实用管理者工作计划及目标（精选5篇）
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管理者工作计划及目标【第一篇】
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只有通过管理公司的业绩与健康来实现最大的股东价值，而行为金融学认为，市场是非理性的，市场实际关注的还是内在价值。应将股价与公司的内在价值保持一致。衡量长期业绩才是公司管理者、投资者、董事会和分析师评估企业表现的一些方法。
总之，企业经营管理不能仅仅只关注合规事务，而要在指导其公司的战略与价值创造方面发挥更大的作用。掌握基本原理的管理者最能够做到不断创造价值，使公司和社会保持健康发展。唯有如此，企业管理的目标才算实现了，管理者的价值才有了体现。
所谓协调也就是建立和强化组织的三类目标与管理者个人的五个中介目标的关系。而建立和强化这种关联关系，又不能通过对两者的目标进行取舍，让放弃什么而保留什么来实现。
组织目标是组织存在的前提，舍弃任何一个方面的组织目标也都会改变组织的性质。若企业没有了经济盈利目标，也就不是企业了；若没有了内部成员满意程度目标，也就不是民-主自治的合作性质的组织了；若没有了社会满意程度的目标，也就没有基于社会为了社会的社会组织了。
管理者个人的中介目标也不可能从外部予以调整。它们直接决定于主体人的自我发展和自我完善的内在规定性。而人的三大欲望的满足也就是自我保存、自我发展和自我完善的实现。管理者选择了管理这一特定的活动，除了通过上述五个中介目标的实现来满足其自我发展和自我完善的欲望外，别无他途。自我实现是人的最高需求，但它并不能撇开自我发展和自我完善去实现，或者说自我发展和自我完善的过程本身就是自我实现。所以让管理者个人放弃其中某一方面的中介目标以适应组织目标是不可能。任何形式的道德说教也不会用。道德说教最多能改变人的偏好，绝不可能取消某一方面的中介目标。道德说教的依据的选择是从社会角的进行的价值判断，但它只不过是让人克制自己的欲望，以满足社会整体和社会成员大多数人的欲望。而后者仍是建立在个人的自我发展和自我完善这一内在规定性的基础上的，道德说教只能让人利己不损人，而让人损己利人，却不能成为一种普遍的道德规范。
两者的目标都不能进行取舍，因而协调的唯一途径就是架设由组织目标到管理者个人的中介目标的桥梁，使管理者直接通过组织目标的实现来实现他个人的中介目标，进而以满足他自我发展、自我完善的欲望，达到自我实现的“有”、“能”、“善”的需求。
建立这种关联关系，有两个不能相互替代的途径。
一是把反映组织目标实现程度的管理效率与管理者个人的中介目标沟联起来，使管理效率的提高能为管理者个人的五个中介目标的实现都带来作用。
二是把组织的三类目标分别与管理者个人的五个中介目标沟联起来，使组织目标的任何一个方面的实现都能给管理者个人的五个中介目标带来一定的实现。
把二者统一起来，就可以做到既强调整体，又不忽视部分，从而使管理者同时注重组织的整体目标和个别目标。
建立和强化组织目标和管理者个人的中介目标的相应关联关系，实际上就是在社会之中创造一种文化环境、制度环境和组织环境，使组织目标的实现能直接带来管理者个人的中介目标的自动实现。
现在的问题是由谁来建立和强化这种相应关联关系。如果这个组织不是像业主那样，是由业主个人自主创立的，那么这个组织的建立就包含有二个以上的意志愿望。他们每一个人也就或多或少地拥有对这个组织活动目标、运转形式、规章制度、组织结构等的影响和决策权力。这种权力的主体也就可以是建立强化这种关联关系的行为主体，他们也就有能力在这个组织的社会范围之内创造出特有的文化环境、制度环境和组织环境，以沟联两类目标。就企业而言，如果说股东的影响能力是很有限的，那么懂事、监事，或者合作社的社员，他们这种影响能就不仅仅是不可忽视的问题，而且是具有决定性的作用。机关的主管部门领导、社会团体的成员也都具有这种影响能力。一个国家的公民也有这种影响能力，如果他们的.民-主参政权力受到限制，他们还可以举行武装起义来推翻、推毁他们不能忍受的统治者及其所代表的文化、制度和统治。在现实中之所以存在两者的目标未关联好的事实，主要是因为对组织的文化、制度和结构拥有组织能力的人，本身的意志目标与组织目标不一致。比如国有企业的主管部门的领导人，他的意志目标也仍是由他的自我发展和自我完善，及自我实现的“有”、“能”、“善”的需求决定的，而他所主管的国有企业的目标实现的好坏并不能直接影响他的“有”“能”“善”欲望的满足。所以他们也就并不十分关心创立能协调国有企业的目标和其厂长、经理的中介目标的文化环境、制度环境和组织环境。因而穷庙富方丈也就不避免。行政机关大都广泛存在这一问题，上级机关组织的领导相对下级机关组织，前者作为个人的“有”“能”“善”的欲望的满足不能通过后者的目标的实现来实现，二者的分离造成管理效率的低下也就是必然的。
一般而言，对组织的活动目标、运转形式、规章制度和组织结构的决策拥有这种影响能力的人，“有”“能”“善”欲望的满足与组织越缺乏一致性，就越是难有组织目标与管理者个人的中介目标的协调关联。拥有这种影响能力的人的数量对组织目标与管理个人的中介目标的协调关联的好坏也有影响。一般而言，不是越多越好。人数太多，就会导致因为可“搭便车”而放弃使用其影响能力，从而使两者的目标关联协调发生困难。二战前，德国人之所以容忍希特勒，远不是因为都认为他是一个英雄或意志愿望的代表，而是因人数太多，造成的“搭便车”使人们把抵制其越轨行为的努力都留给了他人。而这个“他人”或是因为力量不够，或者这个“他人”也还在等待“便车”。关键是组织目标的实现与拥有这种影响力的人的利害关系的大小。利害关系越大，拥有这种影响力的人就越会努力去创造能协调统一组织目标和管理者中介目标的环境。
在这里还存在一个组织小社会与组织环境大社会的矛盾，也就是说管理者个人的中介目标的实现，有的是组织小社会无法办到的，因而单有其所管理的组织的内部文化环境、制度环境、组织环境的创造是远远不够的。比如把管理效率的提高和组织不同目标的实现情况与管理者的薪金收入挂起钩来，以满足其发财致富对钱的需求，这很容易办到。但其余四者的满足却不是可由组织内的文化、制度、结构所能完全提供的。事业有成对名的需要的满足，既需要组织效率和组织目标的纵向比较，使内部及所属单位满意，认同其成功的名，也需要组织效率和组织目标实现的横向比较，使周围社会也会认同其成功之名。后者显然不能由组织本身来实现。官运亨通对势的需要的满足更是如此。如果它已是这个组织的主管，那么它在这个组织小社会的官已升到了顶，再升就超越了这个小组织小社会的范围，也就成了它所无能为力得了。社会拥戴对威的需求的满足由组织小社会来提供，只要真正管理效率提高和组织目标的实现都很显著，那么就是不成问题的。但要组织环境的大社会都拥戴，则又超越了这个组织小社会之所能。为所应为对权的需求的满足限制得更紧。管理者的价值判断或价值实践不能超越其所管理组织的小社会之外，任何一点超越都是不可能的。因为管理者所认定的应为的事，在其所管理的组织之内可由其所为，但在组织小社会之外，他认为应为之事就不能任其所为了。
很显然这里的分析是建立在组织小社会与组织环境大社会存在一种对立关系基础上的。而在现实中这种对立仅仅在黑-社-会组织与其环境大社会之间才存在。另外还有一种特例，即在国际舞台上，价值观念的差异也会造成这种对立。伊拉克的萨达姆、古巴的卡斯特罗，以及利比亚的卡扎特，他们在其国内用有很广泛的认同，但在国际上对他们持否定态度的却也很广泛。除此之外，一般而言，组织小社会欲给予的，组织环境大社会也会给予。李·艾柯卡在克莱斯勒的成功，不仅获得了克莱斯勒的股民和职员的广泛认同，并且在整个美国社会也获得了广泛的认同，因而他才被选为世界十大新闻人物之一，并有一些人拥戴他去参与总统竞选。并且我们设定的组织目标也不仅仅是盈利和内部满意，而且包括有社会满意这一目标，因而这就更有助于突破组织小社会与环境大社会之间的对立，实现二者的统一。但若在组织小社会就不能获得广泛认同，那么绝不会获得环境大社会的广泛认同，从而使之获得对名、势、威、权的需要的满足。
既然组织小社会与环境大社会不存在绝对的对立，那么组织目标与管理者个人的中介目标不吻合协调，这就是组织本身纵容的了。因为对组织的活动目标、运转形式、规章制度和组织结构的决策拥有影响能力的人，构造能协调关联组织目标与管理者个人的中介目标的文化、制度和组织结构等环境也就不会是困难的事。
管理者工作计划及目标【第二篇】
一、对本企业的基层管理者依据本要点规定，每年进行一定时间的企业培训 。
三、培训时间为14天左右，每日为3小时左右，每期培训人员在15人左右。
四、参加培训者除基层管理者外，其他同级助理和辅助人员也必须参加。参加者由主管部长推荐。
五、其他事项，参见中层管理者教育实施要点。
一、基础训练
（1）基层管理者在生产经营中的地位。
（2）基层管理者的素质要求。
（3）基层管理者的责任。
2.基层管理者的任务
（1）作业计划及时间安排。
（2）人际关系与下属管理。
（3）员工的教育训练。
（4）管理方式的采取、实施。
（5）生产指令的下达与实施。
（6）新员工指导教育。
（1）人际关系处理知识。
（2）人力资源管理知识。
（3）作业计划。
（4）考勤制度。
（5）职业规则与职业道德。
（6）劳动安全管理。
（7）成本管理。
（8）劳动福利
1.管理原则与机能—调控系统
（1）如何确定管理原则与管理系统。
（2）管理权限的划分。
（3）管理的机能——组织、计划、指令、调控、协调。
（4）管理原则与人际关系。
（5）管理者与被管理者的关系。
（6）调动下属的积极性。
（7）有效率的管理技巧。
2.培训——基层管理者的责任
（1）培训的必要性。
（2）企业培训 计划。
（3）教育培训的组织实施。
3.会议
（1）组织会议。
（2）提高会议的效率。
4.提高管理效率
（1）提高管理的关键。
（2）改善管理的途径与措施。
（3）改善管理计划的制定与实施
5.管理技巧
（1）处理问题的方法。
（2）如何把握现状。
（3）如何发现、分析和解决问题
（4）如何协调部门间关系。
6.其他
（1）如何培养后备管理者。
（2）如何培养创造性和集体观念。
（3）表扬和训斥下属要点。
（4）公关技巧。
（5）招聘与录用。
（6）劳资关系。
思想观念指导人们的行动，科学先进的思想观念引导事业走向成功，而陈旧僵化的观念，会导致被动或失败。观念培训的主要任务是使参训者改变与外界环境不相适应的观念，形成适应企业发展需要的职业理念。其主要目标是让基础管理人员具有与企业文化相一致的职业理念，能够在日常管理中，坚定不移的执行上级指令，减少因理念存在冲突而造成的扯皮、拖沓等现象，从而提高管理效率和执行效率。
人的思维是能力的核心。思维培训的主要任务是使基层管理者学会如何打破固有的思维定势，主要目标是要学会创新思维。人的思维定势往往是在过去的生活、工作过程形成的，改变思维定势，就要战胜自我，因此是有一定难度的。在创新思维培训中，要重点注意二种思维方式的'学习引导。
一是系统思维。所谓系统思维就是要整体地、动态地、本质的思考问题。基层管理者由于工作岗位的原因，在遇到问题时，往往考虑自己负责的部分比较多，但从企业整体上考虑较少，因此思维往往比较狭隘；社会的发展变化是绝对的，经验是相对于以往的事物，所以经验是可以借鉴的，但不能全盘照搬，要用动态发展的思维去分析处理问题，以避免犯经验主义的错误；抓住事物的本质，学会透过现象看本质。
二是逆向思维。逆向思维是一种启发智力的方式，它有悖于人们通常的思维习惯，它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。人们习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。运用逆向思维去分析和处理问题，往往可产生出奇制胜的效果。
管理能力是基层管理者应该具有的基本能力，如何充分利用资源，合理安排工作，使任务及时、准确完成，是基层管理者的主要职责。管理能力包括计划能力、组织能力、沟通协调能力和指挥控制能力。因此管理能力培训应解决如何分配任务、分配资源、安排进度、上下沟通、协调关系、科学指挥、查偏纠偏的问题。这部分内容是基层管理人员培训中的一个重要方面，对其执行力有重大影响。
计划能力与组织能力对基层管理者来说主要是指对上级安排的任务要从资源和时间上进行合理分解，将任务科学地分配给每一个岗位或员工，在时间上分配到任务周期内的每一天甚至更短的时间段，形成一个科学的作业计划，这样才能充分利用资源，按时按量完成任务，提高执行效率。
沟通协调能力和指挥控制能力对基层管理者来说，主要是要处理好与上级、与协作部门、与下级员工之间的各类关系。沟通能力和指挥控制能力是基层管理者主要能力之一，良好的沟通能力可以使上下级相互理解、指令顺畅、反馈及时，可以使左右协作关系更加协调一致。因此要提高基层管理者执行能力必须要提高其沟通能力和指挥能力。
形的压力和紧迫感；在企业中各种新技术、新设备、新工艺、新设计不断出现，作为基层管理者，就要不断了解掌握这些新知识，才能适应基层管理岗位的需要。处在这样一个时代，基层管理者只有树立终身学习的理念，才能与时俱进、与世俱进。
管理者工作计划及目标【第三篇】
尽管越来越多的人认可目标的重要性，但依然存在着很多问题。从通用电气到美国女童子军团，我们发现，只有不到 20% 的管理者对自己的个人目标有很清晰的认识，能具体说出目标的人更是凤毛麟角。他们可以清楚地说出企业使命：比如，谷歌的宗旨是“组织全球的信息，实现全球共享”，嘉信理财（ charles schwab）的目标是“成为个人投资者永远的朋友”。但是当我们要求高管描述个人目标时，他们通常泛泛而谈，说些空话：“帮别人变得更优秀”，“保证成功”，“给员工授权”。他们中几乎没有人拥有明确的计划，把目标转化为行动。最终，他们禁锢了自己的雄心，大多无法实现事业和生活上的抱负。
在本文中，我们将说明如何定义目标，制定影响力计划，获得切实的结果，引导你将目标转化为影响力。
从核心来讲，领导力目标源于自我认知，也就是“你是谁”。目标不是一个你已经完成的项目清单：教育背景、工作经验、掌握的技能等。以本文作者为例：斯科特是一位拥有 mba 学历和博士学位的陆军，但这不是他的目标。他的目标是“帮助其他人过上更有意义的生活”。目标不是囿于目前工作或者所属机构的职业头衔，也绝不是用专业词汇堆砌的滴水不漏的说辞。目标应该是具体化个性化的，只跟你自己产生共鸣。它不必是宏图伟业（“拯救鲸鱼”或是“战胜饥荒”），也不必是你觉得本应做到的事情。目标是你不自觉就会去做的事。事实上，目标也不一定要讨大家喜欢（“我要做人群中的荆棘，让他们无法停止前进的脚步！”）。
要想找到你的领导力目标并不容易。每天，我们不停地接受信息轰炸（来自于父母、上司、广告商、名人），外界告诉我们应该做什么样的人（更聪明、更强壮、更富有），告诉我们应该做什么样的领导（授权于他人、在幕后引导、真诚、分权）。在当今世界，想找出“你是谁”都非常困难，更不必说“做自己”。但是我们的经验表明，当你清楚知道自己是谁的时候，接下来的一切都会自然而然地发生。
你在孩提时期最爱干什么？谈谈当时的感受。
你人生中两次最具挑战的经历是什么？它们对你产生了怎样的影响？
现在生活中的爱好是否能帮助你体现自己的价值？
我们强烈建议以小组形式讨论这几个问题，因为我们发现人们难以自己定义领导力目标。如果没有可信的同事或者朋友当镜子的话，人们很难清晰照出自己的形象。
这个环节结束后，你要尝试做一个清楚简练的陈述：“我的'领导力目标是 _______ 。”必须用自己的话来说。这些词语要能反映出你的本质，而且必须能敦促你采取行动。
当你回顾你的经历时，会看到一条贯穿始终的主线。顺着这条线，你就能发现自己的目标。
确认自己的目标至关重要，但只嘴上说说是不够的。你必须要描绘出在你的世界里，实现这个目标将产生怎样的影响。跟语言相比，行动才是关键所在。当然，实际生活中任何人都不可能百分之百实现自己的目标。但是通过努力和精心的计划，我们可以更频繁、更有意识、更投入、更高效地完成目标。
从目标到影响力的计划跟传统的发展计划不同，主要反映在以下几个重要的方面：新计划针对的是领导力目标，而不是企业或者事业目标。它全面涉及事业和个人生活，而非只注重工作，却忽略家庭、个人兴趣和工作之外的承诺。它是一个记录，目标明确、语意深长，只针对自己而不是其他任何人。它帮助你预见实现目标（3 到 5 年）的长期机遇，然后从那里倒推回来，帮你设立具体的目标（ 2 年、 1 年、 6 个月、 3 个月、30 天），最后一步步实现。
很多人会问：“如果我今天正在做的事情跟领导力目标无关怎么办？我怎么从现在这样变成理想的样子？”，有两种方法可以解决这个问题。首先，考虑能否重写对工作的定义，或改变完成某些任务的方式，使之可以体现你的目标。其次，考虑去做一些百分之百和你目标一致的事情。
现在我们落实到更具体的细节。在接下来的 6 个月、 3 个月、 30 天你要为实现 1 年期目标采取哪些重要步骤？几乎所有管理学科都提到，从改变的热情落实到真正的创新，成功完成每个小细节都非常重要。细化你的步骤，但不要写下所有工作要求。根据你明确的领导力目标和雄心，列出最重要的事或者结果。或许你会注意到，一些任务不再像之前看起来那么紧要，反倒是那些不受重视的事情才应该优先处理。另外，把计划转为现实还需的一个关键关系——确定两到三个能帮助你更好地实现领导力目标的人。
高管们认为，把目标转化为影响力的计划帮助他们在对待短期和长期目标时可以保持真我，激发勇气，坚持承诺，集中精力。当他们沮丧或者疲惫时，就会拿出这些计划看一看，提醒自己所要追求的目标和取得成功的方法。
什么造就了最伟大的领导者和企业？他们中的每一个对世界、行业、何事可为何事不可为都有自己的看法。他们个人的洞察创造巨大的价值，产生深远的影响。他们都有各自独特的领导力目标。要想成为一名真正高效的领导者，你也必须明确目标，付诸行动。
目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，企业的上级管理部门不要过多干预，在目标管理制度下，监督的成分应减少，而控制目标实现的能力却应增强。目标管理在企业管理领域通常分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。
管理者工作计划及目标【第四篇】
看到题目就知道做管理不易，因为有这么多任务要完成。而笔者本来还想声明，因为字母只有个，无法全面概括管理中的问题。因此，管理者最好的选择还是只有用心体悟管理之道，以道应变，则可得心应手、从容自如。
（代理）委托－代理关系是现代管理中最基本的关系，管理者要善于找到合适的人、将其放到合适的位置上，成为自己的优秀代理，则可以将自己解放出来，专注于战略等全局问题，获得双赢。
（基础）谁都知道打好基础的重要性，但在追求扩张或发展的过程中，总要有太多欲速则不达的新例子涌现。也许应当在解决好组织的基础之前，先解决管理者的基础－智慧和品格。
……（新文秘网http://省略551字，正式会员可完整阅读）……
大好的情况下，管理者必须关注和警惕潜在的损害，并防患于未然。尤其是对组织文化造成损害的人、言论和行为，绝对不可以放任自流。
（知识）管理者需要不仅要有终身学习的决心，更要把握广度与深度的平衡。知识管理的技术越来越成熟，但如何变成个人和组织的资源并用之创造财富，还是需要智慧，这也是前《羊城晚报》财富沙龙主持孙玉红女士倡导“真知创造财富”的原因。
（杠杆）管理者要明晰大势，配置好资源，因势利导，发挥杠杆之威力。善于以四两拨千斤的从容潇洒解决问题，就很接近管理之道了。
—（多文化）不仅是国家之间的文化差异需要理解和妥善处理，在地域辽阔的中国，地区之间的文化差异同样不能忽视。管理者需要建立统一文化，但也要有一种对各种文化的宽容态度，让各文化在合理冲突和包容中促进组织进步。
（颈部）管理中不仅有瓶颈问题，更存在一些象颈部一样的人或事件。他们不是头部却影响头部运动，表面不重要却影响高层与基层之间联系，必须妥善处理。
（目标导向）管理五大职能中的“控制”，因文化差异造成许多人的误解。管理的控制，是保证目标不被偏离，需要管理者虽然根据形势不断调整策略，但始终对目标保持清晰的认识。同时，善于将大目标分解为小目标，使别人能在不断实现小目标的成就感中成功达到最终目标。
（政治）政治是文化的重要组成部分，归根到底是一种影响力。在知识化和网络化的时代，管理更多地需要通过制定政策、个人魅力等施加影响力。管理者需要提高全面素养，不断扩大影响范围、增大影响力度。
（质量）管理者要关注的质量是广义的，而不仅是产品或服务质量。对管理行为、措施要及时跟踪和评估，保证执行质量；对组织成员的生活质量也要关注，保证成员在幸福指数较高的环境中创造更大价值。
（资源）管理存在的前提在于资源的有限性，管理的对象就是资源。管理者不仅要致力于争取更多的`外部资源，更要将内部资源实现最合理配置，保证最佳的投入产出比。
（简化）不仅庞大的组织需要预防繁琐和效率低下，小组织同样需要防止由于部分人对权力的偏爱而造成的制度性迟钝。在建立了合理的系统、找到了适当的人之后，简化是提高应变能力和竞争力的必然选择，这也是杰克韦尔奇的秘诀之一。
（技术）当前所有新的管理思想、管理模式，都是建立在信息技术和通信技术发展的基础之上。管理者也需要对技术保持深刻的理解，才能真正发挥新思想、新模式的作用，掌握竞争的主动权。
（独特性）核心竞争力是别人无法模仿或复制的能力，其根本在于独特性。管理者要根据组织的特点，找准在价值链中的位置，不断强化独特能力，获得长久的成功。
一,以计划和决策为中心。计划的合理性，在于通过努力可以实现目标，而决策的可靠性，则必须具有战略与现实结合的可行性。
二，以过程和执行为重点。管理者必须对计划与决策的执行进行合理的目标量化，从而确保计划实施全过程的畅通、合理和有效。
三、以效率和结果为目标。管理者在完成以上二项工作后，重点工作是人、财、物三方面提供计划与执行的保障，从而提升过程和执行的效率，确保结果在合理的过程中，顺利的实现预期结果的可靠。
同时，需要说明的是
1、注重垂直计划与横向执行目标的有机结合。所谓垂直，指决策与执行的惯彻，所谓横向，是过程与保障的配套机制。只有决策没有执行，不可能有好的结果。只有过程没有效率，也不可能有预期的结果。
2、老板（或企业）往往需要的是决策和结果，而管理者，需要完成计划与执行。管理者的主要工作，是如何合理有效发挥人、财、物的资源优势，并在各个重点过程中，不断的合理调整，提供保障，不断提升目标结果达成的效率和最大可能。
4、管理者通过合理的计划、执行和人]、财、物等资源的合理调整，要求工人将每块乱石最好的光面朝外，并将乱石经过合理调整和拼接，形成河堤完整的大平面，再经过砂土的填实，河堤表面的接缝经过水坭加固和线条的修饰，就成为人们经常看到一道道坚固的河堤！
一个合格的管理者，就象一个坭工，面对一堆乱石、一堆建材、一个泥工团队，就能造出一个坚固而美观的大堤。
管理者工作计划及目标【第五篇】
从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出所管辖单位应该达到的绩效，说明他和他的单位应该有什么贡献，才能协助其他单位达成目标。 目标中还应该包括管理者期望其他单位有什么贡献，以协助他们达到目标。也就是说，目标从一开始就应该强调团队合作和团队成果。
而这些目标应该根据企业的整体目标来制定。 我发现有一家公司甚至向领班提供一份详细的说明，让他不但了解自己的目标，也了解公司的整体目标和制造部门的目标，结果发挥了很大的功效。尽管由于公司规模太大，领班的个别生产绩效和公司总产量相比，有如九牛一毛，但结果聚沙成塔，领班的个别生产绩效和公司产量仍然大幅提升。因此，如果“领班是管理团队的一份子”是我们的真心话，那么就必须说到做到，当他在切割石材时，他其实是在“建造一座大教堂”。
每位管理者的目标都应该说明他对于公司所有经营目标的贡献。 显然，并非每位管理者都能对每个领域有直接的贡献。例如，营销主管对于提升生产力的贡献可能非常有限，但是如果我们并不期望每位管理者和他所管辖单位对于影响企业生存繁荣的某个领域有直接贡献的话，就应该明确说明。管理者应该明白，他在不同领域所投入的努力和产出的成果之间必须达到平衡，企业才能发挥经营绩效。因此，必须一方面让每个职能和专业领域都能发挥得淋漓尽致，另一方面也要防止不同单位各据山头，党同伐异，彼此嫉妒倾轧。同时，也必须避免过度强调某个重要领域。
为了在投入的努力中求取平衡，不同领域、不同层次的管理者在制定目标时，都应该兼顾短期和长期的考虑。而且，所有的目标也应该包含有形的经营目标和管理者的组织和培养，以及员工绩效、态度和社会责任等无形的目标。
我是兰夫ta38的学员，做手机生意，没有上兰夫教练技术以前，怎样管理好企业，怎样调动员工的积极性、主动性和创造性，一直困扰着我，是兰夫教练技术让我懂得了如何才能成为一名优秀的企业管理者。
体育教练的目标就是让运动员获得运动项目金牌，教练型管理者的目标就是协助员工提升业绩。员工的成功，是管理者的成功。正如杰克·韦尔奇所说：伟大的ceo就是伟大的教练！
兰夫公司的教练技术，使我懂得了目标管理的重要性。原来我为每位员工制定一样的任务量（目标），采取强制性的方式分配给每一个员工，在目标实施的过程中，不注重细节，只到月底进行考核，员工对所下的目标根本不知道如何达成，因此工作起来就缺乏积极性和主动性。现在我用在教练技术中学到的：发问、聆听、区分回应的方式帮助每个员工理清现状，建立愿景，激励挑战每一个员工自愿的制定目标，并把目标细分化，月目标细分到周目标，周目标细分到日目标，并且用关键价值链的方式帮助员工找到行动目标，让每个人知道自己每天接待多少顾客才有可能完成目标，在目标达成的过程中，进行行动后的跟进，去发现员工的薄弱环节和提升点，及时支持员工修正自己的行为，并针对薄弱点进行学习和培训，使员工工作热情高涨，达成目标的积极性和主动性也有了很大的'提高。例如：在07年最后的两天里，我挑战全体销售人员10万元的营业额目标，最终在大家的共同努力下成功完成！
教练技术让我懂得了如何更好的管理团队。刚刚开始的时候，员工在完不成挑战目标时就会退缩，说压力太大，有的干脆放弃目标，我行我素，结果不如不制定目标的时候销量好。搞的员工都反对我去学习，说我是神经病等等。经过细心的分析得出我和员工不在一个频道上，员工无法接受这种方式的挑战！在他们的信念系统里挑战是受到排斥的，只有改变这种信念才可以适应这种方式。所以送员工去学习就成为了重中之重。为此，我安排6名员工参加了《卓越团队》的培训，安排5名员工参加了ta37的共托活动。从中她们学到了很多，包括：责任、信任、活在当下、付出是一种享受、团队凝聚才有力量等等！每个人都充满了激-情，和我达成了共频。这样再去挑战她们就更加容易了！我记得很清楚，学习《卓越团队》的六名员工回来的时候，身上充满了激-情和活力；走进办公室的那一刻，我发现六个人的精神面貌焕然一新，店长抱住我说：“谢谢领导给我这么好的一次学习机会，让我明白打造一个团队需要感情的投入和相互真诚的信任与无私的支持！我一定会打造一支高凝聚团队”！之后在卖场的每个角落充分的发挥着她们的能量，也感染了周边的所有人，现在再挑战目标到执行过程都很轻松的可以达到了。
现在大家心里有什么迷茫都愿意来找我聊聊。我用教练技术的方式为其理清现状，看清事实，找到方向。用删减法、破框法、松动法在其不知不觉中找到了解决的办法！成为了卖场中最亲切的人，成为了所有员工的知心朋友！
用教练技术管理企业让我真实感觉到管理工作变的轻松了，也简单了很多！
从公司治理的角度来看，正是一系列的目标构成的一个目标体系传达到所有者对其经营代理人的期望意志。企业所有者以roe为目标要求最高管理者，最高管理者以资金周转率、产品利润率、经营杠杆为目标来要求其手下的生产、销售和财务重，如此逐级下达，直到最基层员工的直接与其工资待遇挂钩的各种奖惩指标。
我完全同意作者在文中表达的观点，即管理层应当就企业的目标与员工进行沟通、从而通过增强员工对企业目标的认同来达到激励员工的目的。但是，作为管理者，过分地要求员工对企业目标持有认同是没有道理，也是不完全可行的，以员工对企业目标的认同作为评价企业管理水平和企业文化先进与否也是不合理的。
员工作为普通的经济人，追求其自身利益的最大化才是其工作的动机，因此，管理者在制定目标时不仅要考虑如何把企业目标分解成员工的工作目标，更应该适应、协调企业的目标与员工的目标；应该让企业的目标去支撑员工的个人目标，而不是在为员工制定其个人目标后通过包括沟通在内的各种方式再来达到使员工认同的目的。目标的内在有效性和外在有效性表明目标不仅是管理者要求员工做出承诺，员工也会要求管理做出相应的承诺。
目标的内在有效性是指通过一系列的分解之后，从roe到每个员工的绩效考核指标必须是相互一致的。从上自下，roe的压力必须公平地传递到每个员工身上从而确保每个员工都承担了其作为企业成员应尽的义务，否则企业的管理者就难以完成所者对其代理人的期望。同时从下自上，每个员工所承担的责任都不应该与其个人目标和利益相互冲突，否则，为了确保自己的利益优先得到满足，员工就会失去为企业努力工作的动力，从而影响企业整体目标的实现。管理者与员工之间寻求目标体系的共同点的过程实际上也是就目标的达成相互承诺的过程。
目标的外在有效性则是指绩效考核指标的科学性，即只要全部员工达到了对其考核指标的要求，企业目标的实现就一定是必然的结果。因此，绩效考核指标体现所有者对roe的最终要求的同时，还对管理者在目标体系的设计提出了更高的要求，即必须确保绩效考核指标体系能够正确地引导每个员工的工作，指导每个员工应该努力的方向，只要员工兑现对其责任目标的承诺，管理者就必须兑现其对员工的个人利益做出的承诺。在这种情况下，绩效考核变得更为透明、公平和高效，围绕绩效考核而进行的提高员工工作效率与效果的各种努力也会更加得到员工的支持和理解。
管理的最高境界就是把例外事情的处理日常化，并设计出一套'idiot-proof'的管理系统，不管怎么流水的兵，都可以在这个铁打的营盘里各尽其能。