连锁加盟方案【通用4篇】

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连锁加盟方案【第一篇】

关键词： 物流企业； 加盟连锁； 发展； 思路

中图分类号： F274 文献标识码： A 文章编号： 1005- 0892 (2007) 05- 0056- 06

收稿日期： 2006- 12- 20

基金项目： 国家自然科学基金项目( 70562002 )

作者简介： 舒辉， 江西财经大学工商管理学院教授， 博士， 博士生导师， 主要研究方向为物流和供应链管理、标准化与质量管理。

近十几年来， 对物流模式问题的研究已经成为国内外学术界与企业界比较热门的话题， 人们在实践中已经总结、设计出了三种物流模式决策方案： (1)建立物流联盟方案； (2)自营物流方案； (3)外购物流服务方案。在此其中， 我们发现主要还是集中在对第三方物流和第四方物流的经营模式方面的研究比较多而全面。这反映出人们普遍希望能够寻找到一种切实可行的物流运作模式， 以真正实现“第三利润源”的目标。

我们知道， 物流产业讲究的是经济规模效应和地域覆盖能力。然而， 要更快、更有效地实现这种能力，整合现有物流资源则成为必然的主要选择。因此， 如何有效地整合资源则是实现高效物流运作的最佳途径之一。本文认为加盟连锁物流模式是一种非常适应我国物流产业现状的一种新型的物流企业发展模式， 它是借用商业连锁经营的理念所发展起来的一种经营模式， 是以网络技术为支持， 以加盟连锁的形式进行物理网络扩张相结合的网络型经营模式。该模式的核心内容就是： 以加盟连锁为手段的实体网络布局、以资源力量为工具的加盟企业控制、以基于规则与流程相结合为方式的加盟企业管理、以业务整合为核心的集中采购、以全信息管理为支持的电子商务。另外还有品牌塑造、文化建设等等， 都构成了对这一新的企业发展模式的支持。

一、以加盟连锁为手段的实体网络布局

现代物流产业是一个体现规模优势和地域覆盖优势的产业。从覆盖地域来讲， 它可能随着顾客市场边界的扩大延伸到全国各地， 乃至世界各地； 从涉及的物流业务环节看， 它可以覆盖到从前端的采购到后端的供应等环节， 也即具备满足顾客需求的各种业务功能， 如储运、增值服务、海运空运陆运及各环节的报关、采购、金融保险、售后服务、逆向物流等等。面对如此广阔的地域和众多的领域， 要真正实现“门到门”的优质物流服务， 就必须有星罗密布的网络， 这些网络覆盖的范围要能涵盖客户业务要求的每一个区域。因此， 要想成为世界级的物流服务提供商， 就必须建立起一个能够覆盖全球范围的物流网络。这种物流网络系统至少应该是由四级分层的物流网络所组成的： 即是全球级物流干线网络、部级物流干线网络、区域级配送网络和市区级配送网络。[1]

我们知道， 国际物流巨头的主要竞争力是源自于他们用几十年甚至上百年的时间才建立起来的全球网络， 从而形成强大的资源优势和完善的服务体系。如果我国物流企业也按照此种传统发展模式去发展， 显然是无法与这些网络化的物流巨人进行竞争的。然而借鉴国外商业运作的成功经验， 把连锁经营模式引入到我国物流企业的扩张发展中， 则能有效地加快我国物流企业实体网络布局的发展速度， 用较短的时间走完国外物流巨头百年才能走完的发展道路。

以连锁经营为手段的实体网络布局模式， 就是通过采用商业企业连锁经营的方式， 重组全球、全国各地中小型成功的物流企业， 从而实现以最少的资金、最短的时间迅速完成全球化、全国化的物流实体网络布局。具体做法是： 当要在一个地方办分支公司或机构时， 不是自己派人， 独立投资， 而是选择当地成熟的、盈利的公司合并过来， 通过品牌授权和连锁经营， 实现网络布局的第一步； 然后， 对具有成长性的、符合条件的分支机构适当注入资金， 进行资本连接(原则上是只参股不控股), 以进一步提高其运作规模、水平和质量； 第三步， 则是对分支机构的业务资源进行整合， 从而实现业务一体化运营。通过总部对分支机构的分阶段的逐步再造， 即经历从人合到资合，再由资合到整合的过程， 既加快了实体网络布局的发展速度， 又有效地规避了规模扩大的风险。[2]

需要说明的是， 实体服务网络的数量和质量( 或者说各实体服务网络要做大、做强) 都离不开物流需求量的支持。为此， 以物流业务的发展来推动物流网络建设的发展是物流加盟连锁企业实现有效的实体服务网络布局的一条必由之路， 它应该成为加盟连锁物流企业开发分支机构、海外网络的指导方针。

二、以资源力量为工具的加盟企业控制

国际企业管理专家C・K・普拉哈拉德和G・哈默尔指出， 企业的核心竞争力体现在以企业资源为基础， 依托核心产品的优势， 获得超越竞争对手的独特能力及相关产品或服务的领先地位， 并不断创造出更多的市场机会。传统企业对各种资源的获取和控制最直接的办法就是借助于资本的力量， 通过购并或企业内部长出来实现， 但这种内在化的方式并非任何情况下都是必要的或可能的， 它涉及到内在化的成本以及企业运作的灵活性。当企业为及时捕捉市场机遇而调整经营方向时， 资源损失成本往往随调整频率的提高而上升。对物流企业来说， 还存在着一个成长速度、规模经济和范围经济的问题。

而借助于加盟连锁这种先进的扩张形式， 物流企业的成长速度、资源聚集速度将会比采用传统的内在化方式来得快得多。这是因为加盟连锁物流发展模式遵循的是从资本控制到资源控制的成长道路， 是依靠联合起来， 走创新之路， 走迅速发展之路， 从而能够更加快速有效地建立起两个强大的资源网络： 物流供应链资源网络和客户资源网络。

正是凭借着其所能快速有效地形成强大的资源网络， 使得加盟连锁物流发展模式能够实现由靠资本的力量去吸引、控制和管理企业， 发展成为靠资源的力量去吸引、控制和管理企业。而且这种吸引控制力量还会随着规模的扩大而不断地得到强化。这是因为：(1)对加盟企业(分支机构)而言， 借助于“加盟连锁物流发展模式”这个平台， 可共享“网络”资源， 并利用集中采购的优势， 实现利益最大化、分配最大化、品牌最大化， 获得在当地的价格竞争优势。这种竞争

优势随着可以享用的资源的增多， 而不断地得到加强。因为通过加盟连锁， 加盟的企业越多， 物流供应链资源网络和客户资源网络也就会变得越加强大， 可供共同享用“价值网络”的资源也就会随之“水涨船高”,加盟企业获得的利益也就会越来越多， 这样“价值网络”的资源就像滚雪球似的， 越滚越大。正是由于加盟连锁物流发展模式这种随着加盟的企业越多， 所聚集的资源就越大， 集中采购所带来的利益就越大的特性， 才导致了加盟连锁物流发展模式能够产生对加盟企业的吸引力会随之变得越来越强的根本内在原因。加盟连锁物流企业总部是通过先整合加盟企业的资源， 然后再通过整合加盟企业的客户资源， 从而形成两个庞大的资源价值网络――物流供应链资源网络和客户资源网络。凭借着资源价值网络的优势， 加盟连锁物流企业总部最终可以实现通过资源的力量来控制加盟企业的目标。这是因为作为资源的加盟企业一旦离开了“加盟连锁物流发展模式”这个平台， 就意味着生存上的困难。靠资源的力量来吸引、控制加盟企业是加盟连锁物流企业做大做强的成长途径， 是一个与传统企业靠资本的力量去控制和管理企业完全不同的扩张道路。

(2)对客户和客户企业而言， 借助于“加盟连锁物流发展模式”这个平台， 能充分利用“客户资源网络”和“物流供应链资源网络”的优质资源， 从而可享受到集中采购所带来的价格优势。这是由于加盟连锁物流企业总部作为物流服务的协调者， 能够有效地聚集众多家客户企业的货物， 按照各货主(客户)的配送指令， 在广大区域进行物流运作和配送工作， 这就使得原来按照不同生产厂家、不同商品种类划分开来的分散的商品物流， 能转变为将不同生产厂家的产品和不同种类的商品可混合起来运送的聚合的商品物流， 从而得以最大限度地发挥商品物流的批量规模效益， 大大提高了运货车辆的装载率， 真正做到了“物畅其流，物尽其流”。

根据梅特卡尔菲定律， 网络规模和网络价值之间存在着平方的关系， 也就是说一个网络的价值以该网络规模的平方为速度开始增加。[3]因此， 对加盟连锁物流企业来说， 随着加盟企业数量的增加， 其带给加盟企业的效益和带给客户企业的效益也将会以相当可观的速度增长， 这将能进一步地吸引更多的企业加入进来； 众多企业的加盟， 反过来又促进了资源网络价值的进一步升值； 网络价值的升值， 又将会更进一步地吸引到更多的企业来加盟， 这就使得“物流加盟连锁模式”平台， 进入了这样一个互动的良性循环： “加盟的企业越多， 可共享用的资源就越多， 集中采购所带来的获利也就越多， 这又进一步地吸引到更多的企业加盟”。

正是“加盟连锁物流发展模式”能够实现这样一个互动的良性循环， 从而确保加盟连锁物流企业总部能够真正地实现走向从资本控制到资源控制的战略创新之路。

三、以基于规则与流程相结合为方式的加盟企业管理

加盟连锁物流作为一种适应现代物流发展和网络经济要求所出现的新型物流资源整合模式， 其采用的管理方式也是有别于其它类型物流模式， 是一种基于规则和流程相结合的管理方式。也就是说， 对具体的物流业务运作过程的管理实施的是基于流程管理的方式， 而对加盟企业的管理以及对物流服务的管理则采用的是基于规则管理的方式。

(一)基于流程管理的方式与基于规则管理的方式

所谓基于流程管理的方式， 就是要求在企业运营流程的某一环节， 设置一个必需经过高层管理人员或机构、部门的环节， 从而保证高层管理人员、机构、部门对此流程所涉及的事项进行管理与控制。它强调的是精益思想， 其核心是以客户为中心，尽可能地消除不增值的工作环节，并实现流程的优化和有效控制。是一种类似于“指挥员―战斗员”的管理控制模式。其管理控制的生命周期是一个闭环，开始于顾客终止于顾客。证实顾客需求是第一步，下一个逻辑步骤是计划组织要达到什么样的需求目标、投产多大量、生产什么产品或者服务以提供给顾客； 紧随着计划是控制，它为已有的性能(流程、资源、人)建立标准。支持这些因素的是知识管理，它依靠组织的学习能力而存在，并且反过来促进组织的创新能力。从创新中变革开始，产生新的解决方案，也是对计划活动的一种反馈，最终的闭环是执行管理控制，它以平衡的方式把组织产生的不一样的产品送达给顾客。

所以， 基于流程管理的方式， 明确地规定了流程中的各个组成部分都有相应的职责， 各部分之间的分工明确， 流程关系设计是刚性的， 每一个运作流程就象是一个复杂的机器一样， 各就各位， 各司其职， 不允许有越权与越职的行为发生。一项作业如果没有得到上级部门的审批是不能完成的， 下级机构无权单独做出决定， 之所以如此做是因为当一个部门或机构出现了问题时， 就可能导致整个组织的这一流程的中断与事务的耽搁。所以， 基于流程管理的方式， 是一种刚性的管理控制， 只有决策与管理控制的程序化、标准化及系统化， 才能够保证管理控制的有效性。

所谓基于规则管理的方式， 就是在放权与授权的同时， 制订权力使用的规则， 管理控制不需要象基于流程管理的方式那样是通过流程去实现， 而是重点在于监督规则的遵守与评价在遵守规则的条件下所实现的绩效， 这种控制不是在流程的特定环节上进行的，而是在全流程的规则遵守上展开的， 只要下级机构遵守规则， 控制就好像“不存在”。它强调的是创新的思想， 其核心表现为决策重心的下移与决策程序的简化。它是一种类似于“裁判员―运动员”的管理控制模式，也就是在企业的经营活动中， 管理控制者本身并不直接参与经营活动的决策， 而是任由被管理者自主去决策并采取相应的行为， 但管理控制者要制定规则， 并检查与审核被管理者的行为是否遵守了规则， 以及在遵守规则的条件下所实现的绩效。

所以， 基于规则管理的方式， 明确地规定了被管理者所拥有的各种权力与义务约束， 以及使用这些权力的规则， 同时制定了众多的业绩评价考核指标、考核办法以及监管手段， 以确保不出现失控的现象。它要求被管理者自身去处理自己的事务， 而不是在某个环节上要求将所处理的事务上报给管理者接受审批，只要被管理者在经营活动中遵守了规则， 没有出现越轨行为， 上级部门的管理控制就好像“不存在”。

(二)实施基于规则与流程相结合管理方式的要点

实施基于规则与流程相结合管理的方式， 必将导致整个组织的控制约束方式发生改变。而为了保证这种改变既能实现组织的柔性化， 又能实现组织物流业务运作流程的刚性化， 同时还不会导致出现整个组织失控现象的发生， 就必须做好以下几方面的工作：

1. 需要有完善的管理制度体系

实施基于规则与流程相结合管理的方式， 若没有完善的管理制度体系作为支撑是不行的， 这极有可能导致连锁物流企业各分支机构根据自身的利益各行其

是， 出现短期导向和局部利益导向。所以， 加盟连锁物流企业必须制定出完善的管理制度体系及适当的规则， 以确保兼顾短期与长期、局部与整体的利益。这个管理制度体系的框架应该包含四级体系： 即一级制度是政策、组织结构方面的； 二级制度包括部门①职责和部门制度； 三级制度是岗位说明、操作规范和业务流程图； 四级制度是各种应用型表单。

2. 需要有一定的内外部环境支持

实施基于规则与流程相结合管理的方式还需要有一定的内外部环境的支持， 比如先进的信息系统、良好的信用环境等。在一个没有信用的环境下， 由于自已经下放， 有可能让下级人员放纵自己的行为，而采取不计后果的措施以实现自己的利益， 当然针对这种环境规则可能也要作适当的调整， 使其合作比不合作， 遵守规则所得到的利益大于违规操作。此外， 先进的信息系统一方面能通过提供存货和过程的可见性来消除客户对物流服务无形性、不可储存性和结果差异性的担忧及恐惧； 另一方面也能确保对物流流程的全过程实施动态性的可视性监督管理。由于能够更有效地“看清”货物的运作， 管理人员将能更加准确迅速地制订计划、实施、控制和评估结果，从而确保整个物流系统实现无缝化运作。

3. 需要有良好的联结纽带

在加盟连锁物流企业中， 不同分支机构之间存在着复杂的依赖与博弈关系： 一方面， 各分支机构为追求共同利益的极大化而通过组织的纽带结成利益共同体的协同关系； 另一方面， 各分支机构又为追求自身利益的最大化而在组织内外进行相互竞争， 甚至在项目合作的过程中还可能出现“敲竹杠”或逃逸的行为。因此， 在加盟连锁物流企业中需要建立起有效的联结纽带， 而这种有效联结纽带的建立可从以下几方面入手：

(1)依靠忠诚与信用联结。这就要求加盟连锁物流企业总部在遴选分支机构时， 就应对分支机构的资信信息进行充分了解， 保证分支机构的属性与组织的属性和要求相吻合。(2)依靠共同的组织文化联结。这是因为共同的组织文化意味着分支机构间的社会背景和企业文化比较接近， 意味着思维和行为模式的一致性比较高， 从而能有效地减少分支机构间的矛盾和冲突。(3)依靠资源作为纽带联结。在加盟连锁物流企业中，各分支机构之间的凝聚和支配主要是靠拥有的资源来实现的， 他们之间呈现某种资源的互补性， 或能力互补性， 或地域互补性。这种互补性使得组织中的每个成员都相信自己能够从组织中获取自己所缺的资源，从而愿意保持长期的合作。

4. 需要有优良的信息协调

在加盟连锁物流企业中各分支机构之间的信息协调是确保集成化物流系统有效运作的核心问题之一，为此， 必须做好统筹规划， 从“软”和“硬”件方面构建起优良的信息协调机制， 以确保在各物流环节之间的协同运作。具体来说应做好以下几方面的工作：(1)必须建立起一个电子商务合作平台。(2)必须开发出一个基于即时通信技术的商务交流工具。(3)必须实现对物流信息的标准化。

5. 需要有可行的评价体系

实施基于规则和流程相结合管理的方式， 实质上就是要构建加盟连锁物流企业管理运作过程中静态与动态、刚性与弹性、程序与非程序的管理控制机制，以有效地、快捷地为客户提供个性化的物流服务。要实施有效的评价就必须建立起适当的绩效控制指标体系， 并采用正确的考核工具。

(1)采用多元绩效控制。实施基于规则和流程相结合管理的方式， 必须彻底改变那种传统的仅仅基于财务指标的目标控制方式， 因为这种方式往往会造成短期导向和局部利益导向的结果。所以， 要采用多元绩效控制指标， 也就是必须增加一组能够反映整体导向与长期导向的指标体系， 它们应包括有商品质量管理体系、服务质量管理体系、人事管理体系、精益化管理体系等， 而这四个体系指标体系在实际应用时， 还可进一步细化为一系列的管理要素， 以保证可以有效的度量。

(2)运用生命周期法与平衡记分卡等管理考核工具。仅仅运用单纯的财务指标考核工具， 往往会导致各业务单元只注重当年的或即期的财务业绩， 而不从长远的角度加以考虑， 而把生命周期法与平衡记分卡等方法在基于规则和流程相结合管理的方式的运行中加以运用， 则可弥补此缺陷。

总之， 这种基于规则与流程相结合管理的方式，有效地实现了流程的协同与整合， 但却不主张强制性的一体化管理， 这一方面是为了保证物流作业流程的刚性， 以真正实现物流服务的“7R”②和“无缝化”;另一方面既是为了保证加盟连锁物流企业中的分支机构的自主、灵活与创新， 同时也是为了增加加盟连锁物流企业的柔性与适应性。

四、以业务整合为核心的集中采购

所谓业务整合就是要在整合各分支机构的现有业务和客户资源的基础上， 由总部主导开发共同的物流服务项目， 集合向拥有车、船、场地、飞机等资源的承运人进行集中采购， 形成价格优势， 从而实现整个企业的整体优势资源共享， 优势共享， 优势约价共享。同时， 以加盟连锁物流企业总部为主导开发核心大客户， 各分支机构、国外机构则主要承担着合约运价推广， 运价收集， 信息反馈和市场开发的职能， 在物流网络平台和电子商务的支持下， 实现总部与分支机构的整体运营， 最终实现企业所有分支机构的业务一体化。这种业务整合既可大大降低运营成本， 提高组织业务竞争力， 同时又可实现集中采购带来的资源利益， 这也是加盟连锁物流企业进行业务整合的根本的目的所在。

客户物流服务( 包括国内物流服务和国外物流服务) 、供应商的集中采购以及物流网开放式服务平台这三大有形资源是有效进行业务整合的关键资源， 它们分别集中在物流市场链中的某一部分链条进行专业化经营， 而且这些资源之间存在着很高的相互依存的关系： 每个资源的成功运营都离不开其他资源的支撑，同时又影响着其他资源未来的发展。从客户需求的角度分析， 任何一个物流服务需求订单的完成都是要求在整个物流市场链上提供优质的物流服务， 将这三大资源的业务功能连接在一起， 恰好能涵盖客户对物流服务全过程的需求。因此， 这三大资源的整合， 即创造三大资源有机连接的运营机制将使物流加盟连锁企业中各自独战的、分离的业务单元(分支机构)凝结成一个整体， 汇聚成合力， 形成统一强大完整的运营体系。而这个完整的操作体系将会为进一步整合社会资源，尤其是整合供应商( 船公司、海关、商检、码头等)和直接客户的内部资源奠定基础， 进而促进加盟连锁物流企业与供应商、与客户间形成更为紧密型的伙伴关系； 同时也能促进加盟连锁物流企业总部与分支机构的有效地联合起来， 形成统一整体， 实现共存共荣、共同发展、合作共赢的目标。

进行业务整合的根本就是要实现加盟连锁物流企业总部与各分支机构的良性互动合作， 特别是在供应

商资源和客户资源等方面一定要实现信息共享， 否则，业务整合就很难进行下去， 就更谈不上合作共赢了。为此， 在业务整合上必须充分地把握好以下三个至关重要的要点：

( 1) 远见未来。经营企业的根本不在于短期的盈利， 而更重要的是在于企业的长期成长。因此， 根据各分支机构的不同情况， 制定一系列的合作原则， 尽最大可能地在业务合作、市场开发、资源共享等方面建立起利益协调机制， 确保使加盟连锁物流企业总部与分支机构共同获益的战略得以长久实现。

( 2) 开放心态。以开放的心态来看待自己的合作伙伴， 把客户、供应商和分支机构看作是企业的重要资源， 是实现加盟连锁物流企业长治久安的基础。如果加盟连锁物流企业内部合作不能公开、透明， 大家都心里藏自己的私利， 那么加盟连锁物流企业就无法以整体的优势去共同面对市场竞争的挑战。

( 3) 主动精神。加盟连锁物流企业的事业发展需要加盟连锁物流企业总部与各分支机构的共同努力。这种共同努力， 不仅仅是品牌的统一， 而应该在企业的发展过程中都以主人翁的精神， 为企业的发展主动献计献策。

业务整合的对内结果就是， 加盟连锁物流企业总部与各分支机构完成物流服务业务一体化， 建立起统一的、强大的和完整的运营体系， 确保实现集中采购的目标。而业务整合的对外结果就是， 加盟连锁物流企业总部与各分支机构联合起来， 资源共享、一致对外， 构筑起加盟连锁物流企业的整体优势， 以强劲的市场竞争能力， 为客户提供低成本的、高质量的、快捷的物流服务解决方案， 成为“天天优质、天天低价”的物流行业领域里的“沃尔玛”。

“ 先做企业内部的业务整合， 再做物流产业整合”, 应该是加盟连锁物流企业战略发展的基本方针。

五、以全信息管理为支持的电子商务

加强系统的管理效率是加盟连锁物流企业所面临的一个关键性问题。实现高效的关键在于各物流环节之间的协同运作， 而协同运作则必须要做到在整个加盟连锁物流企业链成员间建立起电子化的沟通渠道。一方面， 以交叉理货为核心的各类现代化仓储设施所涉及的订单、发货单、装箱单和签收单等物流过程的信息处理要通过数字化处理来完成； 另一方面， 车辆、货物等在途信息也要以数字的形式始终与其它环节保持沟通。这样整个物流链成员间的业务流程将数据化、电子化， 再通过有效的方式连接起来， 实现物流信息的互动， 整个物流系统将变成一个综合的、立体的、全方位的网络， 物流将转化为灵活控制的信息流。显然要实现这个目标， 就必须实现信息共享， 整合所有的物流资源， 而要做到这一点就必须要有一个全国性、甚至是全球性的电子化的物流信息网络平台。借助于这个物流信息网络平台， 可以让所有的用户( 物流企业、制造企业、商业企业及消费者等等) 输入的资料都直接进入数据库， 以便进行各种各样的数据处理，所有的数据可以永久储存， 所有的用户都可以在这个平台上实现互动经营。

由此可见， 加盟连锁物流发展模式如果没有网络技术的支持， 是根本无法实现的， 这么庞大的一个业务运营系统没有很好的信息化系统， 其混乱程度是可想而知的。只有借助于以信息管理为基础的电子商务平台， 才有可能既实现内部的全信息共享和运输各环节的资源优化配置、提高效益， 用以支持管理、支持服务、支持业务操作、支持资源整合、支持集中采购；同时， 也可能对客户实现全信息化的、标准化的物流服务， 即能实现为顾客提供国际贸易、国际航运信息服务及货物运输业务网上受理、运输解决方案、网上单据传递、货物动态跟踪、电子报关、网上结算等在线业务， 为顾客提供一体化的无缝服务。

要建立起这样一个有效的电子商务平台， 必须做好以下几方面的工作：

首先， 必须建立起一个合作平台， 即建立一个电子商务与连锁加盟企业之间的整体网络。以提高加盟连锁物流企业之间的协作效率、信息处理能力和加强彼此间的信息沟通， 实现实时管理。

其次， 必须开发出一个基于即时通信技术的商务交流工具。即通过“商务交流工具”建立一个加盟连锁企业之间、加盟连锁企业与客户相互交流的圈子，让所有的物流及相关行业的人士在这个大圈子里能够更好的交流合作， 实现共同发展。这个“商务交流工具”应该具有很强针对性， 且目标范围准确， 能够更好的与客户、合作伙伴进行直接、便捷的商务交流；同时， 还能够实现如此增值功能： 一是按需定制， 以满足用户的个性化需求； 二是互联互通， 能够与更大范围的客户和合作伙伴进行交流。

其三， 必须实现加盟企业之间的信息协调。加盟连锁物流企业总部与加盟企业以及各加盟企业之间的信息协调是确保加盟连锁物流系统有效运作的核心问题之一， 为此， 加盟连锁物流企业总部必须做好统筹规划， 即从基于“硬件”的信息协调、基于契约的协调和基于沟通和信任的协调等“软”和“硬”件方面做好充分的准备。[4]

其四， 必须实现物流信息的标准化。在物流实际运营中， 必须经常对诸如运输安排调度， 自动排定货物的分拣、网上下单、网上支付， 对货物的随时查找跟踪等物流管理中的各种信息进行自动分析和及时反馈处理。而要做到这点就必须对与信息的收集、存储、加工、传递、显示等方面有关的技术、方法和规程进行标准化。

加盟连锁物流企业正是依托互联网， 通过信息化管理， 其众多分布在全球或全国不同地域的加盟企业和客户/ 客户企业就如同在一个大楼的众多房间里一样， 任何业务都可以协调起来， 实行一体化合作。

六、结论

加盟连锁物流发展模式作为借鉴商业连锁经营理念所发展起来的一种网络型经营发展模式， 具有快速聚集人才、快速聚集资金、快速聚集客户资源和快速实现做强做大等几方面的独特优势。但需要指出的是， 加盟连锁物流企业不同于商业加盟连锁企业的运作可以独立面对市场， 它必须是以整体的身份面对物流市场， 它在每个物流流程环节需要不同的物流企业来完成特定的物流业务工作， 以实现为顾客提供无缝服务的目标。这样就要求从事物流加盟连锁型运作的所有物流企业必须在一个品牌的基础上， 实施在管理上集成化、在运作服务上标准化和在整个业务流程上规范化。

注释：

①这里的部门既指连锁物流企业总部的部门， 也指分支机构、成员企业。

②“7R”是指： 恰当的产品(Right Product)、恰当的数量(RightQuantity)、恰当的条件(Right Condition)、恰当的地点(Right Place)、恰当的时间(Right Time)、恰当的顾客(Right Customer)、恰当的成本(Right Cost)。

参考文献：

[1]舒辉。 影响物流标准化发展的四大问题[J]. 江西财经大学学报， 2003, (5): 37.

[2]李东军。 锦城， 打造国际物流航母―――探索传统国际货运企业创新发展之路[J]. 电子商务， 2004, ( 1) .

[3][美]沃德・汉森。 网络营销原理[M]. 成湘洲译。 华夏出版社，2001.

连锁加盟方案【第二篇】

中国网吧时刻朝着规模化、连锁化方向发展，这是每一位网吧人都熟知的，而且连锁网吧在中国网吧行业发展时间不短，一直是以收加盟费、管理费、提供经营牌照等方式吸引单体网吧加盟，从而形成网吧连锁企业，但这一模式的缺点就是连而不锁，也是一直困扰网吧连锁企业的问题。那么既然连锁网吧一直存在连而不锁的问题，必然会有人去创新并去解决这一问题，今天我们有幸看到了连锁网吧行业的一个全新发展模式，福建万荣网吧连锁有限公司逐渐成为一方的霸主。采用不收取一分一文加盟费用和管理费用，还能为网吧带来一笔不小的收入，仅靠这点，万荣连锁目前已经发展至650多家加盟店规模，而且万荣连锁的发展路线已经逐渐成为未来网吧连锁企业发展的趋势。

福建省万荣网吧连锁有限公司是由泉州市华荣投资发展有限公司投资设立，经省文化厅批准获得全省互联网上网服务营业场所连锁经营许可。华荣投资是多元化投资公司，他们涉足酒店业、拍卖行、广告业、汽车出租等服务行业，学校、书店、音像、文化，农技园艺等产业，是一个迅速发展起来的拥有十几家全资子公司的综合性企业。2003年，由于互联网爆发式的发展，造成网吧兴起，而国内大部分地市网吧市场奇缺，正是看中这一商机，“万荣网吧连锁”作为华荣投资的重点对象应势而生。

创新源自压力不收一分钱加盟费

如今万荣连锁已经成为福建省最大连锁网吧，但能有今天的规模也是一路风雨走过来的，谈到这几年的发展历程，万荣连锁总经理蔡耀东说到：“当初我们开了十几家直营店，我们决定免费接受网吧加盟，并为网吧提供技术支持和解决方案，虽然先后有几十家网吧加盟进来，但随着当时网吧牌照被禁，新开网吧不再出现，使我们的步伐停滞不前。其实大家都清楚，连锁网吧想要生存靠的是规模，如果仅有不足百家店，那我们也没法继续生存下去了，于是如何继续扩大规模成为头等大事。后来我们将目标转向已经开业的单体网吧，我们力争做到即使没有新网吧牌照我们也能吸引到网吧加盟，那么拿什么吸引他们呢？由于我们不像一些国家连锁企业能拿到牌照，所以我当时的理念就是加盟不收一分钱还为大家提供更多的增值收入，虽然当时发展很艰难，但凭着坚持和努力我们挺过来了，而且我们走增值业务这条路线走对了，如今靠着增值业务我们不但吸引来很多单体网吧加盟，而且还确实为加盟店带来了可观的收益，这为我们今后的发展也奠定了基础。”有效的增值业务成为万荣连锁发展的基础，而在如今网吧行业不景气的前提下，我们能看到万荣连锁将增值业务发展的如此之好，可见创新仍是网吧需关注的话题。

万事开头难探索全新增值业务

说到万荣连锁引以为豪的增值业务，其实在当初发展时也是举步为艰的，蔡耀东说：“2006年初，新春长假还没结束，万荣网吧连锁的同事们早早聚集到公司来，热烈地讨论、打算起增值业务工作的开展。没有现成的模式，没有成功的经验可供借鉴，怎么办？答案好像也不深奥，地上本没有路，走的人多了也就成了路。就这样，公司领导开始带领一伙人，边摸索、边探讨、边实践，摸着石头过河了。万事开头难，业务合作对象可以有千百家，选谁好呢7作为全国示范性网吧，福建省三家网吧连锁企业之一的万荣网吧公司，看重与顾及的是品牌与规模。很快那些品牌好、规模大的可口可乐、联想、电信、移动等多家企业纳入公司的视野。民以食为天，先从食品企业入手。可口可乐是全球五百强之一，马上成为公司的首选合作对象。业务合作需要双方自愿，拿出诚意与热情。双方都在审视对方，需要一个互相了解的过程。刚开始接触的那一阵子，并不那么顺畅，特别是要改变对方某些约定俗成的做法，要解除对方的某些疑虑，双方的合作对话进行了好几个回合，合作协议也十易其稿。好事多磨，在双方公司领导的共同推动下，在历经四个月的时间后，双方签下了合作协议。值得一提的是，可口可乐还特意派出总经理助理Christian Johansen到万荣来参加签约仪式并签约。可口与万荣开始走上了合作之路。”

如今谈起当初与可口可乐的合作，蔡先生说到：“当初能与可口可乐签下战略合作为万荣发展打下了坚实的基础，而且当时也没有几家网吧有这样的增值业务，所以当时靠这个吸引了一大批网吧加盟，现在我们的增值业务收入中也还是有很大一部分是来自可口可乐的，所以这个选择是正确的，也帮了我们的大忙。”可口可乐公司作为2008年北京奥运会的赞助商而进入可口可乐奥运年，在这一年中，将有形式多样，数量众多的各种活动，万荣与可口可乐的合作也将进入一个新的时期。如今万荣的合作门店从刚起步的17家发展到现在的600多家，合作区域从仅局限于市区发展到包括晋江与南安、安溪、德化等地；月销售量也从每月的几百件上升到现在的上万件。这些成果为合作双方带来了各自的经济社会效益。

量变换来质变成功迈向多元化发展之路

万荣连锁增值业务的飞速发展来自于中国电信的大力支持，在网吧数量与分布初具规模后，万荣连锁首先想到的就是盘活自身资源，与中国电信开展全面业务合作，由于当初万荣就是依靠技术共享起家的，所以现在规模形成之后，首先发展的就是技术团队，由来自加盟网吧60多名优秀技术员组成的技术团队，为万荣取得电信家庭及企业技术服务订单组成了坚强后盾。而与电信充分合作更是换来了加盟网吧在宽带接入上的优惠政策，同时依靠这个资源再将游戏、游戏推广深入开展到每一家加盟网吧里。在软、硬件方面万荣则依托锐捷、英特尔、华硕及游戏管理软件与计费软件等厂商的大力支持，促进加盟店统一软、硬件品牌，形成规模效应，从而在软、硬件上提供了质量保证，还得到了不少优惠政策，这些都为万荣迅速扩大规模起到了不小的作用。在游戏运营与推广方面，万荣连锁更是将运营作为首要发展目标，将推广做为加盟网吧收入保障之一，在此基础上谋求游戏运营机会。而与5173虚拟交易平台的深入广告合作，更是将游戏虚拟交易在万荣连锁内部实现共通，600多家加盟店可以实现交易自助并开展相关合作活动，再结合游戏运营等逐 渐发展出自己的内容，从本质上改变网吧无内容局面，依托于网吧广告和传媒将游戏运营与推广结合形成自己的良性循环。

如今万荣连锁已经形成了结合软、硬件厂商，系统集成商、电信运营商、游戏运营商、销售等业务为一体的全方位网吧产业链，为各加盟网吧业主实现资源的最优化配置和提供投资的最可靠保证。而万荣连锁与中国电信在广告、硬件服务、游戏运营方面的全面合作非常顺利，受到了网吧，电信两方面的认可，已经成为中国电信在全国开展与连锁网吧合作的样板，万荣网吧连锁坚信，一分耕耘，一分收获，他们迎来了丰硕的收获，增值业务又有新拓展，这为公司今后的发展壮大，打下了良好的基础。

先做事后管理万荣走出连而不锁困局

连锁网吧连而不锁主要体现在管理方面，往往都是各种管理都不见成效，只能依靠行政主管部门的政策和规定，而连锁企业自身无法发挥管理职能，当然这也源于传统连锁网吧并不能从实质上掌控加盟店，很多加盟店都是冲着牌照、名额来的，连而不锁困局目前仍是困扰各大连锁网吧的主要问题。

万荣连锁在发展之初就已经意识到这一问题，免费加盟还为加盟店带来更多增值业务及效益，是万荣连锁的第一张王牌，在这一点上万荣连锁总经理蔡先生介绍到：“这一点我是考察了很多连锁网吧后才做出的决定，我认为连锁网吧如果只收加盟费、提供牌照，那就失去了锁住加盟店的机会，只有在日常经营中用实实在在的策略来吸引住他们，才能实现良好的管理，所以在我们发展之初并没有将管理放在第一位，因为当时我们的粘度还不够，如果一味管理只能造成加盟业主反感，而现在我们为每一家加盟店带来的收入不菲，那么我们现在管理是自然会被接受的，因为任何联盟都在汰弱留强，如果加盟店标准不够，我们会补充新鲜血液进来，这一点是大家共识的。现在我们管理工作都很到位的原因也是如此，无论是安监系统安装、软件统一、服务标准化、统一着装、投诉制度等，都很快得到了执行，而这些管理措施的有效执行又能帮助我们更好地管理加盟网吧，目前我们的管理很到位也很实际。至于说管理起到的作用，今年的影视版板事件就是很好的例子，我们的加盟店都没有受到影视版权的困扰，也没遭到，原因就是我们当初已经购买了正版的影视系统，而且加盟店都执行得很好，没有私自搭建影院的情况，试想如果当初大家不执行我们的政策，相信很多加盟店都会受损失。”

争取网吧话语权带领全员热心公益

在争取网吧公众话语权方面，蔡耀东说到：“我们作为连锁网吧管理人员，就是要将网吧做的实事让公众多看到、多听到，还要排除害群之马，为网吧整体提升打好基础，对于公益事业我可以保证一点，那就是所有加盟店都会大力支持，尤其在未成年人进网吧方面，我们不仅在政策上要求，还要在技术上保障，目前我们所有网吧内安装的‘全球眼’监控就是为了保障这点而实施的。”

连锁加盟方案【第三篇】

连锁概念是近年来股权融资热点之一，也出现了很多成功的融资案例。比如，咖啡有迪欧、服装零售有ITAT、童车有好孩子、鞋业有百丽、餐饮有小肥羊、体检有慈铭、美容有克丽缇娜等，他们的投资方大都是一些国内外知名投资机构，包括大摩、高盛、GIC、鼎辉、蓝山等。海外基金历来对中国市场都很感兴趣，尤其是对各种专卖连锁企业十分看好。而在连锁零售领域，大家最早关注的是便利店和大型超市，后来随着连锁业态在国内迅速发展，市场渗透率急剧提高，导致竞争加剧、利润率不断降低，新的投资越来越少。近两年来，私募股权投资又转向了新的细分市场，比如餐饮、休闲、医药保健、家庭装饰、美容化妆等。

美容行业近2000亿元的“蛋糕”、高达50％的利润率让渴望高回报的风投心动不已，但是由于种种原因，到目前却仅有两个风险投资案例。这两家获得海外风险投资的企业都是业内知名的连锁企业代表，一个是来自台湾的克缇(中国)日用品有限公司(以下简称克缇)，一个便是唯美度美容连锁集团(以下简称唯美度)。

资本运营，就是企业对所拥有的一切有形与无形的存量资产，通过流动、裂变、组合、优化配置等各种方式进行有效运营，以最大限度地实现资产的保值增值。纵观中国成功企业，在发展到一定的阶段后，无不走向资本运营之路。资本运营才是企业运营的最高阶段，这一结论同样适用于中国美容连锁业。那么，对于克缇和唯美度来说，资本的介入对于美容连锁品牌的塑造和可持续发展有着非常重要的意义。

克缇：从排斥到接受私幕

品牌背景

克缇于1989年创立于台湾，迄今已有20年直销经验，业务遍及13个国家和地区。克缇独创三销合一(直销、多层次直销、连锁加盟)模式，曾连续9年位居台湾地区直销业营业额第一。1997年，克缇进入中国大陆市场，总部位于上海，并以美容加盟连锁店的形式发展业务。公司凭借其一流的自主研发和生产能力、卓越的产品品质、独树一帜的专业化护肤理念，建立了优质的客户基础和品牌价值。迄今为止，在全国29个省、市、自治区建立了近3000多家连锁克丽缇娜美容院，是目前中国最大的连锁美容网络之一，在中国大陆拥有很高的知名度和影响力。另据国家商务部直销行业管理信息系统网站公布的最新消息，克缇已获得直销经营许可，成为2009年首个获得直销牌照的企业，已于4月正式启动直销业务，是目前为止23家获牌公司中的第一家台资企业。克缇(中国)首批获准的直销经营地区为上海的13个区，首批获准经营的直销产品为87种，主要以化妆品为主。

资本介入状况

普凯投资基金是专注于投资中国大陆的外资私募股权投资公司，由来自中国及西方的专业人士组建而成，团队拥有丰富的经验、深入的行业知识、实际的运营及金融专业知识。普凯二期基金的单笔投资额一般介乎1000～2500万美元，重点为成长型投资。2007年9月20日，克缇正式宣布获得普凯投资基金(Prax Capital)2000万美元投资。这是普凯首次注资专业美容院行业，亦是普凯继投资小肥羊之后第二次涉足连锁消费品行业。克缇与普凯的完美结合使大量渴望资金支持的美容企业羡慕不已。

普凯中国区主管表示，连锁消费品行业一直是普凯比较关注的重要领域之一。中国的经济正在飞速发展，从所有的先例来看，都是从农业的发展转换为制造业的繁荣，随之就是服务业、消费业的兴起。连锁消费产业的未来趋势大好，普凯要做的就是不断地在这个领域寻找和挖掘有增长潜力的公司进行投资。而美容企业的群众基础更加广阔，成长性也更加明显。据贝恩咨询公司的研究显示，护肤品将是今后几年中国个人护理用品市场(包含护发、口腔卫生、彩妆、沐浴、香水、婴儿用品、防晒等)中增长速度最快的，预计2006～2011年的复合年增长率为14％，而专业美容机构是专业护肤品的主要销售渠道，增长速度将高于百货商店、超市、大卖场等传统渠道。

而普凯之所以看好克缇，是因为克缇拥有自己的研发中心和产品线，所有的产品都是自己研发和制造的，这一点使其产品具有了独特性；克缇创新的经营理念和商业模式也是其他竞争对手无法取代的。它不采用直营店的形式，完全靠加盟，同时把产品卖给加盟商，通过培训和帮助加盟商盈利来实现自己的收益，在短短10多年间发展了近3000家加盟店。克缇拥有富有经验的管理团队、独具特色的强大分销体系、高知名度的克丽缇娜品牌和具备良好消费潜力的客户群体，所以公司发展前景乐观。

“其实，克缇并不需要融资，2000万美元对它来说只是一个小数目，占到克缇总资本的很小一部分，克缇看中的是普凯的咨询和顾问角色，希望通过投资入股巩固双方的合作关系，使普凯成为董事会的一员，在公司的治理和经营中更有发言权。一开始，克缇并不了解私募，也不接受任何私募基金的投资。他们从排斥到接受私募需要一个过程。普凯则了解了他们的想法，然后站在投资的角度，为他们提供一些建议，协助他们在经济全球化的今天跟上发展的速度，不断做大做强。普凯的目标就是协助克缇继续成为中国专业美容服务行业的领导者，并积极开拓其他多种通路，引入其他个人护理和保健产品，使其成为具有强大通路和品牌优势的美丽经济的领导者。”

而在谈到选择普凯作为战略投资人的时候，克缇中国的总经理陈碧华女士特别指出：与普凯合作，主要目的不是引进资金，而是在克缇与普凯两年多的接触中，看到了普凯在公司发展战略的制定、组织架构的优化、产品的国际合作、人才的引进以及公司治理结构的改善等方面都给予了他们巨大的帮助。

唯美度：极速扩张需要融资

品牌背景

难美度集团是国家商务部首批300家通过审批备案、可在全国范围开展连锁经营的连锁企业。唯美度的美容产品来自加拿大天使国际集团。2002年6月，昆鹏企业集团和加拿大天使国际集团合作，引进了其产品，并开创了唯美度美容连锁品牌，成立初期的注册资本为50万元人民币。从北京亚运村一间每月5000元租金的简单商住公寓开始，经过短短的7年多时间，唯美度凭借先进的商业方式及对中国消费者及美容市场的准确把握，已经由一家店发展到1500多家连锁店，覆盖包括在内的国内30多个省份和160个城市。目前，集团拥有唯美度Aesthetic和奥瑞拉O'Rola两大美容知名品牌200多种产品；采用高度统一的连锁模式，锁定中高端女性消费群体，为客户提供美容、SPA水疗、身体护理等服务。

资本介入状况

经过近一年的调查及漫长的谈判磋商过程之后，唯美度美容连锁集团最终与扬子资本签订了合作意向书。2008年6月25日，唯美度

与扬子资本对外联合宣布，扬子资本对唯美度投资1600万美元，获得唯美度20％多的股权。这是美容行业继普凯基金对克缇投资的第二个风险投资案例。

对于连锁企业发展模式来讲，不外乎直营和加盟这两种形式。但是在风险投资者的眼中，连锁企业只有做直营才具备投资的价值，所以在一定程度上会将加盟为主的连锁企业拒之门外。唯美度却成为一个特例，因为公司奉行的“加盟直营化”模式引起了风险投资的注意，这个有着95％以上加盟店的企业顺利地与风险投资牵手。

扬子资本北京首席代表周家鸣表示：最初决定投资唯美度，并没有想进入美容行业，更没有想到美容行业的巨大利润率及发展前景，只不过是想找一家连锁企业进行投资。因为作为一个投资公司来说，投资一个项目过程是很复杂的，就像买一件衣服，你会看它的质量、材料、性价比。投资公司也同样要做这些选择，为什么会选这个项目？无非是团队、模式、核心竞争力等。确定唯美度这个项目，首先是因为看好其企业家的素质。企业家的素质不在于学历高低，不在于是不是海归，而要看有没有经验，看个人素质道德以及对行业的认识。唯美度有一种很坦诚的态度，融资不仅仅是为了把钱融到手而已，他会把他们的优势弱点明明白白摆在投资人面前。周家鸣把两家的合作比喻成结婚，“结婚之前我要告诉你我有什么，我晚上打呼噜你能不能睡着觉，这样结婚以后就少了很多摩擦。所以，他们的企业家有这种魄力，敢于讲自己的弱点，我们认为这样的团队将来合作起来会很愉快，这是企业家的素质问题。”

对于唯美度“加盟直营化”模式，也是周家鸣看好这个企业的一个重要因素。“他们和国内许多企业不太一样，他们从麦当劳、肯德基那里学到了一套丰富的教案，服务员怎么接待，食品怎么加工，装修怎么样，桌椅怎么摆放，这些可以很容易地形成一套模式，但是管理怎么办？管理不是拿到一套管理制度就能管理，管理是人对人的，是要解决具体问题的。唯美度董事长晨光女士自己从经营店铺开始做起，管理过美容店，知道客户想什么问题。所以她给加盟商提供的不仅仅是商标的使用权，而是有很多直接的管理、运作上的模式。唯美度跟加盟店之问没有利益，只有合作。产品卖出了，唯美度才挣钱，产品不管卖1块钱还是1万块钱，加盟商对终端客户是有利润空间的，他只有卖给了最终消费者之后，加盟商才能挣钱，唯美度才能挣钱。这个压力不在加盟商身上，加盟商就有很大的积极性去拓展市场，因为这个市场是他直接做的，加盟商挣服务费，挣的产品差价，唯美度在加盟商挣钱的基础才能挣钱，达到共赢的模式。据资料显示，超过70％的商都是由旗舰店升级而来。这就是唯美度几年内发展约1500多家加盟商的真正原因。”

而对于唯美度来说，风险投资的介入显得也很适时。唯美度已经进入了迅速扩张期，对资金及管理的需求是促使这场合作能够成功的原因之一。唯美度是连锁企业，现金流不错，但是要进行全国范围内的扩张，加强管理，就需要引进风司进行资本及管理的支持。唯美度董事长晨光表示扬子资本对唯美度的投资将分几部分使用，一是加强管理，使运营更加规范，完成北京、上海、广州、成都、沈阳五大办事处和配赠中心的设立，采取“加盟直营化”的方式对加盟店进行垂直管理，即由总部负责加盟店的营运，输出管理人员，加盟商发挥本地资源优势，发展连锁体系；二是协助相关部门建立美容业相关从业标准，培养高学历、高素质的美容人才三是建立网络邮购渠道，加速企业发展。

美容连锁拿什么吸引风投

当企业发展到一定规模，自然希望能够获得更多的风险投资。很多连锁企业都会问：“不是风险投资吗？我的企业有成长潜力，市场有广阔空间，怎么风险投资就是不选择我呢？”

风险投资公司也是商业公司，也要对出资人交代，也要讲资金效益。由于国内规模大的高成长企业非常多，一般在两三年之后就可以上市，有些企业甚至可以在一年后上市，风险投资公司可以在短周期内从这些企业身上获得数十倍的回报，风险投资公司自然优先选择那些企业。近年来，汉庭酒店、小肥羊、小天鹅、ITAT之所以能与资本对接成功，无一例外是已经在行业里形成了品牌，并且在店面数量方面也具有了绝对优势。可以说，这些获得投资的企业标杆都是在自身发展到一定规模后，才获得资本关注的。所以，以连锁经营为模式的企业，很难在初期就能获得投资人的青睐，除非有非常独特的商业模式，而且这种商业模式还需要具有压倒性优势并可以形成竞争壁垒，否则投资商们更关注那些已经有着较多店面和良好业绩的企业。

通常来说，风险投资的普遍投资标准有三原则：

首先是业务与市场(B：Business)，在投资圈里有一句话叫“自上而下选企业”，或者叫“先选行业，然后再从行业中选企业”。这两句话其实说的是一个意思，风投机构首先会看这个公司所做的产品或服务的市场规模有多大、这个市场是处于发展初期还是已经饱和等。只有这个产品或服务的市场足够大，处于其中的公司才有足够的成长空间。

其次是团队(T：Team)，创业管理团队的创业精神、激情、责任心、事业心和能力，是一个项目能否成功的关键。

连锁加盟方案【第四篇】

快递企业在发展初期缺钱、缺人、缺规模，用加盟方式迅速扩张，把企业做大，似乎并无不可，但是这为企业埋下了隐患。

由于特许加盟模式利益多元化，即每个网点都成为利润中心，他们各自为政，以各自的营利为目的，为了降低成本则减少作业环节，以求自身利益最大化。如新员工不培训就上岗、包装不合格不加固、不验视等。

在快递服务质量监管方面，特许商以处罚为主要手段，没有建立特许加盟连锁经营模式的质量标准，缺乏对服务质量体系的建设与规划。经常出现特许加盟商之间为了快递服务延误或丢失纠纷而相互报复，甚至扣件敲诈或故意丢失对方的快件。

国家邮政局统计，2008年至2011年，申诉率排在前五位的企业中，主要是特许加盟连锁经营快递企业为主。

快递物流咨询网统计，2010年在“网购”快递中，95%的投诉来自特许加盟模式民营快递企业；在媒体刊登快递的负面新闻中98%来自特许加盟模式民营快递企业。其主要原因如图。

由于市场准入门槛较低，导致近年来快递企业数量骤增和盲目扩张，“低成本、低价格、低质量服务”和“小、弱、散、差”的现象凸显，同质竞争现象突出。多数特许加盟连锁经营民营企业的快递服务产品雷同，缺乏差异化产品、标准化产品或承诺服务产品，而同质化竞争必然结果就是价格上的恶性竞争，最终造成业务量增加、利润下降，陷入了“谁先涨价谁先死、谁不涨价谁等死、谁若降价谁必死”的怪圈，阻碍了快递市场有序竞争与健康发展；缺乏品牌优、竞争实力强、连锁网络全、具有国际竞争力的特许加盟模式大型民营快递企业。

直营化是必然趋势

在诚信体系建设滞后的情况下，特许加盟连锁经营模式不适合快递产业的发展。如果特许加盟模式不转型，中国快递产业永远不会健康。

特许连锁经营加盟模式不适应快递产业一体化、集约化、标准化、信息化、品牌化、机械化、自动化和国际化的发展趋势。

最为重要的是《快递业务经营许可管理办法》、《邮政法》、《快递等级评定试行管理办法》等相关法律法规限制特许加盟连锁经营模式的发展。

事实上，从进入全球世界500强快递企业看，没有一家是特许加盟模式。如果说直营模式快递企业经营亏损是经营策略和管理问题，那么特许加盟模式快递企业经营亏损则是商业模式存在缺陷。

快递市场对服务品质的需求逐年升级，特许加盟连锁经营模式快递企业的发展已经难以适应和满足这种需求。以民营快递最大的两个企业顺丰速运和申通快递为例，他们都是1993年成立的快递企业，开始都是以特许加盟模式及的方式创业。但是，顺丰速运已经感到特许加盟模式成为了企业做大、做强的瓶颈，他们则从2000年开始收购特许加盟商进行直营转型。经过5年的时间，他们完成了全部直营改造。目前，顺丰速运与申通快递相比其服务质量、标准化体系、企业文化建设和美誉度等诸多方面都超越了后者，已经得到了业内和消费者的广泛认同。

快递企业的特许加盟连锁经营模式与餐饮业、酒店业的特许加盟连锁经营模式是有区别的。两者相同之处是特许商与加盟商之间存在纵向关系（上下级关系），不同之处是前者加盟商之间有横向关系，即有业务上的依存关系，后者没有。所谓横向关系就是加盟商之间存在利益关系，当服务存在缺失时相互会产生利益纠纷时，双方就会相互报复。特别是在社会诚信体系建设滞后的情况下，这种模式更加容易产生非诚信行为，无数特许加盟连锁经营模式发生的诸多案例也证明了这一点。

从产业集中度的方面看，我国与美国相比产业集中度较低，这与我国特许加盟连锁经营模式快递企业大量存在有关。从发达国家的发展历程看，产业集中度越低，服务质量越差，不利于打造全球快递品牌，不利于以自主品牌走出“国门”。

稳定企业分步转型

特许商与加盟商之间的加盟协议书已经规定了加盟的时间，作为特许商在加盟期限终止时可以解约。但是，由于加盟商市场需求巨大，一旦加盟即可获利投资10倍甚至百倍以上的收益。因此，在这种巨大利益的驱动下，加盟商在价值的认知上与总部存在较大差异，其行为已经超出了协议书规范的范畴，如果总部与加盟商在价值评估上达不成共识，就会产生或者转型被迫暂时“搁浅”。

企业总部可以采取股份制、并购、转型等手段淘汰服务质量不达标的加盟商。与此同时，政府监管部门也应采取建立《快递服务质量保障金制度》等制度和机制促进特许加盟连锁经营模式向“直营为主，为辅”转型。无论是采取哪一种手段均应实现双赢，特别是在评估加盟商价值上寻找一种科学的、实用的符合行业认知的评估方法，避免评估过低让加盟商难以接受而产生抵制行为。

特许加盟连锁经营模式存在缺陷，但如果追求转型一步到位将会存在转型风险。因此，我们应从快递产业可持续发展战略和稳健的角度促进其转型发展，即用5至10年的时间促进单一的特许加盟模式向“直营、加盟、混合模式”转型，终极是“直营为主，为辅”。

初级阶段：由单一特许加盟模式向“三三制”转型。所谓“三三制”就是由单一特许加盟模式转型为三分之一的城市为直营模式，三分之一的城市为特许加盟模式，三分之一的城市为模式。这个“三三制”是一种转型模型，特许加盟模式民营快递企业可以根据各自的情况调整其比例。

过渡阶段：由“三三制”向以直营为主，特许加盟和为辅的经营模式转型。

收尾阶段：由以直营为主，特许加盟和为辅的经营模式向终极是直营为主，为辅的模式转型。

它体现既与国际惯例接轨，又体现中国特色，将三者的优势结合，实现优势最大化。预计，完成这三个阶段大约需要5年左右的时间，否则也难以为继。