薪酬管理工作总结范文报告(精推（精编4篇）

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薪酬管理工作总结1

本人在公司主要负责职工社保年金和薪酬管理方面的工作。这两方面的工作都很繁琐要求也很严谨，对我自己也是很大的挑战，但我还是以积极认真负责的态度投入到这新的工作岗位，在领导和同事的帮助下很顺利地开展工作。现对个人一年来的工作简单总结如下：

思想工作方面：热爱本职工作，能够严以律己，遵守公司各项制度，保持对工作负责的工作态度，谦逊学习，积极进取，不断提高自己的业务水平。一年来，围绕本职工作，对照相关标准，严以律己，较好的完成各项工作任务；同时，认真学习相关业务知识，不断提高自己的业务理论水平和综合素质；严格遵守单位制定的各项工作制度，虚心向有经验的同志请教工作上的问题，学习他们的经验和知识；敢于吃苦、善于钻研，能按规定的时间与程序办事，较好地完成本职工作及领导交办的工作；同时积极主动配合其他部门工作的开展，不断提高工作效能。

社保工作方面：1、及时申报缴纳各项社会保险费用并做好日常台账工作，保障了职工的切身利益。全年预计总保费1280万元，其中养老847万元，医疗353万元。2、为职工做好社保服务工作，在职工医疗报销、生育保险、社保咨询等方面做了很多工作，达一百二十多人次，医疗报销数额共计十多万元；解决了原深圳公司部分遗留问题，为离退休职工办理了滞留在中铁二十三局的个人企业年金。3、为响应国家政策，共申领企业稳岗补贴达万元。

薪酬管理方面：1、按上级要求，公司所有员工薪资计发均在浪潮系统上进行，保证了工资严谨性、准确性及可追索性，适应了当前的企业形势发展要求，同时也培养了一批薪酬方面的业务人员。 2、根据集团工资总额预算管理要求，编制了公司工资总额预算和人工成本预算。全年度工资总额在以预算范围内，使用状况良好。3、按期完成对内对外各种劳动工资报表及数据统计。4、制定和完善了2018年薪酬管理办法，加大了绩效对员工的激励作用的同时增加了员工工资收入。

需要改进的工作：1、遵照集团公司管理制度的基础上结合公司实际情况继续完善新的薪酬激励制度，如何更好发挥薪酬制度对员工的激励作用方面有待更加深入的探讨和完善；2、在去年的基础上进一步加强工资管理工作，如：结合实际完善工资结构、标准等级管理制度；在工资程序中建立统计模块；进一步规范工资汇总表及工资发放表；加强个人的业务进修等；3、提高办事效率，特别是社保的外事效率，需尽可能利用好网络功能；4、薪资管理人员的业务水平有待提高。

薪酬管理工作总结报告2

1.薪酬、薪酬管理以及薪酬管理制度的概念

薪酬—指雇员在其工作岗位上为雇佣者付出劳动或劳务并实现了一定价值后所获得的各种货*收入和各种福利酬劳的总和。薪酬管理—指组织对支付给员工的那部分报酬进行计划、实施、调整、管理的过程。

薪酬管理制度—指组织根据劳动的复杂、精确、繁重程度，劳动责任的大小，能力要求的高低和劳动条件的好坏等因素，将各类岗位划分为若干等级，再按等级确定薪酬标准的一种制度。

2.薪酬的主要构成及其功能

基本薪酬-即标准薪酬，指一个组织主要根据员工所承担或完成的工作本身或者员工所具备的完成工作的技能、能力和资历而向员工支付的稳定*的报酬。是企业员工收入的主要来源，同时也是确定其他劳动报酬和福利待遇的基础。绩效薪酬-指企业对员工过去行为和已取得成就或者达到某种既定绩效的认可，往往是根据员工在企业内的行为表现进行绩效考评后，得到绩效考评结果而支付给员工的薪酬。是作为基本薪酬以外对员工绩效行为的一种肯定。

薪酬管理工作总结3

关键词 ：国有企业；PPSC薪酬总额管理体系；激励性；竞争性；保障性

薪酬总额是指企业在一定时期内直接支付给本企业全部员工的劳动报酬总额。2013年7月第三届国民收入分配与企业薪酬制度高峰论坛中，国有企业分配制度改革在新时期如何妥善处理国有企业工资总额与薪酬管理创新的关系成为讨论的重点。在国有企业对下属企业薪酬总额管理中，如何更为市场化，充分体现市场在资源配置中的决定作用，增强薪酬的激励性和竞争性，又能避免因为市场化改革步伐过快导致相关矛盾及不稳定情况发生，是国有企业薪酬总额管理制度创新设计的重要目标。

一、G 集团对T 公司薪酬总额管理现状及面临的问题

T公司是G集团有限公司旗下的全资子公司。目前，整个G集团薪酬总额来源由国资委按人头管控，下属公司薪酬总额由G 集团按既定政策，严格管控薪酬数额、薪酬结构、薪酬标准。此种管理模式产生了以下一些问题：（1）整体集团薪酬总额数额确定，下属公司分配会出现此增彼减的情况；（2）下属公司薪酬总额完全由G集团政策性拨付，未与公司实际业绩挂钩，激励性不足；（3）下属公司内部薪酬结构，固定薪酬、浮动薪酬发放比例，各部分薪酬发放标准，完全由G集团控死，缺乏相应的自主性。

因此，为了能够寻求一种在国资委管理的情况下，既能保证薪酬的保障性，又能充分体现薪酬激励性和市场竞争性的薪酬总额管理方法，作者所在的人力资源管理课题组以T公司为试点单位进行了相应的探索。

课题组首先对T公司的300余名员工进行了调研，并将调研内容总结为以下几点：

（1）员工薪酬满意度不高，普遍认为薪酬市场竞争力不强。对薪酬收入比较满意的员工占%，没有员工对薪酬收入完全满意；同时，有%的员工表示与本地区同行业规模相当的单位相比，T公司薪酬水平较低。

（2）薪酬激励效果不足，不能有效提高员工工作积极性。仅有%的员工认为薪酬制度激励效果较好；有%的员工认为公司目前薪酬制度难以吸引和留住高素质人才；有%的员工希望公司的薪酬管理制度应把激励性放在第一位，认为薪酬应该与绩效考核挂钩，提高员工工作积极性。

（3）员工普遍期望薪酬市场化变革逐步展开，对质变式跨越接受程度低。有%的员工希望能够适当引入市场竞争机制的薪酬制度。他们普遍表示“改革要逐步进行，步子一次迈得太大肯定是不行的”，“公司有其特殊的背景性，完全脱离集团走市场化道路是不可行的”。

二、PPSC 薪酬总额管理模式的提出

根据以上调研情况，课题组研究认为，必须综合考虑T公司国有企业发展特性，企业员工对薪酬的看法与期望，构建一套以市场化改革为导向，以激励性、竞争性、保障性为基本目标，以政策性（poli?cy）拨付为基础，以与绩效考核（perfor?mance）、超额利润（super profit）挂钩为激励因素，以市场化特殊人才差额薪酬（compensation of special talents）为竞争因素，以预算、执行、清算为管理架构，同时以G集团内部竞聘为平衡点稳步推进的综合薪酬总额管理体系。为了便于讨论，我们简称为PPSC薪酬总额管理体系。其具有以下特征：（1）以集团薪酬总额政策性拨付为基础，避免了纯效益增长导致的T公司与集团及其它子分公司政策性增长的矛盾与冲突，同时又增强了薪酬总额的保障性，提高了员工的心理安全感；（2）与绩效、超额利润挂钩，既能充分体现绩效管理制度与薪酬总额管理制度的激励性，体现效益员工共享，又避免了只一味追求效益，而与效益联系不紧密的业务遭到忽视的情况出现；（3）以市场化特殊人才差额薪酬为竞争因素，有效地增强了市场化程度较高的核心岗位薪酬竞争力；（4）以预算、执行、清算为管理架构形成了一整套薪酬总额管理体系，便于集团对下属企业的薪酬总额管理。（5）以内部竞聘为平衡点，解决集团内部其它子分公司对于T公司的薪酬总额改革的不接受态度。

三、PPSC 薪酬总额管理体系的设计与构建

薪酬总额管理模式内容PPSC薪酬总额管理模式从集团与公司人均薪酬的视角，综合考虑G集团的薪酬每年政策性变幅、T 公司绩效考核情况、T公司经济效益水平，T公司当年编制数（不含劳务派遣的公司人数）变动情况，T公司市场化特殊人才薪酬差额，计算出当年T公司薪酬总额：

薪酬总额=固定薪酬+绩效薪酬+超额利润奖+特殊人才差额薪酬。

其中，固定薪酬=（上一年G集团人均薪酬×T公司人均薪酬比例系数M×G集团当年人均薪酬波动系数N×T 公司编制数）×比例系数α；绩效薪酬=（上一年G集团人均薪酬×T 公司人均薪酬比例系数M×G集团当年人均薪酬波动系数N×T公司编制数）×比例系数β×绩效考核系数P。

上一年G集团人均薪酬，是指上一年G集团整个集团的人均工资水平。T公司人均薪酬比例系数M，是指根据历史数据得出的T公司人均薪酬与G集团人均薪酬的比例差距。G集团当年人均薪酬波动系数N，是指G集团在国资委拨付的薪酬总额基础上综合考虑国家政策、物价水平、地区收入、经济效益等因素，制定的整个集团本年度与上年度人均薪酬的变化情况。T公司的编制数变动由T公司与G集团沟通预算协商确定。比例系数α、比例系数β，经过测算，基于集团发展战略，协商确定为40%、60%。

绩效考核系数P，由G集团对T公司绩效考核确定等级，根据不同等级对应不同的绩效考核系数。经过测算，并与T公司、G集团沟通协商，确定绩效考核等级与系数P的对应关系（见表1）。

超额利润奖是指，T公司绩效考核达到B+等级以上，且超额完成利润指标后的效益奖励。超额利润奖=利润目标值的超额部分按分档区间乘以提取比例之和。经过测算，且与T公司、G集团沟通协商后，制定超额提取比例。

超额利润在500万元以内时，提取比例为30%；超额利润超过500 万元且在1000万元以内，500万至1000万部分超额利润提取比例为35%；超额利润超过1000万且在1500万以内，1000万至1500万部分超额利润提取比例为40%。经与集团及T公司商议，综合考虑T公司历史发展情况，超额利润超过1500万元以后仍以1500万元分档按比例提取。

特殊人才是指，T公司与市场联系特别紧密，且目前岗位薪酬远低于市场薪酬水平的相关岗位人才。为了体现薪酬的市场竞争力，留住特殊岗位的相关人才，因此在薪酬总额中加入特殊人才差额薪酬，其确定方式如下：（1）由T公司统计历年特殊人才相关信息，计算特殊人才薪酬与市场薪酬差额总额，报集团审批确定。（2）计算历年特殊人才薪酬差额总额占历年T公司薪酬总额比。（3）每一年特殊人才差额薪酬=当年薪酬总额预算基数×特殊人才薪酬差额比。

根据T公司历史数据，对2015年T公司薪酬总额进行了模拟（图1）。从图1可以看出，不同情况下人均薪酬涨跌幅在-%到%范围内波动，整个人均薪酬在不同情况下波幅较小且相对平稳。同时，可以看出在最差的情况下（绩效考核等级为C-档），人均薪酬跌幅为-%，惩罚力度适中；在最好的情况下（绩效考核等级为A+，超额利润取1500万），人均薪酬增幅为%，激励效果较大。因此既保证了相应的保障性，同时又有较强的激励性。

图1 2015年T公司人均薪酬涨跌幅模拟图 薪酬总额管理体系构建在PPSC薪酬总额管理体系的构建主要分为年初核定预算、全年监督执行、年终组织清算三个阶段。

（1）年初核定预算。T公司建立薪酬总额预算向G集团申报，年初核定预算制度。并在申报基础上，制定下一年度T公司发展战略及其实施计划，主要生产经营和利润指标预测、人员编制配置计划、薪酬策略调整情况、薪酬总额预算安排。G集团根据国资委调控要求、企业发展战略、经济效益预算等情况，结合T公司实际，审核批准年度薪酬总额预算。

（2）全年监督执行。G集团建立薪酬总额预算执行情况全年跟踪和监督制度。严格执行薪酬总额预算，逐级落实预算执行责任，确保年度薪酬总额预算目标的实现。G集团人力资源部不定时对其薪酬总额执行情况和员工台账进行监督检查，对不符合规定的情况，责令整改。

（3）年终组织清算。G集团对T公司薪酬总额预算执行情况实施年终清算评价制度。G集团根据绩效考核结果、利润指标完成情况、特殊人才岗位相关信息，对T公司的薪酬总额预算执行情况进行清算。对执行情况超出薪酬总额预算以及执行过程中弄虚作假等违反预算管理规定的行为，给予相应的惩罚措施。

四、讨论

在运用PPSC管理体系进行薪酬总额管理时，需注意以下几个方面问题。

1.合理选择绩效考核权重

绩效考核权重，是集团对公司管理方式有效体现。需要根据整个集团及公司的战略发展方向，根据对公司管理是以激励为主，还是以保障为主确定固定部分与绩效考核部分比例。

2.合理确定人员编制数

人员编制数，是从人均角度核定薪酬总额预算的关键点。人员编制数的确定需根据公司历史人员劳动效率发展规律，经公司与集团商议确定。

3.合理确定超额利润奖分档区间及提取比例

超额利润奖，是增大薪酬总额蛋糕的重要来源，能充分达到公司与集团互利共赢的效果。超额利润分档区间及提取比例，需根据公司的实际劳动效率，历年历史利润指标完成情况，集团对公司期望达到的激励效果，并经过相应测算，由集团与公司共同商议达成一致确定。

4.合理运用内部竞聘制

在进行薪酬总额市场化改革的进程中，企业面临着因市场化改革带来的薪酬总额下降的风险，同时也可能获得因市场化改革带来的丰厚收益。在整个集团合理地采取内部竞聘制，能真正体现能上能下、优胜劣汰的市场化观念和竞争意识，充分调动员工工作热情和积极性，增强集团内部员工公平感，促进集团充满活力、和谐健康地发展。

参考文献

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薪酬管理工作总结4

关键词：高管人员 薪酬激励 决定因素 指标

中图分类号：文献标识码：A

文章编号：1004-4914(2010)03-214-03

一、引言

在委托理论和激励理论的发展推动下，理论界开展了对管理人员的激励研究。薪酬的制定是激励的结果，而管理者个人成就感和自我价值的满足往往表现为以对工作报酬特别是薪酬的满足作为目标(迈克尔・比尔，1998)。我国企业薪酬激励标准不一，缺乏市场性和长期激励，不同所有制情形下的薪酬差距很大，并且由于传统的经济体制影响，薪酬激励一直没有受到国内尤其国有企业的关注，经营者报酬与绩效严重脱钩。一旦采取激励，又由于缺乏制度性的指导和借鉴，即使同行业的企业在薪酬激励措施上也相距很大。{1}高管人员的报酬内容不明晰，非货币化获酬严重，且高管人员报酬严重不合理，使得报酬不能真正起到激励作用，反而直接导致了他们行为的“异化”(比如公款吃喝、公费旅游、以官代酬现象)和人才流失，反过来又会降低企业效益和市场竞争力。因此，高管人员的薪酬激励研究不仅是现代企业理论所关注的核心问题，而且也成为当前我国建立健全的现代企业制度所面临的一项十分重要而紧迫的任务，合理确定高管人员薪酬已成为我国国企改革和社会分配关系调整的关键之一。

那么，企业在制定高管人员薪酬时的依据是什么？设计薪酬的决定因素又有哪些？现实中这些因素是否确实发挥了“激励”与“约束”的双重机制？以往相关主题的研究学者的结论为什么又会千差万别？当前我国公司高管人员薪酬激励现状或效果又是怎样？本文从定性和定量两个角度解释验证当前我国公司高管人员薪酬激励的开展状况，利用结构方程模型解释薪酬激励的决定效果。

二、文献述评

围绕高管人员薪酬设计的根源，国外管理学理论发育完善，提供了有力支撑，主要有：

1.委托―理论。为防范信息不对称产生的各种风险问题，委托人必须事先设计采用合适的奖罚措施，建立完善的人机制，达到“激励相容”的目的，使二者的行为目标最大程度地趋于一致。因此，高管人员薪酬契约被视为解决公司内部问题的重要机制。

2.人力资本理论。按照贝克尔的观点，人力资本是体现在人力资源者身上的以数量和质量形式表示的资本。公司高管人员人力资本具有普通员工所不具备的特性，{2}同样拥有剩余索取权而参与利益分配，理应构成补偿和激励。

3.锦标赛理论。在合作生产和任务相互依存的条件下，随着监控难度的提高，企业会倾向选择锦标赛激励机制，通过加大管理层成员间薪酬差距，为委托人和人的利益一致提供强激励。

4.行为理论。该理论是和监督机制相联系的决定薪酬的基础，综合考虑高管人员的行为结果进而衡量其工作业绩，建立业绩与薪酬的直接对应，达到激励其团队合作积极性的发挥。

实证研究方面，早期的国外(尤其美国)通过理论契约制定的薪酬实证研究，关于报酬业绩敏感性的检验，并没有出现学者们期望的高度正相关结果，Meta-analyze分析结论也认为企业经营者报酬中只有不到5%的成分可用绩效来解释，让学者感到失望。多种结论的分歧还表现在解释变量和被解释变量的选取上。近几年关于公司管理层持股与公司业绩的关系研究受到了学者们的注意：董事薪酬和管理层薪酬及其与公司业绩的关系研究(Kerr & Kren,1997;Hermalin & Weisbach,1998;Hanson & Song,2000;Milliron,2002)得出在公司内部实施必要的激励能提升公司绩效，促进公司治理。同时，反对的声音也存在(Himmelber,Hubbard & Palia,1999;Demsetz & Vallaonga,2001),认为对高管人员的弹性激励与公司绩效没有任何关系。

自上世纪90年代以来，围绕我国国有企业改革的核心问题，理论界形成了“产权论”、“外部环境论”和“超产权论”三种观点。尤以“超产权论”肯定“产权论”对企业效率的作用，又关注“外部环境论”所强调的外部竞争对企业业绩的作用，并将企业人力资本的激励约束机制作为企业治理理论的核心内容。三种理论都提倡人力资本的激励，分歧在于如何建立有效率的激励机制。然而，我国国有企业中对企业家的报酬机制研究却存在诸多缺陷。赵曙明用具体的数据表明，企业经理人工资偏低导致国有企业人才流失，还间接影响到企业的经营状况和市场竞争力。此外，由于内部报酬机制不健全，薪酬制定缺乏统一的机制引导，出现“59岁现象”或连续亏损公司高管人员薪酬却持续增加的怪状，这些都成为对我国企业尤其国有企业高管人员报酬研究亟待解决的命题。

我国近几年开展的关于高管经理人员薪酬方面的研究还是以实证为主，学者们分析管理层现金报酬与公司业绩之间的相关关系(刘国亮、王加胜，2000;张正堂，2003;魏刚，2000;朱其祥、卢俊义，2005;陈震，2006),或者分析股权激励与公司业绩的相关关系(李兵，2003;陈爽英、唐小我，2005;陈树文、刘念贫，2006)。这些研究结论各有千秋，薪酬衡量变量单一，要么是现金报酬，要么是股权激励。但总的来说能基本达成共识：高管人员薪酬与业绩正相关，与股权集中度关系则较为复杂。

三、公司高管人员及其薪酬的有关界定

1.公司高管人员的界定及特点。现代企业普遍采取公司制，我国《公司法》明确规定：公司高级管理人员，是指公司的经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书和公司章程规定的其他人员。考虑到我国公司公报中披露的高管人员身份二重性，我们规定高管人员是指对公司战略决策、经营、管理负有领导职责的人员，包括董事长、副董事长、董事、监事长(监事召集人)、总经理、副总经理以及实际履行上述职责的其他高级管理人员，如董事会秘书、公司财务负责人等。

高管人员与一般管理人员的区别主要在于：第一，高管人员强调公司事务的决策和领导职能。高管人员的行为主要涉及战略性决策的制定，并对决策执行负领导责任，而一般管理人员则主要负责战术性决策的制定和执行，或负责战略性决策的具体实施。第二，高管人员工作绩效具有滞后性和长期性。高管人员的管理工作实效更强，但工作效益具有滞后性，其管理工作的成果与失误可能经过若干年后方能显现，而一般管理人员的工作成果比较直观，具有短期实现性。第三，高管人员工作责任的高风险性。由于公司内外管理环境的多变性，高管人员的管理工作比一般管理人员的管理工作具有更高的风险性，同时，高管人员的努力程度、能力、风险态度、投资倾向等具有不可观性，加之管理效益的滞后，难以及时准确地用简单指标考核高管人员的工作业绩。第四，高管人员的素质和能力要求较高。由于他们所从事的战略性管理工作对高管人员的素质、管理能力提出了更高要求，因此，其人力资本投入往往远远大于一般管理人员的人力资本投入，相应地，其人力资本的收益要求也远远高于一般管理人员。

2.薪酬的基本界定。薪酬是人力资源所有者因向单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳。实质是一种公平的交易或交换关系，是员工在向单位让渡其劳动或劳务使用权后获得的报偿。

狭义的薪酬是指员工获得的以工资、奖金、津贴、福利等货币或实物形式支付的劳动报酬。广义上的薪酬包括非经济性报酬和经济性报酬，前者强调个人对工作本身在心理上的满足，后者包括工资、奖金、福利和股票期权、期股等形式的基本薪酬和浮动薪酬或绩效薪酬。基本薪酬与业绩不挂钩，主要根据企业经济效益水平、经营规模、职工平均收入水平、领薪者人力资本能力大小等因素决定。浮动薪酬是一种风险收入，它以基薪为基础，与企业经营业绩挂钩，根据公司董事会的考核确定绩效奖金总额和比例。一般企业业绩好则经营者风险收入高，企业业绩差则经营者风险收入低，因而能刺激经营者追求企业业绩的提高。但风险收入以年度为单位考核计算，故其仅具有良好的短期激励效果，不利于企业的长远发展。为了弥补这一缺陷，公司一般通过向管理者配发非流通股票，让其参与分红，避免短期化行为。

股权激励是让经营者在一定时期持有本企业股权，从而享受股权的增值收益，并在一定程度上承担风险，推动经营者为公司谋求长远利益的一种薪酬激励制度。按照经营者与股权收益之间的基本权利和义务关系的不同，股权激励分为三种类型：一是现股激励。通过企业奖励或参照股权当前市场价值向经营者出售的方式，使经营者即时地直接获得股权。二是期股激励。企业和经营者约定在将来某一时期内以一定价格购买一定数量的股权，购股价格一般参照股权的当前价格确定。三是期权激励。企业给予经营者在将来某一时期内以一定价格购买一定数量股权的权利，经营者到期可以行使或放弃这个权利，购股价格一般参照股权的当前价格确定。股东对经营者持有并出售股票的期限均作出特别规定。

按照全面准确反映高管薪酬的内容和量化需要，我们定义的高管薪酬是指广义的经济型报酬，其内容包括高管人员从公司获得的以年薪或月薪形式的现金报酬和个人拥有的公司股权两部分。根据薪酬与业绩的关系紧密性，将薪酬分为基本薪酬和浮动薪酬。一个完整的薪酬体系应包含三个维度的反映：水平维度、风险维度、时间维度。水平维度主要刻画货币薪酬水平的高低和所持股份的多寡；风险维度刻画薪酬分布的结构，用于浮动薪酬承担的薪酬波动风险；时间维度用以刻画管理人员短期薪酬和长期薪酬的比重结构。由于管理人员的业绩滞后于企业绩效，时间维度的观察更能准确反映高管人员的真实贡献。风险分析者一般认为人们都是风险厌恶者，站在“理性经济人”的角度，投资者(无论资本还是人力)更倾向于接受高的报酬水平、稳定的薪酬结构、可预见的风险薪酬形式。

四、公司高管人员薪酬激励的决定因素指标体系设计

(一)高管人员薪酬激励的决定因素

站在人力资本角度上考察，高管人员激励机制分内在性激励和外在性激励两种途径。内在性激励是源于人力资本前提下的高管人员自我价值的实现动力，外在性激励是指企业控制的激励资源。以此为出发点，从两个方面分析高管人员薪酬的决定因素。

1.内部因素。

(1)高管人员自身特性。人力资本理论认为管理者个人持有的人力资本，特别是他们积累的知识、技能和管理经验，会影响他们的生产能力并最终通过具体管理行为加以体现，因而人力资本数量和质量能在很大程度上解释报酬(Agarwal,1981)。

(2)人力资源供求市场。按照古典的边际生产力理论，高管人员对企业提供的服务如同其他资本投入一样，且更具有不可替代性。这种投入的价格(即高管人员获得的报酬)是由要素市场(劳动力市场)的供求交点决定的，因而“市场工资率”的概念是被企业严格执行的，尤其当市场完全放开，要素能充分自由流动的条件下，这种标准更大地左右着报酬水平。

2.外部因素。

(1)公司绩效。企业依据管理人员对企业的贡献标准来支付报酬，最重要的一条基准是业绩，理论认为为了减少由于组织利益和个人自私行为间矛盾斗争所产生的成本，委托人应当把人薪酬与个人努力(最直接的考核为公司业绩)的基本信息的标志联系起来(Holmstrom,1979,1982)。国内外一系列的研究发现经营者现金报酬与企业市场收益或者股东财富、或者公司经营收入都具有或弱或强的正相关关系，验证了这一基准的存在性。

(2)企业规模。大企业有较强的报酬支付能力，其管理人员控制较多资源，工作也更复杂，对专业技能、工作责任和工作压力的要求也更高。实证支持经营者报酬与企业规模的正相关关系(Tosi等(2000);Bebchuk和Grinstein(2005))。

(3)企业的市场经营风险。随着市场竞争的激烈加剧，企业面临的各种风险也由原来的出资者(业主制企业)独立承担分散为由企业所有者和经营者共同承担(股份制企业),现在又逐渐演变为由企业所有参与者(公司制企业)承担。由此决定的风险报酬要求高管人员在制定决策时，面临的压力和成败更甚于企业一般员工和投资者，因而其报酬偏高。

(4)权变因素。没有一个企业能够制定适合任何时期普遍有效的报酬决定标准和模式，激励薪酬体系的制定必须结合企业内外部条件的改变，在动态演变过程中随时调整，来最大化地调动管理者积极性。这种“权变”的思想意味着浮动薪酬的激励相容思维。权变因素有来自企业的内部调整，也有来自社会和政治的外部因素，同时也有人们的预期等各种力量，现实中各种因素也是交织在一起共同影响薪酬体系。

第一，公司目标与人力资本特性的结合。公司投资者决定高管人员报酬的一个基本动机是报酬要达到引导管理人员自身行为的激励和约束双重作用，即管理人员报酬与其行为之间具有互动循环的因果关系。不同公司发展的内在要求不同，必然导致管理层级之间报酬设置的差别。对应的一个方面是，报酬既然引导人力资本行为，必然要结合高管人员自身人力资本特性予以兑现。

第二，公司治理结构。高管人员报酬的问题最终是企业投资者通过治理结构决定。企业股东所有权结构特征、董事会的组成和结构、企业监督机制和契约机制之间的替代关系等因素，具体的治理模式对高管人员薪酬水平和结构的决定起着至关重要的作用。

第三，公司外部契约。企业是组织内外部正式与非正式契约的联合体，报酬契约作为其中的一种制度安排，必然会同时受到企业所处的外部社会契约的影响，包括政策导向和法律因素、行业定位、企业的社会责任等。外部环境直接作用于公司的目标和业绩，而间接作用于公司内部组织，进而会影响薪酬水平和结构。

(二)高管人员薪酬激励的指标体系构建

通过对影响高管人员薪酬激励的各种因素的初步分析，构建出高管人员薪酬决定因素的指标体系。

本着“可量性、可操作性、简练性、全面性”等原则，从影响薪酬的内外部因素选择代表性指标，建构高管人员薪酬决定的指标体系，在此归纳出六大类共24个观测指标。

1.薪酬指标。高管人员薪酬被界定为货币总报酬，是高管人员得自公司的一切收入，包括工资、奖金、津贴、股权收入等。实际往往不能准确获得，因而一般以现金报酬和持股数量来衡量。对此，国外实证研究也已经论证了现金报酬可以作为货币总报酬的高度替代物(Finkelstein&Boyd,1998)。本文以高管人员年度人均报酬和以当年平均股价的人均持股市值，综合构成高管人员实际获得的总货币薪酬，每一部分所占比重相应构成了对应的薪酬结构。

2.管理层人力资本特性指标。能否成为一位受公司器重的管理人员，首先要受制于管理人员自身人力资本的积累和潜力发挥，它从根本上决定了高管人员的供需价格谈判和薪酬制定的起点。衡量高管人员人力资本状况通常要从工作能力(绩效、教育水平)、工作经验(任职时间)、管理才能的生命周期(知识更新速度)、内部竞争激烈程度(同职务人数)等角度考虑。

3.企业业绩指标。企业存在的实质是利润最大化，在现代企业制度下，由委托关系决定的作为公司的高级管理人员已参与到公司决策运营中，而不再仅仅是企业的雇员。因而企业的绩效如果不仅直接影响着管理人员的报酬，也直接决定着他们的行为目标。一般说来，主要的绩效指标(体系)涵盖四个方面的内容：企业创新能力、内部运作效率、市场营销地位、企业经营效果。指标选择一般依赖于公司会计信息和股票市场价值的反映，主要用到利润总额、每股收益、净资产收益率、资产收益率、市场占有率等指标，而且，由于管理实践与企业业绩的因果滞后性，还要考虑相应的业绩历史指标。

4.企业规模指标。高管人员薪酬是对其从事复杂的信息处理工作的脑力劳动补偿。鉴于信息加工的复杂性与公司复杂程度存在正相关关系，具体包括产品、市场、环境的复杂性，理论上采用总资产额或人均资产额、销售收入总额、利润总额、总股本、企业人数等指标来衡量公司规模。

5.公司治理指标。基于委托的制度契约理论强调了管理人员的薪酬是公司内部政治力量的作用结果。公司员工的薪酬是由董事会或报酬委员会通过管理层与股东之间的协议，决定管理层薪酬及薪酬差距，这种“治理关系”随着时间的演变发展成为公司董事会与高管人员间的信任问题。事实上，公司的CEO和公司董事会组成存在交叠现象，这在某种程度上加大了管理层和董事会的控制力，增加了监管的难度和成本。公司治理关系的表现有以下角度的测度：在薪酬制定的过程中，董事会的组成和结构、薪酬制定委员会的组成、管理层任期和持股量等，都通过影响管理层与董事会的政治力量进而影响着管理层的薪酬；为避免董事会和管理层“共谋”股东的利益，监督势必存在，外部独立董事和监事会的设置能较准确地观察高管人员薪酬的明晰度和合理性问题。为此，从公司控制强度和监督力度两个角度，考察治理因素对管理层薪酬的决定作用，选择股权集中度、管理层持股比例、国有股比例、流通股比例、公司CEO的二元性、独立董事占董事会的比重、监事会成员数量等指标作为测度。

6.企业外部环境。Jensen和Murphy(1990)研究发现，企业家的收入对企业绩效的敏感性随时间推移逐渐降低，且大企业比小企业的敏感度更低。这表明管理层人员在大企业中的收入相对小企业较稳定，究其原因在于外部政策的存在，企业外部市场和政策通过特定的规章制度对企业进行干预进而影响到管理层薪酬。鉴于可观测性原因，外部因素通常考虑企业的行业特征、地区经济发展状况和社会政策执行力等因素。

总的来说，在高管人员薪酬激励的决定因素研究基础上，本文给出测量薪酬和决定薪酬的各指标，构建一个相对全面和完善的薪酬决定指标体系(如表1)。

注释：

{1}如2005年每股收益达元的“国投电力”高管人员的平均年薪仅为每股收益元的“华电国际”高管人员平均年薪的30%左右。

{2}高管人员人力资本的特性表现在：第一，资本的投资期长，机会成本高，是一类特殊的劳动力资源载体；第二，高管人员所作贡献通常高于一般员工；第三，知识经济的带动作用，使该部分人力资源稀缺。

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