商业地产招商方案【精彩5篇】
【路引】由阿拉题库网美丽的网友为您整理分享的“商业地产招商方案【精彩5篇】”文档资料，以供您学习参考之用，希望这篇范文对您有所帮助，喜欢就复制下载支持吧！
商业地产招商方案【第一篇】
关键词：商业地产；规划设计
Abstract: with the rapid development of modern commercial economy, people's consumption concept also quietly change, consumers to pay attention to in the business environment led to a change in commercial real estate project planning and design. In this paper, starting from the point of commercial project planning, commercial real estate project planning and design of each process are analyzed, on how to commercial real estate project planning and design are discussed in this paper.
Key words: commercial real estate; Planning and design
中图分类号：文献标识码：A文章编号：2095-2104(2013)
一、大型商业地产项目规划设计要点
1.先策划后设计，策划引导设计
中国商业设计协会曾对全国商业地产的设计机构和设计项目做了一个统计。统计结果反映了中国商业地产规划设计，包括建筑设计的现状，就是大多数没有前期定位，或者前期定位是虚拟化的。可以说，购物中心类商业地产操作的核心是只有先通过策划、规划和设计，才能达到项目升值的目的。在整个合作过程中，开发商、投资商作为最大的投资方，同时也是最大的风险承担者，而商业规划设计是对商家、对消费者，包括对以后商业地产运营的综合的专业性的考虑和提出要求。因此，将策划思想贯穿项目规划、设计始终，以专业的态度和技术进行操作是为了尽可能地避免不必要的风险，对项目的后期经营回报奠定了坚实的基础。
2.注重各独立空间的个性
对于商业中心的规划设计，不应只是一个概念问题。每个人对空间都会产生不同的感受，每个广场、每个商铺都应该有自己的个性，如做餐饮酒吧和国贸品牌店就完全应该采用不同的设计手法；商业的外观设计也不应仅仅取决于建筑材料的应用，还包括用装饰材料、灯箱广告、干花、灯饰、招牌等各种各样的软性装饰，以营造浓厚的商业氛围。因此，要使消费者对购物环境产生一种良好感觉，就需要建筑师们的就精心设计。
3.人性化的设计尺度
商业中心的设计特别强调平易近人，如此才能吸引人流。其实在项目的运行过程中，合适的尺度更能让人觉得舒服、亲切。如欧洲的商业小镇的商铺设计就充满了人情味，让购物者感觉回到自己小院一样，所以舒适的尺度应该更人性化，能让人们能融入到更加自然，亲切的商业环境之中。
4.因地制宜，入乡随俗
因各个地方文化存在差异，购物中心的规划设计也必须因地制宜，入乡随俗，如广州注重人人皆商，一般小区都规划有一定的底商，这种底商档次一般不高，但一应俱全，商业非常普及；而北京的高档楼盘大都规定禁止餐饮业进入等。
5.强调内部空间的贯通性
目前，中国一些商业建筑外观豪华气派，但内部空间设计却迂回曲折，整个购物环境并不理想，让人感觉像是一个迷宫。因此，对于购物中心的设计，应强调内部空间的贯通性，从而起到引导公共购物的作用，如整个空间可通过天窗和中庭的变化，营造内部空间的灵动感和贯通性。
6.强调交通组织的合理性
交通组织的作用包括：合理的动线使顾客很方便地进入商业设施；合理的动线使顾客很容易地走完整个商业设施；合理的动线使商品很容易导入商业设施；合理的动线使店员服务更加方便。
商业综合体的动线分四种，有给客人使用的卖场的动线，也有给后勤补给和员工上下班的后场动线。又分水平动线及垂直动线。
7.注重室外广场的利用
现在的购物中心趋向于多种购物消费形式的融合。室外广场是购物中心购物空间的延伸，其不仅是购物中心的需要，也是城市空间的需要。如不少商家经常在购物中心的室外广场上搭建展台。进行多种多样的促销活动。这种由现代商业演化而来的促销形式，业已成为了一种习惯性的商业模式。
二、大型商业地产项目规划设计解析
商业地产项目的开发不同于住宅项目开发，不能沿用住宅项目开发的操作模式，机械的照搬设计住宅项目的理念和流程对商业项目进行规划设计。商业地产项目无论业态定位，还是设施的规划都要考虑其商业属性，商业属性是项目开发的根本点，贯穿项目开发、设计、建设、运营的每个过程与环节。在进行大型商业地产项目建筑规划设计时，一般包括以下几个环节：
商业方案设计 商业方案设计是大型商业地产项目建筑规划设计的第一个环节，也是项目整个设计过程中最根本的环节，其成败直接影响项目未来的发展前景。本环节主要是通过市调对项目进行可行性分析，确定项目定位、业态及功能设定、主力店位置、技术经济指标。市场调查和可行性分析是本阶段的基础工作，确定定位、业态及功能设定是本阶段的设计目标。本阶段主要设计内容如下：（1）立地选项 在进行项目立地选项过程中，需要通过详细而周密的市场调查对项目进行可行性分析和综合定位。可行性分析研究是确定项目进行投资决策、融资、制定项目初步设计、项目立项以及政府规划调控的依据，这就需要严格规范项目建议书及可行性研究报告的审批制度，确保可行性研究报告的质量和足够的深度。 大型商业地产项目的可行性研究要以质量、项目商业属性控制为核心，对项目的规模、建设标准、功能布局、业态规划、技术进步等方面实事求是的进行科学分析。（2)商业规划 商业规划就是对项目物业室内空间的限定和功能划分进行规划，大型商业项目由于体量大，其功能不仅仅只是满足购物，同时必须满足休闲、观光、文化、娱乐、餐饮等多种功能，其功能和业态复合性强，每种业态、每个功能、每个消费者对空间个性都会有具体要求，这就需要专业人士进行科学设计，不能按照住宅项目的设计或想当然的进行空间的限定和功能划分。 在这个设计环节中，功能组合及分区设计是最重要的设计内容。首先，从开始规划设计时就要充分考虑其商业属性，确定经营模式、服务对象，再按经营业态和服务功能需求进行建筑规划与设计，否则项目建成入市以后改建的费用会大大增加。在建筑设计上要充分注意动线设计的科学性，避免由于区域死角所带来的物业价值的贬损；其次，结合项目特征、定位以及项目所处商圈的具体情况，把握差异化竞争策略，合理控制和规划项目各零售业态营业面积的比例。
2.建设方案规划设计 建设规划设计是项目商业规划设计第一阶段中的第二个环节，是在项目定位、物业功能组合、可行性分析等基础工作完成后进行。这个环节要求在设计建设配套方案时，必须充分考虑项目的商业属性、定位以及项目的业态组合和功能，不能单纯的从控制成本或建筑屋艺术性方面考虑。
项目建设方案设计规划主要包括两个方面方案设计：建筑方案设计、商业设备设施配套规划设计。相关方案图纸的确定标志着一个大型商业地产项目建筑设计的基本完成，在项目建设和招商、营销的过程中，方案需要局部调整和完善，需要专业的设计机构配合以提供保障。 3.商业空间装饰方案设计 商业空间装饰设计主要是根据项目定位、功能、建筑空间限定的要求，结合物业的建筑艺术，对物业空间环境进行艺术处理，营造舒适的购物、休闲、娱乐的空间环境。主要设计的内容包括：商业平面布置方案、商业空间视觉中心方案、主要出入口效果、天花及地面效果、柱子造型效果、墙面效果、卫生间效果、扶梯及电梯效果、中庭效果、商业空间视觉中心效果等。
商业外环境设计 商业外环境设计主要包括外立面形象设计和外部环境设计两部分，具体设计内容包括： (1)外立面形象设计：商业建筑外立面设计、商业建筑外立面夜景设计、外立面商业气氛设计、外立面广告位设计。 (2)外部环境设计：周边交通组织设计、绿化及铺地设计、休息空间设计、外部展示及促销空间设计、环境照明系统设计、室外指示及引导系统设计。5.二次商业装饰设计 二次商业装饰设计主要是对建筑室内空间、主要商业服务设施以及店铺/专柜形象、商品陈列按照商业规律进行装饰设计。主要设计内容有三个方面：(1）服务设施规划设计：总服务台设计、顾客收银台设计、顾客休息设施设计、室内景观设计、监控系统设计、员工办公系统设计。（2)导购系统设计：标识、指示系统设计、促销空间设计、广告位设计、橱窗设计、花车设计。 (3)店铺及专柜/专卖店形象设计：专卖店形象、专卖店室内展示设计、专柜形象设计、专柜灯光设计、陈列道具设计。
6.商业管理模式设计 完成了第一、第二阶段的设计工作，并不能代表商业规划设计工作的结束，这仅仅只是完成了项目硬件建设设计工作，项目的商业规划设计应该包括商业管理模式设计及品牌规划和招商策略设计。 商业管理模式对一个大型的商业地产项目的整体设计是至关重要的，是项目运营的根本保障。商业管理模式设计主要包括三大体系设计内容：
(1)组织体系设计：组织架构、岗位及编制、岗位职责及规范。（2）制度体系设计：人事管理制度体系、行政管理制度体系、卖场管理制度体系、业务管理制度体系、营销管理制度体系、财务管理制度体系、物业管理制度体系。
(3)流程体系设计：业务流程体系、物业服务流程。
三、如何做好大型商业地产项目的规划设计
1.项目操作方式应高度专业化
虽然目前商业地产开发形势火热，但近来众多的综合商业项目搁浅，也反应出此类项目操作中有很大失误，最主要的原因是对大型商业项目的高专业化要求认识不够。
与住宅开发中的底商或配套商业项目相比，大型商业地产项目在经营、开发与管理模式上有根本的不同。大型商业设施的经营主体是大型品牌或连锁商家，商业地产项目的招商引资是否成功是该项目能否顺利进行的第一要素。而商家评估一个项目是否有经营前途，简单说来，主要取决于三个方面：一是项目区位、市场支撑与商业业态定位；二是项目设施的规划设计是否满足商家特定的专业需求；三是从回报的角度，是否具备与商家资源整合的专业化管理水准。也就是说，一个大型商业项目在前期的策划、招商中期的规划设计，以及后期的经营管理三个阶段都需要有高度专业化水准的操作能力。
2.重视专业顾问公司
认识到大型商业地产项目对专业化水准的要求后，开发商应重视专业商业投资顾问公司与商业设施规划设计公司的作用。国际上能够进行大型商业地产资源整合，从负责招商融资到开发顾问及后期物业管理的公司不超过十几家。提供一个能满足商家经营需求并保障长久回报的项目形态，是此类专业顾问公司的长项，也是国内发展商求之若渴的专业支持。专业顾问公司与商业投资公司的关系是经过几十年建立起来的鱼水关系。专业顾问公司在评估或推荐项目时代表着商家的利益。建立在这种高度专业化服务上的信任关系，正是顾问公司招商与整合资源的保障。国内开发商自说自话的招商材料与缺乏专业水准的项目论证是招商的短腿。
3.选址应充分考虑规划与策划方的专业建议
大型商业设施的选址同城市整体发展关系密切，由于国内大部分商业地产开发商只有住宅类地产的开发经验，对商业地产选址的更多地根据现状情况和主观感觉做出决定，这样操作，往往存在较大的风险。如果开发商轻率选址，盲目规划设计，最终将导致招商及运营上的巨大困难。
大型商业设施的选址，国外企业有一系列参教和指标，包括经济指标，道路交通指标、人口指标、配套指标。其中区位条件与交通方式是最重要的因素，选址特别应重视城市整体的商业布局规划和总体发展走向。
4.平衡多样化的业态与复杂的功能流程之间的矛盾是商业项目设计的最大挑战
在大型商业项目中，其业态种类趋向于更加多样化。既有不同规模、档次的业态组合，如大型卖场、百货店、精品店、商业街等；也有不同经营特色的业态组合，如文化、娱乐、休闲、运动、购物等。其服务内容和功能结构已远远超出了常见的特定建筑类型范畴，而是一个组织精密、结构复杂、形态丰富的以商业为主要功能的建筑综合体。如何平衡多样化的业态与复杂的功能流程之间的矛盾，无疑是商业地产项目设计中最大的挑战。
商业项目不同功能模块的性质和任务，是建筑设计的根本依据和出发点。不同地域、不同经济条件、不同民族、不同服务人口数量，都应有不同的建筑规模，并具备相应的设施、设备和室外活动场地；不同年龄、不同层次人群的需求、包括残疾人都能等到合理满足，其空间组织应按功能要求、动静活动形态、人流密度等适当分区、主次明确，同时也要考虑区域或局部具有延伸和调整使用的可能性。商业设施、环境和场所也不是静态的固定存在，而是具有动态的发展变化。从设计上创造一个能适应未来发展变化的建筑空间环境也是商业项目的特殊要求。同时，业态的多样化，也需要建筑设计要为安全可靠的日间和夜间管理创造方便的条件。
5.丰富的空间效果和多元化的立面设计创造体验消费的新模式
随着时代的进步，商业地产类项目的功能也从单一的购物向购物、文化、休闲、运动等多方面发展，从以购物为主要目的的消费方式发展为寻求各种生活体验为目的的综合消费方式。这也要求其建筑设计无论在空间效果还是立面造型等方面均应适应这种全新的体验消费模式。
商业建筑虽然属于一种高度市场化、商业化的建筑类型，但在创造体验消费场所这方面，应特别重视建筑的艺术处理。这里的建筑艺术，不仅仅是指专业角度的艺术追求，还包括大众艺术、流行时尚等。建筑艺术是一个地区和一个时代文化艺术表现中最宏大、壮观也最生活化的载体。它有历史和文脉的延续性以及时代的前瞻性，直接对人们的心理、生理施加影响，对于传播新的物质文明和精神文明起着能动的作用。人类制造建筑，同时建筑又影响人类，对于大型商业地产项目而言，应成为矗立在当地的具有鲜明文化内涵的建筑物或建筑群体甚至城市区域，并创造延续建筑文脉与时代感相沟通的氛围。
结语
总之， 专业化的开发公司， 专业化的规划建筑设计， 注重前期
招商， 配置专业化的招商顾问公司， 是一个大型商业地产项目成功的关键。
参考文献：
[1]尹青。 建筑设计构思与创意。 天津：天津大学出版社，2002
[2]刘力编著。 商业建筑。 中国建筑工业出版社，1999年
商业地产招商方案【第二篇】
披着文化外衣登台影视领域的地产大亨不止大连万达股份公司（以下简称“万达”）一个，嘉裕集团有限公司（以下简称“嘉裕”）如出一辙。
不过，与万达高调并大跃进的行径不同的是，嘉裕一向行的却是保守低调路线。虽然堪称是珠江新城最大的住宅项目地主之一，却一直默默行事，连掌门人也甚少出现在公开场合。但与此截然不同的是，嘉裕旗下金逸影视传媒股份有限公司（下称“金逸影视”）自2004年成立以来却一直迅猛发展，更是高调宣称要每年新开影城20家以上（即平均18天新开一家影院，叫板平均每10天扩建一个影城的万达院线）。
近期，金逸影视又先行申请IPO，和万达院线争抢A股首家院线上市公司的位子。对此，业内有人称这是低调保守的嘉裕另辟蹊径的表现。
“影视这个行业还是有很大的潜力，因为有庞大的消费市场。传统的地产商进军这个领域，也是为了平衡风险，开辟新的投资渠道。”仲量联行广州投资部负责人刘裕通对时代周报记者表示。
背靠神秘地产大亨
冲刺IPO的金逸影视，其发展充满了传奇色彩。
工商登记资料显示：金逸影视的前身是广州市金逸影视投资有限公司（下称“金逸投资”），于2004年2月成立，注册资金是2000万元，两大股东广州市嘉裕房地产发展有限公司（下称“嘉裕房地产”）、广州市演出公司（下称“演出公司”）分别出资1600万元、400万元，占比80%、20%。有意思的是，这家影视公司虽一直涉及影视，可当时登记的营业范围却是“以自有资金投资项目，批发和零售贸易（国家专营专控商品除外）”。
而演出公司位于广州市东山区的建设三马路11号二楼仅30平方米的房屋成了金逸投资最初的办公场地。不过，因业务发展需要，金逸投资于当年6月就迁址广州市天河区天河北路470号。在这个地方，金逸投资开始了长达六七年之久的运营(直至2011年才迁址嘉裕房地产开发的君公馆)。
说起天河区天河北路470号，还颇有点来历。
在时代周报记者获得的一封由广州天河区石牌街村民委员会写的委托书上显示，天河北470号A2栋裙楼首层至四层属于石牌街村委会的5292平方米建筑面积，从2004年开始便委托给嘉裕房地产全权经营管理，期限为25年。也就是说，这期间，嘉裕房地产拥有这块场地的独立经营权和出租权，嘉裕正是盘踞在这里，运筹帷幄它的江山。
2006年7月25日，嘉裕房地产对金逸投资增资4000万元。不到一年，2007年3月，嘉裕房地产再次对金逸投资注资4000万元。至此，嘉裕房地产在金逸投资的股权增至96%。
不过，奇怪的是，2007年11月，嘉裕房地产却将其在金逸投资的%和%的股权分别转让给李玉珍和李根长。李玉珍和李根长是两兄妹，此前就是嘉裕房地产的大股东。不过，二人却在随后不久将他们所持的嘉裕房地产的股权全部转让给李玉珍旗下的一家投资公司。工商登记资料也显示，嘉裕房地产的法定代表人一直是李玉珍。
2010年8月，演出公司将其持有的4%的股权（价值400万元）公开拍卖，李根长以双倍价格800万元购得该股权。至此，金逸投资仅由李玉珍、李根长两兄妹控股，分别占股%、%。
股权变更后，金逸投资开始重组。2010年11月，金逸投资改名为金逸影视，业务范围也开始将影视传播推广类的项目明文纳入。
力争跻身主流院线前三
截至目前为止，金逸影视在广州、北京、上海、深圳等30多个城市拥有近60家自营影院―“金逸国际电影城”，符合国际先进技术标准的电影放映厅300多个，总坐席超过60000个。
追溯起来，金逸影视发展史上最重要的一笔投资就是整合广东珠江院线（下称“珠江院线”）。
2008年4月，金逸影视传媒整合原广东珠江院线，成立旗下自有院线公司―“金逸珠江院线”（下称“金逸院线”）并挂牌经营，金逸院线目前已跻身全国38条院线前五强。
广东珠江院线来头不小。这条华南地区第一条跨省院线，是由金逸影视原股东之一广州市演出公司联合广州市电影公司及珠江电影制片公司于2002年6月1日组建。成立当年，其便以3000万元的电影票房进入全国十大电影院线之列。
而整合后的金逸院线为金逸影视的经营业绩创造了汗马功劳。
金逸院线自2003年第一个完整年度以来，截至2011年6月就已累计实现票房约23亿元，观影人次达6700万，放映场次206万场。金逸院线除金逸系影院外，还拥有20家加盟影院，近100块银幕，17000多个座位。仅在2011年，金逸院线全年票房收入就达亿元，以80院线计算，平均一家院线的收入为1062万元。
金逸院线官网数据显示，其计划每年新开影城20家以上。到2013年，将在全国拥有100家五星级影城，整个院线票房年收入也将达15亿元以上，力争成为中国商业主流院线的前三名。
金逸影视总经办的罗小姐向时代周报记者透露，仅五一期间，金逸影视就有多家影城开业。
金逸影视的优势与劣势
证监会早前公布的公告显示，万达院线和金逸影视两家院线公司均有意争当A股首家院线上市第一股。
它们有着相似的背景。不仅成立时间相近，同样采取高速扩张的发展方式，而且背后最大的股东也均为房地产公司，万达院线倚靠的是商业地产巨鳄万达集团，金逸影视也是背靠在广州商业地产界小有名气的嘉裕集团。
两家企业缘何都选择院线先上市？这其中有着深层次的原因。
早有业内人士表示，未来一段时间内，中国电影产业发展空间依旧很大，此刻大举跑马圈地将有利于未来抢占市场份额。
时代周报多次联系金逸影视，总经办一位负责人却称：“公司目前正处于上市的反馈意见阶段，不便多言。”
明源地产研究院一专业人士向时代周报记者分析出动因所在：“首先是政策背景，十二五期间，国家大力发展文化产业，影院传媒业的发展有一定的政策支撑；其次，这是嘉裕和万达多元化发展，分拆上市的表现；再次，打造单一产业的核心竞争力，需要强有力的资金支撑。万达、嘉裕都是商业地产公司，手中的孩子多了，要养大，分拆上市也是理所当然的。”
金逸影视保荐机构中信建投一位资深保荐人曾透露，当前是传播与文化产业公司上市的黄金时期，可谓天时地利占尽了，因为上有国家政策扶持和鼓励，下有进入资本市场时可获得高于市场平均水平的较高估值。
由此可见，地产大亨让院线先行上市，除了瞅准政策和市场利好外，也是为集团整体上市试水，最实际的是，院线上市融资可解地产主业的资金之渴。
“地产业务证券化，这也是未来发展趋势。金逸影视先上市对地产主业来说，就好比是左边口袋的钱，放在右边口袋。”该人士对时代周报记者如是说。
影视行业已成投资热土。电影局公布的数据显示：2011年，全国新建影院803家，新增银幕3030块，平均每天增长块银幕。截至年终统计，全国城市影院数量突破2800家，银幕总数达到9200多块，90%影院已具备数字放映条件。
“院线发展有机遇也有风险，影视投资市场这几年较热，经营成本上升。”刘裕通对时代周报记者说。
比如，就租金而言，一线城市很多影院租金已经达到影院票房的20%以上，高的甚至能达到25%左右，给影院的运营带来了很大的成本压力。
在嘉裕制作的一份推广方案中，金逸影视总结出其发展优势，其中一点是：熟悉商业地产运营模式― 嘉裕集团公司拥有大型的现代购物中心，一大批专业的商业运营和电影运营的专业人才，尤其注重后备人才的培养。
而金逸影视强有力的竞争对手万达院线，一直以来捆绑万达广场运作，其租金优势不言自明。广电总局数据显示，2011年，万达院线86家影院票房收入亿元，平均每家影院票房收入约为2075万元，高于去年院线公司票房排名第五的金逸影视%，也高于行业一线城市每家影院收入1500万元的平均水平。另据万达官网资料，万达影院平均收入是行业的2倍，盈利是行业的3倍。因而这条高盈利路径一直羡煞同行。相比之下，嘉裕的购物中心数量甚少，仅维家思广场、嘉裕太阳城等。
尽管如此，金逸影视依然对前景满怀信心。
“未来两年内，金逸影视传媒将继续保持快速前进的步伐，力争在两年内拥有自主投资建设的影院超过100家，成为行业领头羊。同时，金逸还积极拓展院线发行、投资制片领域，未来将打造一个集制片、发行、放映于一体，具有完整产业链的多元化的影视集团，成为中国具有影响力的电影投资商和运营商之一，为华语电影事业的发展增光添彩！”金逸在其官网上爆出了其在影视行业的雄心壮志。
招商囤“壳” 图谋分拆商业地产上市
本报记者 黄蒂娟 发自深圳
招商地产欲分拆商业地产业务上市，又有了进一步的实质性进展。
5月2日，招商地产发出公告称，通过旗下控股子公司瑞嘉投资实业所属的全资子公司成慧投资有限公司，以亿港元的作价购得香港东力实业控股有限公司（）%的股权。据了解，此次的收购工作酝酿了数月，最终于2012年4月27日完成了股份买卖协议的签署，股份交割于5月7日完成。
招商地产在公告中指，由于被收购公司标的金额较小，对招商地产的总资产、净资产、净利润、负债率等关键财务指标均不会有重大影响。但对于收购这家香港上市公司作何意图，招商地产并没有在公告中明确指出。
自招商地产分立商业地产公司以来，市场对其要分拆商业地产业务上市的猜测就源源不断。此次，招商地产收购一家从事消费电子产品的制造及贸易业务，与地产业务“风马牛不相及”的香港上市公司，与此前市场论断变得越来越接近。
对于诸多猜测，时代周报记者均未能获得招商地产方面的证实。
尽管招商地产对“借壳”一事不置可否。但从2011年开始，招商地产一系列的高层更迭，紧接着以分立形式成立商业地产公司。此番快速跨行业收购香港上市公司，为分拆商业地产业务上市的意图，已经呼之欲出。
近年来“掉队”的招商地产，正试图通过“A+H”股的资本双平台运作，寻求更快的发展速度重回“第一梯队”。
效仿华侨城亚洲模式
一切的猜测皆出有因。
在收购东力实业以前，2011年招商地产分拆旗下的住宅开发和商业地产两块业务，并单独为商业地产的运作成立新平台。
时代周报记者寻得招商地产发自去年3月12日的一份公告。公告中称，公司拟将全资子公司深圳招商房地产有限公司以派生分立的形式，成立新派生公司―深圳招商商置投资有限公司(下称“招商商置”）。
招商商置总经理张林曾表示，成立新的商业地产发展平台，一方面因为招商地产多年来已经积累大量持有型物业，且仍以每年几十万平方米的速度扩张，新的市场变化要求打造更强的专业化管理团队和平台。而另一方面，招商地产希望塑造一些专业的商业地产运营管理品牌。
资料显示，分立后，招商商置由招商地产100%控股，法定代表人为贺建亚。根据公告披露的财产分割清单，分立后招商商置分得的总资产为亿元，总负债为亿元，净资产达亿元，占分立前全部净资产的比例为82%。
亲自操盘招商商置的贺建亚，为现任招商地产总经理，于2011年初招商地产高层一系列人事变动中“上位”。从贺建亚的履历上看，此前一直负责招商地产的商业地产中心，具有多年商业项目运营管理的经验。
从招商地产了解到，尽管在一年前已对外宣布成立商业地产公司，但内部构建工作进行将近一年。直至今年3月26日，招商商置才正式举行了揭牌仪式。
国泰君安判断，收购“壳”公司之后，招商地产可能会效仿华侨城亚洲（）及保利香港（）的模式，通过注入资产做大香港公司的模式，达到在港融资甚至部分业务分拆上市。
“从东力实业的净资产值和销售额看，属于资产规模较小的公司，预计未来招商地产在资产注入上会进行得较为缓慢。”一位不愿具名的投行人士向时代周报记者表示，按照香港交易所的规定，限制收购方在收购超过30%的普通股后的24个月内，累计注入资产的任一指标高于壳公司的收益、市值、资产、盈利、股本等五个测试指标中任何一条的100%，该项交易则可能要以IPO的标准来处理。
商业地产加速
尽管介入商业地产领域已经长达20年，涉及购物中心、酒店、公寓、仓库等多业态商业地产，但并没有过多地对商业地产品牌进行打造。
从2011年起，招商地产似乎才下定决心，为企业寻求转型和未来增长行动，开始押宝商业地产，进行商业地产的战略转型。
根据资料显示，2011年招商地产的商业地产资产的规模占公司总资产的20%，相较分立之前比例有较大提升。目前，已经运营的商业地产项目规模超过100万平方米，这些项目在2011年为招商地产贡献超过6亿元的租金收入。
同时，招商地产在商业地产项目开发上开始提速。2011年，招商地产同时开展多个商业项目，其中包括两个五星级酒店、三个服务式公寓、三个LOFT产品、两个购物中心，另外还有5个产业园区―蛇口网谷、TCL产业园、光明新区产业园、清华科技园、金山谷文化创意产业园。据招商地产数据，预计即将进入招商或运营期的商业地产规模超过了200万平方米。
值得一提的是，招商地产为实现商业地产的快速扩张，同时考虑众多项目开发带来的资金压力，正在尝试各种各样的合作开发模式。如TCL产业园，是与高科技集团合作开发；清华科技园，是与大学合作开发；光明新区产业园，则与当地政府合作。
“我们要看看哪种方式能做得有特点、可复制、可持续发展。”招商地产总经理贺建亚认为，招商地产可以通过各种尝试摸索可复制的合作模式。
此外，按照招商局集团和地产控股的指示，招商商置要对重点项目品牌进行打造，尤其是海上世界、花园城等品牌。众所周知，“海上世界”是建筑面积达70万平方米的城市综合体项目，是招商局集团整个“再造蛇口”规划中的重头戏。
招商地产的商业地产正在试图走出深圳，想在全国范围内复制拓展。除了在深圳的商业地产项目，招商地产在北京、南京、重庆、漳州的商业项目亦开始进入实质性阶段。
张林表示，商业地产在招商地产中所占的比例会进一步提高，希望5年内商业地产的规模可提高到30%的比例。
借力双平台重归第一梯队
招商地产跌出“第一梯队”的尴尬，使得对企业进行商业地产的战略转型、谋求增速发展的愿望变得迫切。一旦能够将商业地产分拆上市，招商地产便有了双平台的驱动。
2011年，招商地产因为中高端产品的战略路线，在限购政策之下产品去化率非常不理想，存货超过500亿元。同时，招商去年全年共花了亿元拿下15幅地块。销售受限回笼资金慢，同时还大规模拿地，两项占用的大量资金，势必对发展商业地产造成掣肘。
“招商地产定位在‘城市综合体’的开发，就单个项目而言所占用的资金就非常大。商业地产的前期开发会积压资金，如果想要更快的发展，则需要寻求更大的资金空间去支持。”一位从事商业地产的研究人士说道，分拆商业地产业务在H股上市，是做大商业地产规模必然之举。
上述这位人士分析认为，香港的商业地产发展较为成熟，香港资本市场对于有持续增值潜力的商业物业公司都较为追捧，如新鸿基地产。因为，商业物业为主的上市公司多数采取公允价值变动准则，也使得投资者能够不断享受到公允价值变动带来的收益。而“招商地产的商业地产背后有招商局集团的支持，于资本市场而言有巨大的想象空间”。
贺建亚在接受媒体采访时曾谈到，如果加上持有型物业的市值估量，招商地产的复合增长率会大很多。招商的持有型物业隐含的价值很大，但没有得到金融市场的充分重视。
此外，除了资金瓶颈，招商地产还面临商业地产运营的难题。对于招商而言，登陆香港资本市场除了融资需求外，还可以吸收香港较为成熟的商业地产运作经验，借此平台可提高自身在商业地产上的开发和管理水平。这不仅是招商地产亟需的，同时也是目前内地房企在商业地产发展中普遍存在的一个短板。
房企绕道海外市场寻求新的融资平台，建立A+H股的资本双平台发展模式，也是有例可循。
招商地产可借力资本双平台，加快步伐重归“第一梯队”。
新闻速递：万科香港并购试水国际化
5月14日，万科公告，其全资子公司万科置业（香港）有限公司已于5月13日与永泰地产有限公司达成收购南联地产股权的协议。永泰地产、南联地产均为在香港联合交易所上市的公司。
根据协议，永泰地产将对其控股的南联地产进行重组。重组完成后，万科置业将通过其全资子公司Wkland Investments Company Limited以约亿港币收购永泰地产持有的191,935,845股南联地产股份，占重组后的南联地产已发行股份总数的%,收购价格相当于港币/股。
南联地产于1996年7月在开曼群岛注册成立，主营业务包括地产投资及物业管理、仓库业务及投资控股等，其控股股东为永泰地产。
永泰地产直接持有南联地产148,944,458股股份，通过全资子公司Twin Dragon Investments Limited持有42,991,387股，直接和间接持股比例为%。重组后，南联地产将仅持有位于香港新界葵涌区约万平方英尺的物业，该物业在2011年12月31日评估价值约亿港币。
重组方案及有关交易事项需经香港证券监管机构的审核，并经过南联地产和永泰地产的股东大会通过。收购完成后，万科置业的全资子公司Wkland Investments Company Limited还需要对南联地产股份履行全面要约收购义务。
商业地产招商方案范文【第三篇】
一、主要工作完成情况
招商引资工作
（一）经济指标完成情况。自今年以来，到位资金项目25个，总投资亿元，累计完成到位资金亿元，占全年目标任务数26亿元的77%，同比增比%。
（二）产业招商情况。根据产业大招商突破年相关要求，为进一步推进我区产业发展，及时制定实施方案，组建领导小组，成立了农业、大健康、文化旅游、大数据、厕所革命等5个产业招商专班。按照“旅游统揽、全域打造、全时延伸、实干升级”工作思路和“一产景观化、二产绿色化、三产特色化”的产业定位，对全区旅游产业链进行初步规划，绘制杜鹃花旅游产业链图谱，共编制产业链项目15个。今年以来，我区以举办“国际杜鹃花节”的契机，大力进行招商推介，强力推进产业链招商，截至目前，我区共接待考察企业120家，正在跟踪对接项目24个，有意向投资的在谈项目12个，党政主要领导带队赴北京开展外出招商引资活动1次，共拜访企业3家，成功签约项目1个；自行组织开展万亿项目千次对接活动50次，占全年任务数90次的55%。
（三）营商环境工作情况。
1、招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动工作情况。一是及时制定印发《百里杜鹃“大排查、大整改、大促进”专项行动工作方案》《百里杜鹃管理区招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动工作宣传方案》；二是对我区88个项目深入摸底排查，其中平台项目79个，自主签约项目9个，于3月底结束排查阶段，排查出问题18条，针对存在问题制定整改方案，不定时到企业进行调研，及时掌握企业建设动态信息；三是结合“回头看”活动要求，再次对项目进行排查，共查出问题24条，目前已整改20条，党政主要领导共召开整改工作专题会议4次，管委会分管领导召开整改专题会3次，对招商引资问题企业进行现场办公调研6次，制定印发了《百里杜鹃管理区招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动整改方案》，对应问题制定整改措施，抓好项目问题整改，预计整改工作7月底前全面完成，并筹备好专项行动总结大会。
2、营商环境专项整治行动工作情况。及时制定营商环境整治专项行动方案，并成立了以管委会分管领导任组长，区直各有关部门、各乡（管理区）主要负责人为成员的专项行动领导小组和工作推进专班，同时，制定了营商环境突出问题整治责任分解表和对照世界银行营商环境指数开展第三方评估反映问题整改清单，要求各级各有关部门对标对表，认真抓好工作落实以上制度建设，于5月23日，召开2018年百里杜鹃管理区优化营商环境暨优惠政策兑现大会，对已达到合同约定的企业进行优惠政策兑现，目前已兑现企业6家，共兑现资金万元，正在对已达到兑现条件的企业进行梳理，确保及时兑现政府承诺。现《百里杜鹃招商引资优惠政策》初稿已草拟完成，正在进行论证。
商务工作
社会消费品零售总额完成情况。完成社会销售品零售总额亿元，增速%，在全市排名第7。与2017年同期排名相比前进4位。完成批发业万元，增速%，在全市排名第7；零售业万元，增速%，在全市排名第7；住宿万元，增速%，在全市排名第8；餐饮业万元，增速%，在全市排名第9。
二、存在的困难和问题
招商引资
（一）产业结构单一。只能围绕农业、旅游产业招商，对投资商的选择有一定局限性。且科技含量不高，体量不大，企业综合竞争力不强，缺乏能够起引领作用、有效促进上下游产业发展的大企业和大项目，没有形成产业网络，产业集群效益不明显。完成全年26亿元的到位资金任务难度大，现招商引资信息平台入库项目剩余报送资金为亿元，已不能支撑完成到位资金任务。各乡（管理区）、部门不重视收集招商引资到位资金项目报送工作，无专门的业务人员，更换频繁，入库项目少且投资金额小。（二）三大专项行动整改迟缓。我区三大专项行动自开始以来，工作开展迅速，一直处于全市工作推进前列，自6月以来，剩余的4个问题，一直未得到整改，分别是：1.山地田园景区旅游项目的征地未完成、电未拆移、路未修（约3公里）、水利工程未完成。问题；2.百里杜鹃航鑫生态建材建设项目的土地招牌挂、拆迁问题；3.百里杜鹃现代生态循环农业示范园项目（万亩紫薇园）的土地进行景区开发补偿问题。
（三）项目推进难。现花海文化城在建项目有9个，虽都有序推进，其中有6项目存在建设手续办理过程缓慢，过程繁琐，导致项目手续办理跟不上施工进度，如万景地产、金地国都、四星级酒店及商贸中心、锦泰华庭、中科地产、黔宜国际花园；其中有3个项目规划方案待上城规委，如西南置业、花海酒店、天然气。
商务工作
社会消费品零售总额是由限上企业的营业额、增速和限下企业的经营情况按照一定的比例计算，由市统计局反馈各县区社会消费品零售总额的总值和增速。我区每月限上企业上报数据总体增速达35%以上，但因百里杜鹃目前无限下企业，只能参照周边县区的进行计算，导致百里杜鹃在季度上反馈社会销售品零售值时，社会销售品零售总量不大、增速偏低。
百里杜鹃限上企业较少，目前仅有16家限上企业（其中批发业5家、零售业3家、住宿业5家、餐饮业3家）。
三、下步工作措施
（一）加大招商引资到位资金项目收集力度。围绕市级目标任务，对全区项目进行逐一排查，加大项目收集力度，做到围绕招商引资到位资金为中心，做到区内项目应统尽统，广泛收集项目资料及到位资金凭证，力争完成26亿元的到位资金任务。
（二）加大在建项目推进力度。项目推进专班加大推进力度，督促手续办理审批部门加快项目建设手续的办理，协调项目推进问题中存在的各方面问题，力争项目建设推进零障碍。
（三）加强营商环境整治力度。继续强化统筹推进产业大招商突破年行动和营商环境集中整治工作，对营商环境突出问题整治责任分解表和对照世界银行营商环境指数开展第三方评估反映问题整改清单，要求各有关部门对标对表，按照时限整改完成，并进行问题清单销号，严格按照营商环境考核制度，对有关部门进行考核。
（四）招商引资项目“大排查、大整改、大促进”专项行动工作情况。在8月底前完成88个排查项目的整改阶段工作，将上报市级的24个问题项目整改完成，并按照实施方案要求，筹备专项行动总结大会。
（五）进一步完善工作推进制度。进一步完善跟踪服务、联席会议、责任追究、投诉受理等项目落地推进制度，健全发改、国土、建设、规划、环保等部门联动审批机制，杜绝推诿扯皮、吃拿卡要等现象，大力营造“亲商、敬商、安商、富商”的投资环境。
商业地产招商方案【第四篇】
为进一步推动中国商业地产的健康发展，2004年12月22日，首佳公司在北京举办了商业地产“Z模式”实例深度分析会。会上，该公司专业团队的成员和中关村国际商城、西安立丰购物中心等商业地产项目的操盘代表通过对实例的深度剖析，对“Z模式”进行了全方位的展示和介绍。中国商业地产联盟理事长荀培路出席会议并发言指出：一个行业和市场成熟与否的一个重要标志是中介服务机构是否全面、细分和达到一定的水准，首佳在这方面所做的努力是值得肯定的。他希望中海首佳在今后工作中不断完善“Z模式”，使“Z模式”引领中国商业地产开发和商业网点建设中介服务的方向。
那么，现在的商业地产开发中到底蕴涵着哪些风险，“Z模式”又是如何助力于商业地产项目的成功运营的？带着这些问题，记者对中海首佳公司的副总经理兼咨询总监何雨生进行了采访。
记者：你觉得现阶段的商业地产开发中存在哪些问题？
何雨生：很多的商业地产发展商和开发商都是从住宅开发转型而来，他们缺乏商业开发的经验，因此对商业地产开发的操作思路，操作程序，招商渠道把握得不是很好。其中最大的问题是他们没有认清商业地产和住宅项目开发存在着本质上的区别：住宅是先开发后销售，而商业地产则应该是先招商后开发。这种本质上的差异决定了住宅和商业地产的开发模式应该是有所区别的，现在的很多开发商显然是忽视了这一点。
记者：作为一名商业咨询师，你认为应该如何解决这些问题？
何雨生：商业地产开发应该“以谋为先”，正确处理好前期地产开发和商业经营的关系尤其重要，现在很多投资者在利益的驱动下，忽视市场的需求，不经调查分析便盲目上马，这为项目后期的经营管理埋下了隐患。因此，发展商要具有高度的商业敏感，重视事先的商业设计和规划，这是确保一个商业地产项目成功的必要条件。
记者：这种商业“规划”或者“设计”具体应该如何进行？
何雨生：首先应该通过详细的调查分析，探求到市场的确切需求，并据此确定商业地产项目的主题，然后才能围绕主题进行资源上的整合，开展招商和运营。而首佳所推出的“Z模式”提供了一个更加系统化的解决方案，它的一个重要特征是突出了“全程化”的概念，这就使得商业咨询服务囊括了前期的项目定位、后期的经营管理等各个环节，从而有助于实现项目效益的可持续增长。
记者：刚才你提到“全程化”，那么，在一个“全程化”的项目中，通过“Z模式”所提供的这种服务到什么时候为止？在终止之后有没有类似产品销售那样的“售后支持”，如果有，又是怎么做的？
商业地产招商方案【第五篇】
[ 关键词 ] 房地产 商业地产 城市综合体开发
一、序言
根据1995―2005年国家统计局的数字，这十年期间，中国零售业的平均发展速度接近百分之十八，也就是说零售业增长的速度几乎两倍于GDP的增长速度。根据2005年国家的统计，中国的住宅开发量占了所有房地产开发量的85%以上，而国外房地产住宅和非住宅类产品，各占50%。发达国家的GDP增长，70%以上是由商业服务业提供的。美国和欧洲等发达国家和地区70%的商品零售额是在购物中心实现的，而目前中国中只有不足3%的商品零售额是在购物中心实现。从以上分析可以看出，我国的商业服务业发展还有相当大的空间，国内商业地产作为新兴产业，大有可为。
美国约有2亿人口，大约有1万多个购物中心；英国约有5000多万人口，大约有2000个购物中心；澳大利亚约有2000万人，大约有500个购物中心；中国有13亿人，现在人均收入水平很低，但是到2020年，中国的人均收入若达到新加坡现在的水平，则至少需要2万个购物中心。而我国目前真正称得上购物中心的不足500个，还处在刚刚起步阶段。因此中国做购物中心市场空间比较大，现在，是到了认真研究商业地产开发模式的时候了。
2007年7月原来专注于住宅开发的万科与亚洲最大的房地产上市公司之一，同时也是商业地产领域的佼佼者嘉德置地结成战略合作伙伴，双方将就万科开发项目中的商业部分展开合作。金地集团董事长凌克认为， 房地产业分为三个发展阶段：住宅房地产发展阶段，商业房地产发展阶段和房地产服务发展阶段。中国目前已经进入商业房地产的发展阶段，预计未来十年，中国将有机会产生大的商业地产公司。2010年3月10日，他在深圳举行年报业绩会上表示，金地集团2010年在商业地产的投资规模预计为20亿元。
二、商业地产开发的重要性
商业地产的开发决对不是简单的建一栋楼、完成一个开发项目，建成一个购物中心而已。万达通过万达广场，华润通过万象城，龙湖通过北城天街等商业地产的开发完善了城市的商业功能，提升了城市商业水准。如龙湖通过重庆北城天街项目的开发，使观音桥商圈取代解放碑商圈成为重庆最大的商圈；而万达通过各地万达广场的开发使每一个万达广场都成为当地的商业中心。其次、每个商业地产项目都能带来6、7千个就业机会，这符合中国国情。最后、商业地产项目开业以后每年有几千万甚至过亿的税收，对当地的经济和社会发展有利。在目前中国，房地产问题不仅仅是一个经济问题，更是一个社会问题，而且被赋于过多的政治含义。目前房地产领域的一系列问题已经成为中国经济与社会发展的重大挑战。房产企业可以通过商业地产的开发，一方面可以避免高价竞争住宅开发带来的企业经营和财务风险问题。另一方面也可以通过综合考虑企业利益、社会利益来缓解企业与政府、企业与社会的矛盾，化解行业的危机。
三、商业地产的开发模式
商业地产的开发模式按房地产开发的产业链来划分，可以分为缩短产业链的方式和延长产业链的方式。清华大学国际商业地产运营商办公室首席专家朱凌波认为，国内主流的商业地产模式有两种：一种是不断缩短产业半径做减法，另一种是不断加长产业半径做加法。前者如SOHO中国和与嘉德置地合作的万科。这种模式只针对企业自身的强项做产业链中的一小部分，如产品的定位和设计。例如在万科与嘉德置地合作中，凯德商用负责有关商业部分的规划设计、招商以及经营管理等工作，而万科负责项目开发、建设和日常经营管理。后者如万达，不断加长产业半径做加法。万达在商业地产开发完成后，由于没有成熟的专业投资者进入，也很难找到专业的商业管理公司接管，最后只能自己来完成招商和运营。这种通过延长产业半径的加法，“被动式成熟”,最终形成了万达“全程运营商”的定位，成为了别人无法简单复制的“万达模式”。
商业地产的开发模式按时间发展来看可以分为三个阶段。第一阶段的开发模式可以称为“单体店”阶段。也就是建一栋楼，地下为车库和超市，第一、二层开精品店，第三、四层为家居、休闲、影院、餐饮等产业，一个店大概五六万平米。”这一阶段实际上是房地产开发公司的阶段，他们很自然的把做住宅的思维模式带到商业地产的开发模式当中来，这也是目前中国大多数房地产企业所从事的阶段。
第二阶段的开发模式为“组合店”模式。“一个项目有四五栋相对独立的楼，通过一个室外步行街或室内连廊将这些楼连接在一起。几栋楼分别做百货商场、超市、电影院、酒楼等商业。第二阶段其实际是投资阶段，房地产开发公司作为投资商开始有意识的邀请专业的设计公司、商业运营公司参与商业地产的开发，因而都有一个整体的商业规划。
第三阶段的开发模式为“城市综合体模式”。该模式国际上典型的代表就是日本森大厦株式会社以“Hills理念”为指导开发的东京六本木商业区。“Hills理念”强调地产开发对于城市价值的贡献，提出地产的开发是让家乡更美丽。“Hills理念”的商业模式定位于“都市再开发”,是将工作、居住、商业、游玩等生活组成部分，以一种新的形态复合在一起的新空间，充分利用都市中心部的区域，在徒步圈内实现了工作、居住、商业、游玩、学习等城市机能的集合体，建造起了超高层的复合型的新都市。国内的典型的代表就是万达集团提出的HOPSCA(Hotel、 Office、Parking、Shopping mall、Convention、Apartment综合体的缩写)模式。该模式2006年创新始于宁波的万达项目，这是万达第一个郊区项目，项目总面积150万平米。在这个150万平米的商业地产项目中，步行街加主力店的基础搭配和商业、酒店、院线、写字楼、住宅的业态配比基本形成。从宁波项目开始，万达此后新建的商业中心不再出售，全部留作万达的持有型物业，从这个项目开始，万达回避城市的传统商业中心，集中转向二三线城市的副商业中心、新区甚至郊区，因为只有这样的地区才可以容纳万达50万平米以上的综合体体量。
四、商业地产开发的要点
1.商业地产的定位
商业地产的定位包括选址、定客户和定规模。商场上有句名言，“一步差三成”。还有句话叫“隔街死”。 所以商业选址一定要反复研讨。选址就是零售人员、物管人员与开发设计人员智慧的综合，绝大部分是经验的积累。在选址时，无论如何不能一次确定，在一年的不同时段，最好在黄金季节、非黄金季节，一天的时间，中午、晚上都要去观察。商业地产最好选择传统的商圈所在地，能在成熟的商业区域为首选，这样成功的概念较高。其次也可以选址在有升值潜力的新区或郊区，可根据政府长期规划、城市发展方向多方面综合评估，如选择未来的行政中心或者大型居住区。商业地产的定客户就是选择目标消费者，不同的目标消费者所选择的业态是不相同的。商业地产的定规模就是选定商业地产的商业规模。在国际上有个理论，10万平米以内叫最佳规模，当然这是国外的理论，英美、澳大利亚，他们的人口比较少，10万平米是他们的上限。按照中国的国情和快速发展的态势，20万平米是最佳的上限。规模与效益连在一起，不是越大越好，规模一大，比较效益就下降了。规模越大，租金越低。所以，规模要求最佳，不能求最大，要求比较效益。租金高，回报率高，才是我们所追求的。
2.商业地产的租售问题
为了尽快收回投资，商业地产的开发商都会将一部分的商铺出售，而商铺出售后，由于产权分散而使开发商丧失经营管理的主动权，无法保证原来的商业规划，影响经营的整体性。而且由于商铺的销售价格都比较高，投资者为了早日收回成本，则会向经营商户收很高的租金，造成经营商户不断变更，使商业中心无法保证稳定的业态，从而影响商业经营的有效性。根据统计凡是卖商铺来做商业地产项目，90%以上运作不佳。因而根据专家的建议，若资金许可，商业地产最好不要出售。如果为了减少投资回收期，出售部分物业，则出售的比例应控制在营业面积的20%-30%。如果一定要用快速销售来回笼资金则应在规划上考虑建设部分住宅、写字楼或酒店式公寓，把住宅、写字楼或酒店式公寓卖掉，而不要卖商铺。如果用地性质就是商业，不能做写字楼或公寓，那么可根据国际的经验，把租金回报率低的大店卖掉，以卖大店的现金流来平衡回报率，但不要卖小店铺，小店铺的租金是随着商业的升值不断增加的，而大店的租金则是非常稳定的，几乎很少增长。如果连小店铺都想卖掉，说明投资方的资金实力根本不够，那就不要做商业地产了。
3.商业地产招商
商业地产招商就是选择主力店、次主力店的问题。主力店和次主力店的确定是有讲究的，有些业态适合在商业中心区，有些业态适合在副中心，有些业态适合在郊区。在核心商圈，不能做建材、家居，在郊区不适合做百货、珠宝，这里面是有商业规律的。在什么位置上适合建什么主力店，要根据项目的地址和规模选择合适的业态。比如在副中心就选新兴业态，如果在核心尚圈，就尽可能选租金比较高的业态，而在郊区，尽量选聚人气的业态。关于主力店和次主力店的确定，现在流行“体验经济”和“眼球经济”,目前在世界上有一个趋势，更多的向文化、休闲、健身的业态方向发展。国际上也有新的理论，叫“四大功能”:第一个功能是购物；第二是休闲；第三是运动；第四是交际。这是世界购中心新的理论。随着现代生活节奏的加快，邻里疏于来往，那么，到购物中心去，不仅可以休闲、健身，还可以交友，这种大型综合性的购物中心可以让人一呆一天，起码可以玩几个小时。为什么现在的购物中心要更多发展文化娱乐方面的内容，目的就是为了增加消费者的滞留期间。
大连万达在招商过程中通常要选择10家左右不同业态的主力店进驻，而且任何业态的主力店都是选两家或两家以上，如同时选择肯德鸡和麦当劳，通过他们之间的竞争来保证和提高人气。同时将70%左右的营业面积给主力店，其余30%的营业面积交给美发、小吃、珠宝等小业主。有的业态进了一家就不找第二家，通过这种方式来提高租金。广州的中华广场由200多家不同业态的品牌店和专卖店组成，有一家大型超市和百货商场、一个大型书城和美食广场、一家海鲜酒楼、西餐厅和韩国料理。根据经验，餐饮业是最稳定和最容易经营成功的业态。招商是商业地产的重要内容，也是商业地产成败的关键。根据“商业地产”先行者的经验，在招商过程中要把握以下几方面的原则：A、根据本项目的目标客户和市场定位尽早制定招商策略和招商对象；B、确定谁是第一批进驻的商家，并让他们赚钱，第一批进驻的商家要以经济实力较强、品牌影响力较大的商家为主；C、不想进驻该商业中心的要想办法让他们进驻，很想进驻的要进行挑选并让他们付出较高的成本；D、不能以愿意付出的租金高低来做为挑选的第一要素；E、要根据保底销售额等因素对进驻商家的业态、营业面积等进行组合，实现整体最优而不是局部最优。
4.商业地产的设计
(1) 商业地产的交通体系
商业地产的规划设计最重要的是交通体系。第一是平面交通体系，首先要解决人车分流问题，车辆，包括私家车、送货车，都不要和人在同一层面交叉。人流出入的大门口不要紧挨着车出入口。其中人流动线是设计方面的第一要素，要重点考虑怎么让人流走的顺畅，单一通道是最好的，最多一个环路。人在这种路线中，方向感好，容易找到位置。第二考虑垂直交通体系要合理，方便人流上下。第三卸货区要合理安排。现在多数做法是放在地下室，保证地面整洁，人车分流，不和地面争位置。如果觉得地下室做卸货区要把高度提高有点浪费，那么可以局部把卸货区做高一点，其它地方做低一点。
(2) 商业地产主力店的技术标准
不同的主力店都有不同的荷载、高度的要求，如果不注意主力店的技术要求，就会造成浪费。不同的业态对高度、荷载的要求是截然不同的。在建筑荷载上，建材超市要求荷载4吨，普通的超市和书店1吨，做普通的百货荷载有400、500公斤就够了。在建筑高度上，如果做建材超市，至少要8米层高；做生活超市，5米层高就可以了；而做仓储的话，要9米。如果建电影院，至少要10米层高，要考虑将来使用大银幕。而如果是做餐饮则楼板要采用降板方式，要考虑排油，排水。
(3) 商业地产设计的其它问题
商业地产规划设计还应重点考虑停车位的问题。根据大连万达的经验，15万M2 的营业面积约需1000-2000个停车位。广州的中华广场营业面积为12万M2 ,地下三层都是停车场，共有1500个停车位，但开业不到两年停车位就不够用了。目前国内有许多商业地产项目都因停车位不足而影响了营业收入。其次，商业地产的规划设计要求视觉通透，要求消费者一进商场一眼至少能看到十个店招。看到越多的店铺越好，能刺激人的购买欲。最后，商业地产的规划设计要重视卫生间的设置。卫生间最好设在离电梯与扶梯近的位置。
(4) 商业地产的规划设计要留有余地
商业地产的规划设计要留有余地，由于商业地产是持有型物业，需要长期经营，随着经济和科技的发展，社会流行趋势的变化，有些业态需要改造和升级。所以做商业地产设计的时候，要留有余地，为今后的提升和改造留下空间。
(5) 商业地产的建设
商业地产的建设包括两方面的主要内容，一方面是工程建设，另一方面是成本控制。工程建设包括工程质量和工程进度。对商业地产项目来说由于投资巨大，又牵涉到租金的收取问题，工程进度就显的特别重要。为了保障工程质量和工程进度首先要做好设计，项目的设计不但影响到招商等问题，也影响到工程质量和工程的进度。其次就是要选择好合作伙伴，要选择长期的战略合作伙伴，这样有利与工程管理。
商业地产是长期投资收租物业，成本控制非常重要。1亿元投资1年1000万租金可以有10%的回报，如果成本控制的不好，需要投资亿元，那么一年只有6%的投资回报，只能给银行打工，永远没有还债赢利的能力，弄得不好企业可能倒闭。在成本控制方面首先应从设计上控制成本。成本控制的关键是设计成本控制，因为70%的工程成本在设计时就已经确定，可以实行带造价控制的图纸设计，从而真正把好成本关。其次，可以采用工程量清单招标甚至包干价招标的方式，与施工单位签订准决算合同或者包干价合同，凡是没有图纸变更，就不地变更，这样可以很好堵塞内部管理的漏洞。最后，可以采用集中采购，这样能有效的节约和控制成本。此外还可以建立成本预警制度，及时监控成本支出情况，避免成本失控。
(6) 商业地产的物业管理
商业地产的物业管理是一个特殊形态的物业管理，绝非简单的保安、保洁。对物业人员的要求也很高，需要既懂商业又懂机电又懂物管的人。商业地产的物业管理不同于住宅的物业管理。商业物业管理的第一重务就是商业开业之后的补充招商和商铺调整。商业地产的物业管理是购物中心能否保值升值的关键，是商业地产项目可否持续增长、渡过项目培育期的关键，切不可如等闲视之。
五、商业地产开发存在的问题和解决方案
1.商业地产开发的资金问题和解决方案
商业地产是一个进入门槛很高的产业。全世界的房地产公司，只有2―3%的企业在做商业地产。商业地产是一个复合型的产业，它包括地产、商业、投资、金融等。在这个行业里，最需要的就是资金，而且是低成本的、能长期使用的资金。解决不了长期资金的问题，商业地产很难取得成功。企业可以通过发行房地产基金办法获得长期的低成本资金。如金地集团与瑞银环球资产管理集团共同在境外发起设立房地产基金。另外可以采用“以售养租”的方式。这里的 “售”指的是把商业地产周边附属开发的住宅与部分写字楼拿出来销售，“养”着商业地产的铺位。在以往的商业地产开发模式中，商铺是完全出售的，这种方式不可持续，而今则是只以租的形式，实现统一管理。另外，在具体的开发过程中，可以用商业地产作为杠杆去政府拿地，这样拿地价格比纯住宅低，而建安等开发成本可以往销售物业上摊，可以合理规避土地增值税等税收。
2.商业地产开发的人力资源问题和解决方案
所有行业都注重人才，但对商业地产来说，更需要人才。首先，因为中国商业物业的开发公司只有200多家，大型购物中心综合体在中国处于起步阶段，所以管理人才极为紧缺。其次，因为商业地产是一个复合型的行业。做购物中心，是先做商业规划，然后找租户，找到合适的主力店、次主力店租户，再做商业物业管理。因此，单纯做房地产的人只有单纯的房地产思维，而单纯做零售做百货的人也不是商业地产的行家里手，搞百货搞超市是零售思维，这里需要复合型的知识，因而现在中国商业地产人才非常紧张。
专业人才对商业地产来说是极其重要的。例如，万达在上海的五角场做了一个三十几万的购物中心，请了世界第一的商业设计公司做设计，这家公司有120多年专门做购物中心规划的经验，全球做了几百个购物中心。工程动工后，该公司邀请专门做高端购物中心的美国托伯曼公司的总裁参观项目。美国托伯曼公司提出了一些建议，但因已经施工，基本的东西不能推翻，只能做局部修改。修改之后，商场的规划和人流动线比原来的设计更加合理。仅此一项设计上的修改，可以每年增加2000万的租金。所以做商业地产，没有既懂商业又懂地产还懂一点金融投资的综合型人才，是非常难的。目前，国内商业地产的领军企业万达采用内部培训大方式，自建一个专门的培训学校，慢慢培养商业地产人才。
3.商业地产的培育和解决方案
根据调查，消费者的购买行为中只有不到百分之二十是目的性购买的，80%是随机购买的，为了培养消费者的购买习惯，需要两三年的时间。因而，一般来讲，商业项目要有三年的培育期，最少也要两年培育期，前三年非常不稳定。根据统计，商业地产项目开业的前三年，尤其是第一年的掉铺率会达到30%,第一年补充招商后，第二年的掉铺率还可能达到20%。小租户的特点是只能共繁荣不可能共患难，商场火的时候想方设法挤进来，商场生意不好就退。所以，商业地产项目即使全部招商完成并开业，也绝不意味着项目运作已经结束。例如现在成了购物中心典范的广州天河城，开业8年半，租金比最初翻了6倍。实际上，在广州天河城开业初期也曾差点停业。天河城建设时，贷款7亿元，前三年连续亏损，租金收不上来，还不了贷款，困难重重。后由广东省政府组织六大公司分担出钱还贷，才渡过了难关。过了几年后，市场培育期完成，得到消费者的认可，天河城终于渡过难关。所以说，轻轻松松做不了商业地产，没有承受压力的准备做不了商业地产。因而在商业地产开业后还需要一个强有力的商业物业管理队伍，而商业物业管理的第一要务就是商业开业之后的补充招商和商铺调整。
4.商业地产的开发流程问题和解决方案
做商业地产的投资商，90%以上是由房地产商转换而来，因而不可避免地带着有房地产开发的思维定式。如，先做规划设计，看立面挺漂亮，自认为各方面都挺好，于是开始建项目，项目建到一半甚至建成后才开始招商。这样的问题是，在招商过程的谈判中投资商处于弱势，只能被迫接受主力店等提出的价格。所以做商业地产，非常重要的是要把流程做对。具体来说有两种方法，一种是以万达为代表的订单方式，采用先租后建，招商在前，建设在后的方式。另一种方法是以龙湖为代表的大类招商方式，在设计前先确定业态，并根据各业态的共同要求做好建设，然后每种业态选择几家来谈判招商。
参考文献：
[1]王健林： 商业地产的六大要素， 2004年12月10日
[2]王健林：订单地产与企业创新，2005年2月4日
[3]王健林： 商业地产的三个阶段， 2006年6月9日。
[4]王健林：商业地产开发的八点心得。搜房网， 2009年 5月27日
[5](美)艾•里斯杰克•特劳特：《定位》中国财政经济出版社，2002
[6]邹锡昌： 2003年国际商业与地产论坛上的讲话， 2003年10月
[7]省略。 中国房地产信息网
[8]省略。 中国房地产报网