如何制定工作计划【汇集4篇】
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发展规划制订方案【第一篇】
第1章 总则
目的与范围
为促进__X公司(以下简称本公司或公司)提高经营战略的科学性和执行力，防范经营战略制定与实施中的风险，优化公司经营结构，强化公司核心竞争力和可持续发展能力，逐步提高各级管理干部的综合素质，提升企业的管理水平，增强企业抗风险能力，使__X企业进入规范化、精益化管理轨道，最终稳步进入实现资本运营为目标，为此，根据《公司法》和《企业内部控制基本规范》等法律法规，本人就__X目前的现状提出以下发张思路，仅供参考。
本规范思路规定了战略制定、战略实施、战略评估和战略调整全过程的控制要点，包括原则、方法、步骤、责任等。
本规范所称经营战略，是指本公司围绕经营主业，在对现实状况和未来形势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的具有长期性和根本性的发展目标与战略规划。
战略管理原则
本公司的战略规划与战略管理，应遵循下列原则：
(一)强化核心竞争力。在战略定位、战略目标设计和行动计划的制定过程中，应密切关注公司当前和未来的核心竞争力，配置或调整配置相关资源，确保核心竞争力的培育和提升。
(二)长中短期相结合。基于竞争环境的快速变化，本公司的战略周期分为中期和短期战略。中期战略区间为三年，短期战略区间为一年，与公司财政年度(每年1月1日至12月31日)相同。
(三)均衡的战略目标。在设计和制定战略目标的过程中，应充分地、均衡地考虑客户、投资者、员工、供应商、合作伙伴和社会等利益相关方的利益，并以清晰的、可测量的指标来衡量战略目标。
战略管理风险
在经营战略的制定与实施过程中，公司应关注下列(但不限于下列)主要风险：
(一)缺乏明确的经营战略，可能导致公司盲目发展，丧失发展动力和后劲。
(二)经营战略脱离公司客观实际，可能导致公司过度扩张或发展滞后。
(三)经营战略因主观原因频繁变动，可能损害公司发展的连续性，或者导致经营资源浪费。
(四)缺乏预算或预算编制不完整，可能导致企业盲目经营。
(五)预算执行不力，可能导致企业无法实现生产经营目标。
(六)内部报告信息不准确，可能导致决策失误。
(七)内部报告信息传递不及时、不通畅，可能导致风险失控。
第2章 战略制定
战略委员会的职责
公司在董事长下设立公司战略委员会，履行下列主要职责：
(一)负责研究拟订经营战略。
(二)对公司重大经营方针、投融资方案和《公司章程》规定的其他有关重
大事项进行研究并提出建议。
(三)对前述两款事项的实施情况进行监督检查。
战略委员会的组成
公司战略委员会由董事长、总经理、副总经理和主管市场营销、产品研发、生产、供应链、财务和人力资源等工作的高级管理人员组成，主任委员由公司总经理兼任。行政办是战略委员会的办事机构。
战略委员会成员的选任资格，应符合下列条件：
(一)有较强的综合素质和实践经验；
(二)熟悉、掌握公司经营的关键要素；
(三)符合有关法律法规和《公司章程》规定的任职资格和选任程序。
战略委员会在战略制定、实施、调整过程中，可以借助中介机构和外部专家的力量为其履行职责提供专业咨询意见。
战略制定的基本过程
(一)收集和分析各项战略情报。行政办组织营销、研发、生产、供应链、财务、人力资源等专业部门收集和分析相应的战略信息并提交分析报告。
(二)分析企业外部环境。行政办在各项专业情报分析的基础上，厘清公司经营的主要机会和威胁。
(三)测评公司优势和劣势。行政办组织测定和评估公司的各项素质和能力，摸清自身素质状况，明确公司本身的战略优势与劣势。
(四)准备战略规划方案。根据公司发展要求和经营远景，依据公司所面临的机遇和机会，列出所有可能达到的经营目标和战略方案。
(五)评价和比较战略方案。根据股东、管理人员以及其它相关利益方的价值观和期望目标，确定战略方案的评价标准，并依照标准对各项备选方案加以评价和比较。
(六)确定战略规划方案。总经理组织战略委员会展开研讨，在充分评价和比较的基础上，选定一个最满意的战略方案为正式的战略规划方案。
(七)制定年度行动计划。在战略会员会已确立的战略规划的基础上，行政办组织新厂区各分厂制定年度经营计划，按照组织管理程序，签署目标经营责任书。
战略规划方案的内容
本公司的战略规划方案，应包括但不限于下列内容：
(一)公司经营环境分析。应包括宏观环境、国内外内衣市场形势、技术发展趋势、主业市场分析等。
(二)公司竞争能力分析(技术与研发能力、人才优势、设备的先进行、资金实力及自主品牌的发展力度等)。应包括公司经营状况、基本发展条件、主要技术经济状况和核心竞争力分析
(三)总体发展战略。应包括战略优势和劣势分析、战略机会和威胁分析、备选战略分析和战略方针的界定。
(四)战略目标体系。应包括公司愿景规划、三年关键目标、当年关键指标的界定。
(五)关键职能战略行动。应包括业务系统、技术与研发系统、生产精益化系统、供应链系统、财务系统、人才管理与配置系统等方面的策略和关键行动。
战略制定的注意事项
(一)应在充分调查研究、征求意见和分析预测的基础上制定战略目标。
(二)在制定发展目标过程中，应当综合考虑市场机会与需求变化、竞争对手状况、可利用的资源水平和自身优势与弱点等情况。
(三)应根据经营目标制定战略规划，战略规划应当体现战略期内技术创新、市场占有、盈利能力、资本实力、行业排名和履行社会责任等应达到的程度，确保公司具有长期竞争优势。
(四)企业战略规划应当经过多种方案的对比分析和择优考虑。
战略规划的批准
公司战略委员会在对经营目标和战略规划进行审议的基础上，提出审议意见，报董事会批准后实施。
第3章 战略实施
战略实施环境
(一)公司董事和高级管理人员应当树立战略意识和战略思维，采取教育培训等有效措施将发展目标和战略规划传递到公司内部各个管理层级和全体员工。
(二)公司应积极培育有利于经营战略实施的公司文化，建立支持经营战略实施的组织架构、人力资源管理制度和信息系统。
战略分解行动
公司经营管理团队应根据战略目标和战略规划，结合战略期间时间进度安排，制定阶段性经营目标、年度经营计划，建立全面预算管理体系，确保经营战略分解、落实到产销水平、资产规模、利润增长幅度、投资回报要求、技术创新、品牌建设、人才建设、体系建设、企业文化、社会责任等各个方面。
年度行动计划
年度经营计划是本公司适宜的战略分解举措，应按照下列基本过程实施：
(一)销售预测：每年10月20日前，营销部门应根据第四季度合同和订单情况，预测当年和次年全年的产品销售量、销售收入，提出《市场销售预测和目标计划》草案。
(二)财务预测：财务中心根据营销部门的预测，测算当年公司销售收入、成本和利润，并预先列出各项成本的基础数据，提出当年《年度关键财务指标预测报告》。
(三)营销计划：营销部门确定次年全年的销售目标、达成目标的关键措施和所需的财务费用、人力编制和人工成本等资源需求，提出《市场营销年度行动计划和绩效管理办法》草案(不含绩效管理部分)。
(四)研发计划：研发部门根据销售需求和市场情报，确定研发产品线、关键措施、所需的财务费用、人力配置和人工成本等资源需求。
如何制定工作计划【第二篇】
袁素云，大专学历，1993年毕业于淮南矿业学院物资管理工程专业（函授），目前就职于淮南矿业集团潘一矿东井项目部企业管理科，从事计划统计工作。
摘 要：做好资金控制是煤矿建设管理中最为重要的一环，而要做好资金控制，首先要有好的资金计划。文章对煤矿建设中如何编制资金计划进行了探讨，提出了一种基于滚动计划法的资金计划编制方法。并对用该法编制资金计划的详细步骤做了介绍，具有一定的参考意义。
关键词：煤矿建设；资金计划编制；滚动计划法
1.引言
在项目建设管理中，成本、质量和进度三者具有相互制约的关系，比如如果成本投入太少，则质量就很难保证，进度要求过快，也容易出现质量问题，等等。在任何项目管理中，都需要在这三种之间做到合理取舍，同时又要进行合理的控制，保证每一个方面都达到一定的目标。在煤矿建设中，可以通过对资金也就是成本的合理控制，来间接地控制其他两个方面。因此，做好资金控制是煤矿建设管理中最为重要的一环。那么如何才能做好资金控制呢？这就要求我们首先要有一个好的资金计划，好的资金计划一方面可以保证项目的顺利进行，另一方面又可以提高资金使用效率，节省成本。下面，本文就对煤矿建设中如何编制好资金计划做一个粗浅地探讨。
2.资金计划的总体思路
资金计划编制的时间包括了煤矿建设期的整个建设施工阶段。本论文结合实际情况，提出了一种基于滚动计划法的资金计划编制方法。其基本思路如下：首先，在建设的初始阶段，制定出一个粗略的资金计划。到项目具体实施的时候，将项目按照完成的先后顺序分成许多阶段，然后为每个阶段分别设置一个大致的资金使用总量。同时，制定最近一个项目阶段的详细资金计划，以及紧接着的一个阶段的简单资金使用计划。当一个项目阶段完成后，进入下一个阶段时，则将原来制定的简单计划给细化，同时再制定下一阶段的简单资金使用计划。如此反复循环，其过程如图1 所示。这样编制资金计划，每一步都是在上一阶段的基础上进行编制的，在编制某一个具体阶段的资金计划时，上一个阶段已经基本结束，可以将上一阶段的资金计划情况和实际使用情况进行对比分析，在总结上一阶段的基础上编制本阶段的详细计划。图1 基于滚动计划法的资金计划
3.编制详细资金计划的基本步骤
滚动计划法的特点在于计划在制定的过程中是由粗略到详细、由远期到近期不断变化更替的。其中粗略计划的制定比较简单，在此不做多的介绍。这里主要介绍详细计划的编制步骤，详细计划的大致编制过程如图2 所示。图2 详细的资金计划图
编制项目结构分解图
如前所述，在编制比较详细的资金计划之前，先要将煤矿建设过程划分成几个阶段。在划分阶段的过程中，要结合煤矿建设期的建设任务、要求内容，将整个建设项目进行合理地分解，使得每个阶段都成为一个相对独立的单项工程，成为一个项目单元。在进行项目分解时，要确保每个项目单元都符合资金计划编制的要求。然后根据基本工作单元的逻辑顺序制定出每个单项工程的具体步骤和工期安排，这些工作做好以后，就可以编制项目结构分解图了。
编制进度计划
项目结构分解图编制好以后，就可以在此基础上编制项目进度计划。编制煤矿建设期项目进度计划主要包括两部分工作，其一是确定施工顺序，其二是估计单元项目的工期。在编制进度计划时，要注意各项目之间存在的逻辑关系，有的项目单元之间存在着严格的先后顺序关系，即某个项目单元必须在另一个项目单元完成之后才能进行，这种关系叫做强制性依赖关系；而有的项目之间则不存在这种关系，称为软逻辑关系。各项目单元之间具体是何种关系，可以根据项目结构分解图来判断。弄清楚各个项目单元之间的逻辑关系之后，就可以综合考虑多种因素进行进度计划编制了。
煤矿建设期资源计划的编制
煤矿建设期资源计划的编制过程如图3所示。首先，根据项目结构分解图，结合一定的管理方法，如统计资料法、定额法、专家判断法等，估算出每个项目单元需要用到的资源量。然后再根据进度计划表，进一步计算出项目期内每月（或每周、每季度、每年等）的资源需求量，已知每月资源需用量，又可以求出每月的项目是施工成本，最后可以得出项目的资金使用年度成本。图3 资金计划编制过程
煤矿建设期现金流量计划的编制
现金流量计划也是煤矿建设期资金计划编制的一部分，它包括四个部分，即现金流入、现金流出、现金盈余或不足以及融资计划。每月计划的现金流入及现金流出的差额就是月末现金余额，在编制现金流量计划时，要留有一定的储备金，以防在建设期内为有意外支出。当月末余额大于储备金额时就不需要进行再融资，若月末现金余额小于储备金金额时，煤矿就应该根据计划提前做好外部融资准备。
煤矿建设期资金计划的编制是以项目结构分解图和进度计划为基础编制的，当实际进度与计划进度不相符时，就应该深入查找原因并及时对项目的资金计划进行修正，以避免偏差继续扩大导致无法控制，最终影响项目目标的实现。（作者单位：淮南矿业集团潘一矿）
参考文献：
[1] 帕维兹F拉德。项目估算与成本管理[M].北京： 机械工业出版社，2008
发展规划制订方案【第三篇】
2014前雾灵山村成人学校 科技兴农示范村发展规划
（一）指导思想
认真贯彻落实中央建设社会主义新农村的有关文件精神，按照“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的总要求，突出“主导产业强村、工商企业富村、科技人才强村、生态家园建村、支部组织带村”，以解决农民最关心、最直接的问题为切入点，稳定红果采摘及清香核桃的培育，以特色农业为基础，依托雾灵山旅游区，兴建新农村。经过5年的努力，通过示范村的示范带动，以村带乡、以乡促县，促进县域新农村建设事业的发展。
（二）规划原则
1.坚持发挥农民主体作用 充分尊重村民意愿，充分尊重农民的首创精神，充分调动农民的积极性，引导广大农民群众自力更生，艰苦奋斗，建设美好家园。同时，加大政府政策支持力度，充分调动和引导农民群众投入新农村建设的积极性。
2.坚持以农业产业发展为重心 重点发展蔬菜和小麦产业，努力增加农民收入；兼顾发展公共事业，实现经济社会全面协调发展。
3.坚持科学规划，稳步推进 从农民群众最迫切而又有条件做的事情办起，立足当前，着眼长远，量力而行，循序渐进。
4.坚持因地制宜、注重实效 结合示范村实际情况，积极探索，及时总结，形成特色鲜明的发展模式。
（三）规划目标 具体目标如下：
1、2015年，发展陈家庄及苗耳洞村为科技兴农示范村，以红果为基本，发展为红果手摘园。
2、2016年，继续发展北水泉村蔬菜大棚养殖，带动北水泉村的农业发展。
3、2017年，巩固苗耳洞村与陈家庄村的已有成果，争创省级林果新农村示范村。
（四）、发展重点
1、发展水果手摘园。
农事体验是我乡重点打造的旅游品牌之一，加大水果培育指导，让手摘园的采摘活动受到广大游客市民的青睐。
2、创省级林果示范村。
争取乡村林果基地发展专项资金投入，发展林果经营户，发展手摘园建设，争创省级林果示范村
五、保障措施
1、建立健全新农村建设示范行动工作机制
加强宣传，成立示范村建设工作小组，由村党支部书记为组长，由村民代表大会推选六人任成员。工作小组负责制定具体的年度工作方案，组织实施新农村建设工作。部省市乡有关部门要各司其职，各负其责，重点加强科技指导、宣传推广和项目倾斜，全面推进社会主义新农村建设。
2、充分发挥农民群众的主体作用 充分发挥农民群众在社会主义新农村建设中的主体作用，落实农民的知情权、参与权、管理权、监督权，实现新农村建设重大事项决策的民主化、科学化。把村民当前最关心、最急迫的事项作为发展重点，抓出成效，进一步激发村民建设新农村的主动性。
3、坚持自力更生和体制机制创新
对现有各渠道项目、资金、技术等资源进行全面整合，建立农民主体、政府引导、社会参与的多元化投入机制，促进全村经济发展和公共事业建设。坚持自力更生、市场化运作，广泛引导社会资金投入新农村建设，积极推进建立土地经营权有偿流转机制，探索适度规模经营新模式，同时组织和鼓励农民出主意，想办法，加大主导产业发展投入，参与农村公共设施建设，充分调动农民参与新农村建设的积极性。
2014年科技兴农示范村
发展实施方案
为贯彻xxx、xxx关于社会主义新农村建设和新时期科技发展的方针、政策精神，落实科技部《新农村建设科技促进行动》和《关于“十一五”农村科技工作的指导意见》的总体部署，充分发挥科技在社会主义新农村建设中的示范导向作用，特提出北水泉乡成人学校科技兴农示范村发展实施方案。
一、总体思路和目标
围绕科技促进社会主义新农村建设，以“富民、惠民”为核心，以发展现代农业、提高产业综合生产能力为重点，统筹考虑农村生产发展、农民生活质量提高、农村生态和生活环境改善等，深化科技体制和机制创新，营造良好的发展环境，从村、乡镇、县（市、区）三个层次开展科技示范（试点），努力推动一批依靠科技创新建设社会主义新农村的示范。
二、基本原则
（一）以地方为主实施。各省（区、市）科技主管部门负责组织实施和具体管理，落实相关政策和资金投入；推动本区域内的新农村建设科技示范（试点）工作。科技部创造条件，营造环境，进行引导和推动。
（二）发挥农民主体作用。立足农民实际需求，尊重农民意愿，提高农民协作程度，激发农民对科技的多样化需求，不断增强农民应用科技的主动性和能动性，让农民享受科技带来的富民、惠民成果。
（三）坚持技术综合示范。发挥科技对发展生产、提高生活、改善生态等的全面引领和支撑作用，加强技术集成应用，提升创新服务能力，形成多种科技活动整体推动示范（试点）的格局。
（四）促进产学研结合。充分调动科研院所、大专院校、涉农企业、科技中介等各方面的积极性和创造性，明确示范（试点）的技术依托单位，支持以企业为主体、产学研结合为示范（试点）服务。优化农村科技创新环境，引导科研院所和大专院校的科技人才到示范（试点）一线创新创业。
（五）实行分类指导。综合考虑不同地理区位、自然条件、经济区域、文化背景等因素，从村、乡镇、县域三个层次，针对不同类型的特点，进行分类指导，因地制宜地开展示范。
三、重点任务和示范内容
（一）重点任务。
围绕新农村建设的总体要求，针对农村发展的迫切需要，重点推进以下任务。
1.加强科技成果转化，培育特色优势产业。以强化产业基础、增加农民收入为目标，以科技为载体，以陈家庄村和苗耳洞村三个村子为红果手摘园为主要内容，有针对性地引进、转化或开发先进适用技术成果，促进专业化发展，培育特色优势产业。支持有条件的地方发展循环经济，提高产业开发综合效益。
2.强化技术集成应用，加强技术指导。围绕农民急需解决的问题，有选择地对村民进行培训及技术指导。3.建立农村科技服务平台，提升科技服务能力。坚持多元化方向，结合实际，引导专业技术经济合作组织等农村科技中介服务机构的发展，示范推广科技xxx、农业专家大院等新型科技服务模式，与科研院所和大专院校建立制度化的技术支持渠道，建设咨询服务专家队伍，引导科技人员深入农村一线，形成农村科技服务的长效机制。
4.培育新型农民，提高农村劳动者素质。重点开展面向农民的适用技术培训，支持有需求的地方开展职业技能培训，培养一批农村科技致富带头人、技术“二传手”、科技创业人才、科技经纪人等农村实用科技人才，大力普及科学知识，倡导健康、文明、和谐的生活方式，提高农村劳动者的科技文化素质。
如何制定工作计划【第四篇】
随着房地产市场宏观调控力度逐渐增强，业界竞争日益激烈，如何在市场中站稳脚跟并谋求发展，已成为摆在每个房地产公司面前最现实的问题。为提高自身竞争力，强化组织管理能力，各大企业逐渐将业务流程体系管理、计划管理、工程项目管理、人力资源管理等各方面的管理变革提上了日程。
房地产行业有着资金密集、管理密集、生产开发周期长、生产环节多而复杂等特点，同时受宏观调控、市场竞争等多种因素制约，存在较多的不确定性和较高的风险。而计划是企业管理中一项重要职能，是一个企业长期战略规划的具体化。它通过对企业未来行动或活动的安排，以及对未来资源的供给与使用的筹划，指导企业循序渐进地实现既定目标。其本质就是要在降低企业资源配置过程中的不确定性的同时，使企业适应不断变化中的内外部环境。因此，计划管理在房地产开发过程中显得尤其重要。
二、计划管理工作主要面临的问题及解决办法
由于房地产开发环节受外部产业、金融、土地等相关政策，甚至自然条件、气候等因素影响较大，很多企业普遍产生了“计划无用”、“计划赶不上变化”的思想观念。然而，房地产开发环境的多变性和不确定性恰恰反映出计划的重要性，没有计划何谈变化？在没有计划前提下的变化将无一例外地陷入自由主义的陷阱，结果可想而知：项目进度延期、成本严重超支、质量问题层出不穷，最终导致客户投诉率居高不下，经营业绩和品牌形象严重受损。
那么什么是致使计划准确率不高的主要原因呢？又该如何克服呢？核心症结及解决办法有以下几点：
问题一：领导战略定位。有些企业领导的志向高远，急迫地想在短时间内完成各项工作，定指标、定计划脱离企业实际情况，做不可为而为之之事。
解决办法：领导应该调整心态，做切合实际的务实战略。
问题二：计划没有考核。有些企业计划管理体系做的十分漂亮，但没有相应的考核与激励机制，计划执行无人监督，结果员工工作热情不高，企业士气不足，执行力不强，决策事项实施效果不佳，计划自然得不到有力执行。
解决办法：员工的工作需要考核，即使是最简单的“印象”评分，也是有必要的，否则会造成奖懒罚勤的后果。
问题三：授权度不够。企业内部管控环节过多，一个小小的决策都需要四、五个环节，审批程序过于繁杂，决策效率低下。同时，各审批环节也往往是走过场、流于形式，最终还是谁职位高听谁的，合理化建议少，决策质量不高。
解决办法：审批环节过多，实际上是拉领导下水，让领导背黑锅，不愿承担任何责任。管理环节一般不要超过三、四个，将权利和责任同时下放，充分调动各级管理人员的积极性。
问题四：专业度不够。通常是知道干一件事需要多长时间，但不知道到底要干多少遍才会达到效果，表现在策划、设计工作等方面，导致营销、策划、设计工作常常拖期，与工程管理的矛盾经常出现。
解决办法：加强专业修炼，引进专业人才，借助外脑。同时建立数据库，将优秀设计策划成果存储，方便日后项目借鉴。
问题五：习惯性不够。企业内部工作习惯尚未形成，表现在各专业、各部门工作交接上，专业习惯是最好的效率。
解决办法：公司内部工作尽量程序化、流程化。加强企业行政管理，让行政管理成为企业文化和公司作风的转播载体。
问题六：领导介入度间歇性过深。领导平时管事深度不够，关键时间介入，将前期工作推倒重来，主要表现在策划、设计、材料设备招标等方面。
解决办法：向领导多请示多汇报，不要等到最后领导才知道具体情况，同时领导应适当放权。
问题七：组织架构配置度不够。各部门责、权分工不够清晰，出现相互推诿的现象，导致专业沟通出现困难。
解决办法：明确分工、责任、权限。
问题八：外部环境复杂，各方面关系难以协调。政府主管部门，特别是方案确定之前，不可控制因素太多。
解决办法：做大做强优势区域，提升资源使用效率，提高风险预控能力。
问题九：各专业人员对于全局经营问题并不关心，对项目整体流程关注度不够，不甚了解，只关心其个人业务，致使部门交叉工作矛盾多，影响进度。
解决办法：将公司总体业绩与每位员工考核挂钩，带动员工主动为企业发展着想。同时，培训员工熟悉整个开发流程，与其它部门衔接工作要勤于沟通，为下游部门工作创造便利条件。
问题十：计划过细和过粗是两种常见的极端，这两种情况往往都会给计划执行带来困难。太细，计划难以完成，只要有一项计划不能按时完成，将导致整个计划的改变。太粗，部门间工作不能实现完全咬合，不利于工作协同推进。
解决办法：计划编制要明确关键节点，要将不可控的工作内容、工作难点、部门间交叉工作等纳入关键节点范畴。同时，计划的时间要求不应是一个时间点，而应为时间段，方便计划调整，也方便考核。
三、制定合理的计划管理体系
计划管理体系是通过市场分析，设立相应目标，再制定工作计划，进而完成工作任务，并对执行过程和结果进行跟踪反馈，最终对计划进行不断调整的过程。这一过程不断循环，才能使执行更加有力，从而保证目标的实现。
1、编制合理计划
根据阶段性的不同，项目计划编制可以分为两个层次：
一、项目全周期计划：是项目整个开发周期的总体计划，内含公司决策层重点关注的节点，是公司管控项目生产经营目标的工具。
二、年度、半年计划、阶段性计划、月度计划：是不同阶段对项目全周期计划的分解、调整。
其中项目全周期计划以关键节点为主线进行制定，各项目情况不同，关键节点存在差异。关键节点主要包含以下几点内容：
不可控的工作内容，如某些需多次协调的手续办理工作。
项目难点，如项目开发过程中开展难度较大的工作。
多部门协同的工作内容，如跨部门及部门间衔接的工作。
项目主要经营目标。
年度（半年度）计划内容包括生产计划（开竣工时间及各阶段形象进度）、资金计划（包括资金流入和流出）、报建计划（以关键节点计划为基础细化）。
为保证项目年度、半年度计划实施，根据实际需要情况，公司不定期地针对各项目重点工作进展情况召开相关会议，运营管理部门根据会议决议内容，牵头组织对重点工作进行阶段性计划的编制，项目部（公司）、各部门对阶段性计划提出修改意见，对存在争议的问题，召开专题讨论会予以定夺，最终形成阶段性计划。
根据项目全周期计划、年度、半年度计划、阶段性计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制项目月度计划。
2、各级计划的设定与下达
第一步：分析市场环境并结合公司战略，以及项目部（公司）、各部门对项目各项工作的安排，编制项目全周期计划。
第二步：按项目全周期计划的要求，项目部（公司）、各部门对项目全周期计划进行细化、分解，编制年度、半年度、季度计划。按公司整体要求对各项目计划做出必要调整，形成公司年度、半年度计划。
第三步：为保证年度、半年度计划中各项目的工作按时实施，视实际工作需要，对重点工作进行阶段性计划的编制。
第四步：根据上述计划的要求，项目部（公司）、各部门进行细化分解，编制月度计划。公司统一进行沟通、修改，形成公司月度计划。
3、计划的执行
计划管理制度和体系是比较容易建立的，计划做的好的企业比比皆是，但是计划最后实行，目标落地的企业却屈指可数。原因很多，如：计划本身不够精细、系统；领导信任度不够；不够专业；授权不明；环节太多；资源配置不足；领导战略眼光；工作介入深度等。但更多的问题在执行上，归根结底就是一句话：计划没有得到有效执行。那么，计划如何才能得到有效执行？应从以下几方面着手。
首先，应把计划的制定状况和落实情况列入考核指标中。考核是按劳分配的依据，同时也是激励员工的重要手段。只有将计划的执行情况列入到考核指标中，才能激励员工积极主动的完成计划，是计划得以有效执行。
其次，计划管理必须得到公司领导的大力支持和协助。我们经常讨论做计划的规则和技巧，却忽略了公司领导对计划管理工作态度的重要性。计划要想得到很好的执行，从计划编制开始，领导就必须投入足够的精力，给予充分的重视和指导。计划的制定绝对不是员工个人的事情，它必须经过领导的指导和审核，否则个人计划很可能与部门、公司目标不一致，甚至相差万里。领导总是抱怨，自己的话常常被当作“耳旁风”，布置的任务经常无疾而终，其实最简单的办法就是将其落实到员工计划中，而不是停留在口头上。但同时，如果领导只重视计划编制，对计划执行情况无暇顾及，那么员工更不把计划当回事了，计划便成了一纸空文。
最后，长期计划必须被拆分、细化为短期计划。年度、季度等计划执行不到位，往往都是因为人的惰性。没有紧迫感，就没有动力。重要的事情总被放到最后做，结果不是草草完成，就是最后才发现由于环境的变化，以前的计划早已不合时宜。由于年度、半年度、季度预测时间越长，不确定性越大，可把握性也越差。因此各部门内部应该把公司的年度、季度、阶段细化为月度计划，周计划，甚至日计划。这样，目标任务才能更清晰，可执行性才更强，同时便于监督、检查、管理。每周甚至每天都朝着目标前进一步，并不断总结，目标将最终变成现实。[1]
4、对项目计划执行的监控
一个没有检查、监控的计划就是表面文章，只会沦为形式。员工对于计划的疏忽、随意，绝大部分原因在于管理者没有给予足够的重视。只有在一次次的审查、总结中，员工才能真正重视，不断进步。所以没有坏的员工，只有坏的制度，因为所有人都有劣根性，而坏的制度会纵容人的劣根性。监控过程要不断追问完成的如何，没有完成原因何在。追问的过程就是施压的过程，就是发现问题，不断总结进步的过程。在一次次汗流浃背，面红耳赤，甚至如坐针毡的核对中，员工才能快速成长，企业决策才能转化为强有力的执行力。在一次次刨根问底、反复核对中，各种隐藏的问题才能被发现，得失才能得以总结。只有在反反复复的监控、核对和总结过程之中，才能发现问题，及时解决问题，使工作完成得更好。
我们可以从以下三个重点方面进行监控：
（1）对项目关键节点的监控。
由于项目开发周期长，受外界影响因素多，导致节点实现存在诸多不确定性，致使企业目标无法实现。因此对关键节点需要进行监督、控制。通过对项目关键节点的监控，掌握项目的重大进展，为完成项目整体计划提供保障。
对关键节点的监控，不单纯是描述各节点的完成时间，还需要对应该完成但未完成的节点进行原因解释和风险分析，并制定后续行动方案。通过这种监控，可以及时了解重点工作中遇到的困难，并及时上报各级领导，召开专题会议寻求最快的解决办法。
对涉及多部门、跨层级协同频繁的关键节点的监控。通过这种监控手段，及时了解涉及多部门的节点进程，及时协调各部门完成节点过程中出现的时间、进度差异，寻找各部门之间的平衡点，调整局部计划，推动整体计划的完成[2]。
（2）对与收入达成相关的关键节点和专项计划的监控。
（3）对受外界政府影响的证件办理进程管理的监控。
对证件办理进程的监控，除了可以随时了解证件进程外，还可以及时发现办理过程中遇到的困难，集中公司的力量，攻克难题。
5、对项目计划执行的反馈
对项目计划执行情况的反馈，从三个不同阶段向领导反馈进度，及时汇报阶段性成果。
启动阶段：强调前期目标的合理设置，各条职能线目标的确认，并将初步结果提供给公司领导作为决定参考和依据。
执行过程：强调前期确定目标的落地管理，针对项目运营具体执行情况，设立关键性成果报告、月度运营报告，以此作为信息传达和会议的必备材料。
收尾阶段：站在整个项目运营体系对项目进行收尾阶段的整体总评，沉淀项目运营成果，指导优化后期运营。
四、协调计划管理与绩效考核的关系
计划需要绩效管理来驱动，而计划管理为绩效管理提供数据支持。计划管理和绩效考核是相互结合、相辅相成的。为什么公司领导硬压，项目经理、各部门虽然心里知道这项任务完成不了，但都默默无语？因为任务和绩效考核没有结合起来。试想，如果领导硬压，而且压出来的年度目标是要严格考核，项目经理会默默接受么？不会。反之，项目经理为了完成计划，而故意将计划制定得过于宽松，使计划流于形式，没有任何约束力。因此，为了严肃计划管理工作，应将计划管理与绩效考核挂钩。
绩效考核应建立有效的奖励机制与惩罚机制。首先项目全周期及年度计划等应按照公司正常开发水平编制，不能完全听从各部门反映的意见，因为部门都希望把涉及自己的工作计划安排的越松越好；同时也不能将计划制定的过于紧迫，过于紧迫的计划不仅会挫败员工的积极性，还会是员工产生逆反心理：反正计划都完不成，爱怎么定就怎么定。其次对于高于正常开发水平完成的部门及员工要积极予以奖励和表扬，以提高员工士气和积极性。对于低于正常水平完成的工作以及给公司带来严重损失的部门及员工，要予以惩罚，已明确计划的严肃性。
计划管理与绩效考核之间的关系也不能太过死板。由于房地产行业受多种政策制约，并且受诸多政府部门牵制，客观因素使得计划无法执行的，考核时应予以适当考虑，否则将严重影响员工的工作积极性。
参考文献：