教学资源的整理和管理（通用8篇）
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教学资源的整理和管理【第一篇】
班级：姓名：学号：
案例分析1：
田野是某大学的一位大学生，为了准备全国英语六级考试，在a书城购买了一本历年全国英语六级考试全真试题，没想到等到准备做试题时，却发现该书缺页达40页之多。无奈，他只好找出购书时电脑打印的列有所购书名的付款小票，准备去调换一本。到了书城，田野直接到服务台说明了情况，营业员甲接过书和付款小票看了看，说：“没问题，可以调换。请您直接去5层找营业员调换。”随即，田野来到了5层，找到相应专柜的营业员乙，营业员乙马上在书架上找，结果却发现该书一本都不剩了，于是对田野说：“这本书已卖完了，不知仓库里有没有？你去找总台问。”此时，田野显得有些不耐烦了，问营业员乙为什么不能帮助顾客联系解决，而要顾客楼上楼下来回跑。营业员乙一边抱怨一边打电话号总台说，“书架上已经没有该书，请你们处理吧。”田野一脸的无奈，只好再次跑下楼去找总台。
没想到总台营业员甲查完电脑记录后，田野却被告知，该书已脱销了，现在厂家也没有此书了。田野十分生产，本来只想调换一本，结果自己楼上楼下跑，跑来的结果却是一本不剩，他要求退书。可是，营业员甲说：“退书必须在购书7日之内，您所购书是8天前买的，我们不能给您退。”田野此时已气愤之极，买了一本缺40余页的书本来已经够恼火的了，专门来调换却没有书可换。于是，他找到书城负责人理论说：“我从你们书城买的书缺了40多页，我是来换书的，并不想来退书，可现在因为你们该书脱销不能给我换书我才退书的。”书城负责人不无遗憾地说：“这是单位规定，超过7天不予以退，只能换”。田野据理力争道：“如果因为我个人的原因在7天之后要求退书，你们可以不退。但现在不是因为我的原因，而是你们该书脱销，而卖给我的书又少了40多页，你们没有理由不给退。”书城负责人说：“不是我们不给你换，是没有书可换，我也没有办法，超过7天我们不予退书，要退，你找出版商去。”此时，围观的人越来越多，人们纷纷谴责书城负责人的做法。
思考题：
2如果你是该书城负责人，对田野的退书要求，你认为应该怎样处理？
教学资源的整理和管理【第二篇】
实习学校：
1.常用网络信息搜索的方法；
2.利用搜索引擎获取网络信息检索的策略与技巧；3.初步掌握信息评价的标准和方法。教学重点和难度：
1.掌握搜索引擎的目录类搜索、全文搜索。2.掌握信息评价的标准和方法。课型：
教法：讲授法教学过程：
一、回顾已学知识，导入新课。
（预期时间5min）。
师：同学们，上节课我们共同学习了信息的获取和因特网上信息的浏览和获取的方法。现在，大家回想一下：在古代时，人们获取信息的途径是什么？（学生回答：人的感觉器官的直接感受）。现在呢？（学生回答：书籍、杂志、电视、广播和互联网等）。大家知道了如何在网络上获取信息，今天我们就来学习一下在互联网上资源的检索。
二、激发学习兴趣，教授新课。
（预期时间35min）。
师：随着网络的发展，在网络上检索信息成了我们每个人的必修课。在因特网上检索信息常用的途径为：搜索引擎、主题目录和元搜索引擎。下面我们就来一起看看：我们“最熟悉的陌生人”——搜索引擎。
搜索引擎一般包括两大核心技术：自动网页搜索技术和全文搜索技术。下面老师就为大家揭秘为什么搜索引擎是我们“最熟悉的陌生人”。大家对搜索引擎的认识只停留在会使用上，现在我们就来看看搜索引擎中自动网页搜索技术的基本工作：（1）搜索引擎运用自动网页搜索技术。
（2）搜索引擎的索引编辑程序将返回的信息进行编辑，建立分类索引，对索引的数据库进行维护。
（3）根据用户的搜索关键词或词组，在索引数据库中进行检索，找出匹配的索引条目。（4）通过网络箱用户返回基于浏览器界面的、经过排序的信息检索结果。
而全文检索是一种从全文中检索所需信息的检索技术，这是一种将文本中的任何字符和字符串都可以作为检索入口点的检索方式。全文检索技术的应用可以提高信息检索的查找速度、查全率和查准率，现在几乎所有的搜索引擎都使用了全文检索技术。
在搜索引擎中我们常常会碰见逻辑运算符，下面我们就看看逻辑运算符有哪些？逻辑运算符分别是：and、or、not。即：与、或、非。
一般情况下，在两个关键词之间用“and”或空格连接，可表示逻辑运算符“与”的操作。在于两个关键词时，同样可使用“与”连接。
师：至于其他的检索方式——主题目录和元搜索引擎，大家简单了解一下即可。主题目录是万维网上所使用的一种分层次排列的主题类索引，多数主题被划分为若干子类或子目录。元搜索引擎又称多元搜索引擎或者并行搜索引擎。
我们对信息进行了检索之后，要对信息的可用性进行评价。评价信息资源的三种方式：1.统计评价；2.专家或核心刊物评价；3.个人推荐通常可以参考“热门网站推荐”“网站精编”“最佳网站”等栏目，对网站进行选择。
信息资源评价的基本内容：1.信息质量；2.范围；3.易用性；4.稳定性和连续性。信息质量就是评价信息资源的最重要、最基本的标准。包括学术水平、可信度、时效性、内容的连续性等。范围就是指网上资源信息的广度和深度。易用性，这是用户使用信息资源所需要的基本条件。表现为连接速度要快、界面要友好、无空链和死链。
在评价因特网上信息的资源时，常常常常采用cars列表法。cars是指可信度（credibility）、准确度（accuracy）、合理性（reasonable）和相关支持（support）。这个大家了解一下即可。
三、布置课下作业，加强练习。
（预期时间2min）。
课后阅读：
课本39页的阅读材料。
教学资源的整理和管理【第三篇】
论文摘要：随着信息时代的到来，我国的高校教学信息化也在发生着深刻的变革，对网络课程教学资源的建设也变得尤为重视，能否对我国高校的网络教学资源进行有效的管理及建设，关系到我国未来教育的发展方向。本文重点对我国当前的高校网络教学资源存在的问题进行了分析，同时提出了一些针对性意见，以希望对我国高校网络教学资源管理带来一定益处。
随着信息技术的不断发展和提高，教师教学手段的不断改革和创新，高校教师对网络教学资源的需求越来越大，教师希望借助网络教学资源丰富教学课堂，更希望学生借助网络教学资源进行自主学习。目前，许多高校已经建立起自己的网络数字图书馆，为教师教学研究和学生探究性学习提供了一个良好的平台。同时，网络教学资源的建设已经关系到教育现代化的发展和实施，成为高校办学水平和地位的重要标志，因此，如何对网络教学资源进行管理和建设成为目前高校极为关注和迫切解决的问题。
高校网络教学资源主要包括高校自身通过自建、购置或共享的方式所建立的服务于教学和学生学习的数字化资源，包括各类电子文本、网页、视频、音频等数字文件。从目前国内各高校所建立的网络教学资源内容来看，主要包含用于教学和素质教育的一些多媒体课件、网络题库、案例、资料、网络课程等资源，以及用于学科建设的一些专业素材资料、学科网站和实验教学平台等。而网络教学资源主要来源于各校自筹经费建立数据库，或者通过外购、自主研发的一些教学平台，以及部分有教育相关部门和国外相关机构所建立的共享教育资源。
网络教学资源建设需要建立在长足的发展基础上，将其作为数字化校园建设的重点进行建设和管理，它不单单是教学资源的收集和保存，而是涉及了数字资源内容的组织和规划、资源可循环性利用、实施技术的先进性和便捷性等各个方面的内容。在目前网络教学资源管理和建设中普遍存在着以下问题：
（一）数字资源利用率低。
目前，许多高校已经建立起内容相当丰富的网络教学资源库，以及网络教学平台，但是由于许多资源都是以试题、教案、课件等形式简单的累积在一起，没有详细的进行分类和组织，让教师或学生很难搜索到自己需要的资源内容。而一些高校只是为了简单的扩充资源，购买大量的教学光盘进行复制和拷贝，在保证数量的前提下并没有重视资源的质量，使某些资源缺乏科学性、系统性、针对性，教师和学生的使用积极性并不高，导致了教学资源的浪费。同时，由于教学制度引起的应试教育思想让许多学生没有形成自主学习、自我约束能力，很多数字资源没有得到很好的利用，造成了资源的闲置和浪费。
（二）网络教学资源建设不规范。
许多高校在建设网络教学资源时，主要依靠学院相关部门的多人合作形式完成，在资源分类、资源引进等方面缺乏统一的标准来实施，导致资源分类不规范，种类划分不明确，内容宽泛无章，分类中有重叠的现象，不仅给教师和学生使用资源带来不便，更不利于对资源的分类管理和补充，给校园网络资源的管理和建设，以及实现共享和交流等都极不便利。
就目前形势而言，高校网络教学资源的管理一般都是管理人员进行专门负责，并没有设置相应的反馈系统，无法得到合理的意见和建议，教师和学生在使用过程中遇到的问题不能够得到及时解决，也无法传达给资源管理者。因而，在网络资源使用中存在的问题便一直得不到解决，长期使用过程中，便会积累出更多的问题，不仅阻碍了网络资源的优化和更新，更是打击了教师和学生的使用积极性，导致了资源浪费、整合困难的现象。
网络教学资源的建设是一个长期的工程，在教学资源库中，多以电子教学课件、网络课程、素材资源、教材资源、文献资源等形式存在，没有具有校园特色性的资源库和网页，不仅不能够体现高校自身特色和校园文化，让网络资源显得枯燥、毫无新意。同时，在网络教学资源的构建上，各高校主要以购置为主，缺乏让资源建设和发展的可持续性动力，以及外购的资源也并不能与校园发展理念相吻合，在资源引进上也缺乏一定的灵活性。
对于网络资源的建设必须建立在自主开发和可持续发展的基础上，建设统一的规范、规划和策略，积极引进资源，为高校信息化建设奠定基础。
网络的开放性为教学资源的搜集提供了便捷的渠道，在互联网上有着丰富的教学资源，例如一些论文、多媒体素材、网络课程、试题、软件等，学校资源建设者可以充分利用网络的开放性，将这些资源进行下载、筛选、整合、优化、入库。在收集网络资料的同时，需要注意收集具有针对性、实时性和实用性的素材，不仅让校园网络教学资源跟上时代的步伐，还能够充实资源内容，解决现代化背景下教学资源匮乏的现象。而且许多教学资源是网络共享的，这类资料的收录可以为学校节约部分经费，提高办学的效益。
（二）自主开发教学资源。
高校进行网络教学资源的自主开发是网络资源建设的可持续发展路径，学校可以利用原有的传统资源进行数字化转换，并进行整合和分类，制作成适合于多媒体制作或网络教学使用的数字化资源；其次，学校可以利用教师进行网络资源建设，将各科教师所制作的网络课件、论文等教学资料收录、归类、整合成为网络共享资源，丰富教学资源的内容。同时组织专业队伍，按照学科的需要对一些散乱的素材和教学材料进行重组和设计，制作成适用于网络教学和学习的资源。这样不仅节约资金，而且人的智慧是无限的，他们可以将资源进行开发和循环利用，创造出新的资源，实现网络教学资源建设的可持续性。
（三）加强共享资源的建设。
各高校应该合理利用现有的资源，减少重复建设的现象发生，实现高校与高校之间的资源共享，不仅能够节约建设成本，还能够促进高校之间的和谐友好发展。同时，在自身某些资源匮乏的情况下，积极向拥有该类资源的学校进行交流和合作，开展资源共同建设的研讨会，优化资源，实现共建、共享的良性循环建设。
参考文献。
[2]朴成植、朱旭泽.论校园网络教学资源建设与管理[j].科技创新导报，（32）。
教学资源的整理和管理【第四篇】
一、由使用人提出电脑报废申请，写明报废原因（如：软件或硬件等），找部门领导签字交到信息部。
二、电脑是否报废的依据。
1、软件问题：
1）是软件版本过旧则安装新版本。
2）做好硬盘文件备份，格式化硬盘安装一些消耗电脑资源的软件（如：ps，ai，cad）来检测电脑在运行软件是否能正常工作。
如果以上两点都不能满足正常则报废。
2、硬件问题：
1）电源或电池问题：看出厂日期在报修期内通知厂家更换，超过保修期的要看该型号产品是否停产，能买到新配件更换即可。
不能买到的则报废。
2）内存条问题：在报修期内通知厂家更换，超过保修期的要看该型号产品是否停产，能买到新配件更换即可。
不能买到的则报废。
3）硬盘问题：先拿到信息部备份重要数据，按照接口ide或sata类型购买新硬盘，购买不到配套的硬盘则报废。
4）cpu和主板问题：在没有停产时更换新配件成本高，所以在cpu和主板出现问题时则报废。
5）显卡、网卡问题：更新显卡、网卡驱动无效时，按照接口agp接口或pci。
教学资源的整理和管理【第五篇】
教育资源管理不是资源的简单集合，依据信息资源自身的性质，需以一定的教育教学理论为指导，通过周密的设计而开发出的复杂性系统。教育资源管理应该具备以下功能：能够进行方便、快捷的信息检索；教育工作者可以自行添加资源；资源种类齐全、科学；要有一定的权限设置；系统维护简单。以本单位拟建的资源管理为例，主要包括下面一些模块。
资源管理模块。
这一模块具备的功能主要包括：
1）允许在线教育工作人员进行单个或多个资源的上载；
2）注册用户可以下载免费的资源；
3）审核管理员评审，确定上载的资源是否发布；
4）用户输入关键字查询相应的资源。
系统管理模块。
1）资源库系统的初始化；
2）用户访问本资源管理系统的数量的控制；
3）使用防火墙等措施以保证系统不受病毒的攻击；
4）提供可扩展的接口，顺利实现系统的自身完善和功能升级。
用户管理模块。
不同用户赋予各自的权限，教育资源库有其特定的用户群，一般可以包括学生、教师、资源审核员、系统管理员和游客，如有特殊的需求，还可视具体情况而变动。
1）对于资源审核员来说，可根据管理员分配的权限，负责对相应学科下的资源进行管理与审核。
2）对于教师来说，主要负责对某一特定学科的资源进行管理，包括查询、使用、上载、浏览和审核该学科的资源。
3）对于学生来说，他们可以任意查询、浏览、下载与上载信息库中的资源。
4）对于游客来说，可以浏览、查询和上载资源。
由于资源管理建设是一个数据库结构不断完善和各种资源逐渐增加的过程，那么必然要经常对资源库进行维护与修改，所以选择一个合适的服务器平台和数据库系统就显得尤为重要。
教学资源的整理和管理【第六篇】
索赔已经成为多数承包商普遍运用的一种规避风险的有效手段。但是,索赔并不是一件容易的事情,必须在施工过程中加强管理,积累经验,才能达到预期的效果。其中比较重要的是施工过程中索赔资料的收集、整理和上报等基础工作,如果没有基础性资料作保障,空口无凭,业主、监理就无法受理承包商提出的索赔,索赔程序就无法启动。
我国现行的《中华人民共和国建筑法》第十八条规定：“发包单位应当按照合同的规定，及时拨付工程款项”。其中并未提到不及时支付的法律责任。还有《中华人民共和国合同法》第二百八十六条中虽有相关的违约规定：“发包人逾期不支付的，除按照建设工程的性质不宜折价、拍卖的外，承包人可以与发包人协议将该工程折价，也可以申请人民法院将该工程拍卖”但没有对不宜折价、拍卖的建设工程范围做出解释。另外，现行的法律法规缺乏对工程竣工决算的期限、方式等的规定，致使业主利用决算来实施“缓兵之计”，从而拖欠工程款。
案例分析四：某承包商企业在同一时期内有8项工程可供选择，其中有5项住宅楼（在《建设工程合同管理与索赔》中有数学模型）。
教学资源的整理和管理【第七篇】
第三，每一个组织都是一种系统性结构，有以规范和限制成员的行为。
2、管理者。管理者是指挥别人活动的人。
3、操作者。操作者是直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的职责的人。
4、管理。管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。
5、效率。效率是指输入与输出的关系，使资源成本最小化。
6、效果。效果是使活动实现预定的目标。
精要提示1、效率涉及的是活动的方式，而效果涉及的是活动的结果。
2、成功的管理者没有固定的模式。
3、19世纪初，法国工业家亨利•法约尔提出，所有的管理者都履行着五种管理职能：计划、组织、指挥、协调和控制。时至今日，仍按照管理职能来组织内容，不过已经精简为四个基本职能：计划、组织、领导和控制。
4、计划职能包含规定组织的目标，制定整体战略以实现这些目标，以及将计划逐层展开，以便协调和将各种活动一体化。
5、组织职能包括决定组织要完成的任务是什么；
谁去完成这些任务；
这些任务怎么分类组合；
谁向谁报告；
以及各种各种决策应在哪一级上制定。
6、领导职能包括激励下属，指导他们活动，选择最有效的沟通渠道，解决组织之间的冲突。
7、管理必须监控组织的绩效，必须将实际的表现与预先设定的目标进行比较。如果出现了任何显著的偏差，管理的任务就是使组织回到正确的轨道上来。这种监控、比较和纠正的活动就是控制职能的含义。
8、无论何种类型的组织和在组织的哪个层次上，管理者都扮演着相似的角色。但是，管理者角色的侧重点是随着组织的等级层次变化的，特别是传播者、挂名首脑、谈判者、联络者和发言人角色，对于高层管理者要比低层管理者更重要。相反，领导者角色对于低层管理者，要比中、高层管理者更重要。
从事人力资源管理活动的相对贡献最小。而在有效的管理者中，沟通的相对贡献最大；
维护网络关系的贡献最小。这对晋升是基于绩效的传统假设提出了挑战，事实上社交和施展政治技巧对于在组织中获得更快的提升起着重要的作用。
10、管理思想的正确与否，直接决定了管理的效益和效率。
11、管理者不仅对自己的工作负责，而且对下属的工作负责。
低水平的管理者绝大多数是由于无效率和无效果，或者通过以牺牲效率取得效果的。
2、管理者做什么。亨利•明茨伯格认为管理者扮演着10种不同的，但却是高度相关的角色。这10种角色可以进一步组合成三个方面：人际关系、信息传递和决策制定。人际关系角色指所有的管理者都要履行礼仪性和象征性的义务，包含挂名首脑、领导者和联络者。信息角色指所有的管理者在某种程度上都从外部的组织或机构接受和收集信息，包含监听者、传播者和发言人。决策是管理者的基本角色，包含企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者。
3、管理者的工作具有普遍性。从组织的层次来说，管理者角色的重要性是随着管理者在组织中所处的层次变化的，但是区别仅在于履行管理者职能的程度和重点不同，而不是职能本身不同。随着管理者在组织中的晋升，他们从事更多的计划工作和更少的直接监督工作。但是，所有的管理者，无论他处于哪个层次上，都要制定决策，履行计划、组织、领导和控制职能，只是他们花在每项职能上的时间不同。从组织的类型来说，无论何种类型的组织，管理者的工作都具有共同性，他们都要作出决策、设立目标、建立有效的组织结构、雇佣和激励员工、从法律上保障组织的生存，以及获得内部的政治支持以实现计划。从组织规模来说，管理者在小型组织和大型组织中从事着基本上相同的工作，区别仅在于程度和侧重不同，以及具体做法和花费的时间不同。所以说，无论管理者所处的组织层次是高是低，组织的类型是盈利的还是非盈利的，组织的规模是大的还是小的，都从事着基本相同的工作。
4、大企业和小企业中管理者角色的比较。小企业管理者最重要的角色是发言人。小企业管理者要花大量的时间处理外部事务，如接待消费者，会晤银行家安排融资，寻求新的生意，以及促进变革。相反，大企业的管理者主要关心企业的内部事务（如怎样在组织单位内部分配现有的资源等）。企业家角色对于大企业的管理者来说处于相对次要的地位。与大企业的管理者相比，小企业的管理者更可能是个多面手。他的工作综合了大公司总裁的活动和第一线监工的日复一日的活动。不仅如此，在大企业管理者是结构化的和正规性的工作，而在小企业管理者往往是非正规性的。计划不太可能是一种仔细协调的过程，组织结构的设计也不那么复杂，控制则更多地依靠直接巡视，而不像大企业那样依靠复杂的计算机系统。
分析讨论1、为什么要学习管理？我们学习管理的首要原因是由于改进组织的管理方式关系到我们每个人的切身利益，良好的管理在我们的社会中起着重要作用。因为我们一生中每天都在和各式各样的组织打交道，如政府部门、商业机构等。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的事业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被人管理。对于那些选择管理生涯的人来说，学习管理学可以获得管理的基础知识，理解管理过程是培养管理技能的基础，这将有助于他们成为有效的管理者。对于那些不打算从事管理的人来说，学习管理能使他们领悟其上司的行为方式和组织的内部运作方式。
所有人际关系的三种角色都是领导职能的组成部分；
而其他大多数角色也与四个职能中的一个或多个相吻合。当然并非所有的角色者如此，这种差别实质上可以用明茨伯格的综合管理活动和纯粹管理工作的观点来解释。
所有的管理者者从事一些不纯性管理性的工作。明茨伯格观察的经理们花费时间搞公共关系和筹集资金这一事实，虽然证实了明茨伯格观察方法的精确性，但也表明并非管理者从事的每一件事情，都必须是管理者工作的基本组成部分，一些包括在明茨伯格纲要中的活动可以去掉。
第二章管理的演进名词解释1、劳动分工。劳动分工是指将工作分解成一些单一的和重复性的作业。劳动分工之所以能提高生产率是因为它提高了工人的技巧和熟练程度，节约了由于变换工作浪费的时间，以及有利于机器的发明和应用。
2、权威的传统观点。权威的传统观点是下级必须严格服从上级的权力，这种权力首先在最高层建立起来，然后自上而下贯穿一个组织。按照传统的观点，管理者的权威最终来自是组织赖于建立的社会制度。
3、权威的接受观点。权威来自下级接受它的意愿，即是来自下面而不是上面。没有本身就代表着权威的人，有的只是他的权威被承认的人。
4、行为科学：心理学家和社会学家依靠科学方法研究组织行为，不使个人的信仰卷入其工作中。他们这种客观地研究组织中人的行为的方法就是行为科学。
5、过程方法。过程方法最初是由亨利•法约尔提出的，它是基于管理职能的，这些职能（计划、组织、领导、控制）被看作是一个连续的循环过程。
6、授权。授权就是将权力分派给其他人以完成特定的活动。它允许下属作出决策，即将决策的权力从组织中的一个层次移交至另一个层次，一个更低的层次。
精要提示1、科学管理从如何改进作业人员生产率角度看待管理；
一般行政管理人员关心的是整个组织的管理和如何使之更有效；
一批管理研究人员强调人力资源或管理的“人的方面”；
而另一批人则专注于开发就用数量方法。这四种观点分别是：监工和领班的观点，整体组织管理者的观点，作为引导和指导人力资源管理者的观点，以及作为开发定量模型以制定最优决策的管理者的观点。每一种观点和方法都是有效的，都与同一个对象有关，他们之间的差异反映出研究者不同的背景和兴趣。每一种观点都是正确的，为我们理解管理作出了重要贡献，但是每一种观点都有它的局限性。
2、管理当局与工人们都认为，他们之间存在着固有的对立，他们不是为相互的利益而合作，而是把他们的关系看作是一种零和对策：任何一方的收益同时又是另一方的损失。泰勒寻求在工人和管理者当局双方掀起一场思想革命，其方式是通过明确规定提高生产率的指导方针。
3、科学管理只是对许多人从事同一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。它之所以重要是因为能提高整个国家的生活水平。
4、韦伯发展了一种权威结构理论，并依据权威关系来描述组织活动。他描述了一种他称为官僚行政组织的理想组织模式。这是一种体现劳动人工原则的、有着明确定义的等级和详细的规则与制度，以及非个人关系的组织模式。他的理论成为设计许多今天的大型组织的原型。
5、罗伯特•欧文认为，要买最好的机器，但不是雇佣最廉价的劳动力去操纵它们。他指出，把钱花在提高劳动力素质上是企业经理最佳投资之一，关心雇员既能为管理当局带来高利润，同时又能减轻人们的痛苦。
6、雨果•明斯特伯格开创了工业心理学领域：对工作中的人进行科学研究以使其生产率和心理调适最大化。他建议用心理测验来改进雇员的选拔，用学习理论评价培训方法的开发，以及对人类行为进行研究。
7、福莱特认为，组织应该基于群体道德而不是个人主义，个人的潜能只有通过群体的结合才能释放出来。
群体对个人的行为有巨大影响；
群体工作标准规定了单个工人的产量；
在决定产量方面，金钱因素比群体标准、群体情绪和安全感的作用要小。这些结论导致在组织如何发挥功能和获取目标方面对人的因素的新的重视。
10、科学管理和一般行政管理理论家都把组织看作机器，而管理者是工程师。人力资源方法的贡献者们促使许多组织的管理者，重新评价那种简单化的机器模型观点。
11、定量方法最直接的贡献是在管理决策方面，特别是计划与控制决策。
12、科学管理和一般行政管理是相通的，而人力资源方法和定量方法与其说是管理理论，不如说是管理者采用的方法。
13、系统方法将系统定义为一组相互联系和相互制约的要素按一定方法形成的整体。系统的成功取决于与环境之间的成功的交互作用，即与其所依赖的外部团体和机构之间的交互作用。主张系统观的学者将组织想象是由“相互依赖的多种因素，包括个人、群体、态度、动机、正式结构、相互作用、目标、状态和职权”组成的。管理者的任务是协调组织的各个部门以实现组织的目标。
14、权变方法注重偶然性和例外现象。
重点内容1、泰勒的科学管理四原则。（1）对工人工作的每一个要素开发出科学方法，有用以代替老的经验方法。（2）科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长。（3）与工人们衷心合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办。（4）管理当局与工人在工作和职责的划分几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作承揽过来。
2、法约尔的14条管理原则。（1）工作分工：专业化使雇员的工作更有效率。（2）职权：管理者必须有命令下级的权力，行使职权的地方要建立责任。（3）纪律：雇员必须遵守和尊重组织的规则。（4）统一指挥：每一个雇员应当只接受一位上级的命令。（5）统一领导：每一组有同一目标的活动应当在一位管理者和一个计划的指导下进行。（6）个人利益服从整体利益：任何雇员或雇员群体的利益不应当置于组织整体利益之上。（7）报酬：对工作人员的服务必须付给公平的工资。（8）集中：管理当局应当找到适当的下级参与决策的程度。（9）等级链：信息应当按等级链传递，但在当事人和各自上级同意的情况下可以横向交流。（10）秩序：人员和物料应当在恰当的时候处在恰当的位置上。（11）公平：管理者应当和蔼地和公平地对待下级。（12）人员的稳定：雇员的高流动率是低效率的。（13）首创精神：允许雇员发起和实施他们的计划。（14）团结精神：鼓励团队精神会在组织中建立起和谐和团结。
3、韦伯的理想官僚行政组织。（1）劳动分工：工作应当分为简单的、例行的和明确定义任务。（2）职权等级：公职和职位应当按等级来组织，每个下级应当接受上级的控制和监督。（3）正式的选拔：所有的组织成员都是依据经过培训、教育，或正式考试取得的技术资格选拔的。（4）正式的规则和制度：倚重正式的组织规则以确保一贯性和、全体雇员的活动。（5）非人格性：规则和控制的实施具有一致性，避免搀杂个性和雇员的个人偏好。（6）职业定向：管理者是职业化的官员而不是所有者，他们领取工资并追求职业生涯的成就。
4、一般性的权变变量。（1）组织规模：组织的人员数量对管理者的工作起着主要影响，当组织规模扩大时，协调的问题也随之增多。（2）任务技术的例常性：例常性技术所要求的组织结构、领导风格和控制系统，不同于用户定制化和非例常性技术的要求。（3）环境的不确定性：在稳定和可预见的环境下做得很好的工作，也许不完全适合变化迅速和不可预见的环境。（4）个人差异：管理者需要对不同的个体采取不同的激励方法、领导风格和工作设计。
5、全面质量管理的含义。（1）强烈地关注顾客：顾客的含义不仅包括外部购买组织产品和服务的人，还包括内部顾客，他们向组织中的其他人提供服务并与之发生相互作用。（2）坚持不断地改进：tqm是一种永远不能满足的承诺，“非常好”还不够，质量总能得到改进。（3）改进组织中每项工作的质量：采用广义的质量定义，不仅与最终产品有关，并且与组织如何响应顾客等有关。（4）精确地度量：采用统计技术度量组织作业中的每一个关键变量，然后与标准和基准比较以发现问题，追踪问题的根源，消除问题的原因。（5）向雇员授权：吸收生产线上的工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权的载体，依靠团队发现和解决问题。
分析讨论1、请论述管理理论的历史发展过程。
当今的管理理论是一个不断地发展、检验、修正、再检验的结果。
20世纪前，在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当•斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万的人工作，显然，这需要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命在工厂制造商品成为更经济的生产活动，从而极大地增加了在生产作业中应用管理技术的需求。
一般行政管理理论家们寻求应用于整体组织的管理原则；
人力资源方法集中于人的管理；
定量化方法采用数学和统计技术改进资源分配的决策。
（2）科学地挑选和培训工人；
（3）与工人合作；
（4）在管理当局和工人之间合理地分配职责。科学管理使生产率提高300%甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成为一门系列化的和科学性的学科。
亨利•法约尔是第一个将管理定义为一组普遍职能的人，这些普遍性的职能包括：计划、组织、指挥、协调和控制。他认为管理是一种涉及所有有关人的协调和控制的共性活动。
马克斯•韦伯将理想的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、订有详细的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。
霍桑研究引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并提出了有关群体的规范和行为的新见解。管理开始积极地寻求提高雇员的工作满意度和士气的途径。
人际关系倡导者对工作中人抱着强烈的信心，他们相信人的能力并认为管理实践应当提高雇员的满意度。与此形成对照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的研究，他们小心地试图使他们的科学研究不搀杂进其个人的信念。
系统方法认识到组织内部活动之间，以及组织与外部环境之间的相互依赖；
权变方法分离出影响组织行动和组织绩效的情境变量。
第三章组织文化与环境：约束力量名词解释1、管理万能论。管理者对组织的成败负有直接的责任。
2、管理象征论。管理者对组织成果的影响十分有限，组织的成败在很大程度上归因于管理者无法控制的外部力量。
3、组织文化。在每个组织中，都存在着随时间演变的价值观、信条、仪式、神州及实践的体系或模式。这些共有的价值观在很大程度上决定了雇员的看法及对周围世界的反应。当遇到问题时，组织文化通过提供正确的途径来约束雇员行为，并对问题进行概念化、定义、分析和解决。
4、环境。环境是指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量。
5、一般环境。一般环境包括组织外的一切，例如经济因素、政治条件、社会背景及技术因素，还包括那些能影响组织但联系尚不清楚的条件。
6、具体环境。具体环境是与实现组织目标直接相关的那部分环境，是由对组织绩效产生积极或消极影响的关键顾客群或要素组成的。
精要提示1、在现实中，管理者既不是软弱无能的，也不是全能的。每一个组织中都存在着限制者管理决策选择的内部约束力量，这些内部约束源自组织的文化。此外，外部约束也冲击着组织，并限制着管理的自由，这些外部约束来自组织环境。
2、组织文化的核心是价值观。
3、一个组织文化的产生是以下两方面相互作用的结果：（1）创始人的倾向性假设；
（2）第一批成员从自己的经验中领悟到的东西。
4、一个组织文化的强弱取决于组织的规模、历史、雇员的流动程度及文化起源的强烈程度。
5、一个组织特定环境的变化取决于组织为自己确定的“适当位置”，即组织所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。
6、环境的不确定性可分解为两个维度：变化程度和复杂程度。
重点内容1、组织文化对管理实践的影响。计划：（1）计划应包含的风险度；
（2）计划应由个人还是群体制定；
（3）管理者参与环境扫描的程度。组织：（1）雇员工作中应有的自主权程度；
（2）任务应由个人还是小组来完成；
（2）哪种领导方式更为适宜；
（2）雇员绩效评价中应强调哪些标准；
（3）个人预算超支将会产生什么反响。
2、组织文化的特点。（1）客观性：组织文化是组织在其所处的一定的经济、社会、文化合力作用下，在长期的发展过程中逐步生成和发展起来的。只要是一个组织就必然会形成组织文化。（2）个异性：每个组织由于其使命不同，所拥有的资源和所处的环境不同，相应地，其组织文化也不同，即任何组织的组织文化都具有其鲜明的个性。（3）民族性：每一个民族都有其独特的民族文化，任何组织都是存在于某一区域内的，它们必然要受到所在地区民族文化的影响。（4）稳定性：组织文化需要经过很长时间才能形成，但一旦形成就具有稳定性，很难改变。
第四章社会责任与管理道德名词解释1、社会责任。社会责任是一种工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，而不是法律和经济所要求的义务。
2、社会义务。社会义务是工商企业参与社会的基础。一个企业当它符合了其经济和法律责任时，它已经履行了它的社会义务。
3、道德。道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。
4、起因相关营销。起因相关营销是指实施直接由利润驱动的社会行为，其背后的思想是发现公司产品和服务相吻合的社会原因，然后以互利的方式把它们联系起来。
精要提示1、利害相关者是环境中受组织决策和政策影响的任何有关者，包括：政府机构、工会、雇员、顾客、供应商、所在社区及公众利益集团。
2、一个管理者的行为合乎道德与否，是管理者道德发展阶段与个人特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度的调节之间复杂地相互作用的结果。
3、大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关关系。现有的证据并未表明，对社会负责的行动，会显著降低一个公司的长期经济绩效。
4、社会责任的扩展过程，从关心所有者与管理层、雇员、具体环境中的各种成分到更广阔的社会。
重点内容1、三种不同的道德观。第一种是道德的功利观，即完全按照成果或结果制定决策的一种道德观点。功利主义的目标是为绝大数人提供最大的利益。一方面，功利主义者鼓励效率和生产力，并符合利润最大化目标。但另一方面，它能造成资源的不合理配置，尤其当那些受影响的部门缺少代表或没有发言权时更是如此。功利主义还会造成一些利害攸关者的权利被忽视。第二种是道德的权利观，这是与尊重和保护个人自由和特权有关的观点，包括隐私权、良心自由、言论自由和法律规定的各种权利。权利观的积极一面是保护个人自由和隐私，但它也能造成一种过分墨守成规的工作气候，阻碍生产力和效率的提高。第三种是道德公正观理论，这要求管理者公平和公正地加强和贯彻规则。公正观保护了那些其利益可能未被充分体现或无权的利害攸关者，但它也会降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。大多数管理者持功利观。因为它与效率、生产力和高利润等目标一致。但往往为了大多数人的利益而牺牲少数人的利益。随着社会的进步，它受到越来越大的挑战。管理者往往会发现自己正面临着道德的困境。
2、管理者道德发展的三阶段。（1）前惯例：仅受个人利益的影响。按怎样对自己有利制定决策，并按照什么行为方式会导致奖赏或惩罚来确定自己的利益。（2）惯例：受他人期望的影响，包括遵守法律，对重要人物的期望作出反应，并保持对人们的期望的一般感觉。（3）原则：受自己认为什么是正确的个人道德原则的影响。它们可以与社会的准则和法律一致，也可以不一致。
第五章决策：管理者工作的实质名词解释1、决策。决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
2、问题。问题是现实与期望状态之间的差异。
3、承诺升级。决策者进一步增加对先期行动的资源投入，以试图证明起初的决策并没有错。
4、结构良好问题和结构不良问题。结构良好问题是指那些直观的、熟悉的和易确定的问题，与完全理发假设接近一致。结构不良问题是新的或不同寻常的、有关问题的信息是含糊的或这完整的问题。
5、程序。程序是管理者能用于响应结构良好问题的一系列相互关联的顺续步骤，唯一真正的困难在于确定问题。一旦问题明确了，程序也就定了。
精要提示1、群体决策是否比个人决策更有效，取决于你如何定义效果。在精确度上，群体决策趋向于更精确，能比个人做出更好的决策。以速度来说，个人决策更为优越，以反复交换意见为特点的群体决策也是耗费时间的过程。在创造性上，群体决策比个人决策更为要效。在接受程度上，群体决策更有可能制定出更广为人接受的方案。群体决策的效果还受群体大小的影响，5个人到7个人的群体在一定程度上是最有效的。
2、改善群体决策的四种方法是头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法及电子会议。
而悲观的管理者追求极大极小方案（最大化最小的可能收入，即小中取大）；
而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。
二是收集、分析、评价和选择方案的娴熟技能；
三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质。
2、决策的制定过程。（1）识别问题；
（2）确定决策标准；
（3）给标准分配权重；
（4）拟定方案；
（5）分析方案；
（6）选择方案；
（7）实施方案；
（8）评价决策效果。
3、管理职能中的决策。计划：（1）组织的长远目标是什么？（2）什么战略能够最好地实现这些目标？（3）组织的短期目标应该是什么？（4）每个目标的困难程度有多大？组织：（1）。
（2）要实现单一而明确的目标；
（3）所有方案和结果是已知的；
（4）偏好是清楚的；
（5）偏好是一贯而稳定的；
（6）不存在时间或成本的约束；
（7）最终的选择将使经济报偿最大化。
5、理性假设的局限。（1）个人处理信息的能力有限；
（2）决策者趋向于将解决方法和问题混合在一起。（3）感性偏见可以歪曲问题本质。（4）许多决策者信息是出于其易获得性而不是出于其质量。（5）过早地倾向于某个具体的方案。（6）前期的方法不起作用，导致承诺升级。（7）从前的决策制约着现在的选择。（8）组织是由不同的利益群体组成的。（9）组织对决策着施加着时间和成本的压力。（10）大多数的组织文化都是强调强化现状而不是鼓励风险承担和创新。
6、群体决策的优点和缺点。优点：（1）提供更完整的信息。（2）产生更多的方案。（3）增加对某个方案的接受性。（4）提高合法性。缺点：（1）消耗时间。（2）少数人统治。（3）屈从压力。（4）责任不清。
7、决策能力的提高。（1）克服决策过程中的心理障碍：优柔寡断、急于求成、骄傲急躁。（2）学会处理错误的决策：承认，检查，调整，改正。（3）明智地把握决策时机：明确各类问题的核心和关键，分清轻重缓急，以准确把握决策时机。（4）准确地收集、利用信息：不要轻信与该决策有根本利害关系的人提供的信息、注意平均水平与实际信息的差异、不相轻易放弃矛盾或截然相反的意见、对专家的意见避免盲从、注意信息的时间性和获取信息的代价。
第六章组织目标名词解释1、目标。目标是指期望的成果，这些成果可能是个人的、小组的或整个组织努力的结果。目标为所有的管理决策指明了方向，并且作为标准可用来衡量实际的绩效。
2、宗旨。宗旨规定了组织的目的和所从事的事业。定义企业宗旨促使管理当局仔细确定企业的产品和服务范围。
精要提示1、传统的设定目标方法的主题是目标由组织的最高管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次。这是一种单向过程：由上级给下级定目标。这种传统方式假定最高管理者最了解应当设立什么目标，因为只有他能够纵观组织的全貌。目标在自上而下的分解过程中，丧失了它的清晰性和一致性。
2、目标管理这套设定组织目标的系统是由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标的进展情况，而奖励则是根据目标的完成情况来确定。mbo不是用目标来控制，而是用它来激励下级。
3、mbo的吸引力在于提供了一种将组织的整体目标转换为组织单位和每个成员目标的有效方式。mbo的目标转化过程既是“自上而下”的，又是“自下而上”的。最终结果是一个目标的层级结构，在此结构中，某一层的目标与下一层的目标连接在一起，而且对每一位雇员，mbo都提供了具体的个人绩效目标。因此，每个人对他所在单位成果的贡献都很明确，如果所有的人都实现了他们各自的目标，则他们所在单位的目标也将达到，而组织整体目标的实现也将成为现实。
4、组织目标的协调，一是横向协调，即组织中处于同一层次的不同目标之间相互协调；
二是纵向协调，即组织中不同层次的目标之间要相互支持；
三是进行综合平衡，明确各自目标的优先顺序和重要程度，以突出重点，避免滥用资源而因小失大。组织目标协调的最终结果是要将目标体系形成一个“相互支持的目标矩阵”。
重点内容1、mbo的共同要素。mbo计划有4个共同的要素。（1）明确目标：mbo中的目标应当简明扼要，期望必须转换成定量的目标从而可以进行度量和评价。（2）参与决策：上级和下级共同参与目标的选择和对如何实现目标达成一致意见。（3）规定期限：每一个目标的完成都有一个简单明确的时间期限。（4）反馈绩效：mbo寻求不断地实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。
2、mbo计划的典型步骤。（1）制定组织的整体目标和战略。（2）在经营单位和部门之间分配主要的目标。（3）各单位的管理者和他们的上级一起设定本部门的具体目标。（4）部门的所有成员参与设定自己的具体目标。（5）管理者与下级共同商定如何实现目标的行动计划。（6）实施行动计划。（7）定期检查实现目标的进展情况，并向有关单位和个人反馈。（8）基于绩效的奖励将促进目标的成功实现。
3、组织目标的特点。（1）多重性：实际目标不会是单一的。组织会有真实目标与宣称目标，组织对外宣称的目标往往取决于听众想听什么。（2）差异性：组织目标是组织在未来一段时间内要实现的目的，不同的组织具有不同的组织目标。（3）层次性：组织目标往往按其重要性或所涉及的范围大小分等分层。一般地组织目标可按重要性分为总目标、战略目标、行动目标三个层次。（4）时间性：按照时间跨度的不同，组织目标可分为长期目标可分为长远目标、中期目标和近期目标。
（2）努力是否符合目标是高效率的前提；
（3）组织目标是组织内部协调的准则；
（4）组织目标是业绩考核的基本依据。
第七章计划名词解释1、计划。计划包括定义组织的目标；
制定全局战略以实现这些目标；
开发一个全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。
2、环境扫描。环境扫描是指浏览大量的信息以觉察正在出现的趋势和形成一套设想。
3、基准化。基准化是寻求竞争者和非竞争者工获得优异绩效的最佳方式。基准化的基本思想是，管理当局能够通过分析各个领域的领先者的方法，然后模仿他们的做法来改进自己的质量。
4、预算。预算是一种将资源分配给特定活动的数字性计划。
精要提示1、计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做），通过有限资源的有效配置，达成组织的目标。计划始终围绕着有限资源的合理利用而展开的。
正式计划是被推敲过和清楚地衔接在一起的，它比存在于管理者头脑里的一套模糊的假设更容易修改。因此，计划可以做得很灵活。
3、时间管理是一种个人的作业计划。时间是一种稀缺的资源。
4、计划的着眼点是有限资源的合理利用。
重点内容1、计划的目的。（1）计划是一种协调的过程，它给管理者和非管理者指明方向。（2）计划促使管理者展望未来，预见变化，考虑变化的冲击，以及制定适当的对策，从而可以减小不确定性。（3）计划可以减小重叠性和浪费性的活动。（4）计划设立目标和标准以便于控制。没有计划就没有控制。
2、计划与绩效的关系。（1）正式计划通常与更高的利润、更高的资产报酬率及其他积极的财务成果相联系。（2）高质量的计划过程和适当的实施过程比泛泛的计划更可以导致较高的绩效。（3）凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。
3、计划的权变因素。（1）组织的层次：基层管理者的计划活动主要是制定作业计划，管理者在组织中的等级越上升他的计划角色就越具有战略导向。（2）组织的生命周期：计划的时间长短和明确性应当在不同的阶段上作相应调整。（3）环境的不确定性：环境的不确定性越大，计划更应当是指导性的，计划期限也应更短。（4）未来许诺的期限：当前的计划起是影响到对未来的许诺，计划的时间期限应当越长。
4、有效的时间管理的5个步骤。（1）列出你的目标。（2）按照重要性排出目标的次序。（3）列出实现你的目标所必须进行的活动。（4）对于每一个目标，给实现目标所需要的各种活动分派优先级。（5）按照你的分派的优先级安排活动的日程。
第八章组织设计名词解释1、组织设计。组织设计是通过复杂性、正规化和集权化三方面的结合和匹配设立或改变一个组织的结构。
2、管理跨度。管理跨度是一位管理者能够有效地指挥的下属的数目。
3、职权。取权是一种基于掌握职权的人在组织中所居职位的合法的权力。职权是与职务相伴随的。
4、职务设计。职务设计即将任务组合起来构成一项完整职务的方式。职务因任务组合的方式不同而异，而正是这些不同的组合创造了多种职务设计选择。
精要提示1、组织结构描述组织的框架体系，可以被分解为三种成分：复杂性、正规化和集权化。复杂性指的是组织的分化程度。一个组织越是进行细致的劳动分工，具有越多的纵向等级层次，地理分布越广，则越复杂，协调也就越困难。正规化是指组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。一个组织用的规章条例越多，其组织就越正规化。集权化是决策权的授权程度。有些组织的决策权是高度集中的，有些是分权化的。
2、权力是指一个人影响决策的能力。一个人在组织中所拥有的与职位相联系的正式权力，只不过的这个人影响决策过程的一种手段。
3、职权是由一个人在组织层次中的纵向职位决定的；
（2）未必需要有职权才能产生权力，因为一个人可以向权力核心作水平移动而不必往上升迁。
4、机械式与有机式组织的对比。机械式组织：严格的层级结构，固定的职责，高度的正规化，正式的沟通渠道，集权的决策。有机式组织：合作（纵向的和横向的），不断调整的职责，低度的正规化，非正式的沟通渔产，分权的决策。
5、机械式组织是综合使用传统设计原则的自然产物，由正式的职权层级链所形成的统一指挥、窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率的精密机械。
6、有机式组织是松散、灵活的具有高度适应性的组织形式。也进行劳动分工，但是成员的工作不具备标准化的规则和条例，成员有熟练的技能，并经过培训能处理多种复杂问题，通过教育将职业行为标准灌输到员工的头脑中，而不需要多少正式的规则和直接监督。
7、有机式组织保持低程度的集权化，是为了使职业人员能对问题作出迅速的反应；
另一方面也因为人们并不期望高层管理者拥有作出必要决策所需要的各种技能。
8、任务多变性是用成员在工作中遇到的例外的数目来衡量的，问题可分析性是指为寻找妥当解决例外问题的有效方法所采用的探索过程的类型。
9、简单结构的优点是反应快速、灵活、运营成本低、责任明确。一个主要缺陷是，它只对小型组织适用。组织成长以后，它就变得日益不适合，因为这种低正规化和高集权度的结构会导致高层信息超载。随着规模的增大，决策制定变得缓慢。
10、网络结构是一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。在网络结构中，大多数职能都从组织外“购买”，这给管理当局带来高度的灵活性、并使组织集中精力做它们最擅长的事。网络结构的管理者将他们的大部分时间花在协调和控制外部关系上。网络组织并不是对所有的企业都适用的。它比较适合玩具和服装制造企业，它们需要相当大的灵活性以对时尚的变化作出迅速的反应。网络组织也适合于那些制造需要低廉劳动力的公司。网络组织缺乏传统组织的紧密的控制力，所以供应品的质量难以预料，设计上的创新也很容易被窃取。
11、避免过度专业化的早期努力就是职务轮换。职务轮换可以在纵向和横向进行。通常职务轮换指的是横向轮换。其优点是，拓宽工作视野，对组织的其他活动有更多、更完整的了解，培养人的全面能力，发掘人的潜能，发现人才。而缺点是，增加培训成本，不情愿地进行职务轮换反而会降低生产效率。
12、职务扩大化是增加一项职务所完成的不同任务的数目，但实行的效果并不乐观。
13、职务丰富化是指增加职务的深度。即允许员工对他们所从事的工作施加更大的控制。如，计划与评价并改进自己的工作。使员工有更大的自主权、独立性和责任感。它的主要作用并不显示在工作效率上，而是更多地表现在员工的精神面貌上。
14、职务特征模型是一种分析职务或指导管理者设计职务的框架。它从五种基本的职务特征来分析职务特征之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。五种基本的职务特征：（1）技能多样性：一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度。（2）任务同样性：一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度。（3）任务重要性：一项职务对于其他人的工作和生活具有实质性影响的程度。（4）自主性：一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度。（5）反馈：个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关共绩效信息的直接和清晰程度。前三个维度共同创造出有意义的工作。即一项工作如同时具有这三个维度，则可以预期任职者会认为他的工作是重要、有价值和值得做的。自主性的工作会使任职者产生对工作结果的个人责任感，如果职务能提供反馈，则员工会关注他的工作绩效。
15、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。
16、组织设计的任务是建立组织结构和明确组织内部的相互关系。
17、组织的本质是一个利益的共同体。
18、每一个组织都需要一定程度的集权和一定程度的分权。
重点内容1、管理跨度的权变因素。下属受过良好训练、经验丰富，下属工作任务的相似性，任务的复杂性，下属工作地点的相近性，使用标准程序的程度，组织管理信息系统的先进程度，组织文化的凝聚力，以及管理者的管理风格等。
2、权力的五种来源或基础。权力有五种来源或基础：强制的、奖赏的、合法的、专家的和感召的。强制权力是一种依赖于惧怕的力量。一个人对不遵从上级意图所可能产生的负面结果的惧怕，就使他对这种权力作出反应。强制权力的反面是奖赏权力。人们服从其他人的要求或者命令，因为它能带来正面的、有利的结果。合法权力是与职权同一的概念。合法权力代表一个人在正式层级中占据某一职位所相应得到的一种权力。它包含强制权和奖赏权，尤其包含着组织成员对某一职位权力的接受意愿。专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力。感召权力的基础是对一个人所拥有的独特智谋或个人特质的和一种确认。感召权力产生于对他人的倾慕和希望自己等同于这人的心理。
有机式组织则与动态的、不确定性强的环境最匹配。
4、职能型结构的优缺点。职能型结构的优点在于它从专业化中取得的优越性。将同类专家归在一起可以产生规模经济，减少员工和设备的重复配置，以及通过给员工提供与同行们“说同一种语言”的机会而使他们感到舒适和满足。其明显缺点是，组织中常常会因为追求职能目标而看不到全局的最佳利益。没有一项职能对最终结果负全部责任，成员很少了解其他职能的人干什么。不同职能间利益和视野的不同导致职能间不断冲突，各自极力强调自己的重要性。职能型结构的另一个缺点是，职能经理们看到的只是组织的一个狭窄的局部，这种结构并不能给管理者带来关于整个组织活动的广阔。
5、分部型结构的优缺点。分部型结构强调结果。分部经理对一种产品或服务负完全的责任。
分部型结构使总部人员摆脱了关注日常运营具体事务的负担，使他们能专心致志于长远的战略规划。事业部形式也是培养高级经理人员的有力手段。分部型结构的主要缺陷是，活动和资源出现重复配置，这导致了组织总成本的上升和效率的上降。
6、组织结构设计的基本原则。（1）目标原则。任何组织都有其特定目标，组织及其每一部分，都应与其特定的任务目标相联系，组织的调整都应以其是否对实现目标有利为衡量标准。（2）分工与协作原则。为了发挥集团效率，组织内部要进行分工协作。组织设计中坚持分工协作原则，就是要做到分工合理，协作明确，对于每个部门和每个员工的工作内容、工作范围、相互协作方法等，有明确的规定。（3）信息沟通原则。组织中的人们只有通过相互之间的沟通，才能把组织的目标变成为组织成员的具体的行动，沟通的作用就在于能把组织目标与那些愿意在组织中工作的人的行为结合起来。（4）有利于人才成长和合理使用原则。组织结构建立要有利于人员在工作中得到培养、提高和成长，有利于吸引人才，发挥员工的积极性和创造性。（5）逐步发展和经济原则。组织是人们为了实现共同目标而采用的一种手段，因此，组织结构要根据变化了的情况及时调整。
分析讨论1、组织设计的五条基本原则。
（1）劳动分工。传统观点：个人专门从事某一部分的活动而不是全部活动。它使不同工人持有的多样技能得到有效的利用。现代观点：在某一点上，由于劳动分工所产生的非经济性会超过专业化的经济优势。如，厌倦、疲劳、压力、劣质品增加、旷工、高离职率等。（2）统一指挥。传统观点：每一个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责。现代观点：大多数情况下（尤其当组织相对简单时），统一指挥的概念是合乎逻辑的。但有时它也因过于僵化而会造成某种程度的不适应性，妨碍组织取得良好的绩效。
（3）职权与职责。传统观点：职权指的是管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的权力。它是把组织紧密结合起来的粘结剂，可以授予下属。它是管理职位所具有的某种特定的、内在的权力。它仅与组织内一定的职位相关，而与该职位管理者的个人特性无关。职责是与职权相应的责任。授权不授责必然导致职权的滥用。应区别两种不同形式的职责：执行职责与最终职责。执行职责可以下授。但是应对他所授予了执行职责的下属的行为最终负责。因此，管理者应当下授与所授受的职权相应的执行责任，但最终的责任永远不能下授。直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力，正是这种上级至下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。有时，“直线”一词也用来区分直线管理者与辅助管理人员。一位管理者的职能究竟应归类为直线的还是辅助的，完全取决于组织的目标。每一个管理者都对他的下属拥有直线权力，但并不是每个管理者都有牌直线职能或职位中。后者的确定取决于该项职能是否直接贡献于组织的目标。当组织的规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现他们没有足够的时间、技能、方法来处理工作中庞大的信息，使工作保持高效和顺利达成目标。为此，需配置参谋职权来支持、协助工作，提供建议，以减轻直线人员的信息负担。传统的观念认为，组织职位所固有的权力是影响力的唯一源泉。现代观点：随着社会文明程度的提高和组织复杂性的增加，你不必成为一个管理者也可以拥有权力，权力未必与个人在组织中所具有的地位完全相关。职权是一种基于个人在组织中所居职位的合法权力。它与职务相伴随。职权只是更广泛的权力概念中的一个要素。（4）管理跨度。传统观点：尽管对具体的人数没有形成一致的看法，但经典的主张是保持较小的辖度为宜（通常不超过6人），以便对下属保持紧密的控制。现代的观点：越来越多的组织正努力以宽跨度来设计扁平结构。管理跨度日益根据权变因素变化的情况向上调整。
跨越传统部门界限的团队的采用，正使得原来僵硬的部门划分得到补充。
第九章权力的配置名词解释1、.直线权力。.直线权力是组织中上级指挥下级工作的权力，表现为上下级之间的命令权力关系。
2、参谋权力。参谋权力是组织所拥有的向管理者提供咨询或建议的权力，属于参谋性质。
3、职能权力。职能权力是某一人员或部门根据高层管理人员的授权而拥有的对其他部门或人员直接指挥的权力。它是一种有限的权力，只有在被授权的职能范围之内有效。
指挥的权力应由直线人员来承担，并承担最后的责任。这是保证组织内部命令统一的必须的。
2、集权的优点是可以加强统一指挥、统一协调和直接控制；
缺点是会使高层管理人员负担过重，经常陷入事务之中，无暇考虑大政方针，并且限制了各级人员的积极性，不利于管理人员的培养，难以适应迅速变化着的环境。
缺点是可能会造成各自为政、各行其是的现象，增强各部门之间协调的复杂性，并且受到规模经济性、有无合格的管理人员等的限制。
4、权力分配中常见的错误有：职权不清、不愿授权、责权利不统一、信息渠道与权力系统的重叠、对参谋权力的误用和滥用、多头指挥、先入之见、受制于经验、职业偏好。
重点内容1、如何处理直线权力与参谋权力之间的关系。（1）双方要明确两种权力之间的关系。（2）直线人员要注意倾听参谋人员的意见，并随时向参谋人员提供有关情况。（3）参谋人员要努力提高自己的工作水平。（4）创造相互合作的良好气氛。这样可以避免“直线怀疑、猜疑参谋”这类常见的问题。
职能部门的管理人员则除了拥有对本部门下属的直线权力外，还拥有上层管理者所赋予的特定权力，可在其职能范围内对其他部门及其下属部门发号施令。
3、授权的益处。（1）可以使高层管理者从日常事务中摆脱出来。（2）可提高下属的工作情绪，增强其责任心，并增进效率。（3）可增长下属的才干，有利于管理人员的培养。（4）可充分发挥下属的专长，以补救授权者自身才能之不足。
4、授权过程的过程。（1）任务分派：权力的分配和委任来自于实现组织目标的客观需要。（2）权力授予：给予一定的权力是使受权者得以完成所分派任务的基本保证。（3）责任明确：受权人的责任主要表现为向授权者承诺保证完成分派的任务，保证不滥用权力，并根据任务完成情况和权力使用情况接受授权者的奖励或惩处。（4）确认监控：因为授权者对组织负有最终的责任，所以授权不同于弃权，授权者授予受权者的只是代理权不是所有权。为此，要明确授权者与受权者之间的权力关系。授权者对受权者拥有监控权，能根据检查结果，调整所授权力或收回权力。
5、授权的基本原则。（1）明确授权的目的。（2）职、权、责、利相当。（3）保持命令的统一性。（4）正确选择受权者。（5）加强监督控制。
6、影响集权与分权的权变因素。（1）组织的规模：组织的规模越大，要解决的问题就越多，就越要把决策权授予下属。(2)职责或决策的重要性：所涉及到的工作或决策越重要，与此相关的权力就越可能集中在上层。（3）组织文化：职权分散的程度常与该组织的创建过程有关。（4）下级管理人员的素质。如果组织中缺少合格的管理人员，高层管理者就可能倾向集权。（5）环境的影响：集权与分权的程度还受外部的一些因素影响。
7、平衡集权与分权。（1）确立两级职责：公司经营的方针、政策由公司集中决策和控制，方针、政策的执行和运用分散到各个部门。（2）加强协调支援：各经营部门的这些分散的经营活动，又是在公司总管理处、总裁、部门主管及各职能部门的协调控制和支援帮助下进行的。（3）维护整体控制：经营和协调均要在公司董事会及其各个委员会所制定的方针、政策指导下统一进行，任何偏离大方向的行为都将及时予以纠正。
8、提高授权的效果：（1）建立一个良好的组织文化。（2）进行充分交流。（3）对承担更多责任者予以额外的奖励。（4）提高管理人员的素质。（4）建立一定的制度强迫管理者授权。
情感成分：态度中的情绪或感受部分；
行为成分：以某种方式对事物和人作出反应的意向。一般人们所讲的态度即态度的情感部分。
2、个性。个性是区分个体心理特质的综合。
3、知觉。知觉是个体为了对他所在的环境赋予意义而组织和解释感觉和印象的过程。
4、学习。学习是由于经验而发生的的相对长久的行为改变。几乎所有的复杂行为都是学习得到的。
5、行为塑造。管理者可以通过经常性的逐步指导个体学习的方式来塑造个体，即通过系统、连续地强化行为而使个体接近理想的反应。这个过程就称为行为塑造。
教学资源的整理和管理【第八篇】
1、不迟到不早退，不无故缺席。因病不能到校的必须向班主任打电话请假，并发短信到班主任手机上，说明请假原因，事后补上请假条和病历。
2、行走有序。行走时不要勾肩搭背，追逐嬉闹，大声喧哗。
3、班团干部、各科代表要各司其职，认真负责，共同管理好班级事务。
1、不迟到，不讲话，排队迅速，队伍整齐；
2、要有良好的精神面貌，昂首挺胸，步子正确，符合标准；
3、能自始至终，做操动作规范到位。
4、认真做眼保健操，不得在眼保健操期间赶作业、聊天等。
1、按时进入教室。
2、认真完成教师布置的朗读、背诵的任务。
3、不下位，不聊天，不做作业，保持良好的学习气氛。
2、发言先举手，不要打断老师的上课，经准许后再讲，声音要洪亮；
3、尊重师长，不顶撞，漫骂师长，如遇到意见冲突应待适时解决。
4、学习过程要强调自主性，独立性。独立完成自己的学习任务。同时鼓励以独立思考为前提的小组讨论，以促进共同进步。杜绝到校后赶作业、抄作业。
5、不准在课堂上睡觉、吃零食、听音乐等。
6、端正学习态度、明确学习目标。寻找适合自己的学习方法以提高学习效率。书写端正，不能潦草以应付。
7、自觉遵守课堂纪律，认真听讲，做好必要笔记，不大声喧哗，不故意做出造成影响整体纪律的'行为。
8、自习课及晚自修期间，不得说话、讨论，不得随意更换座位，无故不出教室，保持教室安静。不得吃东西、听歌、看对学习无益的闲杂书籍。
1、按时擦黑板，做好下节课上课前准备。
3、禁止在教室内参加任何体育活动。
4、不损坏公物，损坏加倍赔偿。
5、不许在教室内、操场上嚼口香糖。不随手乱丢垃圾，在班里看到身边有垃圾要随手捡起来，扔到纸篓里。
1、自觉遵守劳动纪律，按要求完成劳动，卫生任务。
3、做好个人卫生，保持自己座位四周的洁净，养成良好的卫生习惯，不乱扔垃圾。
4、不得打手印、脚印、球印上墙壁，破坏环境卫生。
1、积极参加班级或学校组织的活动。
2、为班级工作出谋划策，贡献智慧。
3、对班级决定开展的各项活动的开展要积极主动支持和配合，个人响应集体，以集体利益为大前提。
4、严禁进出网吧，吸烟，喝酒。
5、保持男女正常交往关系，禁止交往过密。
6、做到能主动与老师打招呼。
1、进出校门必须穿校服校裤，如果没有就不能出入，不得谎报班级，给他班摸黑。
2、手上、耳上、脖子上不能佩带饰品。
3、不穿奇装异服。不染发、不染指甲、不涂口红、不带美瞳。男生不留长发。不在教室内穿拖鞋、背心等。
4、不带随身听（或mp3、mp4）进校，无十分必要不带手机，必要者进校关机。
5、注重个人卫生，衣物勤换洗，不留长指甲。
1、自觉遵守交通规则，不乱闯红灯，不逆向行驶，不骑电动、摩托车。不骑飞车，骑自行车不带耳机，不骑车带人。
2、不随意进入他人班级，自己的财物自己妥善保管。
3、有序排队等候公交车，公车上礼貌谦让，不引起纠纷。
1、班费是班级共同财富，由专人统一保管。班费只能用于班级共同事务开支，不可私自挪用。
2、每人都有监督的义务。
3、班费的收支要有明细的记录，要有所用项目、时间，并由班长签字。
1、不尊重老师，顶撞老师则接受校规校纪处分。
2、早读、下午或晚自习迟到，上交300字说明文并接受思想整改教育。
3、早退、旷课、旷操均要书写1000字说明文，同时在在全班同学面前做检讨，通报家长。（如有特殊原因由班主任酌情处理）。
4、卫生若做不好重做一天，若接连两次罚做一周，三次后陪值日小组打扫卫生一学期。
5、检查作业未按要求做的，未做好的，或没有及时交的说明原因，并及时补上。一周三次则与家长协助沟通，一月五次以上，交说明书500字阐明不写作业的好处。
6、课堂或自习讲话被科任老师或值周班委会成员严重警告的，在班会课做10~15分钟的脱稿演讲。
7、抄作业被同学举报、老师发现者，班会进行自我检讨并列举抄作业的好处20条。
8、上课吃东西、乱扔垃圾、损坏班级公共设施等，加倍处罚并赔偿。
9、违反班级公约者，均要自我检讨，向班级和同学道歉，并改正错误。
此班级公约自公布之日起永久有效。