2023年管理者工作计划及目标实用5篇

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管理者工作计划及目标篇1

企业管理者管理企业的目标应该是什么?一言以蔽之，管理企业就是要实现企业的最大价值!而实现企业的最大价值则意味着，不仅要关注企业的短期业绩，也要注意企业的长期健康发展。这才是企业管理者所追求的目标。

企业管理仅仅是为了实现股东最大的回报而提升企业的内在价值，还是应该在决策过程中兼顾其他利益相关者诸如员工、客户和社会等的利益?不容置疑是后者。公司管理层借提高股东价值为名而进行的种种贪婪行为和主张股东回报最大化的观点应该遭到严厉抨击。因此，准确地讲，企业的经营管理就是要通过提升内在价值来实现股东价值的最大化;同时价值的最大化既包括对公司短期业绩的管理，也包括对公司长期健康发展的管理。

当然，事实是在一个得到有效监管的市场里，公司为股东创造的价值越多，对所有利益相关者的贡献也就越大。如果公司通过管理来创造长期价值，则更多的利益相关者将会受益。在过去多年中，创造出最大股东价值的公司同时也创造出了最多的就业机会，并且其研发投入也最多。此外，值得指出的是，许多公司的最终股东是普通民众，他们的退休储蓄投资于这些公司，因此他们的养老金有赖于这些企业所创造的价值。

这样说来，更加有力地证明了公司为实现股东价值，不仅需要管理其短期业绩，而且需要管理其长期健康发展，即公司在长时间内保持其业绩的能力。健康的企业包括许多要素：健全的战略;维护良好的资产;创新的产品与服务;在客户、监管机构、政府和其他利益相关者当中具有良好的信誉;以及吸引、留住和培养高效能人才的.能力。

怎样管理其长期健康发展呢?大多数公司在考虑长期业绩时，首先想到的都是增长。尤其是在世界经济全球通胀的今天，增长成为许多职业经理人或首席执行官心中的头等大事。但是，有高增长计划的企业并非就是健康的企业。其实，许多公司在野心勃勃的增长过程中，尤其在为收购付出过高代价时，已经破坏了自身价值。增长也许是公司保持业绩的一个要素，但还有一个关键要素是良好的投入资本回报率。在面临低增长或负增长的行业中，对公司健康的管理可能更多的是围绕如何获得持续的回报而展开。

只有通过管理公司的业绩与健康来实现最大的股东价值，而行为金融学认为，市场是非理性的，市场实际关注的还是内在价值。应将股价与公司的内在价值保持一致。衡量长期业绩才是公司管理者、投资者、董事会和分析师评估企业表现的一些方法。总之，企业经营管理不能仅仅只关注合规事务，而要在指导其公司的战略与价值创造方面发挥更大的作用。掌握基本原理的管理者最能够做到不断创造价值，使公司和社会保持健康发展。唯有如此，企业管理的目标才算实现了，管理者的价值才有了体现。

执行力，是所有企业管理者都在重视和追求的一个管理目标，如何提升员工及的执行力，也成为众多师热门的话题！但是很多的管理者，甚至培训者，都没有真正的搞明白什么是“执行力”却在大呼要提升执行力！

同样的例子还有，还没有搞清和真正的明确目标，就大声高呼“永不放弃”，开始了所谓“从优秀到卓越”的突破培训。想想尽是笑谈！负责人的讲，作为管理者或者培训者应该反思了！不要单纯的去出卖口水了，对企业要多一份责任！

这里我要跟大家分享一个执行力的“三维观”。确切的讲，就是我们一定要先搞明白什么是执行力，再谈如何提升。在2015年我在“执行力的飞型”研究中就提出：“力”是一个物力概念，是可以衡量的。用在执行的后面似乎成立一个概念，我们很多人就仅停留在这个概念上。其实要想提升执行力，就必须将这个执行力可量化，这也是我几年来研究执行力的基础。

简单的说就是：用合适的人，在确定的时间内，达成符合可量化的目标。就是通过这三个可量化的维度来衡量“执行力”，那么在实际的管理工作中，就可以更加明确的提升团队的执行力了！只要通过确定“人员”“时间”“量化目标”，就可以控制和提升执行的力度！

管理者工作计划及目标篇2

一、对本企业的基层管理者依据本要点规定，每年进行一定时间的企业培训 。

三、培训时间为14天左右，每日为3小时左右，每期培训人员在15人左右。

四、参加培训者除基层管理者外，其他同级助理和辅助人员也必须参加。参加者由主管部长推荐。

五、其他事项，参见中层管理者教育实施要点。

一、基础训练

（1）基层管理者在生产经营中的地位。

（2）基层管理者的素质要求。

（3）基层管理者的责任。

2.基层管理者的任务

（1）作业计划及时间安排。

（2）人际关系与下属管理。

（3）员工的教育训练。

（4）管理方式的采取、实施。

（5）生产指令的下达与实施。

（6）新员工指导教育。

（1）人际关系处理知识。

（2）人力资源管理知识。

（3）作业计划。

（4）考勤制度。

（5）职业规则与职业道德。

（6）劳动安全管理。

（7）成本管理。

（8）劳动福利

1.管理原则与机能—调控系统

（1）如何确定管理原则与管理系统。

（2）管理权限的划分。

（3）管理的机能——组织、计划、指令、调控、协调。

（4）管理原则与人际关系。

（5）管理者与被管理者的关系。

（6）调动下属的积极性。

（7）有效率的管理技巧。

2.培训——基层管理者的责任

（1）培训的必要性。

（2）企业培训 计划。

（3）教育培训的组织实施。

3.会议

（1）组织会议。

（2）提高会议的效率。

4.提高管理效率

（1）提高管理的关键。

（2）改善管理的途径与措施。

（3）改善管理计划的制定与实施

5.管理技巧

（1）处理问题的方法。

（2）如何把握现状。

（3）如何发现、分析和解决问题

（4）如何协调部门间关系。

6.其他

（1）如何培养后备管理者。

（2）如何培养创造性和集体观念。

（3）表扬和训斥下属要点。

（4）公关技巧。

（5）招聘与录用。

（6）劳资关系。

思想观念指导人们的行动，科学先进的思想观念引导事业走向成功，而陈旧僵化的观念，会导致被动或失败。观念培训的主要任务是使参训者改变与外界环境不相适应的观念，形成适应企业发展需要的职业理念。其主要目标是让基础管理人员具有与企业文化相一致的职业理念，能够在日常管理中，坚定不移的执行上级指令，减少因理念存在冲突而造成的扯皮、拖沓等现象，从而提高管理效率和执行效率。

人的思维是能力的核心。思维培训的主要任务是使基层管理者学会如何打破固有的思维定势，主要目标是要学会创新思维。人的思维定势往往是在过去的生活、工作过程形成的，改变思维定势，就要战胜自我，因此是有一定难度的。在创新思维培训中，要重点注意二种思维方式的'学习引导。

一是系统思维。所谓系统思维就是要整体地、动态地、本质的思考问题。基层管理者由于工作岗位的原因，在遇到问题时，往往考虑自己负责的部分比较多，但从企业整体上考虑较少，因此思维往往比较狭隘；社会的发展变化是绝对的，经验是相对于以往的事物，所以经验是可以借鉴的，但不能全盘照搬，要用动态发展的思维去分析处理问题，以避免犯经验主义的错误；抓住事物的本质，学会透过现象看本质。

二是逆向思维。逆向思维是一种启发智力的方式，它有悖于人们通常的思维习惯，它是对司空见惯的似乎已成定论的事物或观点反过来思考的一种思维方式。人们习惯于沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决办法。运用逆向思维去分析和处理问题，往往可产生出奇制胜的效果。

管理能力是基层管理者应该具有的基本能力，如何充分利用资源，合理安排工作，使任务及时、准确完成，是基层管理者的主要职责。管理能力包括计划能力、组织能力、沟通协调能力和指挥控制能力。因此管理能力培训应解决如何分配任务、分配资源、安排进度、上下沟通、协调关系、科学指挥、查偏纠偏的问题。这部分内容是基层管理人员培训中的一个重要方面，对其执行力有重大影响。

计划能力与组织能力对基层管理者来说主要是指对上级安排的任务要从资源和时间上进行合理分解，将任务科学地分配给每一个岗位或员工，在时间上分配到任务周期内的每一天甚至更短的时间段，形成一个科学的作业计划，这样才能充分利用资源，按时按量完成任务，提高执行效率。

沟通协调能力和指挥控制能力对基层管理者来说，主要是要处理好与上级、与协作部门、与下级员工之间的各类关系。沟通能力和指挥控制能力是基层管理者主要能力之一，良好的沟通能力可以使上下级相互理解、指令顺畅、反馈及时，可以使左右协作关系更加协调一致。因此要提高基层管理者执行能力必须要提高其沟通能力和指挥能力。

形的压力和紧迫感；在企业中各种新技术、新设备、新工艺、新设计不断出现，作为基层管理者，就要不断了解掌握这些新知识，才能适应基层管理岗位的需要。处在这样一个时代，基层管理者只有树立终身学习的理念，才能与时俱进、与世俱进。

管理者工作计划及目标篇3

尽管越来越多的人认可目标的重要性，但依然存在着很多问题。从通用电气到美国女童子军团，我们发现，只有不到 20% 的管理者对自己的个人目标有很清晰的认识，能具体说出目标的人更是凤毛麟角。他们可以清楚地说出企业使命：比如，谷歌的宗旨是“组织全球的信息，实现全球共享”，嘉信理财（ charles schwab）的目标是“成为个人投资者永远的朋友”。但是当我们要求高管描述个人目标时，他们通常泛泛而谈，说些空话：“帮别人变得更优秀”，“保证成功”，“给员工授权”。他们中几乎没有人拥有明确的计划，把目标转化为行动。最终，他们禁锢了自己的雄心，大多无法实现事业和生活上的抱负。

在本文中，我们将说明如何定义目标，制定影响力计划，获得切实的结果，引导你将目标转化为影响力。

从核心来讲，领导力目标源于自我认知，也就是“你是谁”。目标不是一个你已经完成的项目清单：教育背景、工作经验、掌握的技能等。以本文作者为例：斯科特是一位拥有 mba 学历和博士学位的陆军，但这不是他的目标。他的目标是“帮助其他人过上更有意义的生活”。目标不是囿于目前工作或者所属机构的职业头衔，也绝不是用专业词汇堆砌的滴水不漏的说辞。目标应该是具体化个性化的，只跟你自己产生共鸣。它不必是宏图伟业（“拯救鲸鱼”或是“战胜饥荒”），也不必是你觉得本应做到的事情。目标是你不自觉就会去做的事。事实上，目标也不一定要讨大家喜欢（“我要做人群中的荆棘，让他们无法停止前进的脚步！”）。

要想找到你的领导力目标并不容易。每天，我们不停地接受信息轰炸（来自于父母、上司、广告商、名人），外界告诉我们应该做什么样的人（更聪明、更强壮、更富有），告诉我们应该做什么样的领导（授权于他人、在幕后引导、真诚、分权）。在当今世界，想找出“你是谁”都非常困难，更不必说“做自己”。但是我们的经验表明，当你清楚知道自己是谁的时候，接下来的一切都会自然而然地发生。

你在孩提时期最爱干什么？谈谈当时的感受。

你人生中两次最具挑战的经历是什么？它们对你产生了怎样的影响？

现在生活中的爱好是否能帮助你体现自己的价值？

我们强烈建议以小组形式讨论这几个问题，因为我们发现人们难以自己定义领导力目标。如果没有可信的同事或者朋友当镜子的话，人们很难清晰照出自己的形象。

这个环节结束后，你要尝试做一个清楚简练的陈述：“我的'领导力目标是 _______ 。”必须用自己的话来说。这些词语要能反映出你的本质，而且必须能敦促你采取行动。

当你回顾你的经历时，会看到一条贯穿始终的主线。顺着这条线，你就能发现自己的目标。

确认自己的目标至关重要，但只嘴上说说是不够的。你必须要描绘出在你的世界里，实现这个目标将产生怎样的影响。跟语言相比，行动才是关键所在。当然，实际生活中任何人都不可能百分之百实现自己的目标。但是通过努力和精心的计划，我们可以更频繁、更有意识、更投入、更高效地完成目标。

从目标到影响力的计划跟传统的发展计划不同，主要反映在以下几个重要的方面：新计划针对的是领导力目标，而不是企业或者事业目标。它全面涉及事业和个人生活，而非只注重工作，却忽略家庭、个人兴趣和工作之外的承诺。它是一个记录，目标明确、语意深长，只针对自己而不是其他任何人。它帮助你预见实现目标（3 到 5 年）的长期机遇，然后从那里倒推回来，帮你设立具体的目标（ 2 年、 1 年、 6 个月、 3 个月、30 天），最后一步步实现。

很多人会问：“如果我今天正在做的事情跟领导力目标无关怎么办？我怎么从现在这样变成理想的样子？”，有两种方法可以解决这个问题。首先，考虑能否重写对工作的定义，或改变完成某些任务的方式，使之可以体现你的目标。其次，考虑去做一些百分之百和你目标一致的事情。

现在我们落实到更具体的细节。在接下来的 6 个月、 3 个月、 30 天你要为实现 1 年期目标采取哪些重要步骤？几乎所有管理学科都提到，从改变的热情落实到真正的创新，成功完成每个小细节都非常重要。细化你的步骤，但不要写下所有工作要求。根据你明确的领导力目标和雄心，列出最重要的事或者结果。或许你会注意到，一些任务不再像之前看起来那么紧要，反倒是那些不受重视的事情才应该优先处理。另外，把计划转为现实还需的一个关键关系——确定两到三个能帮助你更好地实现领导力目标的人。

高管们认为，把目标转化为影响力的计划帮助他们在对待短期和长期目标时可以保持真我，激发勇气，坚持承诺，集中精力。当他们沮丧或者疲惫时，就会拿出这些计划看一看，提醒自己所要追求的目标和取得成功的方法。

什么造就了最伟大的领导者和企业？他们中的每一个对世界、行业、何事可为何事不可为都有自己的看法。他们个人的洞察创造巨大的价值，产生深远的影响。他们都有各自独特的领导力目标。要想成为一名真正高效的领导者，你也必须明确目标，付诸行动。

目标管理以制定目标为起点，以目标完成情况的考核为终结。工作成果是评定目标完成程度的标准，也是人事考核和奖评的依据，成为评价管理工作绩效的唯一标志。至于完成目标的具体过程、途径和方法，企业的上级管理部门不要过多干预，在目标管理制度下，监督的成分应减少，而控制目标实现的能力却应增强。目标管理在企业管理领域通常分为战略性目标、策略性目标以及方案、任务等。

管理者工作计划及目标篇4

优秀管理者必备的六大思维习惯+ 四项基本功

（一）个人习惯

1、专注结果

（2）高效的管理者不纠缠细节问题，统揽全局，关注结果

（3）亲力亲为的管理者会陷入日常琐事，常感到心身疲惫

2、眼观大图

（1）要点：注重整体利益；明确个体价值；提升综合能力；运用动态思考

3、紧扣要事

（1）经理人忙乱的原因

（2）紧扣要事的方法

（二）团队习惯

1、发展优势

2、集思广益

3、创造信任

要点：坦诚相待；勇于认错；以身作则

1、制定计划

（2）工具：工具1——t字型评估法；工具2——六顶思考帽

2、组织分派

要点：五种组织架构；八大分派步骤；七大分派原则

3、卓越领导

要点：连续统一体理论；管理方格图；情景管理理论；魅力领导理论

4、有效控制

要点：控制金律；控制工具；评估面谈。

优秀管理者十大必备素质之一：具有令人尊敬的人格魅力

泥人将具有令人尊敬的人格魅力列为优秀管理者十大必备素质之首，是因为没有人喜欢在一个道德品质存在问题的人手下干活，要成为优秀的管理者，必然不能去做违背道德准则的事。暗地里搞你一下，整他一下，这样的人也许能获得一时的成功，但他绝不是一个优秀的管理者，而且说不定有一天会被别人整死。

优秀管理者十大必备素质之二：掌握管理学理论

具有管理学理论指导的管理者，才可能是一个正规兵，完全凭过去的经验、道听途说获取管理方法的管理者只能说是一个土八路。有时候，土八路也能打胜仗，但不具有可复制性。科学的管理方法将指导管理者选择使用合适的管理工具、管理手段应对变幻莫测的现实世界。土八路凭借自己的经验及脑袋去应对，难免会出现各种差错。通过掌握科学的管理学理论，建立适合本企业的可复制的管理体系，是优秀管理者的必备素质。

优秀管理者十大必备素质之三：具有创新的管理思路

优秀的管理者必须要有创新的管理思路，绝对不能人云亦云，仅仅做好手头的工作并不需要太多的管理思路，但如果要带领团队去获得更新的成果、创造新的价值则必须要有创新的管理思路，能想常人所不能想,能不断地有新的思维火花出现。

优秀管理者十大必备素质之四：强大的人际协调能力

一个优秀的管理者，必须要有强大的人际协调能力，能向上要资源，向下要成果。一个管理者掌握了管理学理论，有了管理思路，还需要能将自己的思想巧妙地表达出去，能让上级认同你的思路，能让下属执行你的指令。

举个例子，你认为你的部门需要搞一次活动激励一下士气，如果你直白地和老总说我们部门要搞一次活动，你的上级可能会否决你的想法；如果你写一份书面的申请，列出申请的理由，效果可能会好一些，但还是可能被否决；如果你去找老总，说：最近我们部门员工加班比较多，士气不够高，有没有什么好的办法来提高一下士气？这时，你的老总会帮你出主意，“建议你们搞个活动”。这里运用了一个小小的技巧，就是让你的老板来做决策。

人际协调能力中最主要的就是说服他人的能力，优秀的管理者应掌握这个能力。

优秀管理者十大必备素质之五：善于自我包装

优秀的管理者还需要能进行自我包装，通过个人外表形象的包装，树立管理者职业化的形象，通过演讲、著作等内在思想的表达，树立管理者管理内涵的形象。管理者的内在形象和外在形象有助于帮助管理者建立晕轮效应，提高个人影响力，使下属员工愿意跟随管理者。

优秀管理者十大必备素质之六：善于激励下属和自我激励

激励是人力资源管理的一项重要职能，是否善于激励下属，直接影响下属的工作绩效。许多管理者是技术出身，缺乏与人交往的经验于技巧，在激励下属的技巧方面业相当缺乏。一个优秀的管理者一定要能在不同的场合表现出与情境一致的行动和语言。在该放开的时候一定要放得开，给下属以动力。

同时，每个人潜意识里都有偷懒的动机，包括管理者本身，优秀的管理者要善于自我激励，给自己以动力。

优秀管理者十大必备素质之七：身先士卒

“同志们，跟我冲！”与“弟兄们，给我冲！”是完全两样，优秀的管理者要带着你的团队一起冲，而不是让你的团队去冲，自己却在后面休息。敢于与团队成员一起冲，一方面给团队成员以士气的鼓舞和无形的动力，另一方面，由于你掌握了其中的关键环节，项目容易受控，不会出现偏差，同时也可以使你的团队成员不会因为掌握了某些关键技术而尾巴翘得太高。

优秀管理者十大必备素质之八：善于虚实结合

优秀的管理者切忌要虚实结合，千万不要什么事情都太实在，在上级面前，要善于总结自己的工作，善于提炼与提升，在并行部门之间要善于表现与推卸责任，否则你可能会在办公室政治中死得很惨。

优秀管理者十大必备素质之九：敏锐的洞察力

优秀的管理者需要有敏锐的洞察力，能从一些蛛丝马迹中发现问题，并能跟踪问题，提出应对方案。这些洞察力包括：能识别员工离职意向、能识别他人对你的不满，能识别他人对你的阴谋等。对周围的事物和异常要保持一定的敏感性，否则被别人卖了你还可能替他数钱。

优秀管理者十大必备素质之十：至少有一技之长

在国内的企业中做管理者，至少需要有一技之长，技术出身的不要对完全抛弃技术，销售出身的还要能对销售保持兴趣，失去了一技之长的管理者，可能会虎落平阳被人欺。

泥人总结了优秀管理者十大必备素质，如果你是一个管理者或者即将步入管理岗位的员工，可以对照检查一下是否具有一个优秀管理者必备的素质。

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领导者的素质

包括领导者的思想、品德、气质、性格、能力、知识、风度等等。是领导者内存品格和外在能力的综合体现。

一个优秀的领导者应具备的基本素质如下：

1、品质素质：

政治上要坚强。必须有高度的事业心，必须有高度的为事业献身的崇高精神。维护自己的人格、国格，不故意破坏他人的。不故意为同行或竞争对手使绊。

工作要勤奋。办事公道，作风正派，不谋私利，不徇私情，不利用工作之便为个人打小算盘；坚持真实、准确的原则，不传播虚假的、引人步入歧途的容易使人产生误解的信息。

品德要高尚。领导者要对待自己的公众不论其地位高低、财力大小、坚持一视同仁，公平地对待过去和现在的客户，公正地对待下属、同事、同行等；所作所为，要符合企业、公众、社会的利益。

2、知识素质

这方面太广了，主要有以下几部分组成：

（1）、相关的学科知识。包括政治法执、社会学、心理学、广告学、管理学、营销学、经济学、人际关系理论、大众传播学、新闻学、企业文化等等学科知识。

（2）、领导学的基本理论与实务知识。包括领导学原理、企业形象设计、市场调查与预测、传播效果评估、危机处理、商业谈判、演讲技巧以及会议组织等等。

3、能力素质。能力是指能够积极向上地影响人的行为的心理因素。必须具备有一定的组织能力、交际能力、表达能力、应变能力、创新能力、分析判断能力和用人能力等等。

（1）、组织能力。指策划、指挥、安排、调度的能力。包括把个体，组织成为善战的团体。

（2）、社交能力。具体到社会交往中是善于待人接物，善于领会别人的意愿，要知己知彼，客观、公道、正派。

（3）、决策能力。指对未来活动的方向，目标、原则，以及程序、途径，手段、措施所做出的选择的决定。必须要善于判断，善于分析、善于创造。

（4）、创新能力。指领导者以超常或反常规的眼界、方法去观察、思考问题，提出与众不同的解决问题的方案、程序或重新组合已有知识、技术、经验，获取创造性的.思维成果。

（5）、 用人能力。就是领导者按照决策及其实施计划组织人力、财力、物力，协调它们之间的关系，实现管理目标的能力。主要有三方面：a、广纳贤士。b、用人所长。c、任人唯贤。

4、心理素质。主要有：a,较完善的人格。表现为：a有敏锐准确观察力;b对自己和生活有正确的理解。c有很强的宽容力；d尊重他人；e、不嫉妒她人的成功。不讪笑别人的失败。

b 、善于转换角色。

c、外紧内松的防卫心理。

d、富有使命感和同情心。

一个现代领导者，应能胜任不断变化的外界环境和日益加重的业务负担，因此，还必须具有强壮的身体、充沛的精力，以及勇于承担风险的魄力。

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正直，胸怀，勤奋，耐力，等等。

优秀的管理者眼观全局，着眼于整体。优秀的管理者不仅有自己的全局观，他还会尽一切努力让下属了解什么是整体。

我们在前面曾经讲到管理者的一个角色是“指挥家”。指挥家是一些什么样的人？他自己未必是最好的钢琴家，未必是最好的小提琴手，但他却有能力让这些各怀绝技的音乐家从整体上理解一部乐曲，他能够让这么多不同的声音汇集成一个动听的、完整的作品。

一个主人赶一匹马和一头驴子赶集。

出于对马的爱护，主人把所有的东西都放在了驴背上。驴子吃力地走了一段路，就和马商量，问他能否帮助背一些东西，以减轻负担。

马认为主人己经做了分工，驴子的事情和自己无关。

走不了多久，驴子被累死了。主人不得不把所有的东西放在马背上。这个时候，马后悔当初没有接受驴子的建议。

很多时候，我们作为管理者表现得并不比寓言中的马或主人聪明。

不关注整体，在管理上的表现有以下三点：

第一种表现为本位主义。“我是人力资源经理。你说的事情不归我管。虽然我有义务为你的部门招聘人员，但你得给我足够的时间一一你怎么也得提前一个月告诉我吧？你总得给我详细地写下来你要什么样的人吧？如果你不告诉我这些，我没法为你服务。”这些话都没有错，却不是一个职业经理做事应有的态度。

第一种表现为完美主义。我们也都见过许多这样的管理者：“我们己经约定了我的任务，它是神圣的，我正在尽全力把它完成得完美。你不能改变给我的条件，你如果变了，我没有办法做下去了”。这些话同样有道理，却不能帮助企业发展。同样，产生这种错误的根源是这样的管理者眼中放在首位的不是整体，而是自己。

第三种表现是纯粹专家。我只是一个会计，你说的生产上的事情与我无关；我只是一个销售经理，你说的人事上的事与我无关；我只是人力资源经理，成本的事情与我无关… … 我们看到的仅仅是自己眼前的东西，而看不到企业作为一个整体。

我相信是不关注要点，眉毛胡子一把抓。

所有做出伟大成就的人，都是专注于某一件事，某一个任务，某一个问题，时常达到入迷的地步，甚至病态。从陈景润到爱因斯坦，从卡拉扬到莫扎特，无一例外。而我们大部分管理者心目中的英雄，则是日理万机、精力充沛，似乎我们只要有足够的精力，就可以打发一切的事情。

但实际上我们真正能够处理好的事情极其有限。心理学家弥勒曾写了一本书，《神奇的数字：7 加/减2 》，他认为一个人同时能处理的事情通常不超过7件；要想处理好事情，最好是少于7-2 = 5件事情。

为什么我们做的事情少了，我们反而能做出更好的效果来？

因为“如果你一次只做一件事情，你每天都会有足够的时间做任何一件事；但是如果全一次做两件事情，你一年都不会有足够的时间”（一位十七世纪的英国政治家这么说）。

就我自己的观察，大部分的管理者把大部分的时间都花在了一些细枝末节上面。而真正需要关注的事情反而没有给子足够的关注。

如何才能把精力放在要点上？

关键是我们要明白什么是要点。通常，我们会认为紧急的事情是必须抓的事情。但紧急的事情大部分情况下并不是重要的事情。大部分重要的事情并不紧急，例如我们企业的整体，我们的战略是什么。你可以今天把它定下来，也可以明天定下来，但它的重要性不言而喻。

杜拉克在教授管理学的时候经常会设下一个陷阱，让学生填空：

有效的管理者首先要做的是最重要的事情。（ ）做第二重要的事情。

大部分人都会在（ ）中填上第二或者其次。

而正确答案却是（不），不做第二重要的事情。

如果你掌握了这条原则，你一定能做到关注要点。

一、关爱激励法：

关爱激励法就是对员工进行关怀，爱护来激发其积极性、创造性的激励方法。它属于情感方面的内容，是"爱的经济学"。即勿投入资本，只要注入关心、爱护等情感因素，就能获得产出。

二、尊重激励法：

尊重激励法就是乐于向下属征求意见，需要以重要有功之臣的做法来使员工感到自己对组织的重要性，并且表明你很在乎他们想法的一种激励方法。

三、情绪激励法：

情绪激励法就是通过在一个团体内部建立起亲密、和-谐气氛来激励员工士气的方法。管理心理学研究表明，如果一个群体中占优势的情绪是友好、友爱、满足、谅解、愉快等，那么这个群体的心理气氛是积极的；相反，如果一个群体中占优势的情绪是敌意、争吵、欺诈、冲突等，那么这个群体的心理气氛就是消极的。具有消极气氛的组织必然是一群缺乏战斗力的乌合之众，而乌合之众显然不利于企业整体目标的实现，作为企业领导应尽量消除这种消极气氛，创造出积极气氛。

四、行为激励法：

美国管理者麦科马克在其书《营销诀窍》中讲了这样一件事，他的一位朋友在他任通用汽车公司雪弗莱车工厂的总经理不久，有一次他去达拉斯出席一项业务会议。当他抵达旅馆之后，便发现公司的人已经送了一篮水果到他房间，他看后幽默地说："咦！怎么没有香蕉呢？"从此以后，整个通用汽车公司都流传着"狄罗伦喜欢香蕉"的说法，尽管他向人解释那只不过是随便说的，但他的汽车里、包机里、旅馆里，甚至会议桌上，总是摆着香蕉！可见，企业领导者的行为（以身作则）会产生多么大的作用！

五、正负激励法：

正负激励法，顾名思义即正激励和负激励。正激励为奖赏，是对其行为的肯定，目的是鼓励其行为继续进行下去；负激励是对其行为的否定，目的在于制止其行为的继续，这两者同等重要。

六、目标激励法：

企业目标既是行动要达到的结果，又是考核行为结果大小的尺度。因此，不但要使整个目标体系内部各目标彼此相容，而且目标还必须具有激励性，使执行者感到完成目标对于自身的作用。要点：一是目标简明，使人容易理解，从而提高目标效价，激励主导动机。目标只有两个：（1）经济目标；（2）时间目标。二是目标分解得具体可行，有时间、地点、任务、内容，工作要求衡量方法等方面的具体要求。

七、角色换位激励法：

主要做法有：其一，在一定范围内实行工作定期轮换制，这样可以使该范围的每一个员工都有机会在每一个工作岗位上工作，尝试不同的工作方法，便于他们掌握较全的技术，增添工作的新鲜感；同时也是对自身能力的挑战，还可以使员工体验到各个岗位的工作难处，促进他们进行将心比心的换位思考。其二，给予员工在其职责和工作范围内的某些自主决定权，干得越好，给予的自主决定权越多。这样有利于增强员工的工作责任感，让他们在平凡的岗位上显露才华，同时要让员工有机会设立工作和个人目标，从而为真正有效地实行目标管理打下基础。其三，在不影响正常工作秩序的情况下，实行弹性工作制。有利于员工根据自己生活的各种具体情况，既发挥自己的主动作用，又能相对灵活地自由支配一段时间，恰当地调整好工作秩序和生活节奏。其四，实行各种形式的奖励办法，如除给予物资奖励外，可考虑奖励休假时间，授予某种特殊荣誉称号及头衔，给予进修机会等。其五，及时进行反馈，适当进行交流。职能部门应该及时地将工作质量对别人工作的影响（好的坏的）以及给企业带来的各种影响通报给参与此项工作的人员，使其明白，他们的劳动给别人带来了多大的成功、多大的方便或是多大的损失、多大的麻烦，而不是简单说一声合格或不合格。

八、纪律激励法：

纪律激励法就是用纪律和制度来约束和规范执行者和操作者行为的激励方法。它是一种负激励法，表现只罚不奖，因为遵守纪律是理所应当的，而不遵守纪律当然应该受到制裁和处罚。

九、公平激励法：

公平激励法即不唯亲，不唯上，不唯己，只唯实，公平处置。

十、危机激励法：

当企业所面临的环境或对手的力量危及自身的生存时，就可以用"不死即生"的方法来激励员工，这就是危机激励法。

具体做法是：

其一，必须将目前的危机状况告诉全体员工，目的在于使员工有大难临头的危机感。

其二，必须有不战即亡的表示，断绝员工的其他念头。

管理者工作计划及目标篇5

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只有通过管理公司的业绩与健康来实现最大的股东价值，而行为金融学认为，市场是非理性的，市场实际关注的还是内在价值。应将股价与公司的内在价值保持一致。衡量长期业绩才是公司管理者、投资者、董事会和分析师评估企业表现的一些方法。

总之，企业经营管理不能仅仅只关注合规事务，而要在指导其公司的战略与价值创造方面发挥更大的作用。掌握基本原理的管理者最能够做到不断创造价值，使公司和社会保持健康发展。唯有如此，企业管理的目标才算实现了，管理者的价值才有了体现。

所谓协调也就是建立和强化组织的三类目标与管理者个人的五个中介目标的关系。而建立和强化这种关联关系，又不能通过对两者的目标进行取舍，让放弃什么而保留什么来实现。

组织目标是组织存在的前提，舍弃任何一个方面的组织目标也都会改变组织的性质。若企业没有了经济盈利目标，也就不是企业了；若没有了内部成员满意程度目标，也就不是民-主自治的合作性质的组织了；若没有了社会满意程度的目标，也就没有基于社会为了社会的社会组织了。

管理者个人的中介目标也不可能从外部予以调整。它们直接决定于主体人的自我发展和自我完善的内在规定性。而人的三大欲望的满足也就是自我保存、自我发展和自我完善的实现。管理者选择了管理这一特定的活动，除了通过上述五个中介目标的实现来满足其自我发展和自我完善的欲望外，别无他途。自我实现是人的最高需求，但它并不能撇开自我发展和自我完善去实现，或者说自我发展和自我完善的过程本身就是自我实现。所以让管理者个人放弃其中某一方面的中介目标以适应组织目标是不可能。任何形式的道德说教也不会用。道德说教最多能改变人的偏好，绝不可能取消某一方面的中介目标。道德说教的依据的选择是从社会角的进行的价值判断，但它只不过是让人克制自己的欲望，以满足社会整体和社会成员大多数人的欲望。而后者仍是建立在个人的自我发展和自我完善这一内在规定性的基础上的，道德说教只能让人利己不损人，而让人损己利人，却不能成为一种普遍的道德规范。

两者的目标都不能进行取舍，因而协调的唯一途径就是架设由组织目标到管理者个人的中介目标的桥梁，使管理者直接通过组织目标的实现来实现他个人的中介目标，进而以满足他自我发展、自我完善的欲望，达到自我实现的“有”、“能”、“善”的需求。

建立这种关联关系，有两个不能相互替代的途径。

一是把反映组织目标实现程度的管理效率与管理者个人的中介目标沟联起来，使管理效率的提高能为管理者个人的五个中介目标的实现都带来作用。

二是把组织的三类目标分别与管理者个人的五个中介目标沟联起来，使组织目标的任何一个方面的实现都能给管理者个人的五个中介目标带来一定的实现。

把二者统一起来，就可以做到既强调整体，又不忽视部分，从而使管理者同时注重组织的整体目标和个别目标。

建立和强化组织目标和管理者个人的中介目标的相应关联关系，实际上就是在社会之中创造一种文化环境、制度环境和组织环境，使组织目标的实现能直接带来管理者个人的中介目标的自动实现。

现在的问题是由谁来建立和强化这种相应关联关系。如果这个组织不是像业主那样，是由业主个人自主创立的，那么这个组织的建立就包含有二个以上的意志愿望。他们每一个人也就或多或少地拥有对这个组织活动目标、运转形式、规章制度、组织结构等的影响和决策权力。这种权力的主体也就可以是建立强化这种关联关系的行为主体，他们也就有能力在这个组织的社会范围之内创造出特有的文化环境、制度环境和组织环境，以沟联两类目标。就企业而言，如果说股东的影响能力是很有限的，那么懂事、监事，或者合作社的社员，他们这种影响能就不仅仅是不可忽视的问题，而且是具有决定性的作用。机关的主管部门领导、社会团体的成员也都具有这种影响能力。一个国家的公民也有这种影响能力，如果他们的.民-主参政权力受到限制，他们还可以举行武装起义来推翻、推毁他们不能忍受的统治者及其所代表的文化、制度和统治。在现实中之所以存在两者的目标未关联好的事实，主要是因为对组织的文化、制度和结构拥有组织能力的人，本身的意志目标与组织目标不一致。比如国有企业的主管部门的领导人，他的意志目标也仍是由他的自我发展和自我完善，及自我实现的“有”、“能”、“善”的需求决定的，而他所主管的国有企业的目标实现的好坏并不能直接影响他的“有”“能”“善”欲望的满足。所以他们也就并不十分关心创立能协调国有企业的目标和其厂长、经理的中介目标的文化环境、制度环境和组织环境。因而穷庙富方丈也就不避免。行政机关大都广泛存在这一问题，上级机关组织的领导相对下级机关组织，前者作为个人的“有”“能”“善”的欲望的满足不能通过后者的目标的实现来实现，二者的分离造成管理效率的低下也就是必然的。

一般而言，对组织的活动目标、运转形式、规章制度和组织结构的决策拥有这种影响能力的人，“有”“能”“善”欲望的满足与组织越缺乏一致性，就越是难有组织目标与管理者个人的中介目标的协调关联。拥有这种影响能力的人的数量对组织目标与管理个人的中介目标的协调关联的好坏也有影响。一般而言，不是越多越好。人数太多，就会导致因为可“搭便车”而放弃使用其影响能力，从而使两者的目标关联协调发生困难。二战前，德国人之所以容忍希特勒，远不是因为都认为他是一个英雄或意志愿望的代表，而是因人数太多，造成的“搭便车”使人们把抵制其越轨行为的努力都留给了他人。而这个“他人”或是因为力量不够，或者这个“他人”也还在等待“便车”。关键是组织目标的实现与拥有这种影响力的人的利害关系的大小。利害关系越大，拥有这种影响力的人就越会努力去创造能协调统一组织目标和管理者中介目标的环境。

在这里还存在一个组织小社会与组织环境大社会的矛盾，也就是说管理者个人的中介目标的实现，有的是组织小社会无法办到的，因而单有其所管理的组织的内部文化环境、制度环境、组织环境的创造是远远不够的。比如把管理效率的提高和组织不同目标的实现情况与管理者的薪金收入挂起钩来，以满足其发财致富对钱的需求，这很容易办到。但其余四者的满足却不是可由组织内的文化、制度、结构所能完全提供的。事业有成对名的需要的满足，既需要组织效率和组织目标的纵向比较，使内部及所属单位满意，认同其成功的名，也需要组织效率和组织目标实现的横向比较，使周围社会也会认同其成功之名。后者显然不能由组织本身来实现。官运亨通对势的需要的满足更是如此。如果它已是这个组织的主管，那么它在这个组织小社会的官已升到了顶，再升就超越了这个小组织小社会的范围，也就成了它所无能为力得了。社会拥戴对威的需求的满足由组织小社会来提供，只要真正管理效率提高和组织目标的实现都很显著，那么就是不成问题的。但要组织环境的大社会都拥戴，则又超越了这个组织小社会之所能。为所应为对权的需求的满足限制得更紧。管理者的价值判断或价值实践不能超越其所管理组织的小社会之外，任何一点超越都是不可能的。因为管理者所认定的应为的事，在其所管理的组织之内可由其所为，但在组织小社会之外，他认为应为之事就不能任其所为了。

很显然这里的分析是建立在组织小社会与组织环境大社会存在一种对立关系基础上的。而在现实中这种对立仅仅在黑-社-会组织与其环境大社会之间才存在。另外还有一种特例，即在国际舞台上，价值观念的差异也会造成这种对立。伊拉克的萨达姆、古巴的卡斯特罗，以及利比亚的卡扎特，他们在其国内用有很广泛的认同，但在国际上对他们持否定态度的却也很广泛。除此之外，一般而言，组织小社会欲给予的，组织环境大社会也会给予。李·艾柯卡在克莱斯勒的成功，不仅获得了克莱斯勒的股民和职员的广泛认同，并且在整个美国社会也获得了广泛的认同，因而他才被选为世界十大新闻人物之一，并有一些人拥戴他去参与总统竞选。并且我们设定的组织目标也不仅仅是盈利和内部满意，而且包括有社会满意这一目标，因而这就更有助于突破组织小社会与环境大社会之间的对立，实现二者的统一。但若在组织小社会就不能获得广泛认同，那么绝不会获得环境大社会的广泛认同，从而使之获得对名、势、威、权的需要的满足。

既然组织小社会与环境大社会不存在绝对的对立，那么组织目标与管理者个人的中介目标不吻合协调，这就是组织本身纵容的了。因为对组织的活动目标、运转形式、规章制度和组织结构的决策拥有影响能力的人，构造能协调关联组织目标与管理者个人的中介目标的文化、制度和组织结构等环境也就不会是困难的事。