占%，中高层管理者占%；饭店规模在500间以上的占%，300～499间的占%，200～299间的占%，199间及以下的占%；成立时间在3年以下的饭店占%，3～5年的饭店占%，6～10年的饭店占%，11年以上的饭店占%。总之，以上数据比例符合高星级饭店行业现状，具有较强的随机性，数据较为可靠。

4 结果分析与模型检验

探索性因子分析

组织学习维度

按照因子分析的前提要求，首先采用KMO和Bartlett球形检验各变量之间的相关性。使用对组织学习数据进行分析得到Bartlett球形检验相伴概率为p=，KMO值为>，适合做因子分析；采用主成分分析法经过方差最大化旋转来对数据进行分析，用最大似然法提取特征值大于1的因子，最终选定4个因子，它们的特征值分别为、、和，对总方差的累计解释程度为%。根据各因子特征，把4个因子分别命名为知识获取、知识共享、知识运用及知识记忆。

饭店持续创新能力维度

使用对持续创新能力量表进行分析得到Bartlett球形检验相伴概率为p=，KMO值为>，适合做因子分析。采用主成分分析法经过方差最大化旋转来对数据进行分析，用最大似然法提取特征值大于1的因子，最终选定3个因子，它们的特征值分别为、和，对总方差的累计解释程度为%。根据各因子特征，把3个因子分别命名为技术创新能力、制度创新能力和支持创新能力。

验证性因子分析

使用软件对概念模型进行验证性因子分析，4大项8个指标对模型进行拟合指数评价。具体判断标准分别为：x2df在0～3之间；GFI、AGFI大于，可接受；RMSEA通常小于，越接近0越好；TLI、IFI、CFI大于，越接近1越好；PNFI、PGFI大于，如再进一步检查组织学习与持续创新能力各维度的组合信度及平均变异数抽取量，按规定，不存在负的标准误差值，标准化系数在 ～之间，组合信度大于，平均变异数抽取量最好大于。运行对组织学习与持续创新能力进行验证性因子分析，各项拟合指标均达到模型要求的水平（具体结果见表2），说明该模型整体拟合效果可以接受，验证性因子分析结果见表3。

模型检验

首先，建立组织学习对持续创新能力的影响路径初始模型，然后运行统计软件，对初始模型中的相关参数进行检验，根据初始模型产生的“修正指标”，不断建立对应变量的关系，从而减少卡方值、p值增加，对初始模型进行修正的最终结果如图2与表4。

从表4分析结果可以看出，模型修正后的拟合指标x2/df=；TLI=，IFI=，CFI=，均>；PNFI=，PGFI=，均>，由此可见，拟合指数都达到拟合标准，故模型整体拟合较好，可以接受。

假设检验结果讨论

H1：饭店知识获取对持续创新能力有显著正向作用。结构方程分析结果表明，知识获取对技术创新能力的路径系数为，为正向影响，=，，说明没有显著影响；知识获取对支持创新能力的路径系数为，为正向影响，=，p=>，说明没有显著影响。总体分析表明，假设1得到部分支持，即饭店知识获取能力越强，饭店持续创新能力不一定越高，也就是说饭店持续创新能力不一定有所提升，它需要考虑知识共享、运用与记忆等综合因素。

H2：饭店知识共享对持续创新能力有显著正向作用。结构方程分析结果表明，知识共享对技术创新能力的路径系数为，为正向影响，=，p

H3：饭店知识运用对持续创新能力有显著正向作用。结构方程分析结果表明，知识运用对技术创新能力的路径系数为，为正向影响，=，p

H4：饭店知识记忆对持续创新能力有显著正向作用。结构方程分析结果表明，知识记忆对技术创新能力的路径系数为，为正向影响，=，p

5 研究结论与启示

国内外关于组织学习与持续创新能力的关系研究大多集中在生产和技术行业，相对于劳动密集型企业来说，理论及实证研究相对缺乏。本文在现有研究的基础上，构建了组织学习对饭店持续创新能力影响的概念模型，并提炼出具有饭店业特点的量表，以试测方式，然后通过项目分析、因子分析论证，得出饭店持续创新影响的因素不仅包括外部环境的机会与威胁，而且饭店内部的组织学习能力也是至关重要的决定性要素，饭店应综合考虑知识获取、知识共享、知识运用及知识记忆4个环节对技术创新、制度创新和支持创新3个层面的影响。同时，通过结构方程分析发现，组织学习对持续创新能力影响的假设模型整体配适度均达到可接受的检测水平，表示概念模型可获得支持，结果表明，组织学习维度中知识共享、知识运用、知识记忆均对技术创新、制度创新和支持创新的影响较强，知识获取只对技术创新的影响较强，对制度创新和支持创新的影响较弱，表明饭店知识获取能力强，将有利于技术创新，但如果饭店要提升制度创新和支持创新的能力，必须不断地将获取的知识进行共享、运用与记忆，才能有效提升饭店持续创新能力，不断推动服务创新，使饭店保持核心竞争优势。本研究结论对饭店通过组织学习提升持续创新能力具有以下管理启示：

首先，树立标杆管理，重视知识获取途径。由于组织存在路径依赖性，饭店管理者的思想容易僵化，缺乏创新意识。因此，饭店管理层应不拘现状，抱有积极的学习心态，经常走出去参观与学习，不断向行业领先者取经，尤其要学习国际先进的饭店管理经验，去其糟粕取其精华，分析其失败原因，合理借鉴其成功经验，坚持服务创新理念，积极开展服务创新工作，以帮助和提升饭店服务质量。

其次，强化知识共享管理。高星级饭店应该强化知识共享管理，营造浓厚的组织学习氛围。一方面，建立饭店知识共享机制。饭店应定期召开员工培训或经验分享会议，鼓励饭店部门之间、员工之间积极开展形式多样的经验交流与学习探讨；另一方面，合理利用激励手段。对于服务创新过程中涌现的好点子、好技巧要善于总结，对于服务创新中出现的失败要给予理解和支持，对于合理化建议被采纳的员工要及时奖励，充分利用物质奖励、精神奖励、职务升迁等激励措施，树立创新性员工典范，刺激员工知识共享行为的形成，从而在饭店内部形成良好的学习与创新氛围，让员工树立全员学习、终身学习的观念。

分享工作经验总结3

关键词：有感领导直线责任属地管理 安全经验分享

中图分类号：文献标识码：A 文章编号：

0引言

1988年7月6日22时，英国帕玻尔•阿尔法平台爆炸。167人死亡，导致经济损失30亿美元。事故发生后，英国政府派出事故调查组，历经2年进行了详细的调查，向政府提出了106条建议，并对相应的实施责任进行了分解。这些建议在随后的日子里逐渐完善成为体系。后来它被称作健康、安全、环境（HSE）体系 [1]。

HSE体系是健康、安全、环境管理体系的英文简称，是国际上石油天然气工业通行的一种科学、系统的管理体系，是世界石油勘探开发企业长期经验和教训积累总结的结果，是石油工业发展到一定时期的必然产物。

1 HSE运行中存在的问题

中国石油某企业（以下简称“该企业”）从2001年开始实施HSE管理体系，自实施至今实现了健康、安全、环境事故为零的良好成绩，通过十多年的运行，企业的健康、安全、环境管理水平得到了切实提高。同时也总结发现了部分干部员工对HSE管理体系的认识不到位，主要表现在以下三方面：

一是领导重视不够。一些单位和部门的领导对HSE管理体系工作重视不够，认识不深，不能以身作则，率先垂范，自觉将HSE管理体系的先进理念和系统要求融入到日常的HSE工作决策和管理中。

二是HSE管理体系工作齐抓共管的格局还没有完全形成。一些生产和业务部门的管理人员认为HSE管理体系工作只是HSE主管领导和安全环保部门的职责，对本部门、本岗位的HSE职责不明确，没有认真履行自身的HSE工作职责。

三是HSE体系管理的思想还没有深入到每一个员工的心中。表现为说得多、写得多、做得少。

为保障安全生产的顺利进行，HSE管理体系的持续深化，基于中国石油集团公司的HSE管理相关理念，解决实际存在问题，特对如何提高HSE认识、落实HSE责任进行了思考。

2 实践方法

落实“有感领导”，体现领导承诺

有感领导指单位级领导通过以身作则的良好个人安全行为，使员工真正感知到安全生产的重要性，感受到领导做好安全的示范性，感悟到自身做好安全的必要性[2]。是提高领导干部安全环保管理领导力的有效手段。是对领导带头的进一步诠释，是对各级领导（尤其是主要领导）综合素质的要求，是责任心、责任感、工作作风、工作态度和工作执行力的综合体现。

日常工作中，可通过严格落实有感领导的九个载体（九个亲自），来践行有感领导。亲自制定个人安全行动计划；亲自主持召开HSE工作会议；亲自组织开展HSE审核；亲自组织开展HSE危害辨识、风险评价与控制工作；亲自宣贯HSE理念；亲自深入基层进行调查研究；亲自进行安全经验分享活动；亲自检查考核副职履职情况；亲自带班作业，当遇到重大作业、非常规作业时。

落实“直线责任”，实现责任归位。

直线责任指各级主要负责人要对安全环保管理全面负责，做到一级对一级，层层抓落实；每名员工都要对所承担的工作（任务、活动）的安全环保负责，做到“谁组织谁负责、谁管理谁负责、谁执行谁负责”[2]。

直线责任是明确安全环保责任主体的有效手段。是对落实安全环保责任，“谁主管、谁负责”的进一步诠释。

通过落实“直线责任”，可消除“安全工作仅仅由安全部门来管理”的思想误区。明确业务管理者就是安全管理者，管业务必须管安全环保。可实现每个员工都对自己从事工作的安全环保负责，每个领导都对自己分管工作的安全环保负责，每个部门都对自己管理业务的安全环保负责，每个班组都对自己所辖范围内的安全环保负责。

实施“属地管理”，落实岗位职责。

属地管理即要求每个领导对分管领域、分管业务、分管系统的安全环保管理工作负责，每个员工对自己岗位涉及的生产作业区域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施工作业活动的安全环保负责，做到“谁的领域谁负责、谁的区域谁负责、谁的属地谁负责” [2]。

“属地管理”是落实基层岗位安全环保责任制的有效手段。是对落实岗位责任制的进一步诠释。

安全经验分享，提高安全意识

安全经验分享活动，即把事件、事故当做一种宝贵资源，利用各种会议、培训班等集体活动，分享人将本人亲身经历或看到、听到的有关安全、环境和健康方面的经验做法或事故、时间、不安全行为、不安全状态等总结出来，通过介绍和讲解，在一定范围内使“未遂事件”及“事故教训”得到分享、“典型经验”得到推广[3]。教育员工始终保持清醒头脑，克服麻痹思想，增强忧患意识，高标准、高起点，科学管理，扎实工作，培育全员安全文化。

3 实践经验与体会

自2011开始，该企业坚持安全经验分享活动，通过“九个亲自”践行有感领导。明确各部门，各级干部员工的HSE职责，切实落实直线责任。坚持“谁主管、谁负责”的原则，强化属地管理。采取一些列措施强化的HSE职责的落实。

通过践行“有感领导”，感悟总结出落实好有感领导的四个关键点：（1）领导是关键，“领导”是指“各级领导”；（2）有感是对安全工作的“感知、感悟、感受”；（3）应达到的要求：领导以身作则、率先垂范、起到带头作用、示范作用；（4）实现对待安全工作的两个转变：由“领导重视”向“领导重实”转变，领导由“赶羊人”向“领头羊”转变。在实际工作行动中，领导不仅可以通过 “九个亲自”严格落实“有感领导”，而且可通过日常工作中的细节（例如，坐车系安全带、进入易燃易爆场所前消除人体静电、下班随手关闭电源等）向全体员工传达一种重视安全的信息。

在落实“直线责任”方面，以PDCA管理模式为启发，提出了“明确责任、落实责任、追究责任”的管理思路，明确安全环保责任，强化HSE各项制度落实。

该企业在落实“属地管理”过程中，制定了《属地管理办法》，划分属地区域，依据岗位配置情况，结合岗位职责自行确定属地管理相应岗位。坚持“横向到边，重点放在基层”的管理原则，制定属地管理模板，实施目视化管理，统一属地管理标识。通过打造“放心岗位”活动，以“我的岗位我负责，我在岗位你放心”为主题，树立员工主动负责安全管理的意识和理念，努力实现岗位操作者向属地管理者转变。

在每月的HSE内审会议上，主要领导轮流做安全经验分享。各部门每周例会上，管理人员做安全经验分享。在组织周一班组会议前，至少指定一名员工进行安全经验分享。全员的主动落实安全责任的意识逐步形成，懂安全、会安全的能力不断提升。

4 结束语

通过上述措施的实施，最终会实现：领导从口头重视向身体力行转变，管理人员从被动接受向主动参与转变，体系管理从专职负责向全员参与转变，持续不断的深化HSE体系运行，企业的健康、安全、环境管理水平再上台阶。

参考文献：

[1] 中国石油西北销售分公司《2009年安全大会安全经验分享》

[2] /view/