分公司管理制度【通用4篇】

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分公司管理制度范文【第一篇】

一、前言

随着我国现代企业制度的完善以及全球经济一体化进程的加快，企业的组织形式也在发生着深刻的变化。借助于全球经济的进一步互相兼并、融合、渗透以及互联网技术的发展，企业组织形式呈现集团化、多元化、复杂化、网络化的趋势。竞争越来越激烈，从局部扩展到全球，从一个行业扩展到国民经济的每一个链条。为了在竞争中生存发展，企业通过兼并重组做大作强的需求越来越强烈。母子公司型企业集团正是在这样的背景下发展起来的。

二、概论

通常而言，母公司对子公司的财务管理权，是基于母子公司的产权关系，是产权在财务管理权限上的延伸。按产权关系的联系程度，可将企业集团各成员划分为四个层次：核心层、紧密层、半紧密层和松散层。其中，核心层为母公司。紧密层是指由核心层掌握实际控制权的成员企业。两者是母子公司关系，构成了企业集团的主体，其管理活动相应成为集团管理活动的核心内容。值得关注的是，财务管理权具有很大的综合性。财务管理权限与管理体制的设定在大多数集团公司行为规范中往往被当作主要设计对象。日常的管理实践证明，只要财务上控制得当，生产经营上的其他业务或职能在一定程度上可以或多或少地放权，因此它又被当作其它管理权限划分的替代品，是集团公司管理的“神经中枢”。

三、集团公司财务管理体制的类型

集团公司的财务管理体制大体上可分为三类：集权型财务体制、分权型财务体制和相融型财务体制。集权型财务体制是指母公司的财务管理部门对子公司的所有财务管理决策都进行集中统一，子公司没有财务决策权，母公司财务部门不但参与决策和执行决策，在特定情况下还直接参与子公司的执行过程。分权型财务体制是指母公司只保留对子公司的重大财务决策事项的决策权或审批权，而将日常财务决策权与管理权完全下放到子公司，子公司只需对一些决策结果报请母公司备案即可。相融型财务体制，其实质就是集权下的分权，母公司对子公司在所有重大问题的决策与处理上实行高度集权，子公司对一切具体的经济活动具有较大自。

四、集团公司财务管理体制确立的原则

如何选择适应于自身的财务管理体制，如何在不同的发展阶段更新财务管理模式，在集团公司财务管理中占有重要地位。从集团公司的角度考虑财务管理体制的设定或变更应当遵循如下四项原则：

（一）母子公司法人地位各自独立原则

母公司作为子公司的最大股东，享有作为终极股东的基本权利，特别是对子公司投资的受益权、子公司管理者的选择权、子公司重大决策事项的决策权等。但是，子公司不是母公司的分支机构或分公司，子公司的经营权是其行使民事责任的基本保障，它以自己的经营与资产对其盈亏负责。

（二）决策、执行、监督三权分立原则

现代企业要做到管理科学，必须首先要求从决策与管理程序上做到科学、民主，因此决策权、执行权与监督权三权分立的制度必不可少。

（三）明确财务管理的综合管理和分层管理思想的原则

现代企业制度要求集团公司财务管理是一种综合管理、战略管理，因此母公司财务管理不是也不可能是母公司财务部门的单一职能部门的财务管理，当然也不是子公司财务管理部门的财务管理，它是一种战略管理。这种管理要求：1.从母公司角度对集团公司的财务战略进行定位；2.对母公司的财务管理行为进行统一规范，做到高层的决策结果能被低层战略经营单位完全执行；3.以制度管理代替个人的行为管理，从而保证集团公司管理的连续性；4.以现代企业财务分层管理思想指导具体的管理实践（股东大会、董事会、经理人员、财务经理及财务部门的各自的管理内容与管理体系）。

（四）与集团公司组织体制相对应的原则

集团公司组织体制大体上有U型组织（高度集权的组织结构）、H型组织（典型的分权组织结构）和M型组织（分权与集权相结合，更强调整体效益的大型公司结构）等三种组织形式。M型结构由三个相互关联的层次组成。第一个层次是由董事会和经理班子组成的总部，它是公司的最高决策层。它既不同于U型结构那样直接从事子公司的日常管理，又不同于H型结构那样基本上是一个空壳。它的主要职能是战略规划和交易协调。第二个层次是由职能和支持、服务部门组成的。M型结构的财务是中央控制的，负责全公司的资金筹措、运作和税务安排。第三个层次是围绕公司的主导或核心业务，互相依存又相互独立的子公司。

M型组织中，在业务、经营、管理下放权限的同时，更要强化财务部门的职能作用。事实上，西方多数投资控股型公司在总部不对其子公司的经营过分干预的情况下，其财务部门的职能尤为重要，它起到指挥资本运营的作用，是“大财务”的概念。

在事业部制下，各事业部实际上是分行业子公司的业务管理部门，并没有真正的人事、财务管理权，对各子公司的财务管理实际上都集中在母公司的财务管理部。对于投资控股型公司来说，财务管理部实际上是针对各个行业非常多的子公司进行直接财务管理的，这就需要有足够的人力，并且有丰富的行业知识、较高的财务管理水平，否则，很难起到大的作用。如果是子公司制，则由各子公司按照行业对三级公司分类进行管理，母公司只对有限的几个全资二级子公司进行管理即可。有资料表明，英美等西方国家的控股性公司财务部门的人数占到管理总部人员的60%-70%，而且主管财务的副总裁在公司中起着核心作用。他一方面是集团公司的“财政部长”，行使对外处理财务事务的职能；另一方面，又是各子公司的财务总管，各子公司的财务经理是“财政部长”的派出人员，充分担当“财政部长”的当地代言人角色。

五、集团财务管理体制的一般框架

在大多数情况下，集团公司财务管理体制是由财务人员控制系统、财务制度控制系统、财务目标控制系统和财务信息控制系统等构建成的有机整体。

（一）财务人员控制系统

财务部门在对企业经营活动的监督与控制中起着举足轻重的作用，对财务部门集中控制，相当于把握了各子公司的脉搏。提高集团公司财务控制效率的有效途径是通过对子公司财务人员的控制，加强财力监控。目前，较为有效的是财务人员（或是财务总监）的委派制。即在企业集团中，子公司的财务人员（或财务负责人）由母公司直接委派，向母公司负责，其人事关系、工资关系、福利待遇等均体现在母公司，这样有利于母公司对子公司进行有效的集权管理。

（二）财务制度控制系统

以财务权力和责任及考核为核心的财务制度是集团公司开展财务活动的行为准则，也是集团公司实行科学财务管理的前提条件。集团公司内部各层次的财务制度均应重点突出公司权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次的财务权限和责任，包括他们各自在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业内部管理制度化和程序化。

（三）财务目标控制系统

为实现集团公司整体的财务目标，必须建立自上而下的财务目标控制系统，包括：

1.财务目标评价系统

围绕集团公司股东财富最大化的理财目标，应建立以评价获利能力为主，评价偿债能力、资产营运效率和发展能力为辅的财务目标评价系统。集团母公司的财务目标确定后，可按照目标管理的方法，将总体目标层层分解到各子公司，实行层层目标控制，以确保集团公司整体目标的实现。

2.资金控制系统

（1）现金控制系统。对大中型企业集团而言，资金集中管理是集团公司实施现金控制的有效手段。许多集团公司通过建立资金结算中心或类似的机构来加强对子公司资金的集中、监管。

（2）现金预测系统。为了使现金管理变被动为主动，克服短期行为，母公司应通过整体预测，对集团以现有资金能做多大的经营规模、需要多大的融资规模、可寻求的资金来源等有一个清楚的认识。对于财务部门而言，则要随时掌握每一时期和时点可以运用和必须支付的现金。对子公司现金的集中管理为现金预测提供了条件。

（3）筹资控制系统。在集权管理模式下，母公司和各子公司的对外筹资由内部结算中心统一对外筹措，各子公司无权对外筹资；在分权管理模式下，子公司可在授权范围内对外筹资，但必须把筹集的资金统一存入结算中心。筹资控制系统的重点是借款控制，包括借款审批程序控制、借款总量控制和负债比率控制。

（4）投资控制系统。在不同管理模式下的投资控制系统与借款控制系统基本相同，所不同的是它包含的内容除了投资项目审批程序控制和投资总量控制外，还包括投资方向控制和投资风险控制。母公司应建立健全子公司对外投资立项、审批、控制、检查和监督制度，并重视对投资项目的跟踪管理，防止出现只投资不管理的现象，规范子公司投资行为。

资金控制系统是一个整体，目的是为了在控制风险的基础上实现资金的效益最大化，各个环节环环相扣。如国家开发投资公司的资金控制系统，其按行业分类的各全资子公司（减少了事业部这一层次）均是集团结算中心的成员，资金统一纳入结算中心集中管理，结算中心通过资金预算分析、预测集团整体的资金平衡情况，统一确定筹融资计划，由集团统一进行筹资安排；集团结算中心归集上来的资金，除在集团内部调剂使用外，由集团投资决策部门授权并监督其下属的信托投资公司来统一经营管理。

3.收益控制系统

集团公司的收益控制，主要是通过制定统一的会计政策和实施盈余管理策略来实现。

（1）统一会计政策。为保证收益质量，集团公司不仅要选用恰当的会计政策，而且要求母公司与各层级子公司所选用的会计政策应该达到一致。为了分析各子公司的经营情况，比较其经营成果，从而保证企业集团整体的有序运行，母公司还应根据子公司的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务会计制度，规范子公司重要财务决策的审批程序和账务处理程序，提高各子公司财务报表的可靠性与可比性。

（2）盈余管理策略。盈余管理是选择使会计收益达到某种结果的会计政策。盈余管理有别于利润操纵，它是企业为实现理财目标而采用的管理策略。在法律制度允许范围内，集团公司股东和经营者对财务报告收益在一定程度上进行控制，其主要手段是选用适当的会计政策，通过对企业生产经营活动的调控和关联交易等方式，通过节税等形式实现集团公司整体收益的最大化。

4，预算管理系统

母公司对子公司财务的集权管理还体现在母公司对制定用于指导各子公司预算的政策上拥有最终决定权。母公司根据集团发展规划，提出一定时期内的总目标并据以编制公司的长期规划和年度规划，并将各项指标分解下达给各子公司。子公司根据母公司下达的各项指标和本单位具体情况编制年度预算，上报母公司审批。母公司成立专门的预算管理委员会，审查和平衡各子公司的预算，并汇总编制集团预算。经批准后的预算下达给各子公司，据以指导其经营活动。预算执行过程中，母公司应根据实际执行情况随时调整偏差，保证预算的完成。

（四）财务信息控制系统

集团公司财务信息是否畅通，关系到整个财务管理系统的运行效率。有效的财务信息控制系统应包括下列内容：一是财务信息报告制度，母公司应制定子公司的财务报告制度，包括事前报告制度和事后报告制度，各子公司在进行重大经营决策前，必须事前向母公司报告；二是内部审计制度，集团母公司应设立内部审计部门，加强对子公司的财务审计、年度审计和子公司经营者的离任审计，一旦发现问题及时报告，及时纠正，并对责任人加以处罚，以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制；三是财务网络电算化，计算机网络技术的迅猛发展为财务网络电算化提供了可能，为提高集团公司财务信息的有效性创造了现实条件。

六、集团财务管理集权、分权模式的利弊权衡

母子公司均为独立法人造性的工作放在首位，要更多地尊重人、了解人和关心人。这就要提高广大职工对成本管理的认识，树立全员成本意识，增强成本观念，向全体职工进行成本意识的宣传教育，培养全员成本意识，变少数人的成本管理为全员的参与管理，营造全员参与成本管理的氛围。

邯钢人在深化改革中敢于创新，创立了一套“成本控制”的管理模式，并把这种“成本控制”理论当作一项核心任务应用到了企业管理的各个方面。邯钢的“成本控制”经验有两大要点：1.成本控制指标分解，纵向到底，横向到边；2.全员参与成本控制，每项成本、费用控制指标都有账可查，有人控制。这种成本核算与控制的观念涵盖了企业管理的各个方面，包括产品成本、人力资源成本、投资成本等诸方面，这是笔者学习邯钢经验得到的重要认识。企业应该高度关切成本专业人才的培养和使用，采取措施积极举办各种类型的成本培训班，借以提高成本方面的专业知识，从技术经济领域开辟降低成本的广阔途径。

（六）完善成本管理组织的经济责任制

完善成本管理的经济责任制，要做到：1.制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；2.明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；3.实行奖惩兑现，成本费用控制要落到实处。必须建立一套切实可行的奖惩考核办法，明确规定各种考核指标及办法，使成本费用指标真正同职工切身利益挂起钩来。有了指标就有了责任，该罚的一定要罚，对超额完成指标者，该奖的一定要奖，不能随意改变考核奖惩办法。只有这样，才能保证成本费用指标的完成，才能把成本费用控制落到实处。

（七)企业应该建立健全的内部控制制度

分公司管理制度【第二篇】

关键词：公司；财务管理；制度优化；体系建设

一、公司财务管理概述

财务管理具备鲜明的综合性管理特点，对公司生产经营状况可进行及时反映，是公司各部门联系的枢纽。当下中国实务界与理论界对财务管理的认识尚不统一，财务管理并非财务监督，也不是手册文件或制度的累加。传统学者认为财务管理就是财务工作人员在财务管理制度，目标及法规的指导下实现财务目标的管理活动，这表明财务管理与财务预测、决策及分析评价组成了一个完整的财务系统，在资本控制、利润控制、成本控制等环节发挥了重要作用。但随着财务管理理论、环境和大众对财务管理预期的改变，当代财务管理与传统体制相比有了更为严苛的要求，基于委托理论的产权清晰，权责明确型现代公司管理制度与法人治理结构应运而生。财务管理的内涵并非片面关注成本，费用及支出高低，而是让公司逐步实现价值最大化管理的目标。公司董事会是公司财务管理的主体，一个完善的公司财务管理系统，对现代公司制度的建立和健全公司治理结构有重要作用。人是财务管理的首要客体，由此而来的内外部财务关系，公司资金流转，各公司财务资源等形成辅助态势。一套完善的激励及约束机制是实现公司财务管理的重要途径，但除了内部控制环境外，控制过程和具体措施是关键，以内部控制理论为出发点更有利于财务管理内涵的诠释。财务管理目标主要依据公司战略目标而定，财务管理主要依据公司财务管理目标而定，在优质公司治理结构下明确控制机制及制度的关键性，重视激励与约束途径来表现管理制度执行的具体效果。

二、公司财务管理制度优化具体策略

（一）明确成本管理部门的职责范围与控制原则

由于传统管理制度带来的惯性思维，使公司普遍把成本费用控制当做是财务部门及少数管理层的专有职责，但公司成本控制实际上关系到各部门员工的行为活动，现代意义上的公司成本费用控制制度应该成为包括财务人员、管理人员、普通职工人共同要遵守和富有控制责任的规章制度。成本管理制度也已应明确管理与控制原则，所有公司的生产活动都必须以此为出发点，包括经济原则、责权利相互结合原则、全面统筹原则、目标与特殊管理原则等。

（二）强化岗位分工及授权批准制度建设

在建立、设计、优化公司财务管理制度时，首先要明确各机构的岗位细责，使不相容的岗位与职务能形成相互制约关系。比如从成本管理角度来说，授权批准产品生产计划和具体执行计划人员岗位职务应分离。成本会计记账、生产管理人员、产品检验人员职务应分离；从成本费用不相容岗位来说，产品成本计划审批和具体执行岗位应分离、财产物资仓库保管和领用应分离等，针对不相容岗位处理成本费用事项的人员可采用岗位轮换制度协调。与此同时，公司必须建立相应的授权批准体系，主要包含授权批准层次及范围，授权批准责任及程序，尤其是针对公司成本管理制度优化要更加注重：费用预算及开支授权批准制度、财产物资授权批准制度、材料物资领用授权批准制度等，审批人对成本费用的授权方式与范围，程序及责任等要明确制定控制措施，对经办人处理费用开支工作时的职责范围与要求进行详细规定。

（三）完善成本控制标准，科学确认成本定额

公司成本基础存在的问题使成本定额、成本控制、成本考核、成本分析等工作皆受影响，建立完整的成本控制标准，努力做好各项财务工作具有重要意义，具体内容包括：一是定额制定与修订，产品消耗定额在编制成本计划，分析考核成本水平中占有重要位置，是审核与控制成本费用的标准。公司财务管理制度设计应依据当前设备与技术水平，与生产部、采购部、计划财务部等工作人员成立定额制定小组，周期性对原材料、燃料、动力及工时消耗进行修订，以此为依据审查各部门消费的合理性，最终实现降低成本的效果。二是对材料物资计量收发与领退盘点制度进行完善，这也是实现有效成本管理的重要途径，加强成本核算与管理工作，健全相应制度，对材料物资的收发、领退、结存等各项流程实施计量。三是完善各项原始记录凭证，成本管理工作需要计量与记录的协调配合，成本管理缺少书面凭证就会带来麻烦。公司财务管理制度设计中的记录凭证，也需与信息管理技术紧密结合，促使成本核算操作的准确快捷度进一步提升。

（四）激励与约束机制的确立

可制定两个层次的激励机制：一是成本控制管理效益与员工个人薪酬挂钩；二是公司成本管理目标与各部门奖金挂钩。贯彻执行激励机制，使管理者与员工享有心理上的平衡，在一定程度上提升成本管理效益，降低成本。另外，也需建立约束机制进行辅助。有效的约束机制是防止人为过度干预财务管理控制的关键，加强对各部门成本管理制度执行具体状况的考核力度，奖罚类型分明，奖罚力度细化。激励与约束机制相辅相成，公司员工行为短期化现象得到遏制，成本管理目标的实现得到有效保障。

（五）强化各部门在应收账款管理工作中的职能

应收账款管理工作具有鲜明的系统性，需要各部门相互协调与监督，最终形成一个系统化的应收账款管理体系，这项工作与计划财务部，销售业务部息息相关。比如为更好执行职务不相容原则，计划财务部销售管理岗位就需严格按照制度规定，分设应收账款管理与信用管理两个岗位。应收账款管理员主要对公司收款计划、监督、考核负责，对已无法进行回收的账款提出相应审核意见，并汇总信息定期出具应收账款报告；信用管理员主要对公司客户资信管理、客户信用分析、坏账申报注销、追账及债权转让等工作负责。一旦出现应收账款，需要求销售人员依据合同在发票记账联上签署姓名，并负责后期催收这部分账款。此类应收账款管理体系的建立，最大限度的将赊销决定权、应收账款监控权、核销权、考核权等分开进行，各工序都在相应部门全权监控下，可有效防止个别有非法想法的工作人员滋生腐败。

（六）强化部门之间信息沟通与共享程度

部门之间的信息沟通与共享也很重要，例如应收款内控信息系统的建立，可有效提升内部控制效果，把具体执行要求在财务信息化管理中进行操作，使普通员工可以更为深刻的了解自己在财务控制体系中所担当的角色，在获取活动资料基础上更好完成岗位工作。具体内容主要有制定科学高效流程使岗位之间沟通更加顺畅，要求副总经理组织销售业务部、计划财务部定期就应收款问题展开讨论，对工作提出的改善建议及时跟进。

（七）建立行之有效的预算管理体系

系统的组织管理体系可有效保证预算管理工作贯彻执行，基于公司实际发展情况，财务预算管理工作需各部门联合参与，这也是构建预算管理控制系统的要求，部门之间要做到分工明确，权责清晰。但公司在具体执行时要考虑其特殊性，对公司财务管理制度的优化需把组织管理体系分为：预算决策、预算专职、预算责任网络三部分。众所周知，董事会是公司内部决策的最高机构，拥有公司绝对的决策权力，凡是涉及公司资本性输出、公司并购等大型资本预算事件，都拥有绝对的最终确认权。可设立预算组替代预算委员会的职能特征，等到公司部门运转正常后再将其提升至集团级别，公司正式成为预算管理的执行方。其中，公司总经理、供销、财务等部门经理是预算组的主要成员，确立公司经营目标、审查公司编制、下达董事会指令与组织执行、协调各部门在预算编制与执行过程中出现的特殊情况、解决预算纠纷、考核预算实施业绩、提成奖罚意见、对董事会决策建议负责是主要内容。另外，公司投资管理主要有投资预测分析与投资管理两大内容，投资管理又分细化为对外投资管理和对内投资管理，投资预测分析主要是基于市场实际发展状况下，合理建立对投资项目的预测，需充分综合投资方向、风险、成本及效益因素进行考虑。

（八）强化预算分析考核职能，发挥预算激励作用

预算分析需周期性对执行过程开展实质性测试，信息系统与测试综合使用，揭示问题本质，方便做出相应调整。公司预算制度明确规定年终需着重于财务预算执行情况的分析，针对差异做出客观与主观审视，为以后的工作提供借鉴经验。另外，审批权限也需得到很大完善，新扩建项目、固定资产采购、改造项目更新时都需得到相关公司负责人审批，不在年度预算范围内的项目需拓展预算的，需经过公司总经理审批。系统的预算分析还需要科学绩效考评体系的辅助，让员工或管理层“劳有所想，劳有所得”，一套完善公正的绩效考核制度是预算管理良性循环的重要保证。预算编制，分析与执行也应纳入业绩考核范畴内，预算绩效与员工工资直接挂钩，以此发挥预算激励效应，促使员工重视实现预算目标的重要性。另外，也需做好利润分配制度工作，这会对公司资本结构产生直接影响，关乎公司市场生存。

三、结语

综上所述，财务管理是公司财务管理目标实现的重要途径，是内部控制机制的重要组成部分，是与公司目标相统一的一项重要经济活动。财务活动作为公司内部审计的重点，有助于财务管理更好发挥自身效用，及时进行风险评估工作，对财务管理工作出现的内外部风险及时准确识别，据实际风险承受度选定应对措施，对实现公司财务管理控制有重要意义。而资金资产控制是公司内部控制首先要考虑的问题，财务管理就名正言顺的成为内部控制活动的重要一环。因此，对公司财务管理制度的优化应与设计工作紧密结合，从而更好促进公司整体运行平稳较快发展。

参考文献：

[1]邓欣。浅议现代中小公司财务管理现状及存在问题[J].中国商贸，2012，3： 22-27.

[2]王志伟。财务管理项目化教程[M].南京：南京大学出版社，2014，02：235.

[3]袁勇。如何更好地发挥财务管理在公司管理中的作用[J].现代商业，2013，11：23-29.

分公司管理制度【第三篇】

为深入学习贯彻新时代中国特色社会主义思想，教育引导广大党员树牢“四个意识”、坚定“四个自信”、做到“两个维护”，自觉在推动公司改革发展稳定中践行“四讲四有”要求、做到“四个合格”。根据《中国共产党章程》《中国共产党问责条例》等党内有关规定以及《***有限公司党员积分制管理工作实施方案》要求，特制定本制度。

一、适用范围

组织关系隶属***党总支的全体党员。

二、目标要求

对党员实行积分管理，坚持简易便行、便于操作，全员参与、突出重点，坚持标准、量化考核的基本原则，着眼于解决部分党员中存在的党性意识不强、组织纪律观念差、作用发挥不好等问题，采取定性考核与定量考核、平时考核与年度考核、组织考核与群众评价相结合的方式，实现党员日常管理服务的科学化、精细化，激励广大党员做到政治合格、执行纪律合格、品德合格、发挥作用合格。

三、基本原则

坚持围绕中心、服务大局，立足岗位、重在日常，结合实际、分类管理，量化考评、动态调整，简便易行、民主公开的原则。

四、积分内容

(一)基础分(分值100分)

主要考核党员履行党员义务、完成党组织分配工作，参加党内活动的情况。按照党章规定的党员基本义务和党组织对党员的基本要求，围绕“四个合格”的要求，分别设定4个积分项目并赋予相应的分值。基础分是对一名党员的基本要求。

(二)鼓励分(设上限分值20分)

鼓励分是对具有突出贡献或表现优异的党员的鼓励，是党员发挥先锋模范作用的评价指标之一。

(三)扣分

实行反向扣分。主要根据党员不落实和未完成基础分相应的项目，在工作中出现错漏、失误、不到位、不尽责、不作为等情况，由党支部核实认定并据实扣分。

(四)一票否决

党员因违反党纪国法而被党纪政纪处分的，根据处分程度相应扣分，其年度评先评优的资格实行一票否决。

五、积分规则

积分周期为1年，即12个月。周期开始时，党员的初始基准分均为100分。周期内，党员每季度依据党员积分制考核标准采取设定基础分、实施加减分的积分方式进行考核，加分设上限为20分，按“党员积分=基础分+加分-减分”的方式动态计算分值，次季度以上季度党支部核定的积分作为基数计算当前的积分，以此类推，周期末的积分即为党员的年度积分，次年重新计算。主要内容及评分标准见附件1。

六、积分流程

(一)建立清单

党支部按年度为每名党员建立“党员积分制考核”个人清单(附件2)，详细记录党员个人加分、减分以及一票否决情况。

(二)积分核算

党员每季度应主动向党支部提供加分依据，党支部每季度依据“党员积分制考核”的评分标准，根据党员履行党员义务、参加党的组织生活等情况进行量化打分，并将得分情况填入“党员积分制考核”个人清单(附件2)向党员反馈，由党员个人签字确认后，上报党群工作部审核、公司党总支复核。

(三)审核公示

党支部每半年在支部党员大会上通报党员积分情况(附件3)，并在一定范围内公示3个工作日，接受党员干部群众监督。

(四)教育整改

党支部对积分出现减分项目的党员，要及时开展谈心谈话、教育整改工作。对较为普遍的减分项目，要召开专题组织生活会，集中开展专题整改活动。

七、积分运用

(一)“党员先锋岗”评选依据。结合支部实际情况，每年开展一次“党员先锋岗”评选，党员的积分作为评选的主要依据，应当把党员积分排名在前的作为支部“党员先锋岗”的推荐人选。

(二)与民主评议党员挂钩。党员的年度积分作为民主评议党员时评定等次的评判依据。在开展民主评议前，党支部向党员公布积分情况。年度积分在90分(含90分)以上且排名靠前的党员，可以参评“优”等次；年度积分在90—70分(含70分)的党员，原则上评定为“合格”等次；年度积分在70分—60分(含60分)且排名靠后的党员，原则上评定为“基本合格”等次。年度积分低于60分的党员，可列为不合格党员。

(三)与年度评先评优挂钩。对积分排名靠前的党员，以及年度内被评为党支部“党员先锋岗”的，应优先作为公司“七一”表彰评先评优的推荐对象，并在学习培训、物质奖励等方面给予激励关怀。对积分排名靠后、且低于70分(不含70分)以下的党员，由党支部书记对其进行诫勉谈话，督促其限期整改提高。

(四)与年度绩效考核挂钩。在职党员的年度积分达到80分(含80分)以上的，方可全额领取个人全年绩效。年度积分在80分—70分(含70分)的，个人全年绩效扣减3%。年度积分在70分—60分(含60分)的，个人全年绩效扣减5%。年度积分低于60分的，个人全年绩效扣减8%。

(五)依规定处置不合格党员。对符合相关规定、被认定为不合格党员的，按照党章和党内有关规定，区别不同情况，慎重稳妥做出组织处置。

八、有关要求

(一)加强组织领导。要把开展党员积分制管理工作作为落实全面从严治党要求的重要内容，作为加强党员日常教育管理的重要手段，作为落实“三会一课”制度的重要措施，加强领导、精心组织、狠抓落实，确保取得实效。

(二)建立管理档案。党支部应安排一名支部委员负责做好本支部党员积分管理的记录、档案管理、党员信息完善等工作。要及时完善党员基础信息、建立健全党员名册，确保积分管理工作对象精准。

(三)坚持阳光操作。要将党员积分管理情况定期公示在单位的场务公开栏，接受党员、教职工群众查询，让党员全过程参与积分管理，清楚个人考核评议结果，确实保障党员、职工群众的知情权、参与权和监督权，确保积分制管理工作公开公平公正。

(四)加强统筹协调。党员积分管理要与年度考核、民主评议党员等紧密结合起来，在考核内容上融合起来，在工作环节上衔接起来、在时间安排上结合起来，避免“两张皮”。

(五)强化督促检查。公司党总支将定期检查支部开展党员积分制管理工作情况。同时，通过巡查督查、专项检查、随机抽查等方式加强督促检查，及时发现并解决党员积分制管理工作中存在的问题。

(六)特殊情况处理。原则上全体党员均纳入党员积分制管理。因患病、行动不便等其他特殊原因不能正常发挥作用的党员，经党员个人提出申请，党支部研究后以书面形式报公司党总支备案。

附件：

1.“党员积分制考核”主要内容及评分标准

分公司管理制度【第四篇】

关键词：企业集团子公司 财务管理 财务内控制度

社会主义市场经济以来，我国企业发展步伐明显加快，面对竞争的全球化，企业根据自身的发展战略需要，纷纷设立了自己的子公司，积极提升自身的竞争力和战斗力，力求能在经济全球化竞争中占有自己的一席之地。随着企业以及社会经济的发展，这已成为了必然的发展趋势。企业设立子公司能够提高自身的市场竞争力，但与此同时，子公司的财务管理以及财务内部控制制度的实施也是企业面临的一大难题。下面我们将对子公司财务管理的现状进行分析，并提出如何加强子公司财务内部控制制度的实施。

一、 企业设立集团子公司的必要性

20世纪90年代以来，在经济全球化的总体背景下，全球竞争化也演变得越来越激烈，企业正面临着前所未有的机遇和挑战，为了能适应经济全球化，企业都在对自身的经营发展战略进行不断的调整，子公司的发展成为必然。

(一)提高了企业的市场竞争力

企业集团子公司的设立，提高了企业在设立子公司当地的实际竞争力。在经济全球化的影响下，企业的发展不可能只集中在一个地理位置，集团子公司的设立，能够更加切实地了解当地的市场，了解当地老百姓或企业的实际需求，明确企业在当地所具有的优势和所面临的挑战，进行风险评估，制定更加具有竞争力、说服力的实施方案，以便完成企业的战略目标。

(二)有利于增强企业的全球竞争力

随着企业的发展壮大，企业设立的子公司也越来越多，对子公司设立当地的相关资源的使用也能达到最佳的使用效率，相关资源的合理运用，扩大了企业的投资规模、市场占有率和市场份额，成为母公司重要的利润来源，使母公司的经济水平得到提高，而企业市场竞争力的提高也在一定程度上促进了企业的全球化发展，使企业的全球竞争力的整体水平得到了很大程度的提升。

二、 企业集团子公司财务管理的现状

近几年来，随着大多数企业开始对企业进行集团化经营与管理，对集团内部控制管理的要求也就越来越高，同时，如何减小集团子公司经营风险和财务风险也成为企业关注的焦点。子公司财务管理现状令人堪忧。

(一)内控制度不健全，协调困难

由于企业进行集团经营和管理，规模扩张得特别快，而母公司只注重规模的扩展，却没有对子公司进行统一的管理和控制，子公司内部控制制度不健全、不完善，缺乏确实可行的规章制度，很多的规定只是一个初步的原则框架，缺乏详细的、系统的规章制度，内部控制制度流于形式化，缺乏严肃性，工作人员还是没有一个可以依据的行为准则标准，内部管理制度形同虚设，子公司资源利用不合理、工作流程不清晰、业务重复等问题的出现给企业发展带来阻碍，又由于企业权责划分不明确，在解决问题过程中，令内部协调十分困难。

(二)缺乏优秀的企业管理文化

企业管理者的素质高低，直接影响着企业文化的建设工作，很多企业没有重视到企业文化的重要性，使企业文化建设工作流于形式，没有办法发挥出企业文化的强大功能作用。子公司是由母公司设立的，所以，出现了不少的裙带关系，有一定数量的工作人员，没有进行过相关的岗位选拔，而是直接依靠与母公司的裙带关系走后门进来的，工作效率十分低下，缺乏责任意识，没有责任心，对财务管理的内部控制重要性认识不到位，直接影响了企业集团子公司财务管理内部控制的优化。

(三)信息资源达不到共享状态

企业集团发展规模越来越大，地域分布越来越广，子公司数量越多，企业的经营状况越复杂，企业无法及时、有效的掌握子公司的实际财务信息，信息资源根本达不到共享的状态，而且，有很多的子公司为了维护自身的利润，瞒报实际情况，甚至提供虚假的信息，致使企业汇总收集的情况失真，直接影响了企业对子公司决策的科学性和合理性。

(四)财务内控制度缺乏有效的监督与管理

子公司的成立较晚，与母公司相比，在财务管理上，子公司的财务内控制度缺乏有效的监督与管理，没有与企业的内部控制脚步相一致，加上子公司本身的财务内控制度不健全，监督检查并未得到很好的落实。

三、 如何更好的实行企业财务内控制度

(一)制定健全的内部控制制度

企业的财务内控制度在企业的财务管理中起着至关重要的作用，所以，为了脱离企业集团子公司财务管理的困境，制订健全的、完善的内部控制制度是十分重要的，让工作人员有可以参照的规章制度。

(二)完善财务组织结构，科学进行权责划分

科学合理的组织结构是企业实施财务内控制度的前提，在加强子公司财务内控制度过程中，要明确子公司的职责、优化子公司的工作流程、建立科学合理的适合子公司的财务管理模式，将权责划分明确，加强财务人员的内控意识，让财务人员明确自己在财务内控制度上的重大责任，确保企业财务内控制度的顺利实行。

(三)加强员工教育，提高财务人员素质

为了防止企业集团子公司财务管理的困境出现，从根本上就是要加强对财务人员的教育，提高财务人员的素质，对财务人员进行岗前知识培训，在工作过程中进行职业道德规范思想的传输，坚持以人为本的原则，充分调动财务人员的积极性，对财务人员进行系统、有效的培训，让财务人员能够更好地运用新的财务知识发挥到工作中去。构建和谐优秀的企业文化环境，让企业员工在优秀的企业文化背景下发挥出更多的创造力和潜能，通过企业文化感化、企业员工教育，增强企业的凝聚力、向心力，给员工营造出归属感，最终能够有效提高企业财务的内部控制力度，完善企业财务内部控制制度。

(四)建立完善的监督检查体系

在实行财务内控制度过程中，除了要健全企业内部控制制度外，还要建立完善的监督检查体系，两者相互影响、相互作用，才能使企业财务内控制度的作用得到最大限度地发挥。加大检查监督力度，做到从根源上发现问题、解决问题，内部检查比外部检查更容易实施，同时也更具有监督检查管理的作用，监督检查人员要坚持监督与检查同时进行，两手抓，两手都要硬。

(五)建立评价体系，实行风险评估

由于财务内控在公司财务管理过程中发挥着最基础的作用，因此，建立科学合理的评价体系是十分必要的，评级体系不仅能为评价财务内控制度提供重要的理论依据，细致全面的财务内部评价体系对财务内部控制和公司财务管理是十分重要的，通过建立财务内控评价体系，方便企业全系统的、全面的了解子公司财务内控制度的执行情况；同时，提高子公司的风险评估意识，尽可能的规避和防范风险，使子公司财务内控制度发挥应有的作用，让企业集团子公司的财务管理步入正轨。

四、结束语

随着经济全球化的不断升级，子公司对企业集团的重要性也越来越明显，从子公司的财务内部控制情况和子公司的财务管理所取得的成果不难看出，子公司的财务内控制度是子公司财务管理工作的关键环节，子公司财务内控制度一旦发生问题，必然影响到子公司的财务管理工作的成果，甚至还影响着企业集团的发展，为了不让企业集团子公司陷入财务管理的困境，迫切地需要企业制定健全、完善的财务内控管理制度，切实的维护公司财务工作的正常运营，实现公司的发展目标，为企业的健康发展保驾护航。

参考文献：

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