中小微企业人力资源管理策略汇聚【汇编10篇】
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中小微企业人力资源管理策略【第一篇】
在人力资源管理中要实现一定的创新突破，将“以人为本”的工作理念作为基础，强化整体开发的思想观念，保障人才开发的进行与黑茶企业的发展同时进行，如此来发挥人才的最大价值。
转变观念认识，重视人才培养。
如今各黑茶企业间的竞争在本质上来说还是人力资源的竞争。而人力资源中占主要地位的是人才资源，黑茶企业应高度重视人才资源的培养和管理。好的人力资源可为企业持续创造竞争优势。
规范企业人员的职责和要求。
大多黑茶企业中并未规定明确的员工岗位职责，使得管理效率较低。因此需对企业内部职位进行明确的职能划分，规定职责，如若表现不合格则立即解聘，并根据某些职位的需求招聘更加合适的人才。
建立一套完善的、科学的绩效管理机制。
职员的工作能力和工作成果对企业发展有所影响，因此制定科学完善的绩效管理机制就显得尤为重要。通过此种机制，使员工全面了解自身优势与不足，并针对性改善。
建立激励机制，提高员工积极性。
企业应建立相对灵活的用人机制和完善的激励体系。同时，还应根据不同岗位员工及其能力的差异性，实行分层的有针对性的培训学习，制定公平完善的竞争体系，并适时给予奖励，从而有效激励员工，发挥员工最大价值，引导员工爱岗敬业，努力奋斗，最终使企业稳步持续发展。培训企业员工的在职忠诚度职员的忠诚度问题已经成为我国黑茶企业如今所面临的发展困境。其中以营销类员工的员工忠诚度最低，在怠工率和员工流失率两方面均较高。针对这种情况，黑茶企业应培训职员的忠诚度，提高其对企业的满意度。尊重员工、与潜在离职者多沟通、招聘时注重员工的忠诚度、同时建立忠诚危机相关的防范制度。
4结束语。
综上所述，黑茶企业创新发展人力资源管理是亟待进行的重要举措，从而加速企业的战略目标的实现，使社会经济效益最大化，更好的发挥企业员工自身的价值，实现黑茶企业的持续稳步发展。
参考文献:。
[2]李欣，闵杰，侯智超等.国有企业人力资本管理体系构建研究[j].中国电力教育,2014(30):9-101.
中小微企业人力资源管理策略【第二篇】
随着信息化的到来，很多大企业已经意识到信息化在企业人力资源管理中应用，但是绝大多数的小企业都对信息化的认识存在着很大的不足，或者说有的企业在使用的时候也存在应用不足的现象。没有统一的组织管理方式，人力资源管理部门几乎还停留在使用时再开发的状态，同过去的传统方式几乎没有什么区别，这使得大量的企业人力资源信息得到不到更新，而且比较散乱，没有起到信息化应用的作用。
大多数企业缺乏专业人员，人员信息化使用技术水平不高。
虽然现在很多企业都引进了专门的人力资源管理人员，促使企业人力资源管理水平得到了一定程度上的提升，但是很多企业管理人员的计算机水平都不是很高，因此，对信息化在企业人力资源管理中的应用作用还没有完全掌握，导致信息化系统的`大部分功能处于待使用的状态。
目前，信息安全成为全球范围内重要的话题，企业人力资源管理部门作为信息高度集中的部门，理应妥善保管好这些信息，数据的信息安全是企业人力资源管理部门在实现管理方式信息化过程中必须认真考虑的一个问题。人力资源管理部门聚集着企业的大量信息，一旦这些信息泄露将会给企业造成巨大的损失。
面对目前信息化在企业人力资源管理中存在的问题，笔者结合自身的经验，给出2条解决的措施：
企业人力资源管理人员掌握着企业的核心，对企业做出正确的决策具有很大的影响。
安全性是企业存在的前提，企业和个人的信息决定着企业的未来发展和企业的信誉。强化企业人力资源管理中信息的安全性是每个企业都迫切解决的问题。安全性因素应该纳入企业人力资源管理的范畴，应妥善处理企业的各种信息。综上所述，信息化在企业人力资源管理中的应用对企业具有重要的意义，企业应该结合自身的实际情况不断地实行适合自身发展的信息化人力资源管理模式，从而促进企业的发展。
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中小微企业人力资源管理策略【第三篇】
首先，“先天不足”。大部分中小企业的由于人员规模、资金实力等因素的约束，导致在下列方面的“先天不足”。
・人力资源管理力量问题。对大多数中小企业来说，没有健全的人力资源管理部门，例如很多企业由经理办公室代管实行人事管理职能；人力资源管理人员少，一般不会超过2个；这种力量配备能够完成常规的人事管理职能就不错了，现代的人力资源管理职能的发挥基本没有可能。
・人力资源管理人员素质问题。从事人力资源管理的人员一般不具备本专业必备的管理知识，经验上也比较欠缺；这就导致事务性工作比如档案管理、入职离职手续等开展尚可，管理层面工作无法顺利开展，这也是中小企业人力资源管理“先天不足”的表现之一。
・中小企业管理者的主观因素。出于市场竞争的直接严厉，管理者更多关注业务层面的问题，投入到内部管理工作的精力很小；部分的中小企业管理者在主观上也存在认识的误区，认为“攘外而不必安内”。
其次，缺乏科学适用的人力资源管理方法而导致的各类问题。比较典型的问题表现在以下两个层面。
第二，操作层面问题，具体说有四大问题：
・岗位体系管理与岗位界定不明晰的矛盾问题。我们知道，人力资源管理体系建立的基础是岗位管理体系，其他人力资源管理工作诸如招聘、薪酬管理、绩效管理都需要建立在岗位管理健全的基础上。而中小企业由于人员较少，岗位的区分不是非常明晰，传统的大企业运用的岗位设计的方法和理论在中小企业不是很适合。这样就产生了中小企业建立岗位管理体系与无法清晰界定岗位之间的矛盾。
・低支付能力与薪酬管理的激励效果矛盾问题。大部分中小企业的管理者需要面临资金短缺的问题，在现有的薪酬支付能力的情况下如何提升激励的效果是中小企业人力资源管理中需要考虑的问题。
・绩效管理科学性、完备性与可操作性矛盾问题。很多大企业请咨询公司做好了绩效管理方案后却放在案头，下不了决心实施。原因无外乎绩效管理方案可能不适合于公司现状或者绩效管理体系的实施确实需要耗费大量的人力物力；中小企业的这种矛盾更加突出，如何解决这个问题是中小企业实行绩效管理的关键。
・人才吸引力低与人才获取矛盾问题。国内的中小企业与大企业相比对于人才的吸引力低是众所周知的，从人才招聘会上各自展台前的人数就可以看出来。
对于中小企业来说，这些问题如何解决呢？本文先对中小企业的人力资源管理模式进行探讨，后期将陆续进行操作层面的四大问题的探讨。
人力资源管理的特点和业务内容决定了人力资源管理不能再继续沿用过去传统的部门式人事专业管理模式，而应在决策层、部门经理和人力资源部门之间进行科学合理的分工与协作，这种分工与协作的模式如何，对中小企业来说，取决于中小企业人力资源管理的特点。
・正如我们前面提到的，由于企业规模偏小，企业职能部门及岗位的划分不可能像大企业那样细，人力资源管理的专门人员少。在这种情况下，将人力资源管理的所有工作交给几个人事干部是不成立的。这时，企业人力资源管理部门或人员的工作重点应该放在基础的人力资源体系的设计上，比如岗位分析、岗位评价；对于人力资源规划、招聘、培训、绩效、薪酬等工作，主要是做好服务支持，以招聘工作为例，招聘工作的招募、选拔、录用等环节中，其中的关键――选拔环节应由各部门负责人把关，招募、录用等事务性工作由人事部门负责。
・中小企业的人力资源战略规划是组织发展战略的一个非常重要的内容，人力资源规划必须列入人力资源管理的常规业务内容，但是人力资源部自身的力量可能无法承担这个人物，需要由企业决策层来主持，人力资源管理部门和部门负责人来协助。
基于中小企业人力资源管理的特点，笔者认为中小企业需要建立起一个在决策层、部门负责人和人力资源管理部门之间科学分工协作的人力资源管理模式，才能有效开展中小企业的人力资源管理，实现企业从传统人事管理到人力资源管理的过渡。
这个模式基于上述的三个主体，因此我们可以称之为“三力协作模式”。顾名思义就是三个主体根据不同的分工，互相协作，共同完成中小企业的人力资源管理工作。
总的来说，决策层负责人力资源规划和指导、支持人力资源部门、部门负责人的人力资源管理工作；人力资源管理部门负责各人力资源管理体系建立等基础业务，并协助各部门负责人做好招聘、考核、薪酬管理中的关键业务，和协助决策层做好人力资源规划；部门负责人负责在各项人力资源管理中的关键业务，并协助人力资源部门做好人力资源管理体系建立等基础工作，协助决策层做好人力资源规划。具体说明如下：
・“第一力”。指在人力资源管理系统中，由企业高层即决策层分工负责人力资源的战略规划。人力资源战略规划的基本工作程序是：人力资源现状分析――人力资源供求预测――人力资源战略决策――制定人力资源规划方案――执行与评价人力资源战略规划。在人力资源战略规划工作中，决策层主要是做好人力资源战略决策，而此前的大量人力资源现状分析、人力资源供求预测工作是由人力资源部门和各部门经理负责，人力资源战略规划方案是由人力资源管理部门制定，最后一个步骤，人力资源战略规划的执行主要由部门经理负责，而对规划的评价则是在决策层的领导下，由三方共同完成。
・“第二力”。部门经理主要负责人力资源管理各个方面的关键业务环节，而其他非关键环节则由人力资源部门提供支持性服务。招聘工作的基本步骤是：招募――选拔――录用――评估，其中的关键环节――选拔环节应由部门负责人来负责，招募、录用环节应由人力资源部门提供服务，而招聘评估工作应由人力资源部门与部门负责人共同展开。培训工作的基本步骤是：培训需求评估――培训计划制定――培训计划实施――培训结果评估，其中的关键环节是各岗位的员工培训需求评估，应由部门经理把关。同时，部门经理还要同人力资源部门共同制定培训计划和评估培训结果，而培训计划的实施过程一般应由人力资源部门来组织。员工绩效管理工作的基本步骤是：绩效管理方法和标准的制定――绩效计划制定――绩效辅导――绩效考评――考绩结果反馈与改进。在这里，关键环节是绩效考评实施过程，这应由部门经理来把关，由他们来具体确定每位员工的考绩结果。另外，绩效计划、辅导、反馈也是由部门经理来负责，人力资源部门负责组织实施、配合，同时，部门经理还要与人力资源部门一起进行绩效管理方法与标准的制定。薪酬管理工作主要包括确定与调整企业的薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式以及确定每一位员工的薪酬数量。其中，确定每一员工的具体薪酬数量是薪酬管理工作的关键环节，应由部门经理来掌握，而其他如薪酬制度与体系、薪酬结构、薪酬支付方式的确定等其他工作，则由人力资源部门提供系统的服务。
・“第三力”。人力资源管理部门负责基础人力资源管理制度体系的建立（岗位管理体系、绩效管理体系、薪酬管理体系等）和日常事务性人事管理工作。岗位分析与岗位评价是企业人力资源管理的基础环节，这一环节的工作好坏关系其他业务能否规范进行。制定和不断调整岗位分析、岗位评价应该是人力资源部门的工作重点。同时，人事管理的一些日常事务性工作（如员工健康与安全、员工福利、人事统计、考勤管理、劳动合同管理、人事档案管理等）也由人力资源部门负责。当然，如同人力资源部门应该协作配合部门经理的核心业务工作一样，部门经理也要为人力资源部门的工作做好相应的配合，特别是在岗位分析与岗位评价这两项基本业务方法上，部门经理更应做好协作工作，甚至参与到工作中去。
三力协作模式并不是中小企业所独有的，大型企业的人力资源管理工作也需要三方的协作，但是人力资源管理部门会在其中占据主导地位，对于中小企业，主导作用更多表现在各部门负责人身上。
综上，笔者认为对于中小企业来说，三力协作模式是解决人力资源管理人员数量少、专业性弱的可行方法，三方的协作是中小企业全面展开人力资源管理工作的基础，当然，更多的细节问题需要通过梳理人力资源管理流程来进行规范，更加明确地界定各方的职责权限及管理活动、信息的流转方向。
中小微企业人力资源管理策略【第四篇】
在快消品这个领域，随着物价的上涨，原辅材料的上升，产业的集中化程度越来越高，行业洗牌的速度越来越快，康师傅、华龙、白象、统一四家企业占据了75％的方便面的市场份额；蒙牛、伊犁、光明等占据了50％以上的乳业市场份额；并且这个占比还在进一步的加大，这也就导致了行业平均利润的下降。靠低成本来生存的中小型企业优势不再的情况下，如何尽快的完成自己品牌根据地的建设，成为一方诸候，就显得非常重要了。
一、中小型企业要面临三个阶段。
1、生存级段。
中小型企业一贯的做法就是“跑马圈地”，在80年代末90年代初，这种做法让很多企业尝到了甜头，当时大陆还处于营销的初步级段，市场属于粗框式市场运作。现在呢，地是圈了，但是到最终才会发现不是自己的。这就要求中小型企业集中所有的资源优势建立一批较小的区域产品根据地，在较小、较少的产品根据地展开通路精耕、品牌运作、品牌传播等一系列的营销工作，从而获得市场竞争优势，打造小范围的品牌优势，率先成为小范围、小区域的领先品牌。
2、发展级段。
区域太小不足以支撑企业的长期发展，这就要求企业致力于扩大根据地的势力范围。通过第一级段的小范围的根据地的建设，找到成功的运作经验，开始向外围渗透，以原有的小区域根据地为中心，找到相邻、相似的区域进行根据地的建设，最终实现多个根据地的建设，连点成面，形成大的根据地市场。
3、品牌塑造级段。
二、市场营销策略。
战略的定位最终需要战术的配合，每一次战役的成功都需要战术的相互配合，才能彰显决策的伟大。
1、集中“所有”资源，集中“点”突破。
中小型企业的劣势就是资金资源、人才资源、信息资源、市场资源、渠道资源、供应链资源等等短缺，如果跑马圈地，事必是以卵击石，无往不败。但是大企业也有实力薄弱的区域、市场、渠道，只要我们利用策略，在大企业基础薄弱、资源投入较少的市场，集中所有的资源展开攻势也一样会取得成功。
当然选定竞争对手与选择策略目标是相互关联的。而对竞争者最新信息的搜集就成为挤占者的制胜法宝。充分的了解目标市场的竞争态势，展开以下的市场策略：
a、攻击实力最强大、最具竞争力对手的弱点。
b、攻击规模不足以巩固其市场、而且财力不足的对手。
对于消费者的满足及其潜在的需求，必须严密地加以审视。一旦发现其他企业在某一时期或某些市场的营销作战资源有限时，应该立即采取攻击的策略。
c、攻击行销能力与财力不足的地区性小企业。
对地区性小企业的策略目标是“吞并”或“令其无法生存”，也就是让其从竞争市场上消失。许多汽车企业与香烟企业之所以有现在的市场规模，其主要依据并非是争夺彼此的顾客，而是利用“大鱼吃小鱼”的市场兼并策略。
物理学上的压强原理也说明了这个问题，集中资源于一点，势必会形成势均力敌的效果。
中小微企业人力资源管理策略【第五篇】
引子：整理资料的时候，偶然发现本科时写的双学位论文，借鉴了别人的很多东西，视角还是很超前的，当下很多企业人事部地位很低，因为把它只看做招人、用人、薪酬设计、绩效考核的工具。其实不然，人事部应从企业战略高度看，它的核心应放在育人和留人的层面上，而激励正是这一核心的一个因子。
前言。
所谓人力资源管理，是指对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、领导和控制，使人力、物力保持最佳比例，以充分发挥人的潜能，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的管理活动。
1其主体是人，客体也是人，员工激励是企业人力资源管理的核心问题之一，直接影响企业绩效。有关研究表明，如果能充分调动员工的积极性，那么他们的潜力将发挥到80%–90%,其中50%–60%是激励的作用。科学的激励有利于提高员工的忠诚度、培养员工的敬业精神、激发员工的创造力和营造良性竞争的企业文化。而在通常情况下，困惑管理者的是如何才能做好这一激励工作。
本文认为，作为一名优秀的管理者要做好激励工作，首先应该从人性的角度、领导者的角度、组织的角度和整体性思维的角度去认识人力资源管理中的激励。
人性是人类永恒的话题。在企业人力资源管理中，对人性的探求也是一个无法绕开的话题。诚如巴纳德所言“我尝试着绕开这些问题，把他们留给几个世纪以来一直争论这些问题的哲学家和科学家去解决。但我很快就发现，即使我们能够避免对他们作出明确的解答，却无法绕开它们。”
2事实确实如此，管理学须臾离不开对人性的关注，作为企业管理者对人性的认识也至关重要。以下便从人性的假设、人性的本质、人性与激励三个方面分别谈论这一问题。
（一）人性的假设。
关于人性的假设是一个古老的话题。
在中国古代，有“性善论”和“性恶论”两种根本对立的人性理论。以孔孟为代表的儒家学派认为，人是“性本善”的，可以通过“教化”而使之遵从统治者制定的维护社会秩序的规范，使其所思、所想、所作、所为都符合礼仪规定，在统治方式上主张“德治”和“仁政”。相反，商鞅、荀子和韩非子以“性恶论”为理论基础，提出了他们的法治主张。
在古代西方，柏拉图认为人的本质是由其灵魂决定的，灵魂分为三个部分，即情欲、理性和意志，人的理想状态应该是灵魂三个部分的和谐一致，有理性控制一切。亚里士多德是柏拉图学说的继承者和集大成者，他认为人性是其灵魂的表现，对大多数人来说，人更接近野兽远离神灵。多数人生来愚昧、懒惰、贪婪、残忍。同样，马基雅维利也明确的指出文明人一定是肆无忌惮的个人主义者。他说：“人都是忘恩负义的、易变的、奸诈懦弱的、趋吉避凶的、贪得无厌的。”
3在现代管理思想中，对人性的假设先后出现过“经济人”、“社会人”和“文化人”等几种主要的人性假设。这是从人的社会属性的不同侧面对管理中的人性进行的概括。“经济人”假设是古典经济学的核心理念。在古典经济学派的代表人物斯密看来，自利的动机是人类与生俱来的本性，人们正是怀着这种自利的动机去从事经济活动的，但活动的结果却是有利于他人和社会的。在管理领域，泰勒的科学管理理论、法约尔的一般管理理论、韦伯的官僚机构理论正式建立在经济人假设的基础之上的。
“社会人”假设由早期的行为科学学派即人际关系学派代表人物梅奥等人提出的。梅奥通过对霍桑实验的理论总结，发表了《工业文明中的人类问题》和《工业文明的社会问题》等著作，提出了“社会人”的观点。梅奥认为：第一，不能把工人看成单纯的“经济人”而要看成“社会人”，影响工人积极性的因素，除了物质条件以外，还有社会和心理方面的因素，这就是追求人与人之间的友情、安全感、归属感、和受人尊重等。第二，工作条件，工资报酬等不是影响工作效率的第一因素，工作效率的高低主要取决于“士气”，而“士气”又取决于上下级之间和同事之间的人际关系状况。第三，与“正式组织”相伴而生的还有各种“非正式组织”，“非正式组织”是以人们的社会情感为联接的的纽带而结成的自发性的群体，他有着特殊的惯例和倾向性，无形的左右着人们的行为。“社会人”假设揭示了人的多面性和复杂性，把对人的认识又推进了一步。
“文化人”假设是在信息社会初见端倪、知识经济方兴未艾、网络化技术发展迅速、全球化趋势不断加强、各种文化相互激荡的背景下提出的。20世纪80年代，随着日本企业竞争力的迅速增强，许多学者开始对日本企业的管理进行研究，研究发现，促使日本企业快速增长的根本原因并不在传统意义上的资本优势和技术优势，而是日本企业在其发展过程中形成的文化特征发挥了重要作用。
“文化人”假设的基本观点是，人是文化的创造者，又是文化的产物，文化的基本功能是教育人、引导人、培养人、塑造人。正如斯皮罗在《文化与人性》一书中所说：“由于人类行为是由文化决定的，由于文化的变化很大，所以对人性所下的唯一正确的判断是他的可塑性很大。”
4在“文化人”假设视野里，管理就是“一个合作的群体，将各种行动引向共同目标的过程，但每个群体行为都要受价值观的支配。”
5这种理论强调，作为“文化人”的员工，是具有价值观念、道德规范、理想人格以及具有荣辱感、责任感、使命感的主体，他们思想深处积淀的文化定势始终发挥着潜在的作用，制约着他们的观念和行为。
（二）人性的本质。
无论是“性善论”还是“性恶论”，“经济人”假设、“社会人”假设还是“文化人”假设，都只是对人性的片面认识，而并没有真正揭示出人性的本质。
事实上，人性的本质主要体现在两个方面：一是人性的现实性，二是人性的具体性。
就现实性而言，马克思认为“人的本质不是单个人所具有的抽象物，在其现实性上，它是一切社会关系的总和。”
6对人性的研究必须从现实的社会条件出发，研究现实的社会关系的和历史的人性。人的现实本质是社会关系，而个人独特的实践活动则形成自己的个性本质。“现实的人”总是历史发展的人，任何社会必定表现为一种历史性的存在，不同历史时期的人会有不同的发展状态。
“现实的人”不是一成不变的，而是受他们生产的物质条件的影响。马克思说“个人怎样表现自己的生活，他们自己也就是怎样。因此，他们是什么样的，这同他们的生产是一致的——即和他们生产什么一致，又和他们怎样生产一致。因而，个人是怎么样的，这取决于他们生产的物质条件。”
7现实的人不仅是进行物质生产实践的人，而且是在一定的社会关系中从事实践活动的人，所以现实的人不是一成不变的而是发展变化的人。
就具体性而言，人具有自然属性、社会属性和精神属性，也就是说人在需求方面物质满足、社会关系满足、和精神满足是同等重要的。物质满足是基础，社会关系满足是生存必须，精神满足是更高的追求和境界。心理学家马斯洛的需要层次理论把人的需求按照由低到高的顺序划分为生理需求、安全需求、社会需求、尊重需求和自我实现需求五个层次，这一理论认为只有当每种较低的需求得到满足以后才能进入下一个较高层次的需求。也就是说，人性是具体的，其基本的自然属性，即生理需求、安全需求得到保障，才能向更高的社会属性、精神属性，即社会需求、尊重需求和自我实现需求的迈进。
因此，从根本上说，人的本质是现实的和具体的，在人力资源管理中对员工的激励也应从人性的现实性和具体性出发。
（三）人性与激励。
前面讨论了人性的假设和人性的本质，作为一名管理者，除了必须对人性有深刻的认识，同时还要认识到人性与激励的关系，从人性的角度激励员工。
因此，在人力资源管理的具体实践中，一方面，不能单纯的从人性假设的角度出发片面地以经济人（或社会人或文化人）的角度实施激励；另一方面要从人性的本质出发，从具体性和现实性出发，既要从物质方面考虑激励，如通过物质奖励、补助、福利、奖金等方面激励员工，又要充分考虑人的精神方面的激励，如对人的关爱、支持、赞扬等方面激励员工。
在具体操作上，既要建立公平、合理、量化的绩效评估体系，确立平等的激励标准，又要制定合理的薪酬战略，适当提高薪酬总水平，既要实施精神激励，满足员工从物质到精神升华的需要，又要给员工成长的空间和自我实现的空间。总之，真正让员工感受到一种对人的管理、为了人的管理、依赖人的管理、以合乎人性方式进行的管理和以员工为评价主体的管理的人本管理方式。这样的管理方式和激励方式才能真正的有效用。
“领导”是一种以权力为基础，影响组织成员实现共同目标的`过程和活动。
学者们对领导的定义并不是完全一致的。有人把领导的实质看做是一种追随关系，认为正是一些人需要和愿意追随某个人，才使得他成为一名领导者；有人把领导看做管理人员指导和影响其下属的行为以符合其职务的原定计划，同时注意和了解他们在按计划工作的过程中存在的问题和遇到的困难；还有人把领导看作是某个人对一些人进行影响以实现特定目标的过程；更有人把领导看作是一种用以实现人们的目标和愿望的手段和能力。
不管怎样，领导在整个企业管理中起着至关重要的作用，而在人力资源管理中领导对下属的激励作用更是不容忽视。以下以领导为视角从授权与激励、公平与激励、形象与激励三个方面分别展开论述。
（一）授权与激励。
所谓“授权”是指在企业内由上而下分派任务，并让他们对所要完成的任务产生义务感的过程。所分派的任务可能是制定决策，也可能是执行决策。当然，分派的任务是实施一项已经制定的决策，并且所授予的权力本质上对全局没有影响时，称其为“授权”。
授权意味着领导对下属的信任和对下属能力的肯定，合理的授权对下属具有巨大的激励作用。从授权的合理性来说，一方面，领导要大胆地放权，支持、鼓励并激发下属的潜力，使下属具有参与权、商量权及决定权，让下属充分认识到自己的价值，这样才能激发他的动力；另一方面要做到量才而用、合理公正，否则容易导致下属的不满和抵触情绪，偏离激励预期。
需要注意的是，领导者向下属授权时必须准备好承担可能由此而产生的一切风险，授权绝不是为了推卸责任。此外，任何一经授予下属的自主权都不能超越上级授予他自己的职权范围，这样他才能在必要时站出来承担责任。同时，在引导下属作为群体和个人进入决策过程之前，领导者必须仔细考虑在授权下级后还应不应当参与决策，他首先要弄清自己继续参与是否有利于解决问题，有些情况下领导者最好彻底放手，不要在授权后再加干预。但一般说来，领导者和上级经理总可以对决策有所贡献，所以不必故意绕着走，只是这时领导者最好只扮演一名普通成员的角色。
总之，只有这样的授权才能真正地激发下属的活力和创造力，使下属不断地发掘其潜力，尽职尽责并作出不菲的业绩。
（二）公平与激励。
对领导者而言，加强企业的公平管理能创造一个和谐的企业环境，同时能增强员工的公平感、增强工作满意度，激发员工的工作积极性。
员工公平观是影响和决定员工公平认识、评价和行为倾向的内在观念系统。它是稳定的认识和心理倾向，制约着员工对企业管理行为的公平判断和公平感受，进而对员工的工作行为和业绩产生影响。一个公平的环境下可以有效地激励员工的工作积极性。
美国行为科学家亚当斯提出了公平理论，又称“社会比较理论”，该理论的基本观点是：当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，它不仅关心自己所得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。因此，他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结果将直接影响今后工作的积极性。
其实，不仅在报酬方面是这样，在其他方面如任务分配、工作评价等方面也是这样的。因此，作为领导者在对员工激励方面，一定要让员工有一种公平感。一方面要把员工当作一个平等的主体，不是当工具，当简单的生产要素看，而是把他当作一个有他的文化背景、有价值观、有需求的一个活生生的人，不是把领导的欲望强加到员工身上；另一方面，要进行合理的人才资源调配，创造新的工作环境，让员工在一种公平的工作环境下工作；再者，要帮助员工正确了解自己和他人的投入和收益比，公平的对待员工，尽量在组织内部做到过程和结果的公平。这样才能充分发挥领导的激励作用，才能提高员工的积极性。
（三）形象与激励。
这里的形象是指领导者的形象，所谓领导者的形象，即其素质、能力、水平、威信的综合表现，是一名领导者气质、精神、信誉及其基本价值观念的反映，同时，也是员工对领导者进行判断的重要依据。
一个具有良好形象的领导者，由于此种威望而必然会影响和激励下属、吸引下属追随自己，通过和自己的亲密合作干出不菲的业绩。相反，一个形象差的领导则会不断拉大与下属的距离，最终会使整个团队分崩离析。
领导者的形象主要有内在形象和外在形象，内外形象都能对员工产生激励作用。
内在形象是指领导者所具有的特质。有的学者认为其特质主要包括智力水平、男子气、适应能力、支配能力、外向特性和自控能力等。而有的学者则倾向于尊崇智力水平、自信心、决心、正直和社交能力等。戈尔曼主张，“有效的管理自己以及自己与他人之间关系的能力即情商是早就领导者的关键因素，它包括自我意识、自我管理、社会认知、社交技能等。”
8事实上，就领导者的内在形象而言，真正能够对下属起影响和激励的主要有：行业和专业知识、在公司与行业中的人际关系、信誉与工作记录、能力和技能、个人的价值观和道德因素、进取精神等。
9个人魅力型的内在形象，会使下属敬重、佩服、服从并积极地追随领导者，对下属的行为有巨大的激励作用。
领导者的外在形象则主要指领导者对人和对事的关心行为，这主要是从领导者行为角度而言的。领导者的行为对员工的激励至关重要，领导者要做到自生廉洁、公正不偏、不任人唯亲，要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，要注意与员工的情感交流，使员工真正地在企业的工作得到心里的满足和价值的体现，这样才会激励员工不断地努力、进取。
组织是一种复杂的，追寻自己目标的社会单元。管理学家巴纳德对组织下的定义是：组织是一个下协作的系统。巴纳德指出，一个协作系统是由许多个人组成的。但个人只有在一定的相互作用的社会关系之下，同其他人协作才能发挥作用。个人对于是否参加某一协作系统（即组织）可以做出选择。他们的这种选择是以个人的目标、愿望、推动力为依据的。
10由此可见，组织作为一个整体或系统，在人力资与管理中对员工的激励作用是不可忽视的。以下便以组织为视角从目标与激励、学习与激励、文化与激励三个方面论述人力资源管理中的激励。
（一）目标与激励。
明确的目标是走向一切成功的起点，德鲁克认为，管理者应该通过目标对下级进行管理，即进行目标管理。这一概念所表达的是这样一种管理原则：使个人的力量和责任心充分发挥出来，使人们的注意力和努力指明共同的方向，建立起协作关系，并使个人目标和公共利益相互协调，使组织各项活动都围绕目标的实现而统筹运作。
11对组织而言，目标是组织发展的持久动力。明确的组织目标是激励员工的重要手段。具有明确的组织目标才能使组织中的个体有明确的工作目标和方向，才能有利于组织中个体间的交流和沟通。
值得注意的是，组织目标必须在组织成员可接受的范围之内，太高太远的组织目标不仅不能对组织成员起到激励作用，反而会使组织中的成员感受到挫折感和压抑感，从而在行动上背离组织目标，影响整个组织的发展。
因此，通过目标激励员工，首先让每个人的目标与组织目标有机结合。管理者应与下属进行沟通，使职工理解个人目标与组织的关系。其次，使用图表引导目标。图标是一种引导个体目标向组织目标迈进的最佳途径。因此，管理者要善于使用图表来反映组织的现状和未来发展方向，以此来吸引和引导员工向着明确的组织目标去努力。再次，让目标充满乐趣。其实质是不要让员工认为这是组织强加给他的压力，而是使他们充满兴趣的认为这是个人目标的一部分。最后，目标一定要有期限，人们总是关注明确期限和明确要求的事情，而对没有明确期限的事情会无限期的拖下去。
所以，作为管理者，在分派具体目标的同时，一定要注意明确的时间期限，这对员工的鞭策和激励作用是极其重要的。
（二）学习与激励。
一个企业如欲发展壮大，那么它的学习速度就必须快于外界环境变化的速度。在一个组织中，员工都是组织的核心，只有通过组织学习激励员工，突破工业时代严格的等级制和机械化人力资源管理，实施“知识网络化”人力资源管理，才能使组织充满生机和活力。
通过组织学习和学习型组织，就会发挥员工的生命潜能，创造超乎寻常的结果，从而使员工由真正的学习中体悟到工作的意义，追求心灵的满足与自我的实现，并与周围世界产生一体感。
彼得圣吉在《第五项修炼：学习型组织的艺术与实务》一书中论述，学习型组织具体包括如下内容：自我超越、改变心智模式、建立共同愿景、团队学习。
12这里的团队学习也就是组织学习，通过团队学习可以系统的解决问题，采用新的方法进行试验，使员工从自己过去的实践中学习，从他人的经验和优秀实践中学习，在组织中迅速有效地传递知识等等。通过团队学习，能够使员工做到从未能做到的事情，重新认识这个世界及我们跟它的关系，以及扩展创造未来的能力。
因此，从组织的角度看，一个企业在人力资源管理中需要确立一种建立在战略目标和组织内各阶层支持之上的知识管理框架，确立一种知识共享型文化，创造一种新的交流模式，抛弃旧的文化障碍，通过组织学习，建立一种更密切的工作关系，在组织学习中使不同个人的行为受到激励。
（三）文化与激励。
组织文化也叫企业文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。
组织的发展离不开组织及其对员工的价值观、组织精神、组织使命和组织形象的培育与塑造，这是组织得以持续发展的重要保障。组织行为的效率主要根源于组织内群体是否具有共同的价值观和行为准则，而这些对组织成员是极具激励作用的。正如托马斯彼得斯和罗伯特沃特曼所认为的那样：“优秀企业创造一个范围广泛的、令人振奋的共同价值观，公司员工不断改变自己以适应这个框架。员工在多大程度上为公司努力工作，取决于组织设立一个受欢迎的有价值的目标的能力。如果员工认同公司的目标，他们为公司做的贡献也就越多。这个目标来源于公司对产品的关心，提高质量的服务，鼓励创新和奉献精神。”
12一般而言，组织文化对员工的激励作用主要表现为：
（1）目标导向功能。即有利于员工的价值观念、思想观念以及道德观念等引向组织所确立的目标，使其变为影响员工心理和行为的无形力量。
（2）整合协调功能。即使员工形成共同的信念、理想和价值取向方面的激励功能。（3）规范约束功能。即使组织上下一致信奉和遵循的无形的行为规则，包括价值观、英雄人物、典礼仪式、文化网络，这种规范约束无疑也是对员工的一种反方向激励。（4）激励辐射作用。
在一般意义上，人的潜能具有无限性。从组织中员工个体自我开发的视角看，只有依靠精神、信念、意志，也就是“文化的激励”，这种力量才能发挥最大的功能。
13由此可见，一个组织应当明确员工的职位升迁，这不应仅仅是组织对员工的酬谢和赏赐，而是双方共同的目标，最好是营造实现人才价值的文化环境。这种组织文化应强调以人为本、鼓励创新和体现成就感，从而激发员工的工作热情、发挥员工的聪明才智。健康向上的组织文化才能在企业中创造一种奋发、进取、和谐、平等的企业氛围和企业精神，才能给员工塑造强大的精神支柱，形成坚不可摧的利益共同体。
整体性思维是一种思维方式，也是一种思维角度。整体性思维强调思维实在的关系特征的整体性，强调从事物的普遍联系从全面的角度认识对象，但并不忽视部分与整体的内在的有机关联性，并不排除对事物采取分析的方法。
前面说过，企业中人力资源管理的主体是人，客体也是人，人的潜力是无限的，但都需加以挖掘才能使之表现出来。
因而，在人力资源管理中激励是至关重要的。之所以从整体性思维的角度看人力资源管理中的激励，是因：
一方面，提醒管理者要把人性的分析、领导的立场和组织的视角三者看作对员工激励的一个整体，不能前面强调其一。
另一方面，要认识到这三者之间的关系是相互包含、相互联系具有统一性的。三者的共同目的在于都是为了更好的实现激励，领导是组织中的领导，组织是有领导的组织，而人性又贯穿于整个组织活动。作为领导要更好的实现对员工的激励，就必须充分的认识人性及其本质，还要从自我出发反思自我，又不能脱离整个组织。这样才能实现合乎人性的、有效用的、有利于整个组织发展的激励。
再者，是不忽视部分与整体的内在有机关联性，通过对部分采取深入的分析，以便实现对部分的优化组合而形成完美的整体。也就是说，通过对人性的视角、领导的视角、组织的视角分析人力资源管理中的激励问题，目的是为了通过深化对这三方面的认识，以便采取合适、高效的激励措施，真真实现对员工的激励，发掘其巨大的创造力。
第四方面，是要启迪管理者应从全面多角度去认识问题，从而加强其整体的认识能力，提高管理水平。也就是说避免在管理中的自我幻像的独断思维，从主客观角度多方面考虑问题。只有从普遍的、全面的角度出发，才能有可能实现高效的激励，才能发掘员工的积极性和创造力。
五、结语。
总之，对员工的激励在企业人力资源管理中是至关重要的。在企业人力资源管理中，要做好对员工的激励，就必须对人性、人性本质有明确的认识，领导者该从授权、公平、自我形象方面自我反思，组织中目标、学习、文化要受到重视。这就有求管理者能整体性、多角度的看问题，能有宽阔的视野。这样才能形成一个具有凝聚力的、强有力的团队，才能在今天激烈的竞争中立于不败之地，才能创造出辉煌的业绩。
参考文献。
[1]人力资源管理概述，第二章第16页（人力资源管理的哲学解读）。
[2]巴纳德《经理人员的职能》中国社会科学出版社版第7页。
[3]意大利马基雅维利《君主论》湖南人民出版社1987年版第71页。
[4]斯皮罗《文化与人性》社会科学文献出版社版第7页。
[5]英约瑟夫梅西《管理学概要》辽宁人民出版社版第4页。
[6]《马克思恩格斯选集》第一卷24页人民出版社1995年版。
[7]《马克思恩格斯选集》第一卷72页人民出版社1995年版。
[9]参见卢大振主编世界管理学名著导读第346页中国城市出版社版。
[10]参见孙耀君西方管理学名著提要第318页江西人名出版社版。
[11]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社20版。
[13]参见彭新武主编管理哲学导论第178页中国人民大学出版社2006年版。
中小微企业人力资源管理策略【第六篇】
随着市场经济的迅猛发展，各黑茶企业间的竞争日趋激烈，而此类竞争在本质上来说还是人才或人力资源的竞争。且在经济一体化成为全球经济发展的总体趋势的情况下，黑茶企业更需要不断优化创新人力资源管理。这不仅能加速企业的战略目标的实现，从而使社会经济效益最大化，也有利于企业员工自身的发展，更好的发挥其自身的价值，从而增加职员的自信心和归属感，激发职工的工作热情和创新能力。因此，对大量专业人才的需求和对原有人力资源施行创新的管理方法，已经逐步成为各黑茶企业之间竞争的主要方面，也是限制其发展的首要问题。由此，可以看出创新优化黑茶企业人力资源管理的重大意义。
人力资源概述。
人力资源管理在经济学以及人本思想的基础上，对企业内部和企业外部人力资源以及其他有关因素进行充分有效的利用，充分调动职工的工作热情和积极性，深入挖掘职工的深层次潜能，激发其创造力，从而满足并适应企业的自身发展需要。它是企业为创造更高的社会效益而针对企业员工所实施的相应的系统的管理行为。其在广义方面代表某一组织内的所有的劳动人员的总和。在狭义方面代表某一组织中可以为该企业创造价值的工作经验、技能等的总称。
创新发展黑茶企业人力资源的主要目的是通过黑茶企业与其他多方人际关系的不断协调，充分利用企业自身的人力资源。一般来说，多数黑茶企业进行人力资源管理上的创新和发展的主要目标为：一、最大化地激发或调动职员的工作积极性。众所周知，能力较强的人才在企业发展中的作用尤为重大，在一定程度上，影响企业生产与发展。而黑茶企业在人力资源管理上的创新与发展也有利于企业员工自身的发展，更好的发挥其自身的价值，从而增加职员的自信心和归属感，激发职工的工作热情和创新能力。二、为黑茶企业吸纳更多优秀专业人才。如今各黑茶企业间的竞争日趋激烈，而此类竞争在本质上来说还是人力资源的竞争。而人力资源中占主要地位的是人才资源，因此，各黑茶企业间对优质的专业人才的竞争是最主要的竞争。
黑茶企业人力资源管理上的创新和发展不仅可使企业内部的人力资源达到最优化、最高效的使用和分配，增加职工工作热情，开发其工作潜力，充分利用企业内部人力资源，发挥最大价值。一、创新和发展黑茶企业的人力资源管理可使黑茶企业的生产效率显著提高。二、创新和发展黑茶企业的人力资源管理可以优化并完善原有的管理模式，为员工创造更加舒适的工作和生活环境，从而增加职工工作热情，开发其工作潜力，最终使其工作效率最大化。三、创新和发展黑茶企业的人力资源管理可以优化改善黑茶企业内部现有的管理团队的管理水平，科学合理的改进并完善原有的管理制度，从而达到企业管理水平的总体稳步提升。
中小微企业人力资源管理策略【第七篇】
企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究如何实现企业资源的合理配置，其内容一般包括招聘录用、员工培训、绩效考核等。随着电子计算机技术的普及和信息网络技术的发展，企业人力资源管理的三大板块充实了更多的具体内容，如人力资本投资、劳动生产率统计、社会保险汇缴、人力资源预警系统、考核数据测评等。目前，企业人力资源的现代管理被广泛提上了议事日程。由于传统因袭的厚重，各种条件的限制，我国企业的人力资源管理还存在着许多突出的问题，亟需通过管理的优化，实现人力资源管理的现代化。这些问题主要表现在：
1.重管理、轻开发的现象普遍存在。
人力资源开发包括对人才的引进、培训、指导、激励、检查、整合等。不少企业在人力资源的管理工作中，往往抱怨职工管不了，没法管。于是动辄辞退另聘，其结果是企业总是多为技能生疏的新员工。问题的症结恰恰在于忽略了人力资源的开发，只是盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训和继续教育开发工作做好，结果使许多专业的资源管理工作无法进行，最后导致人才匮乏，企业效益低下。
2.对提高管理者素质重视不够。
我国企业对员工培训是普遍重视的，但对管理者的素质提高，往往重视不够，投资不力。管理者占企业员工总数的5%～10%，而他们的作用却远远超过过90%的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的水平，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。
直至目前，我国大多企业的人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的`，一般都由业务部门举办短期岗位培训班，这常见于企业引进先进设备和iso9ooo系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。
4.人力资本投资严重浪费。
人力资源管理需要投入，作为一种资本，人力在性质上具有决定和制约其他生产力的第一位的作用，人力资本的投资是企业最重要的投资，这已成为共识。但不少企业不顾本身实际情况，不遵循教育投入的规律，不惜血本，搞豪华学校、贵族学校、高档次的培训机构、高额聘请培训师等等。但效果往往相反，效益并没有多少提高。这实际上是人力资本投资的严重浪费。
这些问题，根本原因在于理念陈旧，管理过程不精细化，管理方法沿用传统的人事模式，而没有深刻认识现代人力资源管理的作用和意义。
人力资源管理的优化，是现代企业管理的重要内容，在市场竞争激烈、企业面临存亡的背景下，深化改革，促成企业人力资源管理的优化，具有重要的意义。
1.极大地调动员工积极性。
优化的人力资源管理使企业的职能部门数量及级别大大压缩，组织机构不再是“多级管理”，而是呈现“扁平化”趋势。以专业技术组织的职能部门仍将存在，但部门之间的“边界”大大淡化。部门经理权力倾向发生质变，一般只是制订战略、培训及管理人员，员工直接服务对象是顾客，而不是“上司”。在运作中，员工将分为具有领导及沟通能力的管理者和各类应用专家，每个人可以根据自身特点选择自己的发展方向，这样只要认真努力，自然会拥有名义及地位。如在微软公司的项目组中，一个级别较低的pm(项目经理)可以领导一个技术级别等同于比尔盖茨的技术专家。在此情况下，每个人追求的将不再是各级“经理”或“处长”等，而是各种“专家”。
2.合理地利用信息技术。
信息技术的巨大飞跃是企业人力资源管理现代化的物质基础和促进条件。由于数据库、通信、网络技术的巨大成就，人们可以快速、方便、实时地共享信息，了解以往潜藏在企业各个文件柜中的数据，从而在物质上保证了能够打破劳动分工，创造更高的生产效率。
3.最大值的节约投资。
人力资源的管理优化，减少了不必要的经费开支，包括员工培训、教育投资、招聘开支等等，都能得到节约，压缩开支的结果，相应地提高了员工的生产产出率，就是另一种意义上的人力资本投资。这能在根本上提升企业的核心竞争力，促成企业战略目标的实现。
4.有效提升企业核心竞争力。
企业的核心竞争力，关系到企业的发展和生死存亡，是现代企业必须高度重视的问题。企业人力资源管理的优化，能有效配置企业人才结构，提高员工素质和管理效益，这就在总体上促成了企业生产力发展和企业核心竞争力的提升，促成企业的和谐和可持续发展，最终实现企业的发展战略目标。
1.更新观念，突出对人才的人本终极关注。
现代企业管理强调更新观念，以人为本，突出对企业人力资源的人本关怀。“以人为本”是人力资源管理的精髓，它把人看成是企业中最宝贵的、可以增值的资本。人本管理的最高境界就是管理者充分发挥自己的人格三要素(知识、技能、人格动力)，调动和提升员工的人格三要素，并且从员工的反馈中得到营养，从而进一步增加自己金三角的面积。管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，无论其规模大小，都应尽快制定出面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，优化人力资源结构，增强员工的活力等。
2.积累增值，强调人力资本的节约。
由人力资源管理到人力资本管理，这是企业人本化现代管理的趋势，体现了企业人力资源管理的最终目的，亦即提升企业的核心竞争力。所谓人力资本，是指凝聚在劳动者身上的知识、技能及其所表现出来的能力。从个体角度定义，人力资本指存在于个人后天获得的具有经济价值的知识、技能、能力和健康等质量因素之和;而人力资本与人力资源的区别则在于人力资源是一种数量化概念，人力资本则是一种质量概念;人力资源是未开发的资源，而人力资本则是人力资源开发的结果。人力资本理论认为，人力资本投资是提高人的知识、技能存量、实现经济增长的决定因素。新增长理论特别强调，在经济的长期增长中，除了土地、资本、劳动力等传统生产要素的贡献外，还在于人力资本的不断积累。而且通过教育和培训所获得的专业化的人力资本和特殊的知识是保持经济长期持续增长的根本动力。依次推论，我们认为，企业的人力资本管理，可以通过投资节约、使用节约和管理节约，促成人力资本的积累和增值，实现企业的可持续发展。
所以，企业的人力资源管理，应该提升到人力资本投资经营的高度，加强对投资的有效调控，包括企业员工培训考核、企业的教育投资、企业的人才流动，都必须注意节约，尽量减少开支，压缩成本。同时舍得激励投入，激励投资是人力资本支出受益最大的类别，其结果是留住人才，充分发挥人才的特殊作用。通过资本节约的办法来实现扩张，才能保证专业人员的价值积累和增值。节约的结果，就是一种投资，这就是人力资本投资的辩证法。
3.整体创新，实现人力资源管理的流程重组。
业务流程重组bpr(businessprocessreengineering)是上世纪90年代得到迅速发展并被广泛实施的一种新的管理思想，最初于1990年由美国的michaelhammer提出，在上世纪90年代中期首次引入中国学术界，而后随着我国erp应用热潮的兴起而逐渐被国内企业所熟悉。根据哈默的定义，“bpr就是对企业的业务流程(process)进行根本性(fundamental)地再思考和彻底性(radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性地(dramatic)改善”。显然，bpr强调以业务流程为改造对象和中心、以关心客户的需求和满意度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术，以及现代化的管理手段、最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构(function-organization)，建立全新的过程型组织结构(process-orientedorganization)，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。它的重组模式是：以作业流程为中心、打破金字塔状的组织结构、使企业能适应信息社会的高效率和快节奏、适合企业员工参与企业管理、实现企业内部上下左右的有效沟通、具有较强的应变能力和较大的灵活性。由于流程重组过程处于管理学的心脏地位，所以bpr与并行工程、敏捷制造一样特别强调过程，即如何将企业的各部门、各环节通过过程的重建组成一个有机的整体，使之成为一个具有共同目标的系统，实现资源共享，以及各部门之间的高度协调。从定义可以看出，要成功的实施bpr必须做好两方面的工作，一方面重新设计组织结构框架、管理体系、业务流程等硬性因素;另一方面转变领导行为、组织文化、沟通方式等软性因素。
一般的人力资源管理流程，如图1，这些过程既有环节上的承接性，又有活动内容的独立性，就单一员工来说，管理到其去职为止。这从范围来说，管理是到位的，内容是完整的，其精华值得保留。按照brp理论进行优化组合，其结果则如图2。
重组后的企业人力资源管理的流程，管理规划、管理过程两大工作板块中，把人力资源管理规划和企业发展战略捆绑在一起，并突出了信息收集、意见反馈和客户满意三个环节指标，特别是把最终目标锁定在员工、领导、企业和社会满意上，这就体现了人力资源管理工作的宗旨，实现人力资源管理工作的人本化。流程是详细的文档，但又需要简洁清楚，易被使用者理解。流程文档(管理和操作)需要嵌入业务过程和控制。因此，如同操作过程本身的简捷一样，流程图中的准备过程和具体审计操作过程也应该是简洁的，形成的板块中体现出细节的逻辑联系和科学规范，落实到具体实践中，力求实现企业人力资本管理在成本、质量、服务和速度等方面的巨大改善。
总之，企业人力资本管理的优化，需要建立专门的、完善的、高效的人力资源机构，通过观念的更新、服务精神的张扬，让企业员工和人才满意。只有这样，才能从根本上提升企业的核心竞争力，保证企业战略目标的实现。
参考文献:。
[4]哈默:钱皮：企业再造[m].上海译文出版社，1994。
中小微企业人力资源管理策略【第八篇】
近些年，国内黑茶企业发展势头良好，不同规模的黑茶企业均有所增加，员工数量也随之大幅增长，但也存在一些问题。
在职的低效状态。
黑茶企业员工普遍存在在职时效率低下的问题。这种低效状态大体上可分为两种，一种是潜在的离职者所表现出的低效率。这部分职工虽然处于在职状态，但他们绝大多数已经在公司并不知情的条件下，确立了离职或想要离职的既定心理状态，因此潜在离职者便尽可能减少付出。
人才流失比较明显。
调查发现，在所有员工中其中以营销类员工的员工忠诚度最低，在怠工率和员工流失率两方面均较高。而销售人员在黑茶企业中所占比例极大，往往占有举足轻重的地位，一个庞大的趋于完备的销售团队是支撑黑茶企业迅速发展、逐渐强大的重要支柱。但近年来，黑茶企业销售人员流失的现象只增不减，销售人员的流失也给各个公司造成了很大的损失。
薪酬管理机制滞后。
绝大多数黑茶企业依旧延续旧的薪酬管理机制，工作人员的工资与其工作年限、所处岗位以及职称等条件有直接联系。将管理、销售、生产人员在薪酬方面实行相应的区分，该方法在一定程度上确实能够大幅度提升员工的工作效率与参与工作的积极性，但其在操作上具有较高的随意性，不便于全面有效、迅速地判定企业内各个阶层的工资信息。
目前我国许多企业对人力资源管理的了解程度不够，致使相应的管理工作远远没有达到标准。介于人力资源管理是企业内部的日常管理内容，许多企业也并未充分认识到人力资源管理的重要性以及对企业未来发展的重大意义，因此，轻易地忽视了人力资源管理的效果。部分黑茶企业还将其视为人事部门，只是负责部分较为基础的职员的升迁调动，致使人力资源管理没有达到其应有的地位，从而在很大程度上限制了黑茶企业的发展壮大。
专业性人才匮乏。
如今各黑茶企业间的竞争日趋激烈，而此类竞争在本质上来说还是人力资源的竞争。而人力资源中占主要地位的是人才资源，因此，各黑茶企业间对优质的专业人才的竞争是最主要的竞争。尽管有关部门统一制定了黑茶的生产加工标准，部分黑茶企业的相关专业知识依旧相对落后，现有职员的专业知识大多较为陈旧。且缺少有关的培训教育，企业内部知识体系已经无法适应时代发展的需要以及实际工作的需求，而且还有许多企业存在研发、创新产品的能力不足，依旧沿用旧的生产知识与经验，导致产品缺乏市场竞争力。与此同时，专业的销售人才短缺的情况普遍存在，从了导致了整个行业呈现缓慢发展的状态，无法实现大的.突破。
现今黑茶企业往往没有建立科学性、系统性的人力资源管理的体系，且缺乏与知识管理和技术创新的多方面的互动，相互脱节，厚此薄彼。技术创新型人才是人力资源管理内容中的重要对象，企业根据自身需求，灵活调控，使相应数量和质量的人才参与企业创新，从而达到优化人才配置的目的。知识储备在企业创新中的作用也不容忽视，优化知识资源可以在短时间内使技术创新的效率有所提高。如若以上三部分互动不足，将严重阻碍企业的发展。
企业的自主创新具有团队性的特点，人力资源管理可以使其协调并且落实。而目前大多黑茶企业的人力资源管理并未涉及到企业创新，这使创新资源融合很难得到有效的保障，创新结果存在的各种不确定因素没有办法消除，最终导致人力资源管理无法有效发挥功能。
用人机制落后，缺乏健全的激励制度。
现今黑茶企业往往没有建立科学性、系统性的人力资源管理的体系，造成职员与岗位无法高度匹配，部分岗位职能削弱，无法充分发挥职员的潜力，是人力资源浪费。且缺乏相对灵活的用人机制和完善的激励体系，无法有效激励员工，最终不能发挥员工最大价值。
中小微企业人力资源管理策略【第九篇】
人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。人力资源管理是一门科学，有其自身不可违背的规律。
由于中小企业 通常没有长远的人才战略，没有对人才结构进行科学的战略性设计，往往只凭第一感觉和印象选拔和使用人才。老板以“伯乐”自诩，认准了谁，谁就是“千里马”。老板封的和真正的“千里马”有天壤之别。这种不科学的方法往往不能任用真正的“千里马”，有时还会被心术不正的人钻空子。有的老板犯了带着有色眼镜看人的毛病，选择的都是同一类型的人，同一类型的人一起不能互相取长补短，不能形成合理的群体结构，抑制群体效能的发挥。中小企业一般都缺乏考核工作表现的制度，即使有也往往停留在领导主观印象评价的表面层面。
中小企业的人事关系相对复杂一些，特别是家族企业，处理好亲戚朋友关系是一个很关键的问题。许多老板认为，“亲者比非亲者可靠”，任用的标准是否是“自己人”。任人唯亲，照顾关系，在选择职业经理人时，通常倾向于选择“自己人”，造成企业关键职位几乎全由“自己人”占据，外人晋升无望，因而打击了优秀人才的积极性，造成人才流失，阻碍企业长远发展。
现代企业日趋复杂，需要真才实学的人才。亲者而德才兼备，当然可以“举贤不避亲”，但亲而无才又居要职，就会影响企业的发展。亲者未必可靠，非亲者也未必不可靠，这需详细考察，不可一概而论。有些关系是要照顾，但要适当，要有节制。如果是闲职，照顾亲友也无可厚非，问题是，这样做会影响其他非亲员工的士气，打击他们的上进心，使其积极性受到伤害，从而降低了企业的整体效率。
中小企业在招聘和管理上缺乏相应的制度，缺乏研究，对“人才”的理解存在偏见，或在选人时盲目追求完美，在选拔高级管理人员时，总是感到人才难寻，实际上不是企业中缺乏合适的人选，而是“一叶障目，不见森林”，经常抓住枝节小事，而将人才拒之门外。或是看不到企业现有人员的长处。他们参与了企业的创业，对企业有较高的忠诚度，并且熟悉企业产品和运作，启用他们，可在较短时间内为企业发挥更大的作用。
信奉“外来的和尚好念经”，宁可高薪外聘，也不愿意“就地取材”。或是“轻通才重专才”，似乎专业化程度越高越好，忽略了“专才”一般全局观念较差的弱点，无力担当专业以外的职责。或是觅到人才，只看眼前，不管将来。高薪聘请，尊敬有加，却闲置不用，迫使人才不得不“跳槽”。或大材小用，使用不当，“用高射炮打蚊子”，寒了人才的心。或把员工当“工具”，只能被动地接受指示工作。只让他们干活，不尊重他们的意见，不顾及他们的智慧和创造力，严重制约了员工潜能的发挥。
当下就业压力加大，好的工作岗位难找，中小企业招聘的“价码”也在提高。中小企业招聘中高层管理人员有一种倾向，有博士不用硕士，有硕士不用学士。有文凭的人可能是人才，也可能是拿着文凭的庸才，手高眼低，全无实际工作能力；没文凭的人未必不是人才，其中会有许多从实干中锻炼成长的人才。
以职称和学历为标准判定是否是人才，有其合理的一面，也是易于操作的一种办法。毕竟职称和学历都是国家认可的一种资质，它一目了然地提供了“人才”的受教育程度和专业水平。但是，职称和学历的评定和认定，往往掺杂着一些复杂的因素，并不能代表一个人真正的水平。人才是有针对性的，有的人今天是人才，明天可能就不是人才；在这里不是人才，在那里可能就是人才。
中小企业认为给予员工丰厚的薪水，过年过节发发红包，员工就会安心工作。对于要“跳槽”的人才，多给钱就能把人留下。就我国目前的经济发展水平和生活水平来说，员工最关心和重视的主要是待遇问题。物质激励短期内最有效果，但是时间长了，有时会适得其反，反而造成员工对工资的刚性要求。
人的需求是多方面的，除了得到相应的报酬外，人还有许多诸如培训的`需要、同事以及上下级之间融洽的关系的需要、晋升的需要、成就感的需要，以及人生价值实现等。有一项民意测验很有意思，企业列出五个因素，让1000名员工选出自己最重视的一项：66%的人希望有一份自己喜欢的工作；52%的人看中工作稳定性；41%的人重视工作成就感；37%的人看中报酬；30%的人希望有继续学习的机会。这说明所谓事业留人，感情留人，待遇留人。也就是说在注重物质激励的同时，更要注意创造有利于员工成长的空间。
中小企业中存在着不严格遵守《劳动法》，甚至无视员工合法权益的现象。侵害劳动者权益的现象时有发生：剥夺劳动者人身自由。少数中小企业，为了赚钱，大肆剥削工人的劳动，无限制地延长工时，不按规定支付加班工资，甚至规定“不加班的要扣工资”，甚至成为开除解雇的借口。进行严密监工，规定上班时间工人不得离开工作场所，上厕所时间不得超过规定。劳动环境极差，劳动者安全无保障。
许多中小企业没有消防设备，甚至没有必要的安全保障用具，工人生命安全受到威胁。轻视劳动合同，许多企业根本不与员工签订劳动合同，即使签了劳动合同，企业操作的随意性也非常大，有的认为劳动合同的内容主要是约束员工。中小企业这样做，表面上是占了便宜，降低了成本，实际上却损害了中小企业的声誉，在吸引人才方面处于更加不利的局面，企业信誉下降，直接影响到企业的长远发展。
中小微企业人力资源管理策略【第十篇】
知识经济时代的到来，使得人力资源优势在企业发展中发挥的作用愈加明显，人力资源的开发和管理成为企业管理中一个关键部分，合理有效的人力资源管理，能最大限度地开发管理组织内外的人力资源，保证组织对人力资源的需求，提高企业经济效益，促进企业的可持续发展。随着社会经济的快速发展，会展行业作为第三产业中重要的组成部分，以其与旅游业相似的经济辐射效应和带动作用受到越来越多的关注，对国民经济的发展做出了重要的贡献，而作为新的经济增长点，如何有效提升企业经济效益成为至关重要的一个方面，因此，对会展企业人力资源管理方式进行研究探讨，以提高人力资源管理水平，从而提高企业经济效益也就显得十分必要。
会展即是会议、展览及大型集体性活动的简称，包括大型国际展览会、博览会、运动会、交易会等多种形式的会议和展览，是我国服务业内新兴起的行业，并以其高收入、高盈利的无烟产业的特点，成为21世纪最具良好发展前景的朝阳产业之一。但作为一种新兴产业，其人力资源管理尚处于起步探索阶段，存在着人力需求不平衡、岗位职责不明确、管理人员专业技能欠缺、企业激励制度不完善、员工忠诚度低等问题，影响了会展企业的发展。
1.人力需求不均衡。
由于展会相对较为集中，会展业的淡旺季区分也就十分明显，在业务的高峰期人力需求量十分大，而在业务低谷期所需人力则非常少。若是按照高峰期所需人力保有固定员工则会在低谷期造成巨大的人力资源和成本浪费，而只保留少量固定员工，在会展高峰期外聘临时人员则会影响到服务的质量，如何解决人力需求不均衡所带来的问题也一直是会展企业人力资源管理中的难题。
2.岗位职责不明确。
我国的会展业发展快，但起步较晚，与酒店业等其他发展较为成熟的服务业相比，其内部的业务流程尚不规范，现场大量的突发事件有时还需要高管人员进行处理，各岗位之间的职责不明确，存在着交叉重叠或职责空缺的问题，客户的要求不能得到及时的满足，极大地影响到服务质量。
3.管理人员专业技能欠缺。
目前会展企业中的管理还是采取传统的管理模式，管理主要是依靠管理人员的经验，较少有企业采用现代化管理模式，同时企业也较少有系统完备的培训方案，各级管理人员的逐级晋升导致的后果即是多数的管理人员较难达到岗位的要求或只是勉强符合，十分不利于企业规章制度的实施，难以保证企业的运行效率。同时会展企业的专业人才少，多数是从其他行业转行而来，培训层次低，难以满足企业对专业人才的需要，据调查多数的培训活动主要还停留在信息交流上，而没有深入到专业技能方面。
4.企业激励制度不完善。
会展业所涉及的配套服务十分多，不同的服务又有着各自的特性，投资效益周期各有不同，在制定激励制度时如何保证其合理有效较为困难。目前多数的国内会展企业采用的激励机制是所有岗位均采用一定的考核指标、薪酬制度，这种激励机制没有考虑到各岗位之间的差异性，较难发挥激励机制原有的提高员工积极性，发挥员工创造性的作用，有些会展企业则没有激励机制，员工做多做少、做好做坏都一样，自然就会影响到工作的`积极性。
5.员工忠诚度低。
一个展览项目从起步到成熟往往需要较长的时间，员工频繁流动不仅使得企业较难开展长效培训机制，也会导致一些宝贵的员工经验的流失，影响到企业的工作效率和正常运行，而随着社会环境的变迁，员工敬业精神和对企业的忠诚度普遍弱化，据有关数据统计员工易职的几率近年来平均上升了33个百分点，因此如何提高员工忠诚度，留住员工也成为会展企业人力资源管理中亟待思考和解决的问题之一。
针对当前会展企业人力资源管理中普遍存在的问题，在实际工作中，应采用弹性工作制以其来适应会展企业中弹性的人力需求，对业务既有流程进行合理的规划设计，细化岗位分工，明确各岗位的职责，建立并不断地完善企业激励机制，同时还应加强对员工的培训，协助员工规划职业生涯，以提高员工忠诚度，留住人才，从而发挥人力资源优势，促进会展企业的健康、良好、可持续发展。
1.以弹性工作制，合理配置人力资源。
某旅游会展公司每年2~6月，9~11月为业务高峰期，需要大量的工作人员，其余月份的业务量则相对较少，需要人力较少，根据对人力弹性需求的特点，从企业内部和外部两个方面进行调整，使人力资源配置适应业务实际需求。对于企业内的固定人员，根据《劳动法》等相关法律法规的要求，申请弹性工作制和不定时工作制或综合计算工时工作制，在业务高峰期则适当延长员工工作时间，采用调休制度来满足旺季对人力的需求，在业务低谷期则实行全员休息，从而节约人力资源成本。对于高峰期所需的外聘临时人员，则与相关的人力资源机构进行合作，将非企业专长的业务进行外包，交由专业的代理机构，企业则集中人力注重打造自身品牌和核心竞争力。
2.细化岗位分工，明确不同岗位职责。
在实际工作中，会展企业应当积极地完善内部业务流程，采用现代化的信息技术和管理手段对既有业务流程进行思考和设计，适当地授权于企业一线员工，使客户意见能够得到及时的反馈，同时对岗位进行细化分工，合理调整工作定额和工作时间，使各个工作岗位上的人员均能明确自身工作内容、职责及权限。如某会议会展公司即根据会议的流程对工作流程进行了安排，着重加强会中服务，根据会议接待、会议准备、会议场所、会议住宿、会议餐饮、会议旅游、会议娱乐、会议文秘服务等会中的不同项目进行岗位细化，明确每个工作人员具体负责的项目和工作，保证了会议的顺利有序开展。另外，进行岗位细化也能使企业明确各岗位工作特点及岗位所需工作人员，有效地解决人力需求不均衡带来的问题。
3.完善激励机制，激发员工工作积极性。
科学合理的激励机制能够有效地激发员工的工作积极性和创造性，促使员工在实现自身价值的同时为企业发展做出贡献。企业应根据各岗位不同的特点和实际情况，选择合理的考核指标，制定合理的奖惩制度，确保相关制度的科学可行，加强监督管理，将各规章制度落实到实际中，在采取物质激励的同时并行采取目标激励、荣誉激励、负激励等不同的激励方法，在实施激励机制的过程中特别注意激励制度的公平性和奖惩的适度性，很好地发挥了激励机制的作用，员工的工作积极性被充分调动起来。
4.采取人性化管理，完善员工发展计划。
某展览公司针对企业中人员流动性大的问题，在进行人力资源管理时，采取了人性化管理，除了采取年终奖、股份分红、优秀奖励等物质奖励外，还不断地完善对员工充分关怀的个人保障体系，实行带薪产假、年假，并不定期地开展野外拓展活动，尽可能地为员工创造宽松、自由、开放的工作氛围，组织员工每年一次的国内、国外旅游，同时给员工提供实地考察学习的机会，帮助员工完善个人的职业生涯规划，坚持以人为本，为员工创造提供各种成长和发展的机会，从而建立了企业和员工间良好的关系，赢得员工对企业的认同感和忠诚度，留住了企业人才。
三、结语。
人力资源对企业发展有着十分重要的作用和意义，会展企业作为新兴的产业，应当着重加强对人力资源的管理，注重培养高素质人才，借力人才打造企业品牌效应，同时应坚持以人为本，根据企业特色及企业发展目标，采取张贴宣传企业文化标语、参观学习、树立典型、开展互评活动、创办企业报刊、加强企业文化训练等方法积极建设企业文化，并根据企业发展情况适当地引进新员工，引进新文化，促进新旧文化的融合，从而增强企业的凝聚力和和向心力，激发员工斗志，增强企业核心竞争力，发挥人力资源优势提升企业经济效益，实现企业发展战略，进而促进会展行业的繁荣发展，为国民经济发展做出贡献。
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