项目管理毕业论文精编3篇
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项目管理论文1
1建筑施工企业实行项目管理，要求建立现代企业制度
进行建筑施工项目管理，要求一系列条件，必须通过建立现代企业制度创造建筑施工项目管理的条件。现代企业制度是以“适应市场经济要求，产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度。
1）建立现代企业制度，包括了建立现代企业管理制度，其中有财务制度、劳动人事制度、分配制度及施工管理制度等，用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系，形成激励和约束相结合的经营机制，有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制，从而极大地调动企业员工的生产积极性，最优地实现生产力标准的要求。
2）建筑施工项目管理对企业的治理结构提出了很高的要求。例如要求建立项目经理部，要求企业经理向项目经理授权，由项目经理作为企业经理的全权负责建筑施工项目的管理；要求企业为建筑施工项目的资源配置提供市场性？务，要使内部管理市场化等等。
3）企业进行建筑施工项目管理，需要实现两层（经营管理层和作业层）分离，按照项目的特点建立项目经理部。每个建筑施工企业都应有一批素质符合要求的建筑施工项目经理。企业进行两层分离有利于强化企业的经营管理层和施工作业层，提？企业的项目管理能力。
2建筑施工企业项目管理变革的复杂性
实行项目管理是工程建设和建筑企业改革的出发点、立足点和着眼点。但是在进行企业改革的过程中，有些企业只是简单地理解企业要按项目进行管理，在实际的操作过程中，把企业分割成若干个项目经理部，使项目经理部不仅是作业管理层，还是直接的经营运作层，使项目经理部具有了非常独立而完整的人、财、物等的决定大权，进而逐渐架空了企业整体的地位和作用，最终导致企业步入困境，无力为各项目经理部提供有力的支持，企业在离心力的作用下，走向名存实亡的局面。这种现象在一些国有建筑施工企业里表现得比较突出。还有一些建筑施工企业与各项目经理部之间的关系甚至已经演化为纯粹的挂靠甚至是挂名的从属关系。这表明这些企业尚没有学会在市场经济条件下，如何实现按项目进行管理的转变。也说明企业项目管理的难度和复杂性并不亚于对个别项目的管理。企业项目管理的良性运行机制的建立是搞好个别项目管理的前提。
3建筑施工企业项目管理的市场化和管理科学化
1）我们推行的工程项目管理是市场经济的产物。市场是建筑施土项目管理的载体和环境。建筑施工项目是在市场中产生的，建筑施工企业通过市场竞争（投标）取得建筑施工项目，需要考虑多方面的因素，要全面考察市场，在市场整体环境下实施管理。并且对市场要素进行分析与整理，做到合理的优化与组合工作的协调开展，对建筑市场的经营要认真履行其原则。进行建筑施工项目管理，应尊重市场经济条件下的竞争规律、价值规律、市场运行规则等，既尊重、利用和依靠市场，又建设和发展市场，靠市场取得建筑施工项目管理效益。
2）在建筑施工项目管理中要充分运用现代科学管理原理和行之有效的现代管理技术，实现建筑施工企业项目管理的管理科学化。现代科学管理原理对建筑施工项目管理而言是指具有根本指导性的道理，它是建筑施工项目管理必须遵守的，贯穿全过程的。主要包括系统原理、分工协作原理、反馈原理、能级原理、封闭原理和弹性原理等。系统原理就是施工项目管理要实施系统管理。分工协作原理是说管理要分工，以提高效率，但也要讲协作，使分工不失有序，不离整体。反馈原理即对生产和管理中的偏差信息反馈到原控制系统，使它影响管理活动过程，进行有效控制，实现管理目标。
4综述
建筑施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动。进行建筑施工项目管理，实现项目控制目标，会产生和需要大量的信息，对项目信息管理提出了很高的要求。不仅需要一般的电子计算机的硬件环境，象网络技术、现代通讯技术，软件技术等现代信息科技成果都需要更为充分地运用于建筑施工项目管理当中来。我国已经在一些项目里开始尝试实现数字化的项目管理。
作者：李政委 李晓琴 单位：重庆豪城建筑工程有限公司
第2篇：建筑施工企业项目管理组织探究
1.施工企业项目管理组织的重要性
项目管理组织在施工建设中的地位
项目管理组织文档是把实施方案、建设项目内容、具体的建设方法和投产后的经济效益全部体现在文档上，施工阶段是根据计划和设计文件的规定制定实施方案，把设计师的思想构图转换成实际建设方法以及建设内容。通过系统的分析得知实际建设施工的金额超过前期计划和施工设计的金额，大约占到总金额的百分之六十以上。直接影响到施工企业的经济利益。所以该项目管理组织可以说是整个项目的重中之重，项目经理认真地编制好施工组织设计，为保证施工阶段的顺利进行、实现预期的效果，都能提供非常重要的意义。
建筑施工生产的特点
每个建筑都有每个建筑的特点，所以建筑施工的方法也不尽相同，即使外形类似的建筑物，其施工方法也有不同的地方，因为建筑物的受到地理位置，气候等等因素所影响，即使建筑外形差异不大，施工方法也有可能相差甚远，所以建筑施工业几乎是无现成的施工方法可遵循，施工方法的复用性不强，也不是完全统一固定的。所以不同的施工建筑要通过项目组织制作出不同的施工组织设计文档，文档中要包含施工工艺的要求，合理地安排施工过程的时间利用和空间布局，物质资源供应和消耗都要通过科学的方法加以组织和计算，把施工中的各单位、各部门及各施工阶段之间的关系更好地协调来。这就需要在拟建工程在开工之前，进行统一部署，并通过施工组织设计科学地表达出来。
建筑施工项目组织的管理方式
项目施工，在施工前要对国家或地区的基本建设计划进行详细的分析，哪些是该做的哪些是不该做的并且要对市场有一个准确的把握和准确的预测中标的结果，而且还要针对自己企业的实际情况，制定出相应的计划、技术指标和经济指标服务于项目施工开发的不同时期。而施工组织设计是按具体的拟建工程对象的开竣工时间编制的指导施工的文件。施工建筑也算做大型商品，这就是“商品房”这个名词的来历，既然可以看做一个大型商品，那就和其它商品生产类似，都要加入生产要素，经过生产流程，加工以后得到产品，建筑施工企业就相当于这条“生产线”，工程任务开始到竣工验收交付使用的全部施工过程的计划、组织和控制的投入、产出过程的管理，基础就是科学的施工组织设计。拟定周密的施工准备、确定合理的施工程序、科学地投入人才、技术、材料、机具和资金等五个要素，达到进度快、质量好和经济省等三个目标。是组织的另一方面。施工企业管理水平体现在两个方面一个是经营管理素质和经营管理水平。一个企业的竞争、应变、盈利、技术开发等等能力。一个施工项目的成败取决于决策层的组织与指挥、控制协调能力，所以项目管理组织现代化施工企业是非常重要的，能决定一个施工建筑项目的成败，一个施工企业的成败。
2.施工企业项目管理组织方式
项目施工中的人事的组织管理
“21世纪，人才最为稀缺”，识人善用是完成一件事情的必备条件，同样一个施工项目最重要的是发现施工人员的长处，取长补短，让每个参与项目的人员能够发挥长处，规避自己的短处，把有施工经验、有创新精神、有工作效率的人选入领导机构；认真执行因事设职、因职选人的原则，提高项目施工的效率，这就是项目管理在人事方面的作用。
项目施工中的材料及资金准备管理
“兵马未动，粮草先行”一个施工项目在开工前，必须要把资源和建筑材料准备好。以及工程项目所需的各种机械设备，根据施工预算、分部(项)工程施工方法和施工进度的安排，拟定国拨材料、统配材料、地方材料、构(配)件及制品、施工机具和工艺设备等物资的需要量计划；根据各种物资需薷量计划，组织货源，确定加工、供应地点和供应方式，签订物资供应合同；根据各种物资的需要量计划和合同，拟运输计划和运输方案；按照施工总平面图的要求，组织物资按计划时间进场，在指定地点，按规定方式进行储存或堆放。只有做好项目准备才能事半功倍，施工项目才能更好更顺利的进行。
项目施工中制度组织管理
“没有制度不成方圆”，任何组织任何事情都有制度规范，项目施工更需要制度的制约，因为建筑物与人们生命财产息息相关，只有完善的制度规范，施工才能顺利进行，才能在项目规定的时间里，并且保证项目质量的情况下完成项目。有章不循其后果是严重的，而无章可循更是危险的，施工工地的各项管理制度是否建立、健全，直接影响其各项施工活动的顺利进行。
3总结
通过上文所做的分析，不难发现各项施工是和项目准备工作是不能够分离和孤立的，而是互为补充，相互配合的，指定好项目管理制度，有利于项目的发展，保证项目质量和工期，为了提高施工准备工作的质量、加快施工准备工作的速度，必须加强建设单位、设计单位和施工单位之间的协调工作，建立健全施工准备工作的责任制度和检查制度，使施工准备工作有领导、有组织、有计划和分期分批地进行，贯穿施工全过程的始终，建筑施工企业项目管理组织探讨。
作者：田涓 单位：曲靖开发区保障性住房开发投资有限公司
第3篇：大型建筑施工企业项目管理研究
1大型建筑施工企业多项目管理相关理论
多项目管理的含义
企业多项目管理的定义就是：以实现企业战略性目标为目的，运用各种知识、技能和手段，站在企业整体的角度，对多个项目进行协调，以解决项目间的冲突问题。建筑施工的多项目管理工作对象不再是某一个单独的项目，而是考虑到企业发展的一个整体目标对企业多个项目进行统一管理和协调的管理模式，其管理内容也不仅仅局限于项目资源层面。企业的多项目管理理念是企业对于项目管理方法和理论的集成产物，多项目管理模式的发展对项目管理工作的高效率进行提供新的思路。多项目管理的内涵主要包括以下三个方面：
多项目管理不同于单项目管理，多项目管理的基础是组织，其需要考虑的不仅仅是单一的某一个项目，针对的对象而是多个项目。
多项目管理的目标是整个组织层面上的所有项目。组织是实施多项目管理工作的基础，组织的存在对企业多项目管理工作的效率有着直接的影响；组织战略也是多项目管理的重要目标。多项目管理是站在企业管理的高度，以组织的角度来开展对多个项目管理工作，使各个项目之间统筹协调，使资源配置得到最大程度的优化并发挥其最大效用，促使施工企业获得最大的利益，进而达成组织战略目标。
多项目管理是以实现企业的项目管理为最终目标，并通过项目的有效实施规划和资源优化整合等手段来确保目标的实现。在组织层次上，将工程项目分为项目组合、项目和项目群三种形式，所以企业多项目管理工作目标的成功实现就在于项目组合、项目和项目群的关键性因素。
多项目管理的特点
多项目管理与传统的项目管理相比具有以下特点：
战略性。
企业的发展战略在组织层次内的具体体现就是项目，项目要时刻保持与组织的发展战略相一致，项目也要紧密联系实际的企业战略。多项目管理的目标就是在组织层次完成对多个项目的协调和管理，并保证项目能够成功实施，使得企业战略目标得以实现，所以，多项目管理也是企业战略目标得以实现的必要条件。
集成性。
多项目管理的集成性主要体现在其功能的集成、对象的集成两方面。多项目管理模式涵盖了项目的管理和资源的管理以及战略管理等多方面的管理内容，同时又紧密地联系了项目管理和战略管理两项内容，这一点充分说明了多项目管理方法的功能集成性。
层次性。
使不同层面的项目得以成功实施，并实现企业的战略目标，是需要在不同层次内对这个项目进行有效的管理工作，包括相对项目群的管理和项目组合的管理。
动态性。
当今企业外部环境复杂多变，对应的企业战略也会随着企业外部环境的改变而发生相应的变化，多项目管理就能够根据伴随企业外部环境的改变而发生变化的战略目标，项目的及时调整能有效处理项目资源和效率之间的相互影响，优化资源配置。
系统性。
多项目管理的管理对象并非是一-194-个单独的项目，它是将组织内的多个项目看作是一个系统来进行管理的。
多项目管理的原则
重点要突出。
在项目整体施工的过程中，要切实遵循重点突出原则，在保证重点项目顺利进行的情况下，对其他项目进行合理的管理安排，使整体利益最优化。
文化环境原则。
管理工作的顺利进行必须要有一种广博的文化环境提供支持，以确保在施工企业能力范围之内完成项目交付的工作。
信息要畅通。
信息的畅通具体包括了组织结构保证和硬件设施保证两方面的内容。
2多项目管理与单项目管理的区别
第一，一般的项目管理重视的是单一项目本身的计划、执行工作，确保项目的最终合格；而多项目管理侧重的是企业的战略目标，对多个项目进行统一管理和协调的管理模式。第二，在项目选择过程中，单项目管理考虑的是项目实施的盈利能力，而多项目管理是从组织整体角度出发，考虑的是项目对其他项目的影响性和实施期间资源的获取性问题。第三，在项目进度计划安排工作中，单项目管理认为资源为项目独有的，而多项目在处理资源冲突时，会进行有效合理的调动，实现项目间的资源共享。第四，在进行项目间信息流动时，单项目管理不需要和其他项目间进行信息的交换和资源的共享等工作，而多项目管理在施工的各个流程都需要项目间有效地做好信息交流和资源共享等问题。
3大型施工企业多项目管理的必要性
大型施工企业项目管理的现状
我国目前大部分的大型施工企业都存在着对单一项目进行同时承包的现象。
在面对多个项目时，资源分配不合理，导致了巨大的经济损失。
大型企业对多个项目进行管理时存着在沟通和信息传递困难。
大型施工企业开展多项目管理的必要性
利于企业战略目标的实现。
项目工程实施的质量直接关系到企业的兴亡，大型施工企业面对多个项目时，必须做好资源分配问题，多项目管理的实施更好地解决了多个项目之间的资源配置问题，使得项目间的资源配置更加合理和科学，实现了企业的战略目标和工程项目上的相符合。
有利于实现企业获得最大化的整体收益。
企业内部某一个单独的项目并不能完全代表施工企业的整体利益，只有确保多个项目间最佳组合形式的实现，优化资源配置，项目间的信息充分共享，才能保证实现企业最大的利益。
提高企业核心竞争力。
多项目管理不仅提高了企业的管理效率，在具体的项目管理过程中，也有效地提高了员工的积极性和凝聚力，创造了巨大的经济效益和社会效益；同时多项目管理对于大型建筑施工企业的项目资金的统筹和规划也具有一定的作用，在一定程度上能够使企业的融资能力获得提高。这一系列影响对企业的发展来说都是有利的，提高了企业的融资能力，以及企业的核心竞争力。
实现施工企业多个项目间的动态管理。
在大型施工企业的多个项目中，因为每个项目对资源需求等方面的不同，因此造成了各个项目之间的一种复杂的关系，同时在施工过程中还会受到多个因素的影响，甚至有时会出现很大的变动，多项目管理针对这一现状能够适时地对项目进行调整，对项目间进行有效的动态管理。
4结语
传统的单项目管理模式已经不能适应大型施工企业快速发展的管理需求，必须通过采取多项目管理模式来改善当前我国大型施工企业在项目管理工作上的诸多问题。多项目管理是一种科学的管理方法，它通过对多个项目采取合理的协调管理，使得项目之间的资源配置得到优化，从整体上实现各项目的任务和目标，并极大地提高管理效率和施工企业的经济效益。
作者：徐永良 蒋翔 单位：浙江建设技师学院
第4篇：建筑施工项目管理成本控制研究
1建筑施工项目成本控制中存在的问题
企业的成本管理意识薄弱
当今很多施工企业在现代成本管理中，职责分工不明，每个部门不能确定自己的责任，虽然有些公司要求要进行成本估算，但往往也是做做计数或先干后算。有些公司预结算项目部人员，玩忽职守，缺乏危机意识，和金融、市场、规划部门的人员不配合，各干各的，或者是工作不默契，造成工作中常常脱节，施工预算不到位、核算又过于简单，缺乏具体细节和成本控制措施的建议。受传统观念的影响，有些企业高管缺乏成本管理的意识，没有经济意识和合同观念的双边关系。
企业的成本控制体制不严密，职责部门责、权、利划分不清
施工期间，企业项目实施单位和成本控制小组在注意建设责任的同时也要顾及控制企业项目成本，责任部门应履行该部门定期检查和成本评估控制管理的责任，要根据检查结果进行奖惩的实施。施工单位只有同时做到责任、权利和利益三点，才会让本公司获得该项目的预期的效果。在现代的市场中，由于缺乏严格的管理制度，缺乏职责、权利和利益的分开管理，项目的成本被大多数企业抬高，一旦发生损失，他们会简单地归结为负责项目成本控制的人失职，这种严重缺乏企业社会责任心的行为必然降低成本控制效率。
2加强建筑施工项目管理成本控制的措施
建立完善的成本控制体系
建立和完善体系是有效控制建设成本的保证。一般来说，企业相关部门将要求项目单位在实施建设过程中全面控制成本。其中包括：有关部门和经济核算团队加强监督等，以防止出现问题后在企业内部出现无人承担责任，无人管理的现象。另外，成本控制要连续进行，贯彻于施工的各个阶段，不能遗漏。
人工费的控制
劳动力成本占10％左右的项目总成本，劳动力成本是由项目的成本和工程总量来决定的。如果人工的价格固定列入工程管理的成本其实是并不可行的。在正常情况下的劳动力成本受到市场趋势的极大影响，波动很大，因此，成本控制人员要对劳动力成本进行很好的控制，要注意抓效率，最大限度地降低企业的劳动用工，积极采取施工机械代替人工，以提高生产效率。在现代建筑企业中，普遍采取承包施工管理队伍的方法降低劳动力成本，并签署相关合同。
间接成本控制
间接成本主要是受企业管理工作的影响，并且与管理业务的人员能否很好地降低间接成本有关。另外，与是否完成年度的直接成本也有很大关系：企业的直接成本决定间接成本所占的百分比，如果同一时期，直接成本低，则相应的间接成本也相对较低。所以，在保证工程质量的前题下，缩短工期可以降低成本。
3实例分析
金阳新区“德福中心”区写字楼工程成本管理与控制的实例分析。本工程位于贵阳市金阳新区，是一栋二十八层办公楼。建筑面积为15万平方米左右，计划成本13000万左右，其中成本控制主要呈现在如下几个方面：
人工费控制
因为建筑公司正逐步从粗到细转变，但是外来剩余劳动力有所增加，现在的城市建设服务的主要来源是外地工人，因此，公司选择了一批劳务公司进行招投标，这将帮助公司更好地控制人工成本和材料费。
材料费控制
①材料采购成本的控制。首先，有一个乐于奉献、有敏锐的商业触觉的管理团队是一个保证材料采购成本控制的先决条件。材料从购入、运送、供应都是发生费用的过程，要严格控制。②材料消耗成本的控制。主要要求参加项目经理和现场施工的工人密切合作，才能完成物料的成本控制。③劳务施工队辅料承包。项目部门在全过程控制的同时，要预算子项目的消耗和材料采购成本的费用，由施工队消费的数量不能使用数据进行预算。为了充分判断辅料的损耗，我们的施工队也采用分配劳动任务的方式，进行分包商的招投标，项目管理的人员用基于总建设预算的价格估计合同辅助材料的成本，用辅助材料的基础价格数据进行招标。④成本承包责任书。还要和每个施工队签署责任承包文本，用来控制主要材料的消耗，其中有混凝土、木材、钢筋等。
机械费控制
工程机械被进度、施工质量、施工计划等诸多原因制约，上述因素使机械成本的水平上下波动。在每个子预算项目的固定预算中，机械费用是不可少的，被认为是在原则上不可以欠缺和削减的，因此要求建筑公司参与机械费用的管控。
注重成本控制过程中的分析
分析是为了确定实际成本与项目的计划成本偏差的原因，并进行改进。项目成本分析要每月进行一次，由项目经理亲自主持，所有的项目管理者必须参与分析。首先由预算统计人员进行综合报告，分析劳动成本、材料成本、机械费用、临时固定成本、在预定地点管理的成本以及一些材料分析。按实际发生的人工费，实际操作部门的统计人员分析支出并和预算分析进行比较，判断实际发生的消耗与原计划的消耗的出入。机械设备部门分析实际产生的使用费、财务管理人员分析管理费和其他费用。最后分析总成本和总预算的差距。判断哪些地方还可以进行节流，哪些地方可能预算过高，实际用不到那么多，经过这些总结后，项目管理人员可以进行系统分析，衡量得失，然后进行总结。总结以后的项目进展过程中，哪些成本控制的方法可以加以利用，从而长效地成本控制。最后从实际出发判断，金阳新区“德福中心”区写字楼工程从头到尾的成本分析，实际成本支出为万左右，结算为万，实现了增加利润的目的。
4结束语
综上所述，企业项目成本管控能有效促进整体业务管理模式的改进，提高管理水平，充分保证业务的顺利进行，鼓励企业降低成本，增加效率，提高企业竞争力。成本管理控制是21世纪以来，竞争日趋激烈的今天企业应该必须具备的管理策略。企业管理人员应该认真总结经验教训，提高成本管控能力。
作者：肖国全 单位：贵州建工集团第三建筑工程有限责任公司
第5篇：施工企业项目管理若干思考
1.施工企业项目管理的现状及问题分析
明确施工企业项目管理的基本现状和时间工作当中存在的核心问题是真正意义上实现相关工作水准不断向前发展的关键点，在实践的工作开展过程当中需要加强对于施工企业项目管理相关内容的深层次分析。我国多数施工企业的产权不明确，是导致企业项目管理质量低下的重要原因。我国施工企业中国有企业占比较大，施工企业在法律上有着较为清晰和完整的地位，并且能够收到法律的相关保护，但是由于企业内部管理问题，导致企业产权方面并没有得到明确的划分，经济上存在很大的不明确性。随着当前建筑行业改革工作的不断深入发展，相关产业的转型也成为了发展的主要方向。在实践之中施工企业项目管理也出现了巨大的变化。管理人员是施工企业项目管理质量的重要决定因素，企业管理人员素质水平直接影响到企业的实际管理水平。施工企业管理人员素质来说，存在很大缺陷，严重影响到正常工作的顺利开展。项目管理人员的薪资待遇普遍不高，许多施工企业项目管理人员没有接受过专业的技能培训，自从改革开放之后我国施工企业项目管理建设进入到了一个相对崭新的阶段当中，相关施工项目数量和规模的不断增加为相关经济项目的建设和企业的建设发展奠定了坚实的基础，总的来讲加强施工企业项目管理控制是当前使得施工项目可以稳步运行的关键点，只有切实的结合了工作的实际情况，加强对项目的运营控制，才能够实现改进和创新完善的基本标准，才能够对其中的诸多缺陷部位进行完善和补充。所以，为了使得施工项目可以获取最大的经济效益和社会效益，还应当加强对施工企业项目管理的分析，重点的对其中的质量管理、成本控制和合同管理等环节加以研究，以更好的促进事业的发展。
2.施工企业项目管理的若干思考及对策分析
健全施工企业项目管理制度分析
企业必须要结合企业现状进行项目管理制度的设定，加强对国外企业管理经验和管理模式的借鉴，不断丰富项目管理规章和内容，使管理工作能够做到有章可循。同时，施工企业必须要明确生产要素对于企业经营活动的重要性，明确生产要素的地位和关系，重视对生产要求的重新组合。企业在日常管理过程中，必须要求项目管理人员做好相关工作记录，并做好定期的审核和处理，发现问题进行的纠正和规范，从而使企业项目管理工作效率得到不断提升，实现企业的项目目标，为企业经济效益的提升奠定良好基础。明确施工企业项目管理的主要特征和核心的原则是真正意义上促进工作的发展迈向一个崭新高度的关键点，健全施工企业项目管理制度，所以在实践当中还应当重点的加强对此方面内容的分析和研究。随着当前时代的不断向前发展，施工企业项目管理在实践之中的重要性变得更加的显著。相对应的，工作的意义和难点也在不断的增加，所以在今后的施工企业项目管理工作开展过程当中还应当结合当前的基本现状，制定出健全并且完善的方案，同时对施工企业项目管理的基本方案等进行分析旨在以此为基础更好的实现相关工作的改革和创新发展。稳步的实现相关事业的改革和创新。在今后还应当更好的额明确当前施工企业项目管理的基本方向以及基本的原则，以更好的制定出健全的工作方案，真正意义上实现对工作的创新和不断的改革，真正意义上市的施工企业项目管理的建设进入一个崭新的阶段当中。总的来讲，在当前施工企业项目管理之中问题较多，还应当对工作的基本现状进行深层次的分析，同时还应当提出主要的对策和政策性的意见，以更好的促进对相关事业的改革，健全施工企业项目管理制度更好的为我国现代化的经济建设和事业的发展奠定坚实基础。
加强对施工企业项目管理队伍素质的建设分析
在实践施工企业项目管理之中应当不断的实现对项目结构控制的改革，以此为基础不断的相应当前市场形势的发展趋势，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，提升项目处理的质量和综合素质水准。此外还应当加强对施工企业项目管理人员素质的提升，吸引优秀的高素质人才进入至工作当中，提升工作的待遇程度，保证施工企业项目管理队伍可以及时的掌握当前相关科学技术的发展现状和技术的建设发展趋势。更好的实现对施工企业项目管理相关水准的增强。当前我国相关领域之内的工作不断的向前发展，相对应的，施工企业项目管理的发展也进入到了一个崭新的阶段当中，随着我国经济的建设，广大群众对于建筑施工的要求和标准也开始变得更加的严格。在实践的施工企业项目管理之中不仅需要对其中的难点和技术性的原则等进行全面和系统化的分析同时还应当结合当前社会和经济的发展现状制定出完善的施工企业项目管理控制措施和控制方案，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，有效的实现对施工水准的管理，不断的实现对施工企业项目管理相关效益的革新，更好的促进建筑施工工程质量管理建设迈向一个崭新的阶段当中。另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，加强对施工企业项目管理队伍素质的建设，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。随着施工企业数量的不断增加，企业所面临的市场竞争也日渐激励，企业为保证良好的市场竞争力，不断缩短企业的施工周期、降低项目的工程造价以及提高工程施工质量等方法提升企业竞争力，确保企业的投资效益。同时，对于施工企业来说，在不断关注工程技术的改革和创新的同时，必须要重视企业的内部管理工作，加强施工企业项目管理工作，不断完善项目管理手段和方法，才能够真正实现企业的健康平稳发展。在实践当中应当加强对施工企业项目管理工作必要性和深远价值的重视，加强对施工企业项目管理处理措施的研究，另外还需要注意的是由于相关施工企业项目管理控制管理相当复杂，涉及到的项目较多，所以相对而言综合性较强，应当很好的应对施工企业项目管理当中存在的难度，更好的明确工作的特征，促进建设事业不断向前发展。同时很好的分析周边环境的情况，避免施工当中出现大范围的问题，更好的制定出健全的措施不断的实现对建筑施工工程质量的改进。
3.结束语
项目管理论文2
国际工程承包在我国是自改革开放以来逐步发展起来的，是我国国际经济合作的重要组成部分。经过几十年的发展，在多变的国际经济政治环境中，众多参与国际工程承包项目的企业在风浪中历经种种磨难，饱尝酸甜苦辣，终于在国际工程承包领域赢得了一席之地，许多企业的业绩也已跻身国际大承包商的行列。加入WTO后，我国国际承包事业面临着新的机遇，各国取消了或正逐步取消在市场准入方面对中国公司的限制。因此，越来越开放的国际工程承包市场为国内大型建筑企业参与国际工程承包业务提供了更好的发展机遇。目前国际工程承包市场潜力巨大，仍然有很大的发展空间。在获得机遇的同时，我国国际承包企业也迎来了挑战。工程项目的实施需要调动多种资源共同完成，其中最基本、最重要、最具有创造性的资源就是人力资源。随着我国对外开放程度的不断扩大，市场经济的不断发展，内、外资企业在人才市场上的竞争日趋激烈，我国的人力资源成本呈现逐步上升趋势。我国企业以往靠较低的生产要素价格优势抢占国际工程承包市场的竞争力逐渐被削弱。因此，将国际工程项目的人力资源由原来的纯劳动力密集型资源转化为技术、管理密集型资源，成为提高我国国际承包工程竞争力的关键，也就是说，必须从依靠劳动力的数量优势转向依靠劳动力的质量优势。国际工程项目中的人力资源大体可分为一线直接操作的作业人员(以下简称作业人员)和从事技术性、管理性工作的管理人员(以下简称管理人员)两大类。由于国际工程承包项目的国际性特点，工程项目往往并非在本国进行，出于政治制度和经济利益的考虑，国际承包企业难免要在项目所在国当地雇佣人员参与项目的建设。因此按人力资源的来源不同，又可将其分为本国雇员和非本国雇员两类。各种类型的人力资源分别具有如下的特点：作业人员。从目前我国建筑工人的队伍来看，其主要构成还是来自农村和较贫困地区的民工。他们的家乡往往缺乏物质资源，缺乏就业机会，难以维持自身及家庭生活，更无条件致富。由于工程项目所在国社会自然条件的不同以及项目本身建设条件的差异，赴国外参加国际工程项目建设的人员待遇可能随各类补贴的提高而比国内高出很多。因此，这类人员的目标一般都比较明确，总体而言都是为了获得较高的工资收入而参与项目的。管理人员，又可称为知识型雇员。由于他们年龄、阅历、从事的专业等方面的不同，他们参与项目的目的差异较大。有的可能为了薪酬的提升，有的可能为了丰富自身的工作经历，有的可能为了更好地实现自身的价值，有的可能为了能有机会到国外开眼界长见识，还有的可能只是为了改换一下工作环境等等。知识型雇员大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业特长，有强烈的求知欲和较强的学习能力。他们往往把工作的成果作为自身的目标，而单纯的物质报酬目标则处于相对次要的地位。来自本国的雇员。他们虽然都是我国国内派出的人员，但我国幅员辽阔、民族众多，可能分别来自大江南北、长城内外，性格、价值取向都不尽相同，各有各的个性特点，虽然都使用汉语，也会有各种方言的差别。出门在外，语言不通、水土不服、饮食不惯、思乡之情等等均在所难免。本国雇员往往面临语言、饮食等方面的障碍和社会治安等方面带来的风险。来自项目所在国的雇员。他们可能是项目所在国的国民，也可能是来自其他国家的外来打工者。因此，他们的成分十分复杂，语言、文化、信仰、生活习惯、工作作风各异。相对我国派出的人员而言，他们大都比较适应项目所在国的生活环境，熟悉各项规章制度和办事程序，基本具备在当地自立生活的能力。这些特点的存在，无疑增大了管理者的管理难度。根据上述特点，对不同类型人力资源的管理，应从多方面、多层次着手进行。1.区分不同的动机和目标进行管理，设定多样化的激励和约束机制。对于目标较单一的作业层人员，可以建立多种形式的物质报酬的激励和约束机制，不应仅限于工资总量的增加或减少，可适当以增加补贴、改善劳动条件、建立长期雇佣关系等目标进行诱导，防止效率增长速度跟不上报酬的提高速度和项目人力成本增加过大的现象。对于目标各异的管理层人员，首先应采用谈心交流等方式了解不同人员的目标，区分各个目标分别设定激励、约束方式，给予他们充分实现个人价值的发展空间，充分授权、委以重任，发挥其聪明才智与创造性潜能，尽可能少地使用物化条件的约束。注重项目部文化氛围的形成，加强交流，使各领域、各层次的员工求同存异、共同发展。如：对青年员工，适当调换工作角色，扩展其实践机会以丰富其阅历，并逐步增加其工作担子；对为项目做出突出贡献的员工，采取开会表彰等公开方式使其感到自身价值实现、获得他人的认同；在工作之余适当安排周边观光旅行，开阔其视野，帮助其熟悉周围环境，促进人际交流；对非本国雇员可采用中国式的会餐等文化活动使成员加强了解促进融合等等。尽量避免激励约束方式的单一化造成的低效率，建立对外有市场竞争力的、对内公平公正的目标导向的激励约束体系。2.加强培训、培养、锻炼，提高人员的素质。对作业人员，应通过观察，将其中部分成绩突出、能力较强的选拔出来，通过培养锻炼使其具备更强的带动、组织一般人员的能力，逐步将其转化为技术型、管理型的工人、工长，提高生产要素的使用效率。对于管理人员，应充分利用他们自身的文化优势和学习能力，努力安排培训机会，让他们学习掌握当地法律、法规、制度、做法，取得与项目实施有关的当地或国际标准的认证证书，加强与项目所在国本地语言、文化的融合，这些措施，不仅有助于员工自身素质的提高，更有助于项目的顺利实施，化解和避免许多矛盾，降低在我国国际工程承包项目在国外经营的风险。国际工程承包业务需要懂管理、会语言、了解当地文化、熟悉当地法律、能进行财务控制的复合型人才，目前很多国际承包企业已经开始重视这类人才的培育。但是这类人才往往培养难度大也容易流失，如将追求复合型人才的培育转变为注重培养由多种专业人才构成的项目部的复合型能力，则不失为较快解决人才需求，避免流失损失的良策。3.强化制度约束，完善管理，保证当地雇员高效的工作。鉴于项目所在国与我国文化传统、劳动法制等方面的差异，当地雇员工作方式的不同不仅可能带来本身工作的低效率，也可能对本国派出雇员的工作形成不良影响。一方面，应遵守项目所在国的劳动法律和制度，避免产生不必要的纠纷和麻烦；另一方面，应力图建立完善的适合项目建设需要的项目内部管理规章制度以及有效的绩效评价和奖罚标准，在雇用时即谈定合同条件，明确具体要求，并在实施中严格落实执行，尽力争取在管理上处于主动地位。为了帮助工程监督、检测从业人员不断提高专业技术水平，4.尽力化解矛盾，促进各种人力资源之间的协同合作，培养和发扬团队精神。长期以来，我国人力资源普遍具有的一个特点是，单一个体的素质较高，独立应对和克服困难、寻求问题解决的方案往往相对于其他民族和种族更有心智和韧性，但在多人合作的情况下，却往往难以实现较高的效率，甚至出现效率降低的情形。相对而言，世界其他国家的工程项目管理更为注重团队精神，他们认为团队合作的效率应该是高于每个成员自身效率加总的。工程项目的实施非常复杂漫长，无论一个人的能力有多强，仅靠个人的力量是不可能完成项目的。项目的管理者应该在项目实施过程中始终贯彻团队思想，促进各成员之间的协同合作，要鼓励竞争和成绩，但更应遏制和避免排他的“英雄主义”思想和行为。5.努力发掘各类雇员的特长，优化调整岗位分工，发挥资源优势。国内派出的人员往往是根据其以往的经历和能力进行选拔的，是基于一定条件做出的价值判断。作业人员在选拔时可能条件相仿，劳动技能水平相当；管理人员可能适应他们以前所处的环境，能胜任各岗位的职责。但在国外各异的社会、自然条件下，在各种不同激励约束条件下，人的吃苦能力、劳动效率和创新精神却不一定相同，部分人往往会逐渐显现出特有的各种才能，部分人也可能无法胜任新环境下相应的工作。因此，应努力发掘各人的特长，根据情况合理调整岗位安排，把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上，或让他们离开使他们陷于最大劣势的位置，实现资源的合理优化配置。在项目管理中，人是最具创造力和灵活性的因素，项目和人的关系形同舟水，水能载舟亦可覆舟。国际工程项目管理中人力资源的管理犹如将帅带兵，如何能使全体将士人尽其才，同仇敌忾，的确并非易事。仅靠军事体制下的等级制度和层层命令执行的传统管理模式往往是难以成功的，必须结合科学的管理来实现。笔者认为，在项目资源投入基本既定的情形下，识别不同类型人力资源的动机和目标，针对其不同特点和优势，分类进行管理、培养、灵活使用，是提高人力资源使用效率从而提高项目经济效益的有效途径。
项目管理论文3
1.汽车企业内部的交流情况。汽车企业线下会有多个项目并行，就长春汽车厂而言，同时开展捷达、速腾、高尔夫、红旗等项目，并且与德国合作开展合资车的加工制造。每个项目团队都努力将自己的项目做得最好，产量更高，只专注于一个项目的的研发而对其他项目的情况缺少了解。由于项目工期的限制，完成一个项目后紧接着又开展下一个项目，各个项目组都在忙碌的开展工作，没有与其他小组交流经验的时间。这样，工作中的经验就随着当事人的流动而流逝，无法将知识记录下来供其他人学习。这些问题对企业的发展是不利的，阻碍了企业项目的开展。
2.项目管理的方法问题。目前，我国的一些汽车企业已经应用了先进的的项目管理软件，但大多数的企业仍沿用传统的手工作业方式对项目进行管理。接下来将详细阐述传统的手工作业方式的弊端。首先，传统的手工作业易发生项目计划设计的不细致、粗糙，执行力差等现象。由于在实际工作中无法按照计划准确的执行，对计划还需要进行调整，增加了计划的成本，造成了人力、物力的浪费。其次，缺乏有效的信息沟通，项目建设各方面的人员没有深入对项目实际的状况进行了解，缺少信息沟通，不能有效的控制项目的进展。最后，缺乏有效的项目监督工作，容易出现贪污、腐败等行为，对企业带来损失。
3.项目管理人员的问题。要对企业进行项目管理，首先面对的是专业管理人员不足的问题。高校中设置的项目管理专业很少，社会上专业的项目管理培训更少，这样就直接导致人才的短缺。企业缺乏专业的培训机构对从业人员进行培训、教授先进的项目管理方法，长此以往，企业的整体管理水平普遍不高，这在一定程度上直接影响了企业项目管理的水平，对企业的发展造成阻碍，制约企业对新项目的开展。
二、汽车行业项目管理的重要性与涉及的领域
1.汽车行业项目时间管理。在经济快速的发展的今天，世界每天都在发生着变化，经济、政策的改变对汽车行业有很大的影响，所以项目的时间管理对汽车行业有着重要作用。项目的时间管理顾名思义，项目的工期管理，直接影响项目的实际效益。在时间管理上大多采用网络图开展工作，可以较好的反应项目工期和工作的先后顺序，有效的进行统筹安排，保证企业的生产任务在规定的时间内保质、保量的顺利进行。项目管理主要包括对工作内容和顺序的编排、估算工期、合理的编制计划，对计划进行时间的控制。项目管理要制定具体的工作内容，这是为了顺利的完成项目而采用的办法，要列出项目工作内容的清单，将工作进行分解，从而更好的完成项目管理。在项目实施前要制定具体的工作计划，细化到完成每部分工作所用的时间与方案，一般采用项目计划评审办法、项目计划软件等辅助编制工作计划。
2.汽车行业项目质量管理。质量，是企业立于市场不败的法宝。各行各业，要想长期稳定发展，必须依靠坚实的质量，通过这种内在的实力来吸引客户，提高企业的口碑。项目质量管理就是以质量为工作重心，全员参与项目的建设，来达到预计的目标。企业的项目质量管理既是工作的原则，又有具体的操作办法，可以通过因果分析法、排列图法等具体方法来找出项目中的质量问题，并进行修正。汽车行业项目的质量是指汽车产品的质量和员工的工作质量，好的工作质量可以保证产品的质量。进行企业项目的质量管理需要从产品的质量计划入手，根据预计的质量产品方针，运用质量标杆法、因素分析法等采取保证质量的措施，制定质量安全的应急预案，及时解决项目生产中出现的质量问题。在生产的过程中要保证产品的质量，避免生产出质量低劣的产品。在企业生产的过程中严把质量关，根据既定的质量标准严格把控，并且对于生产的过程要进行监控，及时纠错避免产品的质量问题，同时要吸取经验教训，为日后的企业质量管理工作提供借鉴。
3.汽车行业项目风险管理。汽车行业项目的风险管理是通过对现在风险的预测和实际存在风险的识别进行研究分析，得出具体的针对风险处理办法，从而对项目的风险进行很好的控制，以此来保障企业生产的顺利进行。
预测风险。对项目的潜在风险进行预测，聘请专家对项目实际的现状进行判断，采用产品估算法、风险期值法和风险统计法很好预测风险，并且及时的观测风险的征兆，对情况进行详细的记录。
识别风险。进行风险预测的时候，会发现具有项目风险的信号，根据实际的工作经验对风险进行识别，让项目的风险无处藏身。可以采用小组讨论法、流程分析法并且聘请相关的专家对风险进行分析，正确的对风险进行识别，避免因风险而带来的经济损失。
应对风险的措施。在对风险进行预测和识别之后，要采取有效的措施对项目风险进行处理。很据风险的特点、危害状况，结合企业实际抗风险能力合理的制定具体实施方案，将风险带来的危害控制在摇篮中，具体可以采用风险规避、风险消减等处理办法，有效的保证企业项目的顺利进行。
控制风险。要根据企业的实际情况，设置独立的风险控制部门，对潜在的风险、实际的风险很好的进行处理。采用风险控制责任制，将风险与相关责任人挂钩，努力的识别风险，避免项目风险给企业带来的损失，保证企业的正常生产。
4.汽车行业项目沟通管理。沟通是拉近人与人之间距离的桥梁，在企业的管理中尤为重要。沟通不仅可以增进管理者与员工之间的感情，更能提高员工的主观能动性，进而提高工作效率，更好的投入到生产工作中去。沟通可以通过获取、识别、处理、反馈信息进行良好的协调工作。为了保证汽车企业产品的顺利进行，团队之间良好的沟通协调必不可少。日常的项目通沟包括计划安排、绩效报告、工作总结等，通过沟通可以交流意见和相互学习，促进团队整体的学习氛围，提高团队的整体实力。
5.汽车行业项目成本管理。汽车行业项目成本管理是指对汽车生产研发过程中的预算进行有效的控制，在预算的范围内实现高产，获取最大的利润。汽车行业项目成本管理由三个部分构成：项目资源投入的计划、项目成本的估算和控制成本。一个项目具体要投入多少资源是由该项目的工作结构、项目涉及的范围和资源的描述来制定的。项目成本的估算一项复杂的工作，涉及生产过程中各种资源的价格、资源的需求计划和商业性信息的价值等。采用科学的计算方法和计算工具进行估算，来确定整个项目所需的成本，为企业的生产提供有力的数据支撑。在进行项目成本的估算后，根据项目的整体计划和实际生产情况对成本进行有效地控制，可以采用先进的管理系统，对可能引发成本变化的因素进行密切监控。
6.汽车行业项目人力资源管理。企业项目的人力资源管理主要通过对企业结构状况、人员需求情况进行分析，落实责任制，制定激励的生产机制，协调各方面共同开展企业生产工作。开展人力资源工作就是要对人员进行合理的安排，对绩效、奖金进行正确的统计，有计划的招聘新的员工，做好人才储备工作，来应对人员不足带来的危害。人力资源在汽车行业项目中，起着重要的地位，这种资源具有能动性，可以激发企业的潜在实力，为企业的发展提供有效的保证。
三、结语