实用管理经理工作手册5篇
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管理经理工作手册篇1
管理经理工作手册
一、管理经理岗位职责
1、严格执行公司下达的各项规章制度，协助大楼管理中心，指导各楼层区域完成相关管理工作。
2、按照公司人力资源管理制度，对录用、考核、晋级、辞退进行管理。
3、按照公司相关规定完成沟通员工的岗位职责规范，尊章守纪的进行管理。
4、负责培训计划，组织员工参加各种培训，不断的提高员工的业务能力和综合素质。
5、负责对员工考勤、假期、薪酬、绩效进行管理。
6、负责对员工进行服务管理，不断提升服务标准，使服务规范化、标准化、同时管理顾客投诉服务并做出相关处理。
7、负责卖场安全管理，包括水、电、消防、员工安全、顾客购物安全等。
8、负责对卖场卫生检查管理
9、负责员工组织开展不同形式的劳动竞赛和娱乐活动，使员工在快乐工作 管理经理日常流程
一、严格执行公司下达的各项规章制度，协助大楼管理中心，指导各楼层区域完成相关管理工作。
二、按照公司人力资源管理制度，对录用、考核、晋级、辞退进行管理。
三、按照公司相关规定完成沟通员工的岗位职责规范，尊章守纪的进行管理。
四、负责培训计划，组织员工参加各种培训，不断的提高员工的业务能力和综合素质。
五、负责对员工考勤、假期、薪酬、绩效进行管理。
六、负责对员工进行服务管理，不断提升服务标准，使服务规范化、标准化、同时管理顾客投诉服务并做出相关处理。
七、负责卖场安全管理，包括水、电、消防、员工安全、顾客购物安全等。
八、负责对卖场卫生检查管理
九、负责员工组织开展不同形式的劳动竞赛和娱乐活动，使员工在快乐工作中提高技能
十、按照长效考核机制对员工进行考核。
十一、建立本卖场员工详细档案，了解家庭成员相关背景，员工的优缺点，个人爱好等方面，根据员工情况建立谈话沟通制度。
十二、随时向上级沟通汇报，工作进展情况。作中提高技能
10、按照长效考核机制对员工进行考核。
11、建立本卖场员工详细档案，了解家庭成员相关背景，员工的优缺点，个人爱好等方面，根据员工情况建立谈话沟通制度。
12、随时向上级沟通汇报，工作进展情况。
二、管理经理工作流程及标准(一)、每日工作流程
晨会——迎宾——组织打水——安全检查、纪律检查、卫生检查、服务检查——投诉处理——午检——安全检查、纪律检查、卫生检查、服务检查——晚检——送宾——-清场 晨会
1、每周一组织召开大晨会，要求全体员工参加，由楼层经理主持。
2、按考核表清点人员，检查员工迟到现象，给予相应处分。
3、检查员工着装、仪表是否符合标准，给予指导和要求，必要时给予处分。
4、维护晨会纪律，要求员工集合迅速（例如军训）。
5、管理经理总结上周管理工作，就安全、服务、纪律、卫生、着装、培训等进行总结，指出存在的问题和改进的方法同时对本周工作进行重点安排；评出上周的销售明星和服务明星，授予明星佩戴标志，让明星谈工作感受和经验。
6、周二至周五小晨会根据大楼管理中心及本卖场实际工作进行安排，每月至少举行一次安全教育、安全培训会。迎宾
1、迎宾准备：营业前5分钟广播播放轻音乐。营业前2分钟播放针对营业员的致词。门厅入口、电梯及楼梯口等主要通道迎宾员身披绶带。收银员、保安员各就各位，面向顾客方向按标准姿势站立。
迎宾:店门打开同时播放《迎宾曲》致迎宾词，迎宾时间为开店后20分钟。
2、迎宾规范：
站姿：上身正直、头正目平，面带微笑，微收下颌，微收下腹，肩平挺胸，直腰收腹，双臂下垂于腹前，左手握住右手，两腿两靠直立。
微笑：微笑是迎宾礼仪的重要环节，是笑中最能体现出人的乐观、向上、愉快、热情的一种特殊语言，是感情的真实流露。
语气：语速舒缓，语气柔和，言语简洁清楚。
鞠躬：把肩挺直，看着对方露出会心的微笑，背和头维持一直线，弯下腰，上半身弯曲，向前倾斜15度，两脚向脚跟并拢，脚尖微开。
手势：五指伸直并拢，手臂与手腕保持一个平面，手臂弯屈成140度左右，手心斜向上方，手掌与地面成45度，同时目视来宾，面带微笑。引导顾客的时候走在顾客的斜右方，并配合顾客的速度。
迎宾用语：“您好”“早上好”“欢迎光临”“欢迎光临xx卖场”“欢迎光临xx展厅”等问候语。
迎宾结束后，迎宾员工列队回到岗位上。
打水
1、按照公司管理规定和时间安排组织员工打水。
2、因工作安排不当造成打水超时、扎堆、浪费水源现象承担连带处罚责任。检查巡视
1、每日上午、下午至少一次对卖场安全（消防安全、员工安全、顾客安全）进行检查，对存在的隐患及时整改。
2、每日上午、下午至少一次对卖场卫生进行检查或抽查，对存在的问题责令整改。
3、每日上午，下午至少一次对员工岗位规范，岗位纪律进行检查，对一般违纪人员批评教育，对严重违纪人员进行处罚。
4、每日上午、下午至少一次对员工服务用语、服务规范、服务标准进行检查。对违反服务管理的员工进行必要的纠正和处罚。
详见卖场巡视检查登记表。
投诉的处理
1、对所有顾客投诉都要填写投诉管理登记表。
2、按照公司处理投诉原则妥善处理各种投诉问题，达到顾客满意。午检
午检：上整天班卖场，下早班、晚班员工在与同班次人员交代好相关工作事项后列队退岗。中午接早班、晚班的员工提前5分钟到达制定位置，按卖场楼层次序统一列队上岗。上半天班卖场，中午接班时员工提前10分钟到岗，在指定区域内统一列队午检，主要传达早检相关内容及其它工作事项，上岗后在与同班次员工做好交接班工作后，下班员工列队离开卖场。晚检
晚检分四次项进行，分别是提前半小时离岗购物职工，第一遍铃响三分之一退场职工，第二遍铃响三分之一退场职工，搞完卫生三分之一退场职工，晚检用时要短小，精简，重点强调安全注意事项。
四批次人员退场时分别列队有序进行。
送宾
营业前20分钟，播放《送宾曲》，致送宾词。营业结束前5分钟播放对员工的致谢词。
营业结束前10分钟，送宾员在主要通道及顾客出入口身披绶带面向顾客按标准姿势站立。
按着迎宾时的相关规范进行送宾，并使用送宾语，如“您慢走”“欢迎再次光临”“谢谢您光临”“请走好”“谢谢惠顾”等，直至送走最后一位顾客。清场：
1、开闭卖场水、电、门、窗检查相关安全措施。
2、协助保安检查卫生间、更衣室、库房等隐患部位。(二)、每周工作
1、优秀考核：根据一周的工作情况、员工表现评出销售明星、服务明星，授予明星标志，总结明星事迹，推广明星经验。
2、填写周工作日志：①周工作安排情况、②周工作检查情况、③周工作处理问题情况、④周工作改进情况、⑤下周工作安排及工作重点等方面内容。
3、周谈话制度：通过谈话制度建立与员工的沟通交流渠道，了解员工真正需求，解决苗头性问题，形成和谐团队。每周至少谈话三人次以上。
（三）、每月工作
1、培训专业技能培训、服务礼仪培训、营销方法和技巧培训、商品知识培训、先进员工介绍经验培训等。
2、时间：由楼层经理根据员工情况而定，每月上报计划给人力资源部统一安排。
3、考核：根据培训内容针对员工掌握情况进行考核，评出优秀前三名给予奖励。
月工作总结
1、月立会制度。组织召开月工作会议，总结上月工作安排及下月工作事宜。填写月工作日志总结一月工作，提出改进方法，安排下月工作及重点。
2、填写月工作日志，总结一个月工作重点及存在问题。就如何开展好下一项工作进行安排布置。
3、对员工进行长效考核并公布考核结果。
员工竞技、娱乐活动
1、内容：根据本部门管理工作实际组织员工开展不同形式的营业技能、服务技巧、娱乐活动。为员工提供展示自我的平台，让员工在快乐中享受工作。
2、时间：由楼层经理根据卖场情况而定每月的计划报人力资源部统一安排。
3、考核：根据竞技和娱乐活动对员工整体表现进行评比，优秀的人员给予奖励。
4、目的：通过技评比赛，不断提高员工营业技巧，打造品牌专家技术水平、服务明星不段提高员工综合素质和卖场竞争力。团队建设
三、管理必备工具
商品手册：将本卖场所经营的商品分类别列出和相应的商品知识、商品卖点、商品特性、功能结构、原理工艺、用途、用法、注意事项等。编制成册，作为卖场员工掌握的应知应会知识。
员工档案：对卖场所有员工家庭情况：主要的成员、主要亲属，家庭生活状况、员工优缺点、个人爱好、个人特点、性格等方面了如指掌，有的放矢的开展工作。
沟通交流谈话本：建立必要的谈话交流沟通制度，及时掌握员工思想动态，了解职工真正需求，了解各种矛盾纠纷，解决苗头性问题，通过谈话制度，增进感情，提高团队凝聚力。
四、管理考核
1、严格按公司各项制度落实相关管理工作，把管理作为突出形象，提高素质，提升竞争力的有力手段。
2、实行大楼管理中心与行政部门（服务中心、人力资源）双重考核。
3、大楼管理中心依据公司制度及管理中心检查标准，对管理工作进行考核。服务中心、人力资源依据管理经理职责进行考核，并出台考核标准。
4、考核结果与卖场管理经理绩效收入挂钩。
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管理经理工作手册篇2
直营管理部经理工作手册目录：
一、直营管理部经理职责
二、部门工作计划
三、设计部门组织
四、营销管理制度
直营管理部经理工作手册内容摘要：
销售经理的职责：
l、市场分析、销售预测。
2、确定销售目标。
3、制订销售计划。
4、确定销售政策。
5、设计销售模式。
6，人员的招募、选择、培训、调配。
7、设计人员的薪资方案、激励方案。
8、销售业绩的考查评估。
9、销售渠道与客户的管理。
10、财务管理、防止呆帐对策、帐款回收。
11、制定各种规章制度。
部门工作计划：
销售管理的核心内容，就是企业、部门对销售活动进行全面
有效的规范和控制，具体来说，就是从满足消费者的需求出发，建立一整套系统管理程序和方法，把市场需求变成企业的任务和目标，确定销售策略，编制计划，实现目标。销售计划是企业战略管理的最终体现。由此可见，销售计划具有整体经营计划先驱者的特点。
销售计划内容
销售计划是指直接实现销售收人的一连串的过程与安排。具体地说，就是根据销售计划预测，设定销售目标额，进而为具体的实现目标而实施销售任务的分配作业，随后编制销售预算，来支持一定时期内的目标达成。
管理经理工作手册篇3
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法务经理工作手册
第一部分 岗位业务工作流程及要求
一、管理职能
1、部门组建
建成服务于企业发展战略同时贴近业务部门需要的既高效又能主动开展工作的法务部门，具体分为如下几方面工作：
、确立法务工作目标、工作思路，搭建系统的工作框架，制定符合工作目标的管理制度、流程；
、根据工作的总体规划，逐步开展法务工作，招聘符合法务管理要求的法务人员； 、根据公司需要建立外聘律师制度，配合法务管理中心进行诉讼相关事宜，取长补短，共同维护公司合法权益；
2、执行监督管理
、项目对国家、地方政府的法律及规范性法律文件的执行、监督，具体包括开发商证件审验及归档、根据相关规定的要求，双方（开发商、代理公司）证件、代理公司授权委托书、一房一价表公示情况监督；
、其他各部门及工作人员对公司制定的各项规章制度的执行情况监督；
、印章（含公章、合同章）使用情况审查、监督，每月度末严格按照公司签批的《2011法务中心报、审、批流程表》对该月度公章、合同章使用情况及审批流程进行统计、审核、监督，发现问题及时纠正；
3、合同管理
、规范合同文本：编辑各类合同（包含纯代理合同、非纯代理合同、营销顾问合同、战略合作协议、经济类合同）使用文本，建立合同范本档案；
、规范合同审核、签批：
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主办部门负责合同的经济性、技术性、可行性及安全性的评估；
财务管理中心负责资产、资金使用的效果、投入及利润的对比标准的预估以及资金结算、费用支付的明确性、合规性审核评估；
法务管理中心负责对合同的合法性包括签约主体的合法性及履约能力、合同内容的合法性、签约形式的合法性、审批流程的合法、合规性审查。主要包括以下内容：
收入类合同
项目代理销售合同（含纯代理、非纯代理）、补充协议等的起草、修改、合同谈判、审核，与项目负责人、甲方及法务中心垂直管控负责人沟通代理合同修改事宜，及时跟进合同的审批签署。
项目营销策划类及补充协议的起草、修改、合同谈判、审核，与项目负责人、甲方及法务中心垂直管控负责人沟通代理合同修改事宜，及时跟进合同的审批签署。
关联交易合同的起草、修改、审核，与项目负责人、甲方及法务中心垂直管控负责人沟通代理合同修改事宜，及时跟进合同的签署。
支出类合同
行政中心经济合同（房屋租赁合同、物业管理合同、车位使用协议、酒店入住协议、电脑外包等）的起草、修改、审核，与行政中心负责人沟通合同修改事宜，及时跟进合同的签署。
人事中心经济合同（招聘合同、实习基地协议等）的起草、修改、审核，与人事中心负责人沟通合同修改事宜，及时跟进合同的签署。
项目经济合同（房屋租赁合同、营销策划推广合同、工服制作合同等）的起草、修改、审核，与相关负责人沟通合同修改事宜，及时跟进合同的签署。
居间合同的起草、修改、合同谈判、审核，与项目负责人、甲方及法务中心垂直管控负责人沟通合同修改事宜，及时跟进合同的签署。
恒大项目合同（与公司的大客户恒大公司之间签署的代理合同、补充协议等）的
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审核与流程，及时跟进合同的签署和档案文件的存档备案。
战略合作协议（与长期合作的客户签订的实现深度合作的协议）的起草、修改、合同谈判、审核，均由项目负责人集团、法务负责人沟通协议修改事宜，及时跟进合同的签署和档案文件的存档备案。
公司签署的其他合同的起草、修改、合同谈判、审核，与项目负责人、洽谈方及法务中心垂直管控负责人沟通合同修改事宜，及时跟进合同的签署。
、合同审核的要求 关于合同主体
代理销售合同需审查甲方资质与项目的合法性，查验项目的五证：《建设用地规划许可证》、《建设工程规划许可证》、《建筑工程施工许可证》、《国有土地使用证》和《商品房销售（预售）许可证》。
营销策划类合同及支出合同查验对方主体的合法性。与公司签订合同的，查看对方的营业执照和企业参加年检的证明资料，未经查验仅凭其名片、介绍信、工作证、公章、授权书、营业执照复印件等证件确认其签约资格具有风险性，不得与不具备独立法人资格的实体（包括公司分部各职能中心以及各子公司、未领取营业执照的分公司等）签订合同，以上情况需签订合同的，应取得具备独立法人资格实体的书面明确授权。与个人签订合同的，查验个人的有效证件及其他证明文件。
关于合同条款
使用我方合同模板签订合同，合同条款应详细、规范、完备，准确严谨，具有可执行性，在合法的前提下最大限度的维护我方合法权益。代理合同尤其应注意代理期限、开盘条件、代理费的点位与结算方式、营销推广费用承担、案场费用承担、违约责任、解约条款。
关于合同附件
合同带有附件的，在合同中写明附件的名称，合同附件与合同约定内容一致，并尽量与合同同时盖章。
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关于合同盖章
合同必须以双方盖章为基本生效条件，合同盖章时，除应在合同落款处盖章外，必须同时盖骑缝章，骑缝章应保证完整，并应覆盖合同及附件每一页。
关于合同修改
合同内有手写内容或对原有条款进行手动修改的，该部分必须由双方盖章予以确认；保证双方持有版本均进行了修改，不得出现部分合同进行了修改、部分合同未进行修改的情况。
关于合同签订时间
签订的合同注意填写合同签订时间。 合同的盖章与归档
合同需根据《2011年法务中心报、审、批流程》经相关部门与领导审核签字，走完合同报审批流程后，具备完整的《代理合同会签单》或《请印单》方可盖章。合同经双方盖章生效后归档。
对归档后合同的借阅、借用、领用（原件或复印件）填写（《合同借阅、借用、领用申请单》），并经法务经理及分管副总经理签批后方可。
、规范合同管理：
建立合同归档的电子化管理：合同原件及审批流程的纸质版归档；建立合同管理的电子化制度，已签署合同均备份电子版一份、扫描件一份及合同台账制度；
4、文件审核、管理 、项目投标文件的审核
公司新洽谈项目，招投标文件资料的审核、流转、用印监督。若投标文件后附有甲方合同且要求中标后按该版本签订代理合同的的，则需根据合同审核要求对合同进行审核，注意招标文件中是否有提交诚意金及保证金的要求。
、重要业务公函的审核
针对项目执行过程中，需与甲方沟通事宜或项目执行中相关事宜，与项目相关负责人沟
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通，起草、审核、出具公函。
、集团内部公司、关联公司之间来往的各类公函的起草、审核。
、相关政府部门（如税务局、房管局、法院、检察院等）出具函件（如质询函、要求整改函等）的回复、答复。
、后台各中心需对外出具的各类公函的起草、审核。
、审计文件，按照国家法律法规以及集团公司的相关规定收集整理和保存审计时所需要的文件，在审计的时候，按照公司规定，积极配合审计。
、统计并上报集团临时下发的需要填报的表格及集团内容，按照集团的关于文件的统计与管理等规定和相关通知，适时的做好相关文件的统计和存档，及时上交集团。
5、公司年检注册管理
、根据我司在各城市开展业务范围逐渐扩大，处理需在有代理项目城市，设立分公司或独立的法人公司的，分公司或独立法人公司的设立事宜（含营业执照、组织机构代码证、税务登记证的办理事宜）。
、各城际公司分公司、独立法人公司成立后，前往工商局调取公司设立提交工商局全部登记资料，打印并加盖工商局档案专用章，留取扫描件存档。
、公司工商登记的变更、注销后，调取工商登记资料，递交集团法务部、各城际公司存档。
、协助本公司的股东公司、兄弟公司或下属公司准备相关工商资料、协助办理公司的设立、变更、注销事宜。
6、其他风险控制 、风险控制体系的建立 、风险控制细则制定与完善 、统计表格的设计 、法务工作的组织实施
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、相关纠纷的跟踪与处理
二、救济职能
1、诉讼管理
、协助项目部及综合管理部各中心处理纠纷，必要时出具相关法律意见。、若出现涉诉事宜，根据情况，自行处理或协助我司委托律师处理诉讼事宜，整理、出具诉讼所需各类证据，跟进诉讼的进程。
、诉讼案件终结，整理全部诉讼资料（包括但不限于授权委托书、起诉书、证据目录、证据、判决书（调解书）原件、复印件及扫描件等）并归档。
三、法务日常事务处理
第二部分 岗位管理规范及要求
一、业务数据、档案管理
1、法务数据统计内容
每月法务月报
每月在洽谈未签约项目统计 每月在执行项目
每月恒大项目执行情况统计 每月合同专用章使用情况统计 每月公章使用情况统计
2、法务档案管理内容 代理合同档案 营销策划合同档案 经济合同档案 关联交易合同档案
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合同领出情况表 工商档案 授权委托书 印章领用承诺书
二、职业准则
1、职业准则标准
不得在与公司有业务竞争或抢夺公司任何业务的企业兼职。
不得使用公司财务，信息或其在公司的地位以获取本该属于公司的商机。在雇佣期内，员工应遵守一切书面或不成文的有关保密的规则和政策，并履行适用于员工的保密职责。 除履行与本公司职务有关的职责外，员工未经公司事先批准不得透露、公布或发布公司的商业秘密或其他保密信息，也不得在公司职责范围外使用该等保密信息。 即使工作环境外，员工也须保持警惕，不要泄露与公司或其业务、顾客或员工有关的重要信息。 员工就公司保密信息的保密义务在其雇佣期结束后仍然存续，直至公司公开披露这些资料非该员工过错信息流入公共领域。 雇佣终止时或在公司要求的时间，员工应无例外地向公司返还所有财产，包括含有保密信息的所有媒介形式，并且不得保留副本材料。
三、内部联络
法务管理中心内部各岗位、综合管理部人力资源中心、行政管理中心、财务管理中心、运营管理中心、前台项目部、北方事业部法务管理中心条线、上房集团法务管理中心条线
四、外部联络
开发商项目部、法务部、工商管理局、土地和房屋管理局、外汇管理局等其他行政部门、公安、检察院、法院、律师事务所
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五、岗位目标
法务管理中心作为综合管理部其中职能部门之一，肩负着协助管理者依法决策，引导公司在法律的轨道上健康发展，确保公司守法经营依法维护公司合法权益，处理公司在经营管理过程中发生的各种法律问题的重大使命，同时也承担着尽职尽责为公司其他职能部门及业务部门提供及时、专业、详尽的法律意见和建议的重大责任，在公司分管副总经理的领导下，为公司的正常运营及茁壮成长保驾护航。具体分为两方面的内容：
第一、管理职能：对公司生产经营过程中的风险管控，在法律许可的范围内最大程度实现公司的战略目标和利益，包括对公司决策的合法性分析、合同谈判、签署及归档管理、印章使用的监督管理、为其他各部门提供法律咨询及建议、员工法律常识管理及培训等；
第二、救济职能：协助处理公司与其他民事主体之间（包括公司、个人）、公司与政府职能部门、行政主体之间以及公司各部门之间的纠纷和问题，包括采取诉讼及非诉手段（包括协商、调解、诉讼、仲裁手段）。
第三部分 日、周、月工作汇总
一、每日工作
1、日常法务管理
2、部门工作指导
3、合同条款审核谈判
4、合同流程审核
二、每周工作
1、合同签订执行情况数据汇总
2、印章使用信息统计
3、周工作总结和计划
三、每月工作
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1、法务月报审核
2、在洽谈未签约项目统计
3、在执行项目统计
4、恒大项目执行情况统计
5、合同专用章使用情况统计
6、公章使用情况统计
7、月工作总结和计划
8、前后台沟通例会
第四部分 其他临时性工作
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管理经理工作手册篇4
《产品经理工作手册》
序
随着公司产品系列的增加，更新换代的加速，市场竞争的加剧，新产品的开发规模越来越大，品种规格越来越多，没有一个规范的，严谨的新产品开发和上市程序，后果是不堪设想的。由于新产品上市失败而整个企业陷入困境的案例也屡见不鲜。问题是：如何才能严谨科学高效的开发新产品，并使其成功上市？ 我们从以下几个方面展开；
成功新产品上市第一步：发现市场机会
新产品的开发要有的放矢，先创意新产品，然后给这个新产品找市场是赌博游戏式的做法，正确的思路是：先去分析市场，了解市场整体趋势、了解目标市场上的竞品有那些弱点可以利用，用户还有那些需求没有满足、有没有还处于空白阶段的细分市场区格，最终通过理性的分析找到市场空档，把自己的产品根植于这块“肥沃的土地”上。
成功新产品上市第二步：新产品概念的提出
市场机会给我们指明了方向，新产品概念的具体化（产品的功能、外观造型、内部结构、使用效果、规格、价格、包装、诉求点等要素的初步确定）是为了锁定新市场机会，新产品概念的提出不是闭门造车，而是针对市场机会的量身订做。
成功新产品上市的第三步：新产品可行性评估
根据市场机会量身订做的新产品从逻辑上推断应该是可以成功上市的，但问题是这个新产品的开发及上市我们公司是否有实力去完成？上市这个产品所要求的生产设备、财务支持、必备销售网络等方面公司是否存在先天不足的障碍——市场上机会很多，但这个机会是不是属于我们，还得根据自身情况进行可行性评估。
成功新产品上市第四步：新产品开发及准备
确认该新产品上市切实可行后，就要马上行动，把停留在创意阶段的新产品概念（包括产品本身及产品的包装、广宣品等附属物）变成实物。生产车间试样出来的新产品样品一定符合原始创意吗？很难讲，最妥当的方法是就拿试产的样品、价格等要素去市场上做实物测试，一直测试到结果表明该产品在各方面符合原创意、符合市场机会、而且有市场优势为止。
成功新产品上市第五步：新产品上市的计划与安排
新产品开发及准备工作结束，接下来就面临着产品上市、广告宣传品及新产品的批量生产、各项促销活动设计与执行等一系列问题，营销谋定而后动，周密的计划和安排是新产品上市成功的前提。
成功新产品上市第六步：新产品上市计划执行
通过以上五个步骤的充足准备，新产品终于走上市场。所谓市场机会把握、新产品概念提出及论证、新产品开发准备、新产品上市计划的拟订都是为了新产品上市执行这临门一脚做服务。销售部能否把上市计划执行到位、铺货能否迅速达标、促销资源能否有效利用直接决定着新产品上市效果，市场成败在此一举！
成功新产品上市第七步：上市后表现追踪
新产品上市执行不是销售人员孤军作战，市场企划人员要为其“保驾护航”。从新产品上市第一天起严密监控新产品上市的销量、促销、铺货、价格等关键指标的表现，及时发现问题，及时提出解决改良方案，不断矫正新产品上市计划中的不足之处，实现策划与执行的完美结合。
按照以上这七个步骤进行新产品上市规范推进, 各项工作环环相扣、节节递进，最终新产品上市完全在掌控之中，上市成功也变得更加理所当然。营销真的是有因有果的行为！
新产品上市7步骤
《产品经理工作手册》第一章：发现市场机会
问自己：我们真的需要这个新的产品上市吗？
除了因为产品生命周期，而“必须”进行的产品改进外，发现市场机会是未来新产品开发、上市动作的基础。对市场机会的判断主要来源于三个方面：
1、把握市场大势：
寻找正在上升和即将上升的市场机会，锁定新产品立项于企业战略的一致性。
2、对用户的研究：
初步确定新产产品目后，要研究用户使用和购买此类产品的习惯，用户对家居环境中对灯光的需求和要求，达到什么样的使用效果，希望得到什么样的产品和服务，找到公司新产品的具体切入点。
3、该产产品目主要竞品分析和学习：
巨人也有软肋，新产品创意要学习市场上该品类领导品牌的优势，找到他的破绽，针对竞品的弱点，塑造自己的优势。
第一节 把握市场大势
问题一：把握市场趋势的思路
不管是可口可乐这样称霸全球的百年老店，还是国内市场特有的三五年做成几十个亿销售额飞速发展的内资明星企业。反观他们的创业史。最初大都有凭借市场机会推出优势产品，企业迅速壮大的契机。而这个契机往往就来自于领导人对整体市场趋势的把握。企业一旦能抓住先机，把握市场大势，锁定正在（即将）大幅上升的市场机会，在产品选项上做出精明的选择，就如同给自己开拓了一座金山，只要未来产品设计和上市运作中不出现致命错误，新产品上市就已经成功一半。
著名的台湾顶新集团如今的成功就是得益于十几年前对中国大陆方便面产业趋势的研判。上世纪90年代初，顶新集团在大陆的投资还仅限于食用油，但在经过系统的产业研究后发现：在日本、台湾和韩国已经发展为庞大产业的方便面制造业在大陆才刚刚起步，而且是以低价（一元以下）袋装方便面为绝对主体的市场。
随后，顶新集团便以相对高端的“康师傅红烧牛肉面”为核心产品迅速占领了大陆市场，并连续十年稳坐方便面“第一品牌”地位。而今天的中国方便面产业也已经发展成为以百亿元计的庞大市场。
问题二：把握市场趋势的方法：
在对市场整体趋势的把握分析过程应注意以下问题：
1、历史总是惊人的相似，国外市场的很多发展经历总是不断在国内市场一遍遍的验证，说明已开发地区的“今天”很可能就是还未充分开发地区的“明天”。企业决策者，特别是管理最高层应利用出国考察、企业家联谊等各种机会把握先进市场的最新趋势，了解前沿市场最新动态。
2、专业市场研究公司的《产业研究报告》和行业管理部门的相关统计数据可作为市场趋势研究的参考依据和佐证。
3、市场研究的理性要掌握合适的“度”，没有把握的事不可做，绝对有把握的事也不能做。因为，其一：市场竞争不可能没有风险，苛刻追求完全无风险的项目会浪费更多的时间，造成更大的机会成本。其二：对于表面上论证起来毫无风险的项目，你能看到，别人（别的企业）也同样能看到，最后必然导致重复建设和恶性竞争，结果是企业疲惫不堪的把巨额资金投入到微利行业。
对用户偏好和市场细分的研究
问题一：用户偏好及市场细分研究的思路：
用户对产品的接受度决定着未来新产品的市场命运，我们可以从用户的生活形态（使用和态度）研究中获得新产品创意及市场机会发掘的有益信息。
具体内容包括：
1、调查用户对该品类产品和现有品牌的认知度，可以了解目前该市场的市场格局各品牌的市场地位，指导自己设计相对竞品的竞争策略。
2、调查目前市场各品牌的销量、经销商的分布和数量、此类产品单个用户的购买数量、可以推算出该产品目前的市场容量和未来的市场容量增减趋势。
3、研究该品类产品的目标用户主要是哪些人，他们的年龄、收入、教育素质、性格特征、业余爱好、对家居的要求等要素。可以为下一步如何设计产品的包装、广告等用户沟通方式定下基调。
4、研究用户购买使用这些产品地点、时间、数量
5、用户对现有产品的满意程度和抱怨点，从而发现新的市场机会。
5、研究用户对这一产品的期望和判别标准，发现新的未满足的用户需求点，创造新的细分市场。
跨国公司大都是在用户使用习惯和态度研究方面的“专家”，它们会投入巨资定期进行全国性的用户研究，不但为自己的新产品策略提供依据，而且可以给自己原有的产品发现新的市场机会。顶新集团“福满多香脆面”的成功就是典型案例。
2001年以前的“干吃”方便面市场，曾被认为是标准的儿童食品市场。康师傅的“小虎队”、统一企业的“小浣熊”、华丰的“小灵龙”都是干吃方便面的领导品牌，它们从包装设计到内附的小玩具都清楚的表明了自己的是定位：儿童。这来源于一个似乎非常“正确”的假设：只有小孩儿才会把方便面干着吃。
儿童食品的行销要点是产品好吃、赠品好玩。小孩子购买干脆面的主要趋动因素是附赠的小玩具能否引起他的兴趣。所以小虎队、小浣熊、小灵龙的销售曲线大起大落之时，一定是附赠小礼品换代之日——几个食品企业拼抢的焦点却落在了“小朋友更喜欢什么玩具上”。
顶新集团2001年大面积市调，研究了历年的用户研究资料，发现干吃方便面的比例其实在成人中也相当高。于是康师傅开始一改“儿童方便面”的传统做法，大胆的去掉了包装上“卡通化”的设计和包装内的赠品，同时在与用户的沟通中把产品的“好吃、香脆”作为核心诉求。时至今日，康师傅的产品经理们已经不再为“究竟应该采购哪种儿童玩具？”所烦恼，而且“福满多香脆面”已经成为儿童和成人都可接受的“干吃方便面”第一品牌。
问题二：开展“生活形态”的调查应注意哪些问题？
1、调查目的是否明确：用户生活形态研究的目的只能是“发现”市场机会,在制定调查计划和问卷时千万不要“预设”任何结论，然后在调查过程中有意给这个结论找数据支持。
2、调查样本要具广泛性：要严格按照统计学原理进行抽样，对诸如样本数、样本城市的选择需慎重考量。
不能集中于自己准备要上市的产品进行用户的态度询问。比如，应该访问所有在目标市场中的用户，样本城市应该覆盖所有目标市场区域。比如，如果产品行销的区域是整个除西藏外的所有地区，那么就不能仅在北京、上海和广东做一个总样本数1000个的用户研究，就期望得到正确的结论；因为沿海与内地的消费行为差异太大，这样的调查没有代表性。
3、调查项目力求全面，否则无法了解市场全貌：除了通常的购买（使用）地点、购买（使用）量、、购买（使用）者、购买价格和品牌外，各品牌认知、使用评价以及用户消费观念、影响购买的因素等等都是把握市场机会重要的决策信息。如：在一次关于手机用户的调查中可能发现——国产手机的潜在购买者在小城市或乡镇比较集中，但是如果没有对受访者消费观念、生活习惯的调查，我们就不能决定究竟用什么广告形式和语言向他们做宣传比较有效。
第三节 对市场领导者、主要竞争者的分析和学习
行业领导者通常也是产品发展趋势的“标杆”，它的产品上市步伐实际上也反映了整个市场的发展方向。实际上，后来者可以通过在行业老大的产品组合中找到其“链条”的薄弱环节或市场空隙，辟其锋芒，攻其软肋。在照明行业，还处在小企业混战局面，市场没有领导品牌，排在前面的企业各有优势，如果我们能取之众长，才有可能成为强势品牌，成为领导者，才可持续发展。
我国本土企业打外资品牌最常用的策略就是：产品在包装、功能、规格上与你相近、零售价和你持平（或略低）、而出厂价比你低的多、渠道利润比你高几倍——发动中国几千万渠道销售商来抢你的销量。在中国这块渠道致胜的市场上，此方法屡用屡爽。
其实领导品牌的弱势不仅仅是价格高，在产品广告、销售渠道、产品换代速度上都有文章可做。
例：nokia、motorola是全球公认的移动通信终端产业的“老大”，它们有跨国公司的一切优势：研发能力、自有专利、知名度、品牌形象等等，而且曾经独霸中国手机市场。与他们相比，国产手机几乎没有什么优势可言，尤其在功能开发上。诸如“和弦”、“彩屏”、“彩信”等等都不是自己的创新，甚至在2001年前人们还在怀疑：国产手机能否被中国用户所接受。
但是，包括波导、tcl、科健在内的国产手机先行者们并没有被“领导者”吓倒，在经过深入的市场分析后有了正确的判断：“洋手机”虽然研发能力强、品牌形象好，但也有一些致命的弱点——价格高、渠道及销售网络少而单一（代理制）、款式少。
随即，各国产品牌没有选择做“产品创新”，而仍采取购买国外品牌核心技术的方式，在产品上紧跟“洋品牌”。但是却用了两年的时间大打“差异化”牌：用李汶、金喜善、周润发等国际级影星做代言人展开了“铺天盖地”的广告攻势，提升国产手机形象；全面扩张专卖店和销售点，攻击国外品牌的渠道弱点；不断的翻新外观设计，国产手机一天天变的更小、更漂亮，迎合用户心理，最后又加入了传统的“价格优势”。今日，国产品牌已经占有了中国大陆手机市场的40%，大有成为市场领导者的趋势。
在我们照明行业，各企业的新产品自我开发能力都很差，还停留在模仿阶段，出新产品的速度很慢，一个产品卖上一年很正常，因此，我们要打出节奏，以有计划的出新产品，以有计划的淘汰老产品，规划领导市场的产品销售潮流，引领市场的消费趋势。
竞品分析要从以下几方面着手：
1、锁定主竞品品牌，了解各品牌的销量、占有率、产品组合、旺销产品规格、区域分布、旺销区域、单店流量，从而掌握产品目前在各细分市场的优劣（竞品在哪些产品、哪些区域已占优势？哪些市场尚有空白？）寻找我们新产品的入市机会和市场空间。
2、调查主要竞品各产品系列的规格、包装、功能、卖点、展示方式等，学习竞品在产品设计上的优点，寻找他尚未涉足的薄弱环节。
3、调查主要竞品的各级价格和渠道利润，探求我司产品在价格和渠道利润方面形成优势打击竞品的可能性和切入点。
4、调查主竞品在各渠道中的市场表现和销量排名，了解竞品在各渠道的优势和空白点，为我司产品入市后合理设置首攻渠道、销售主渠道、回避竞品强势渠道、攻击其网络弱点提供思路。
5、调查竞品的市场精耕程度和销售人力投入，为本品未来的销售队伍建设，分支机构设置提供参考依据。
6、分析竞品广告诉求及投放策略，探求我司产品差异性诉求方向。
7、调查竟品的销售政策，做过的促销活动和达到的效果。对经销商支持有哪些。
8、经销商对竟品的满意程度和满意方面，对产品认为不够或缺陷的方面。
9、调查竟品的消费认可的有哪些方面。制表
《产品经理工作手册》第二章：新产品概念的提出
问自己：我准备生产销售怎样的产品？
第一节 新产品概念生成的步骤
市场机会研究阶段提供了有关市场整体发展趋势、用户以及主要竞品在产品、区域、渠道、价格、人力投入各环节的优势、劣势等方面的有效信息，指出了市场机会在哪里。接下来我们要考虑的就是要生产怎样的产品来利用这个市场机会。
1、由这一环节起，新产品上市营销正式开始。公司由产品经理专人负责对此项工作的推动，以协调各项工作开展。
2、产品经理在产业发展趋势、用户研究和竞争者研究的信息基础上经过一 线考察、与销售一线人员反复沟通等方法，分析相关潜在市场，初步形成一系列的产品创意并将创意描绘成具体的产品概念。
说明：产品创意与产品概念有巨大的不同：创意是从公司的角度上讲产品的可能设想，而产品概念则是以用户的观点对新产品的描述。比如：“开发一种大脱水蔬菜包的方便面”是一个新产品创意。而根据这个创意描绘成的产品概念可能是：“一种全新的营养型方便面，没有酱包，有超大的蔬菜包，并有多种配菜口味可供选择，特别适合孩子及注重营养的用户。有碗装和袋装两种包装，三种口味（番茄炒蛋、酸豆角、香菇青菜）。碗面总重100g，零售价元；袋面总重105g，零售价1元”。
3、向用户学习，把初步形成的产品概念用细致、简单、易理解的文字进行描述。召集用户进行座谈，了解他们对这个产品概念的接受程度和意见。
说明：此处的产品概念测试和下面将提出的产品实物测试不同，产品概念测试阶段没有实物，只是对这个“新产品”做描述，然后请用户对这种通过描述表达的“产品”，提出看法。
4、根据用户座谈测试结果对原创产品创意修正改良，最终定稿——撰写新产品概念提案书。
说明：新产品概念提案书至少应包括以下几项：
1）品名：新产品叫什么名字？
2）产品定位：与其他产品相比，有那些特殊之处？
3）目标市场市场总量：目标用户群可能实现的总消费量
4）产品描述：使用效果、功能、所用材料、规格、包装材质、零售价、毛利
5）销售渠道及价格：在哪些渠道进行销售以及出货价格为几何？
6）包装特征：设计方案
7）销售区域及预估销售量：在哪些区域进行销售以及可能销售量有多大？
8）上市进度：日期
5、新产品概念最终由营销总监/总经理/公司经营委员会逐级审批立项。
第二节 产品概念设计过程中要注意回避的误区
误区一：新产品选型标新立异挑战新概念
现象：产品经理在设立新产品概念时，片面理解差异化优势的含义，求新求怪，推出从未有人尝试过的产品概念。
分析：除非你有充分的自信——你推出的“新诉求”切中了用户普遍存在的迫切需求（如：保暖内衣、草原牛奶等）。否则，产品差异化优势的塑造最好是建立在成熟市场需求的基础上。也就是说，新产品最好能模仿成熟的消费概念，然后在某一个点上有所创新。抛开市场上现在已经成形的产品诉求，去另推一个别人未从涉足的产品概念，风险极大——你要担负教育用户的任务：通过大量的广告、试用、宣传投入使用户对这个产品概念从陌生→知晓→引起兴趣→购买→形成稳定消费群。这一过程你将承担巨大成本。做生意，眼光可以超前，但脚步不能超前，否则极有可能从先驱变成先烈。
误区二：新产品选型过程对成熟产品跟风模仿，期待以本品产品质量做为竞争核心优势。
现象：新产品选型盲目模仿该领域成熟产品，在包装、价格、功能、诉求点等方面无任何个性与优势可言，只是一厢情愿的认为；“他（竞品）能卖的好，就说明用户接受这种产品，我的产品设计几乎跟他一样，质量甚至还比他的好，怎么会卖不动？”。
分析：孙子兵法有云：“多算胜，少算不胜，而况无算乎？”意为作战时要对比敌我双方之实力（天时、地利、人心、兵力、辎重、粮草等），如我方优势较多，则胜卷在握，反之就有可能失败，更何况战前就发现自己无优势可言。
市场上已经形成的竞品领导品牌大多实力雄厚，甚至是营销百年的跨国公司，后来者如果没可能在企业资金实力、品牌力、全国性销售网络、人员管理、市场管理能力等方面迅速超过对手形成优势。产品选型就成了决胜千里而且“非赢不可”的要素之一。
模仿成熟产品没有错——用户已经接受了这种产品概念，市场基础已经形成。但一定要记住，你是以小搏大，而且别人已经先入为主，那么你在产品上就必须有优势，否则就成了“少算不胜”，成为一开始就注定结局的悲惨故事。
在模仿成熟产品的同时要塑造产品差异化优势常用以下四个途径
1、增加功能，从用户生活习惯上入手，增加附加值。
2、更加便利，人性化设计，方便用户使用，安装方式。
3、产品性能相近前提下，终端价格更实惠，经销商支持更多。
4、产品包装性能以及广告投入与竞品相近前提下，渠道利润远高于竞品。
值得一提的是，企业要打消仅靠“我的产品质量更好”来切入市场的幻想。行内人士都知道——现在市场上卖的最好的产品，往往质量并不是最好的；用户大多不具备专业的鉴赏能力，产品质量好，只能作为优势之一，对销售起促进作用，决不能成为你上市成功的唯一支撑点。
不管你具备什么优势，更高的渠道利润是中小企业赢得市场必须具备的条件，在企业自身销售能力不能较竞争对手形成优势的背景下，必须充分发挥渠道的力量，跳动经销商的积极性，主推我们的产品，才是最根本手法。
误区
三、目标市场贪大求全
现象：企业在形成一个看似与众不同，而且符合市场要求的产品概念后，欣喜若狂！将目标区域直接定到全国范围，意图“一击而胜”，而没有考虑企业自身的财务、销售、储运、生产现状——最终因新产品上市面又铺得太宽、战线拉的太长、企业资源不济、产品上市后续无力，成了“胡未灭/鬓先秋/泪空流/心在天山/身死沧州”的悲剧。
分析：新产品的目标市场规划决不仅仅是适合该产品的销售区域和消费群锁定，更多的要考虑本企业的人力资源、财务状况、生产及配送能力能满足多大的市场，一般来说新产品作新市场的失败几率要比新产品做老市场大的多。“猫有猫路，鼠有鼠路，多大的肚子吃多少饭”，企业发现了一个很大的市场，同时要考虑自己的饭量能不能吃的下这块蛋糕。如果没有把握，最好收缩战线在局部市场做深做透，站稳脚跟再图发展。否则辛辛苦苦。设计了产品、初步开发了大面积的市场，结果却螳螂捕蝉，黄雀在后！更强大的竞争对手一旦发现这个机会，迅速模仿，把你一口吃掉。
《产品经理工作手册》第三章：新产品可行性评估
自我反省：我们的想法真的可行吗 有市场机会是一回事，而这个机会对欧普公司来讲到底可行不可行又是另一回事。
发现了潜在的市场机会，初步确定了产品概念，接下来把这一产品概念落实到具体上市行为之前一定要做严格的可行性评估。缺少这一环节，产品仓促上马，一旦因为企业在生产、销售、财务等方面的具体条件限制造成新产品根本无法上市成功，半途而废就会使大量企业资源流失。
可行性评估包括四层含义：
1.组织的可行性：如果说“发现市场机会”还只是公司营销部门的职责，那在整个可行性评估阶段，营销部门、研发部门、生产部门及财务部门就必须通力合作才可以顺利完成。营销、研发、生产、财务、任何一个环节出问题都会使新产品变成“怪胎”，甚至“胎死腹中”。具体分工如下：
·企划部产品经理负责新产品可行性研究、开发、上市准备、价格制定、上市推广活动追踪和检核；
·研发部门负责新产品开发研制、试样、成本核算、基本资料提供及制造过程工艺制定等；
·生产部门负责生产设备评估及采购、量试及批量生产等；
·财务部门负责提供费用成本核算、公司资金实力与产品上市资源匹配程度等资料；
·销售部门负责评估新产品上市与现有销售团队、销售渠道的匹配程度，并实际展开新产品销售动作。
2.生产的可行性：对开发能力、生产设备及工艺水平进行评估，不是所有的“伟大创意”都可以变成现实的。国产手机也不是没有那些“让手机也能拍照片”的创意，而是他们必须面对开发能力薄弱、没有专利技术的现实。
3.财务可行性：新产品上市通常会占用巨额的营销和研发费用，财务部门、研发部门必须对产品经理的销售预测进行仔细的损益分析，“赚钱”的产品才能上市。具体内容如下：
·首先：产品经理和渠道经理要参照市场竞品价格对产品提出建议出厂价——成本+毛利=价格的计算方式已不再适用，产品价格设定要倒推，零售价格定多少才有竞争力？渠道利润留多少才更有优势？最后定出产品的生产成本上限不能超过多少，这个产品才可能成功。生产研发部门要做出回应，按这个成本上限可否研发出符合要求的产品。
·其二：研发部、销售部要有该产品的销量、利润初步预估和行销、研发费用初步预算。
·其三：财务部衡量目前企业资金实力是否足够新产品开发费用，按照销量预估费用预算，企业在这个新产品上多长时间才能实现损益平衡，产品最终可否盈利。
·其四：营销部要根据财务部的损益表，做出市场销售过程价格的可能变动结点。
4.市场推动的可行性：销售新产品往往要求有新的渠道、渠道、销售政策与之匹配。而公司现有的销售能力、现有的销售网络往往也会成为产品上市不可行（或暂时不可行）的原因。最后，造成产品大量生产上市之后又滞销，占用巨额资金，甚至拖跨一个企业。这一条企业最容易忽略，危害也最大，此节重点分析。
《产品经理工作手册》第四章：新产品上市开发及准备
付诸行动：把创意、概念变成实物，做好准备工作。
到此为止，公司已经明确了要利用哪些市场机会生产怎样的产品，而且对这一产品上市的可行性进行了论证，现在到了做好新产品上市具体准备工作的时候了。新产品上市准备涉及企业内外多个部门，是一个典型的合作工作链，需要产品经理和新产品委员会对每项工作细致排期、落实责任、内联外动、确保各项工作按时完成。具体准备工作事项示例如下：
在上述工作事项中，包装设计、产品测试、预估毛利是几个最重要也是最容易出问题的环节。
⒈包装设计注意事项：
·包装是产品的脸面，是产品与用户沟通最直接的工具。包装的材质及外观设计、要符合产品的价格定位，避免优质产品劣质包装或过分夸大产品价值感，华而不实的现象。包装的色调、图案、文字设计和整体风格要符合目标消费群的心理特征，使之产生情感共鸣。
·包装是推销工具，吸引用户购买不是靠包装的艺术性，而是看能否从卖场货架上成千上百的同类产品中凸现出来。所以包装测试最简单的方法就是货架模拟测试，看你的包装能否“跳出来”抓住用户的眼球！·
·包装设计力求风格统一公司的vi标准，不同产品的包装从外观、形式、色调必须有统一的视觉效果，你的十几种产品摆在货架上，用户一眼看过去知道这是同一厂家的产品——这种陈列效果才有视觉冲击力。
·包装设计力不可过分复杂。一般来讲，产品包装上需要突显的要素不要超过3个：品牌、规格或功能，产品利益点（宣传口号）。
·产品利益点的突显尤其重要，用户就是根据这些广告语识别不同产品的，而且我们也可以借此最大限度的突显其产品特色。如：暖色风暴
·切记不要在产品包装上表现太多的内容，“太多的重点等于没有重点”。如果确实有一些较复杂的传播内容，可以把它设计在包装的其他侧面。否则可以使用附在产品外包装上的告知卡、促销单及dm来补充新产品上市信息，但是这会增加包装成本。
⒉产品测试是整个产品开发乃至新产品上市成败的关键。
营销应谋定而后动。成熟的企业会在产品成型之前会反复测试、改良，直至确认产品在口味、包装等方面较竞品有明显优势，而且用户乐于接受。这一阶段企业必须投入必要的人力、物力并且做好在投入巨大研发费用之后进行测试发现产品口味不成功，然后推翻以前的研发成果暂缓上市重头来过的思想准备。新产品测试做的客观、精确、产品上市就更“安全”——在新产品测试方面态度往往会标志着一个企业经营思路是否稳健和理性。
新产品测试主要包括以下内容：
·产品品名测试；
·产品价格测试；
·产品包装测试；方便，保护，结构合理，不易破损。
·产品功能测试； ·产品使用效果测试 ·产品展示方式测试
在具体测试的过程中要注意以下问题：
·测试样本广泛性。
如：全国区域销售食品新产品口味测试要规定全国十个以上目标城市，每个城市测两场以上，每场测试不少于100人。
·测试样本的代表性。
在测试过程中要排除在收入、年龄、性别等方面与目标消费群差异太大的人群，要排除广告界及同类企业之业内人士。
· 市调问题不能开放式询问。
如：你觉得这个产品好吗？如果让他更亮一点你能接受吗？这种问题会让用户无所适从，影响市调结果的客观性。正确的方法是让用户选择填空。即：你觉得这个产品的外观：非常好、很好、好、一般、还是较差；你觉得这个两个产品（本品与竞品）相比那一个你更喜欢。
·产品测试不是例行公事，更不是假设自己产品非常好，然后去找论据。要客观公正进行产品测试结果的数据分析、设定本品优势指标，达不到指标就重新研发改良。如：某公司的产品测试优势指标：用户对新产品喜好度必须达到七分以上（满分十分，七分意味着70%以上的用户认可该产品）；本品与竞品比较优势70分以上（70%以上的用户赞同本品比竞品更好）。
⒊毛利试算必不可少。
新产品设计的再“漂亮”，最终我们是想让它创造利润或提高市场占有率。产品毛利试算会让你明确将来产品一旦上市能不能赚钱。
1）由产品经理向研发部门、生产部门收集新产品配方资料、采购单价、人工编制、生产效率及生产损耗等成本核算资料提供给财务部门，并由其进行新产品成本核算。
2）由产品经理和营销部门根据产品标准定价及成本核算预估新产品毛利水平，有重大异常必须对价格体系进行合理的修正或者要求研发部门降低生产成本。否则，一旦产品上市很容易出现“卖的越多，赔的越多”的尴尬局面。
3）产品经理要根据市场调查和测试，确定新产品可行的市场零售价，再倒推各级渠道的利润、公司利润、各种费用、成本控制点，由研发部门采取处施，达成目标成本。
《产品经理工作手册》第五章：新产品上市的计划与安排
谋定后动：对上市销售的每一步工作做好周密布置。
新产品开发及准备工作完成，意味着产品已经定型，接下来要做的就是对该产品如何上市销售的策划和准备过程。
第一节 新产品上市计划
真正的销售是靠销售人员来落实的，新产品上市计划要给销售人员的上市给出指引和说明，其主要作用如下：
1、向销售人员介绍清楚，这个新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的，使业务部对此新产品的上市做到心中有数，增强信心。
2、具体产品在上市销售的过程中会有海报单张投放、经销商首次进货奖励、二批及经销商促销、超市进店、促销、用户促销等一系列动作，新产品上市计划要对每一项工作做出具体规划和安排，确保上市各项活动有条不紊的进行。
问题一：新产品上市计划常规内容
新产品上市计划不同产品各有特色、从常规上包括以下内容：
一、新产品上市的合理性、可行性
1、市场背景分析及上市目的主要内容：
a、该品类市场的总体趋势分析（一般是用发达地区、海外市场的数据来印证整个市场未来趋势）
b、该品类市场的区格市场占比分析（按功能、使用场所、价格等要素区格）；
c、得出结论：
·新产品定位的市场整体趋势看好（或者是切入了空白/尚有较大空隙的细分市场区格）；
·产品选项迎合了某些市场机会：上市这个新产品的目的正是利用这些市场机，会达到怎样的销量、品牌的成长效果。
2、公司现有产品swot分析：
主要内容：通过对公司现有产品和竞品及整体市场对比的swot分析得出结论：目前，我们在产品线组合上尚有可改进之处，有必要推出新产品，丰富、改良产品线。
3、新产品描述及核心利益分析
主要内容：
1）新产品的规格、功能、使用效果、预计市场销量、价格、经销商和用户认同程度等要素详细描述。
2）各要素相对竞品的优势
3）新产品相对竞品的诸多好处之中有什么特别优势（即：产品的核心利益），给新产品上市提供有利的支持。
4）最后得出结论：我们有充足的理由（优势）会赢，我们一定能赢！
二、新产品上市的具体行动计划
1、新产品上市进度：产品在各区域是同时上市吗？如果不是，那么各区域产品上市时间安排是怎样的？
2、铺货进度计划：产品在各区域的商超、运营中心、二批、零售渠道进行铺货，要求各地在什么时间、达到什么层级、上多少家数和铺货率。
3、促销活动：各地销售人员在商超、专业市场、经销商、住宅小区等各渠道，针对店方和用户做怎样的促销活动？具体的时间、地点、方式等细节的落实。
4、宣传活动：
针对本次新产品上市工作，公司投入的广告具体类别和各种广告宣传品、助销品：投放区域、方式、时间、密度及投放数量。
5、其他：
新产品销量预估、营销费用预算、产品损益评估等
重要提示：新产品上市计划撰写注意事项
新产品上市计划是拿来用的，而不是拿来看的。产品经理在撰写新产品计划时一定要注重实用性，不要把上市计划的重心放在花哨的格式、繁琐的背景数据分析上。有关企划专业的数字分析（如：区隔市场详尽的占比分析，各种产品测试结果统计）可作为附件提交给上级领导参考。在提交给销售部做指引的上市计划中，不要出现过多的企划专业数据模型——这样内容销售人员看不懂，也不会用，还容易引起反感（觉得企划部是理论家，做的东西不实际）。你只要通过一些简洁的数据让销售人员知道，新产品设计符合市场机会，在功能、品质、价格等几个要素上相对竞品有明显优势即可。
第二节 新产品上市细节工作安排
新产品上市计划定稿提交上级审批后，接下来就是确认执行产品上市计划所需要的各项细节工作到位。示例如下：
请个作《上市阶段掌控表》表20分钟
说明：
1、对产品经理而言，《上市阶段工作掌控表》是新产品上市前的收尾工作，但同样不可掉以轻心。新产品上市前各项准备工作很多都是有递进关联的次序。（如：生产原物料不到位无法生产、广宣品不及时完成会影响销售部的铺货效果）产品经理要对上述工作每日跟踪日清日结，任何环节（包括非本部门的原因）出现问题都要及时协调、解决（必要时上报寻求总经理支持），以确保各环节按时到位，避免出现一个环节断链，全局瘫痪。
2、上表中步骤7：“a类超市新产品进店前期准备”，要督促销售部在正式的产品上市之前就着手进行，商超一般有30—45天的新产品进店采购周期，产品正式上市前，提前就新产品进店与商超接洽，可避免上市后新产品迟迟不能摆上超市。
3、上市说明是这一环节的重点
上市说明是在产品正式投放市场前最后的内部资源整合及沟通过程，是新产品上市的誓师大会，是对销售人员讲解新产品上市计划的培训大会。上市说明的质量直接影响新产品上市计划的执行效果。
上市说明会必备步骤如下：
⑴ 在“上市说明会”举办之前，产品经理必须确认上表2所列1-9项是否已经准备妥当；
⑵ 上市说明会的主要内容应包括：
a、产品经理针对新产品上市计划的简明介绍
b、新产品的诞生思路、它的优势和利益点在那里，具体的功能、产品卖点、展示方式、导购语言、价格规定是怎样的
c、广促品使用说明（海报、吊旗、单张、特殊陈列架及促销活动赠品等等）
d、用户主题促销活动及现场活动演练
e、提问与回答
f、确认各销售区域预估销售量
g、销售团队的组织激励
h、与生产、研发、物流确认产能及发货进度
⑶ 视销售区域、市场规模及产品上市复杂程度的不同，如有必要以销售大区为单位分区域进行上市说明，也可采用公司的可视电视电话会议系统。
第三节 增加新产品上市计划的可执行性
上市计划使最终是由销售部的人员来执行、新产品上市过程最常见的是渠道经理和产品经理之间相互指责，渠道经理说产品经理的方案不合实际，产品经理却说渠道经理工作不力，如何避免这种内耗现象出现？
1、我认为将上市计划中“渠道促销”的策划工作交给渠道经理，产品经理只负责用户促销。这样做优点是避免产品经理与渠道经理之间相互扯皮，而且渠道经理做的渠道促销方案往往更有针对性。缺点是渠道经理制定渠道促销政策往往倾向于销量的即时提升，造成促销的片面和费用增加；另一种方法是：产品经理在上市计划中对每项促销活动的执行细节全部详细列明，对渠道经理人各环节工作形成具体的行动指引，同时在执行过程中对各促销活动每一步骤的执行进行实地调查和数字追踪，及时纠偏。但这样做有点产品经理监督渠道经理的味道，更容易引起两个部门之间的相互指责形成内耗。
不管哪种方式，产品经理、渠道经理一定要有一个人说了算，（即：有一个总监同时领导两个部门）而这位营销部的领导要具备全面的企划、销售知识，并且同时对销量、费用负责。这样，营销副总会利用专业技能和领导权威去协调这两个部门之间的矛盾。不至于出现企划部、销售部直接把官司打到总经理处；而总经理要管理整个公司运作，精力不够，同时对销售、企划知识又不够专业，“断不清官司”的现象。
2、上市的计划的重心是在各地上市进度、铺货进度的安排和渠道促销、用户促销等执行性内容的设计上，企划在设计这些方案一定不要闭门造车，要广泛走访一线市场加强与销售人员的沟通，增强方案的可执行可操作性。换句话讲企划人员决不是文案工作者，他应该比销售人员更懂销售，对各种促销活动的一线操作管控过程有切身体会，写出的方案才更严密、更实用。
3、方案的撰写要真正落实到细节，促销方案由产品经理撰写，由渠道经理执行。为防止执行与设计相违背，造成为各部门互相扯皮、责任不清，产品经理的促销活动一定要尽可能落实到细节、真正对销售部人员形成“傻瓜式”动作指引的效果。
一般情况促销方案必须落实到以下细节：
a)促销时间：精确到天。如：5月5日至5月15日
b)促销地点：精确到最小区域。如：对所有专业市场、县级
c)促销目标用户：精确到具体区域渠道、具体的用户遴选方法。
如：西北五省地级以上城市50个，具体超市的名称；某地专业市场的所有欧普经销商。
d)促销执行人员：精确到具体岗位。
如：超市买赠促销由各分公司商超专员直接领导促销人员执行、各分公司经理为第一责任人、商超专员为第二责任人。
e)促销内容：精确到促销政策和限制条件
如：买2送1，购买超过2不享受奖励
f)报销标准：防止促销资源流失
如：堆头费报销要提供堆头照片和盖超市财务章的发票。经销商促销赠品报销要求有每一个店主地址、电话、进货、赠品登记和店主签字。
g)促销方式：精确到促销活动每步骤的细则表现：
·必须分专业市场、省会、地市、县及不同渠道作出不同的铺货要求、严格价格规定
·尽可能用图示表示
如：堆头奖励、店面陈列展示、超市特殊陈列方式、广告宣传品方式的整个步骤等全部用照片加辅助文字数字说明的形式体现，沟通会更加清晰精准。
·多用数字要求
·对各项工作细节尽量作出建议标准
请大家列出以上内容 《产品经理工作手册》第六章：新产品上市执行和监控
临门一脚：按计划行动，实现目标。及时纠偏，全程监控。
首先，让我们来回顾一下前五章的历程。
从发掘市场机会→根据市场机会“订做”产品概念→到评估这个“概念”对公司是否可行→把概念变成实物样品→计划好如何销售新产品的每一步行动并做好相应准备工作。
现在“万事具备，只欠东风”，到了落实上市计划“临门一脚”实现销售目标的最后关头了。
在这一阶段，需要注意三件事：
一、端正工作风气、提高士气、增强命令效率和员工方向感、齐心协力把上市计划执行到位；
二、回避新产品上市操作中常见的几个误区；
三、在新产品上市执行的整个过程中，对新产品销量、业绩、以及铺货、价格等指标全程监控，及时纠偏，为上市执行工作“保驾护航”。
第一节 提高销售队伍士气、齐心协力推广新产品
新产品上市执行由销售部人员完成，在新产品上市执行过程中销售人员对新产品推广的关注程度、对新产品必胜的信心、以及在对如何推广新产品的方向感，是上市执行成功的前提。实际工作中很多企业产品上市失败，就是在这几个方面上出现偏差。
1、关注度不足：
公司对销售人员有关“新产品推广的重要性”宣导不够，——上市前没举行声势浩大的新产品说明（动员）大会，上市后没有在销量任务制定、日常销售报表、销售例会、人员奖金考核等问题上体现对新产品推广的格关重视。
业务人员自然感觉新产品上市是“在正常的销量目标完成之外的额外任务，公司似乎也不是特别强调”。一旦销售人员对此掉以轻心，新产品上市必败无疑——大多数业务人员不会主动去费心费力的推新产品，大家都会把注意力集中在给成熟产品做促销，迅速起销量上，这样做要轻松的多，效果（销量提升）也明显的多。
2、信心不足：
企划部开“新产品上市说明大会”的间休时间，业务主管会聚在一起三五成群的议论——他们在讲什么？他们在讨论“企划部推的这个新产品有没有戏”。也许你就会从中听到“这个新产品不行，死定了”的声音。同样在新产品推广的过程中也会有人说出类似的论调。这种负面情绪一旦蔓延开来，会直接影响整个销售队伍的士气，给后续上市行为的贯彻带来极大危害。
其实真正成熟的业务经理对新产品的功能和品质等有不同意见应该通过正常渠道反应，给企业提出改进思路。而大多数言语偏激、发牢骚的人只是“随口说两句”或是给自己新产品业绩不好找借口推托。所以企业一方面要广开言路听取一线人员对新产品及其上市方法的建设性建议，另一方面对不负责任的负面言论要尽快查办，以免其“妖言惑众，扰乱军心”。
3、方向感不明确：
在对新产品上市的跟进过程中如果只注意对销量数字要求，常常会造成销售人员面对新产品销售的茫然，不知从何处下手。方向感是最好的激励，公司要通过对新产品上市过程各项过程指标的要求，给业务人员方向感，让他们明白“过程做的好、结果自然好！”只要能把新产品推广的过程指标（铺货、陈列、促销执行等）落实到位，销量自然来！
具体动作：
一、提高销售队伍对新产品推广的关注度
1、新产品上市前一定要召回各区主管、经理做产品上市说明大会；
2、对各区业务人员专门订出新产品销量任务；
3、日常销售报表、月会报告中要体现对新产品销售业绩的格外关注（具体方法见第三节：建立完善的业绩分析系统全程掌控新产品上市动态）；
4、上市执行期销售例会中新产品业绩要成为主要议题。对不能如期完成新产品推广任务的区域要求做出“差异说明”，并进行奖罚激励；
5、举办销售竞赛（如：新产品销售冠军）对优胜者予以公开表彰和奖励（如：颁发销售精英证书、安排“销售精英”旅游或发给专项奖金，把他们一一个都变成明星。）；
6、人员奖金考核制度，要把新产品销量达成从总销量达成中提出来单独考核；
7、要求公司高层领导对新产品推广不力的区域亲自检核，指出工作漏洞，现场奖罚，并通报全公司和营销系统；
二、扼制“新产品不好销或新产品太贵”的负面言论，树立新产品必胜的信心
1、首先，在新产品上市行销过程中，产品经理要注意定期与一线人员沟通，了解他们遇到的阻力、用户和用户对产品抱怨，为产品、价格及促销方案的进一步改良提供思路。但同时也要注意，我们需要分享的“实用管理经理工作手册5篇”，而不是怨气和牢骚！只要公司没有正式宣布该产品“下市”，决不允许销售人员发出“这个产品有问题！” “死定了！”“这个产品不好销！”这个产品太贵”等负面言论扰乱军心。
2、端正会议风气；
管理者话术示例：“诸位作为销售人员，要记住一条原则——“多提建议，少提意见！”什么叫提建议？比如你告诉我说你的区域新产品销售遇到的阻力，同时就要讲出你自己的看法来，你认为通过什么促销提案或其他方法，可以化解这个阻力！这种发言说明你是在用心做事。什么叫提意见？就是叫苦叫累、拿我们的产品和渣排比价格和第一品牌比促销力度广告投入，实际上这都是在找借口！推新产品当然有难度、工作肯定有难度、要不然要我们这些销售人员干什么？奉劝这种只提意见不提建议满腹牢骚的人，请你先反省一下自己的工作态度！”
3、领导亲自督办，在总部附近的区域做出一块样板市场来——月会时请各区域主管现场参观，一来是学习新产品运作的成功经验，二来证明新产品好销，完成可以上市成功，给全体人员增强信心；
4、对新产品销售业绩不佳（尤其是发牢骚、散布负面言论）的人，月会是让所有区域主管去它的区域开现场会，领导指出他市场上的低级错误（如：展示效果差、经销商库存不够、新产品铺货率低、新产品没进商超等）并现场处罚，让大家引以为戒，帮助他认识自己的错误，使他的所谓牢骚不攻自破。
三、增强销售人员对新产品上市具体操作的方向感。
1、新产品上市计划中对各环节铺货、促销工作作出详细规定，形成销售人员的工作指引。
2、日常工作中塑造“营销是有因有果的行为”；“过程做的好，结果自然好”的管理文化。加强对各区域新产品推广过程指标的巡检。让大家明白——新产品任务量能否达成不重要，重要的是你过程（铺货、陈列等）有没有做好。你的新产品任务没完成，领导去巡查发现你各项工作过程都做的很好，就会给你减任务。反之你销量月月超标，但过程做的不好，只能说明要么是公司给你新产品任务量订的太低，要么你的销量是假销量（冲货、压库存）。具体过程指标要点可归结如下：
1)经销商有无新产品的合理库存？
2)新产品终端价格是否符合公司指引？
3)新产品渠道价格是否稳定、是否管理好各级经销商的出货价格，保证层层有钱赚？
4)a类商超进店率达标了吗？有没有在超市中占据优势展示？
5)专业市场铺货率达标了吗？专业市场有多少pop、条幅、陈列堆头？
6)经销商铺货率达标了吗？是否摆在最显眼的位置？是否融入欧普的销售区域？是否协调？有多少pop？
7)各运营中心经理有没有在自己区域的下属员工中掀起推广新产品的工作热潮？有没有明确这几个月下属奖金考核重点是新产品业绩？公司规定对业务经理推新产品的奖励处罚措施有没有执行到位？
3、进一步把如上过程指标概念细分为不可分割的、量化的小问题——形成新产品上市进展自我评估问卷，让销售人员“对镜自检”、自我评估，真正起到行动指引的作用。
正文：自我评估问题
一、正确渠道分销与铺货
终端自我评价表
二、价格
价格执行表
三、卖场布置
不同产品的推出，卖场的布置会有不同要求，落实状况表
四、模范店计划
五、促销活动
第二节 新产品上市推动中可能出现的问题
在新产品上市的具体执行过程中，常会出现以下几个问题：
问题一：推力、拉力没有有效结合。
我们把渠道铺货、渠道促销称做市场“推力”，而广告宣传及用户促销活动形成新产品上市的“拉力”。有两种状况经常出现：
a．销售部门的天职是“推”——把产品推到专卖店展示出来，并占据最大展示面。新产品上市如果销售部门的产品铺货执行相当到位，甚至在短期内超过了预期的铺货率指标，而广告宣传品及用户活动却迟迟没有到位或没有展开，产品的末端回转必然缓慢。这样的操作方式很容易造成通渠道积压，而且新产品一上市就“滞销”的局面会更加打击经销商的重复进货意愿，给以后的产品推动带来更大的障碍。
b．另一种情况也相当普遍：企划部门花了很大的心力进行高密度的广告宣传活动，并通过样品展示、专业市场促销等用户活动有效的提升了产品知名度和出货率。但是由于产品铺货率极低，使得用户无从购买。这样的状况有时称做“广告先行”，甚至在精心操作之下，也可以产生类似“持币待购”的特殊效果。然而，在绝大多数情况下，风险是很大的；同质化水平高，品牌认可度低、购买参与度低，想要他们“持币待购”简直是不可能。这样以来，庞大的广告花费就只有付之东流了。
解决方案：
a、产品经理在新产品上市的过程中决不仅仅是一个策划者，更重要的是协调功能。新产品上市阶段产品经理要在广告宣传品、促销品的制作、配发；产品及包材的物料采购和批量生产；展示物料等环节上作好监督协调保证供给，为销售门的上市执行作好后勤工作。这需要同时涉及生产、企划、销售、储运、采购各部门的资源调动。国际公司戏称产品经理是总经理就是这个道理。
b、上市计划制定过程中有关铺货进度要求的内容要及时和销售部门沟通以确保切实可行。上市后要通过企划人员实地调查等方法监控各地铺货进度是否达标（详见第四节：新产品上市过程指标及市场表现追踪）。
c、一旦发现销售部门铺货不力，产品经理首先要直接将结果告知销售部门领导并与之沟通探求问题障碍何在并寻求解决方法。直接向总经理告状会导致部门关系恶化，而且很可能销售部门铺货不力是另有原因。结果追踪到最后，倒是企划部协调不及时造成——自己丢面子事小，人为造成沟通层级过多，企业反应迟缓，贻误战机事大！。
d、铺货率是新产品上市成功的基础，铺货率达不到一定水平，评估新产品接受度根本没有意义，在与销售部门沟通发现确实是销售人员铺货不力，就坚决向上级投诉，公司销售部门也应及时对铺货不能达成的人员作出处罚。
问题二：产品在铺货期就出现持续性缺货（可能由于产能和原物料的问题）
上市前期断货是新产品行销的“癌症”，新产品刚刚进入市场，大量的广告、铺货和促销会吸引客户的注意力努力主推新产品。一旦上市初期发生断货，客户必然会转向推销竞品，同时各竞品厂家也会生产。而等到你断货一段时间然后又卷土重来时——
a、客户和你已经不再是初次见面，不能激起客户的“尝新愿望“。
b、客户已经习惯了销售竞品；
c、上市阶段断货已经严重挫伤渠道各环节的积极性，不愿再积极进货、分销。
解决方案：
a、上市前，企划中心、销售中心、制造部要相互沟通，根据本公司对该产品的生产能力、销量预估、设定首批上市区域。如果公司目前原物料储备有限或生产能力不足，则第一波上市可先锁定部分市场，视后续销售情况和产能补充情况逐步扩大上市区域。坚决避免盲目的全面铺市，结果各地市场断货的断货、即期的即期之现象产生。
b、努力确保货源，如有必要宁可牺牲一点利润，从其他货源充足或竞争不激烈的区域调货销售，也要保护来之不易的市场占有率。
c、确实无法解决货源问题，则应采取“强化接触”的政策。即加大pop宣传及产品特殊陈列，将有限的货源都用于超商、经销商等末端铺货，努力维持基础铺货率；同时，应适时停止一切渠道及用户促销。这样做可在缺货状态下继续保持同用户的接触，将不利影响降到最低。
问题三：新产品上市时，目标市场中仍有一大堆“旧品”（新产品是旧品的换代升级）。
在绝大多数的“升级产品”上市时都会遇到这样的问题。在这种不利情况下，旧产品因为外观及价格差异销售更加缓慢，新产品则由于渠道中大量存在的旧品库存而铺货困难（因为商家总是希望将旧货卖完再进新货，以减少自身损失）。
解决方案：
1.千万不能采用回收旧品的方法：其
一、按什么价格回收难有公论，会引起客诉和公司财务控制的障碍。其
二、厂家回收旧产品的行动一旦被谣传为“某厂的产品有严重的质量问题，正在回收呢！”后果将不堪设想
2.跟据产品线规化，当新品上市的时候，就会有旧品被淘汰，一是销量较少，二是库存积压，降价是解决问题的较好方法。拉销量、清库存、打对手、推新品一石四鸟。
3.如果旧品主要出现在部分经销商，且铺货率和库存数量都不大，就只针对这些少数点进行旧品价格促销就好；
4.无论如何“处理”旧品，都将是一种市场损失。因此，在新产品上市前就应该做好产销协调，给旧品适当的促销力度，使其快速销售。
问题四：促销计划效果折扣
即使在上市计划中对新产品的促销做了详细计划、安排，实质执行阶段仍有可能效果大打折扣，常见是以下几种形式。
1、促销计划不专业。如：户外促销，相当一部分由于业务经理谈判、跟进不力没有进行。而即使在有限的促销点陈列也很不规范、海报张贴不明显、促销政策也没有运用陈列、海报、单张、扩音器等方式及时宣传，导致促销效果下降；
2、促销政策偏差。如：企划部设计的经销商铺货礼品不适合某区域市场，影响铺货进度；
3、突发事件。如：下雨、沙尘暴天气突变，造成户外促销无法举行，促销约定的场地临时被取消；
4、促销费用被甑饭。专门给新产品拨的促销费用和赠品不能作到专款专用，各地经销商和销售人员在借着新产品促销的资源做“全产品促销”——结果自然是已经成熟的老产品卖的更好，而新产品只能做冷板凳。
解决方案：
a、促销要求尽量标准化。如：促销企划部提供包括促销场地的产品陈列、价格标注、海报张贴、礼品堆放、促销人员着装、站位标准照片并制定相应的奖罚标准，在上市说明会上对销售人员详细培训；
b、严格界定促销活动产品范围，坚决不允许老产品“甑饭”促销，违者予以处罚；
c、上市期每天严密追踪各地促销效果（各地的促销销量日/周报、月会述职中对当月促销活动总结汇报）一旦发现数字异常，马上追寻原因，及时调整促销政策（如：赠品不受欢迎就替换赠品，因天气原因户外促销不能进行就改为超市户内促销）。
d、执行期产品经理应会同公司高层、销售管理中心各运营中心经理共同巡检促销点，对违规人员予以纠正，落实奖罚措施（注：产品经理在执行这一动作时最好约销售当区的经理共同执行，抱着现场解决问题的态度与他们沟通。这样做不但会促使巡检效果更有力度，而且会打消销售销人员对“企划人员是密探，是来我的市场找黑材料回去告状”的抵触情绪）。
问题五：同时进行两个以上新产品的推广。
哈慈集团老板提出“哈慈经过多少次失败才明白，最多一次推出两个新产品，以前同时推十个八个新产品纯粹是幼稚的的做法，基层员工忙不过来，一定会失败”。
企业同时推出几个新产品，首先在面对用户时你的促销资源会分散，甚至互相抵消，重点不突出，用户无所适从（这和新产品被甑饭促销是一个道理）；在面对渠道时，要同时让老板拿出资金进几个新产品，经销商会更疑虑，进货意愿降低；在业务员执行铺货、陈列、促销、超市进店过程中工作量会扩大几倍，注意力分散无法兼顾，最终可能一个产品也做不活！
解决方案：
1、最好一次推出一个新产品（同一规格的不同花式只算一个新产品）。
2、推两个以上新产品，在产品的适销渠道和价位上一定要有所区别，而且将这种区别对经销商和销售人员反复宣导。同时推出价位、渠道雷同的产品是自己跟自己过不去；
3、如果因企业战略关系必须推出两个以上的定位相近的新产品，则最重要的是迅速发现潜力最大的产品。
在对分销商首次铺货政策中，注意运用样品包铺货（不同产品组合成一包），然后视销售情况看哪个产品销得快就对哪个产品再进货。（对比较有把握的产品，可以同时给所有用户法首批产品，再进货再交款，）这样做的好处是：降低分销商进新产品的门槛，降低铺货难度，促进各新产品铺货率全面增长；迅速发现选择优势产品尽快扶持。缺点是这种做法完全靠销售人员的执行力，属销售技巧范畴，只能作为对销售工作的培训和引导内容。（各地市场情况不一样，企划不可能明确规定，什么时间确定把哪个产品定为优势产品这么上是要认真讨论。）
问题六：高兴的太早：
做产品不是做贸易，一两批销售和回款不能说明上市成功，最重要看用户是否对你的新产品认识、接受、购买乃至重复购买。尤其是对我们公司，本身就有庞大的销售网络。如果新产品上市动员大会做的足够“煽情”——经销商们每人拉一批货都会造成你三五个月甚至半年时间供不应求！这时候就举杯相庆为时尚早，赶紧去终端看看，产品已经摆到用户“手边”了吗？这些终端店的销售怎么样？问问促销员，用户中回头客或朋友介绍的占比例多大吗？毕竟，真正实现销量的只有终端店，经销商、二代的踊跃进货只能带来一时繁荣。一旦被短期出货量蒙蔽，对终端铺货及销售跟进不力。往往会发现，市场在繁荣几个月之后突然停了？！接下来你要面对的将是大量的经销商要求退货、渠道上积压大量滞销品、不仅新产品必死无疑、整个渠道都会受到伤害、严重者会把公司的其他产品“拖下水”！
解决方案：
1、理性的认识新产品上市一个月的抢购现象！——那只不过是对企业原有销售渠道的铺货而已，绝不是实际销量；
2、各地经销商首批供货量要严格限制上限，这样可以平均分配新产品货源，避免断货、即期问题出现；
3、严
管理经理工作手册篇5
产品经理职责描述
产品经理的全部责任在于通过了解不断变化的市场需求和优化产品推向目标市场的全过程，将企业的不同组成部分凝聚成一个战略上一致集中的整体，同时将一项产品的价值最大化。产品经理的全部职责在于使企业的不同部分融合成一个战略上的整体，通过使公司和市场需求预测相一致，达到产品价值的最大化。
产品经理不仅要管产品，还要管项目和流程。
产品经理的三个能力
1、对市场的准确把握能力
符合用户需求的产品定义、合理的价格、有效的销售及市场建议；
2、有效推动项目实施的能力
熟悉组织结构和制度、熟悉合作人员、把握项目关键、熟悉项目细节；
3、有效沟通能力
想清楚、说清楚、听清楚、做清楚，使团队“劲往一处使”；
产品经理的素质要求
产品经理的特制包括创新态度、领导力和自信，而后天习得的能力包括组织能力、时间管理能力和交际能力。同时精通销售和技术也非常重要。
产品经理是一个总揽全局的角色，他必须依靠许多专家产品和服务介绍给顾客。使用内部团队意味着产品经理可以不必非常精通这些领域，但是对产品经理的管理水平和协调能力要求就较高。
产品经理的学习过程
具有明确责任的产品经理，最初必须具有有关公司产品的特定知识。随着工作经验和责任的增长，知识培养的重点转移到各种职能领域，例如财务分析、促销、价格设计、新产品开发和战略性销售。当其责任提高到一个更高的水平时，管理技巧就上升到第一位。
产品经理必须学习如何创建一个团队，达成一致，谈判协调，评估业绩和处理人际关系。产品经理的时间管理
战 略 15%~25%
短期工作 20%~30%
日常工作 40%~55%
产品经理在组织中的角色描述
（1）研发
——产品经理应该完全代表顾客的利益，相当于一个用户及市场的专家角色。
研发部门是行业技术专家，产品经理虽然具有一定的行业知识，但应该清醒地知道何时干预、何时深入。产品经理应该作为产品专家参与研发的合作过程，产品经理必须花大量的时间收集和归整有关产品、顾客和竞争对手的信息。
对产品经理的要求：
产品经理熟悉竞争对手产品，熟练使用和接触同类产品和自有产品。
产品经理必须密切和项目经理协作，参加各种例会，熟悉产品的开发流程和时间表。
产品经理必须主动学习新技术，触发新产品开发的创意，根据市场的发展趋势，努力把新技术应用于已有的产品和将要开发的产品。
（2）运作
——产品经理对产品利润直接负责，产品经理要配合销售人员完成销售目标，同时达到一定的市场规模。
在销售初期，产品经理要为销售人员提供产品培训和销售手册等工具，同时为销售人员建立成功的销售模式和渠道模式。
制定合理、高效、及时的产品价格政策和市场策略
对产品经理的要求：
产品经理要重视渠道、销售终端的问题反馈。从销售队伍中获取市场信息和用户信息。每周产品经理要花25%左右的时间去和销售人员，或潜在用户直接面谈或电话沟通，了解并总结。
（3）经营分析
——产品部作为利润中心，产品经理必须担负起进行产品成本预算和销量统计、预测，从而达到公司预期的利润和市场规模。
具体的负责经营分析包括：成本预算、销售量的监控、利润监控、价格体系的制定与维护等。
（4）市场推广
——产品经理决定产品的市场定位和目标市场的描述。
产品经理可以与市场经理合作，负责把这种定位通过有效的途径传给消费者。
产品经理必须对各种促销活动有一定的了解，并在营销计划中根据产品特点制定相应的市场推广建议。
总结：
产品经理要熟悉竞争对手产品、类产品和自有产品。
产品经理要密切和项目经理协作，参加各种例会，熟悉产品的开发流程和时间表。产品经理要主动学习新技术，触发新产品开发的创意。
产品经理要重视销售人员的问题反馈。每周产品经理要花一定的时间去和销售人员、潜在用户沟通，了解总结。
产品部作为利润中心，产品经理必须担负起进行产品成本预算和销量统计、预测，从而达到公司预期的利润和市场规模。