中国国有企业改革（精彩4篇）

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中国国有企业改革【第一篇】

作者简介：康巧灵（1991-），女，汉族，四川遂宁人，武汉大学经济与管理学院在读硕士研究生，金融学专业，研究方向：公司金融。

关键词：预算软约束；国企改革；制度供给

一、企的经济地位与国企改革的重要性

由于历史性因素和解放后新中国面临的国际形势，政府采取了经济发展中的赶超战略，将国有企业主要集中在工业部门，试图在尽量短的时间内建立独立的重工业体系。因此，我们对国企的研究主要集中在工业领域，根据中国统计年鉴2010的数据，在09年规模以上国有企业及国有控股企业有20510家，占全国工业企业总数的比重仅为%。工业总产值为146630亿元，占全国工业总产值的比重也只有%，但是固定资产净值以及主营业务税金及附加分别占全国总值的比重则高达%和%。可见，国有企业在中国具有很高的经济地位，对国家的财政收入，保障社会经济的平稳运行影响巨大，但同时国有企业的效率偏低又是一个不争的事实，许多国内的学者对此做过实证分析。（林青松、李实，1996；谢千里、罗斯基、郑玉歆，1995；姚洋，1998；姚洋、章奇，2001；刘小玄，2000；等）因此国有企业改革势在必行，并且对于中国进一步完善社会主义市场经济体系具有重大的意义。

二、预算软约束现象及对国企改革的影响及意义

预算软约束这一概念最早是由Kornai在1979年研究社会主义经济体制中的短缺时提出的，Kornai用这一概念描述了这样一种现象：在社会主义经济体中，即使国有企业出现了长期亏损，也不会破产，而是通过政府的各种补贴维持运转。此外，Kornei在2003年的论文《Understanding the Soft Budget Constraint》中对这一概念又进行了系统的定义和扩展。文中认为预算软约束现象不仅仅存在于计划经济向市场经济的转型过程中的国有企业，而是在市场经济中的各个层面普遍存在的现象――银行和各种金融中介机构，非盈利性组织，甚至国际经济体之间。09年金融危机中美国政府对大银行的救助，希腊的债务危机都是例证。而在中国的国企改革方面：预算软约束会带来国企经理的道德风险，银行的呆账坏账，以及财政风险等诸多严重的经济问题，因此分析它的成因以及如何硬化预算约束已经成为国企改革中不可回避的环节。本文将通过分析预算软约束的成因而针对性的提出政策建议，为国企的进一步改革铺平道路。

三、预算软约束的成因

目前，学界对于预算软约束的成因争议较多。Kornai最初提出计划经济体中的父爱主义是该现象的制度成因。而父爱主义的形成又与社会主义计划经济的一系列制度安排密不可分，如集体主义的意识形态，国有经济的统治地位，经济调节活动中的行政手段，从而把社会主义的意识形态，计划经济的制度因素同预算软约束联系在一起，似乎一切都在昭示预算软约束是计划经济的原罪。但随着经济学的发展，经济学家对这一现象的成因有了不同的认识。Dewatripond和Mask钱颖一和Roland，林毅夫和李志S，白重恩，李稻葵，周黎安在自己的论文中对预算软约束给出了自己的分析。将其归因于公有产权，政策性负担，财政的集权，晋升锦标赛式的官员激励模式等方面。个人认为这些原因从不同角度解释了预算软约束形成，这些分析既有区别又具有一定的内在逻辑联系。而本文将对他们的观点进行综合，主要从历史动因、制度供给和地方政府对国企的财政依赖三个方面来论述预算软约束的成因。

（1）赶超型发展战略是预算软约束现象大量产生并被发现的历史性因素

第二次世界大战后，发展中国家采取不符合本国比较优势的赶超型经济战略是形成指令型计划经济的重要动因。发展中国家普遍投资于要素禀赋不足的资本密集型企业必然会使经济体产生额外的负担。以我国为例，建国后优先发展重工业的战略，在资本稀缺、技术落后的条件下，重工业企业的成本必定较高，而维持重工业企业的发展，政府只能通过计划经济的制度模式，将原材料，资本的价格控制在一个相对低的水平，由此造成了整个市场价格的扭曲，最终导致农产品和轻工业产品的短缺，并且引发一系列严重的社会问题，导致社会主义计划经济向市场经济的转型。在转型过程中，政府原来扶持的重工业由于缺乏在市场竞争条件下的经营经验，没有自生能力（林毅夫2003），国企还承担着吸纳城市剩余劳动力的责任，雇佣了大量冗员，综合这两方面，就形成了国有企业的政策性负担，这就导致在市场经济条件下国有企业的经营困难。而政府对于政策性负担有不可推卸的责任，并且这种战略性的负担从根源上来说属于政府的战略决策的后果。在中国几千年来的集权体制影响下，政府有很强的承担这种责任的动机。但由于信息不对称，政府很难辨别国有企业经营困难是因为政策性负担，还是由于管理不善。在事后，出于历史性的政策负担，政治影响等方面的考虑，总会给予补贴以维持国企的生存。当这种补贴成为一种常态，在国企经理层变形成了一种共识：即使企业面临破产，政府也会补贴企业或是通过商业银行给企业贷款，这就形成了国企的预算软约束，由于激励不兼容，预算软约束使得国企管理层有强烈的冲动获得额外的补贴和贷款，造成国有企业的效率低下。

（2）晋升锦标赛式的地方官员激励模式是产生预算软约束这种制度供给的制度原因

地方官员的晋升锦标赛（周黎安，2007）这个概念是指一种行政治理的模式，它是上级政府对多个下级政府行政长官设计的一种晋升竞赛，竞赛优胜者获得晋升，竞赛的规则由上级政府设计。在中国实行改革开放以来，中央政府始终坚持以经济建设为中心，因此在考核地方官员的政绩时，往往以经济发展为主要指标，因此GDP的增长率就成为一个地方官员能否获得晋升的重要考核指标，并且在政府官员这个相当封闭的劳动市场，晋升是一种相当强的激励制度，因此中国的政府官员对发展地方经济有极强的动力。地方政府官员为了在经济指标的竞争中获得有利的地位，会动用自己手中的权力，调动大量财政和金融资源支持企业和商业的扩张行为，并且很多政府官员都有在国有企业充当管理者的经历，对于国有企业更加熟悉，也更加信任。将这些资金，补贴，贷款投入到国有企业会成为政府官员的第一选择。所以从制度供给的方面，地方政府官员在晋升锦标赛的激励模式下，有很强的向国有企业提供预算软约束的动机。

（3）中国的税收收入结构使国有企业经理在获得政府补贴方面有较强的话语权

从税收收入结构来看，中国的税收来源自94年实行分税制改革以来增值税和企业所得税占税收总收入的比重一直在50%左右，在某些年份甚至接近60%。而国有工业企业所贡献的税收又占据企业税收的绝大部分，因此许多国有企业的生存状况便与当地的财政收入紧密联系起来，这使得当地政府官员在审批土地，发放补贴，影响地方商业银行对国企进行贷款方面不得不对国有企业进行照顾。国企经理层可以凭借企业自身庞大的税收贡献对政府官员施加影响，进一步软化了预算约束，使得政企分开在国企改革中成为一句空话。

四、关于硬化国有企业的预算约束的政策建议

（1）硬化预算约束对于国企改革的意义

硬化预算软约束可以降低国企经理的道德风险，国企的管理层只有在面对硬化的预算约束时，市场竞争的压力才能真正传递到国企经理的管理层，市场对国企的倒逼机制才能真正实现，如不切断国企对政府的依赖，国企改革只能停留在纸上，多元化国企股权结构，加强国企内部监督等改革也成为无本之木。因此硬化国企的预算约束是国企改革的第一要务。

（2）政策建议

①逐步剥离国有企业的政策性负担。建立更加完善的社会保障体系，保障国有企业冗余员工的生活。政府在发展中小型劳动密集型企业的同时，要注意培育新兴市场，促进产业升级，寻找新的经济增长点，创造更多的就业机会，减少国企吸纳冗余劳动力的压力。中央政府在非关键领域应放弃急功近利的赶超思想，地方政府应当在建立符合当地比较优势的产业群中起积极作用，而不是一味的发展所谓高技术高科技产业，造成重复建设，资源浪费，通过市场信号选择国企的发展方向。逐步消除政府提供预算软约束的客观条件。

②调整当前官员的激励模式。晋升锦标赛式的官员激励模式使得官员有很强的动机给国企提供预算软约束，因此硬化国企的预算约束则需从这种激励模式入手。中央政府对地方官员的政绩考核指标应当多元化，比如实行绿色GDP的考核方式，以减少地方官员对资源的扭曲配置。加快“建设性”财政向“公共财政”的转化，让公众有机会参与到财政支出的决策中来，加强对政府支出的监督，硬化国企的预算约束。

③逐步调整我国的税收收入结构，降低地方政府财政对国企的依赖性。逐步调整我国的税收收入结构，完善地方税制，改进增值税，降低增值税，企业所得税在我国税收总收入中的比重，在减轻了企业负担的同时，也减弱了地方政府对国企的财政依赖，减少了国有企业经理对地方政府索要补贴和贷款时的经济筹码。为地方政府由“向上负责”朝“向下负责”转化奠定经济基础。

④政府应减少对金融机构的干预。为防止地方官员利用政治权利干涉金融机构，对亏损的国企提供长期贷款，应当严格审计机制，逐步完善金融系统改革，减少政府对于金融机构的干预，实现金融机构的商业化，防止金融机构成为地方政府变相补贴国企的渠道。（作者单位：武汉大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]János Kornai，Eric Maskin，Gérard the Soft Budget Constraint[J].Journal of Economic Literature，2003，41（4）：95-1136.

[2]林毅夫，李志S.政策性负担、道德风险与预算软约束[J].经济研究，2004，（2）：17-27.

[3]Yingyi Qian and Gérard and the Soft Budget Constraint[J].The American Economic Review，1998，88（5）：1143-1162.

[4]周黎安。中国地方官员的晋升锦标赛模式研究[J].经济研究，2007，（7）：

国有企业范文【第二篇】

参考对执行力含义的理解，国有企业执行力就是由企业领导者发起并最先掌握，国有企业的各个管理层次、各个经营决策单位、各个岗位的职工贯彻执行经营者制定的战略决策、方针政策、制度措施、方案计划和实现企业经营战略目标的能力。简单地讲，国有企业执行力就是企业各级执行主体按照规定的标准，以一定的速度完成各种任务的能力，并且这种能力应该具有持续性和稳定性。企业执行力的强弱程度将直接制约着企业的经营目标能否得以顺利实现。

2国有企业执行力存在的问题

国有企业高层领导者决策水平不高由于国有企业的特殊属性，现阶段不少国有企业经营管理者，仍是通过行政任命或行政选拔的，并不具备真正意义上的经营管理能力和权利，管理好坏与管理者本人经济利益也不存在密切联系，大大降低了高层领导者在管理方面的激励效果。另外，在许多经营管理者认为自己的角色定位就是描绘企业远景、定好策略，在战略制定后很少有领导者重视战略的执行问题，甚至是一些管理者在执行过程中制定了一系列不合理、缺乏人文关怀的制度，对职工没有激励作用，反而引起反感。

国有企业中层管理者执行战略决策不科学中层管理者担负着执行和管理的双重角色。企业决策层制定的战略方案需要得到中层的严格执行和组织实施。在国有企业中，大多数中层管理者仅仅满足于简单地执行上级的决定，而不是科学地分析实际情况，提出更加合理的执行方案。另外某些国有企业长期以来的制度和中层组织环节的脱节、缺失，或者是部门之间的壁垒重重，导致了组织结构与企业核心经营环节不配套，出现“责任者缺位”的现象。

国有企业员工的执行能力不足在当前国有企业改革中，依靠外在的力量将市场竞争机制和现代企业制度引入了国企之中。但是国有企业职工的竞争意识和风险意识却没有完全与之相适应或同步。现代经济社会和市场环境的快速变化要求企业员工必须快速地适应和提高自身素质。然而在企业内部并没有建立起有效的员工培训机制，使得员工队伍素质参差不齐，对执行力不够重视，在对企业目标和任务的理解上难以统一，在具体执行时各行其是，难以形成有效的合力，进而影响企业整体的目标执行力。

国有企业缺乏执行力文化的塑造企业文化是是一个企业的灵魂，是促进企业执行力提升的一个很重要的手段，优秀的先进企业文化有助于企业形成强大的执行力，没有执行力文化的企业就没有内在的自觉执行力。目前大多数国有企业已经非常重视企业文化对员工的影响，但是很少有企业注重培养企业执行力文化。因此，国企改革不仅要注意正式制度层面的改革和建设，还要注意职工观念、意识等文化层面的转变。只有使企业职工的这些观念意识差距消失，国有企业才有可能最终成为真正适应市场经济要求的现代企业。

国有企业缺少科学的监督考核机制执行力的生成和养成是以切合实际的激励约束机制为依托和载体，没有一个好的激励约束机制，肯定没有执行力。目前，我国国有企业尚缺乏科学的监督考核机制，这里面有两种情况，一是没人监督，二是监督的方法不对。前者是只要做了，做的好与坏没人管。或者是有些事没有明确规定该哪些部门去做，职责不明确，所以无法考核。常见的如有些企业中的管理重叠、交叉，导致有事情的时候没人负责。

3提升国有企业执行力的对策建议

分层次培养国有企业员工的执行力执行的关键在人，针对国有企业执行力现状的分析，必须采取有效的措施，努力提升我国国有企业各层次员工的执行力。如果每一位企业员工都能够真正接受“执行”的企业文化，根据各自的岗位特点，提高自身的执行能力，共同培育企业的执行力，企业的战略目标就一定能够顺利的实现。对高层管理者来说，要注重营造企业的执行文化；对中层管理者来说，要切实保证战略的执行效果；对基层员工来说，要通过培训提高战略的执行能力。

构筑优秀的国有企业执行力文化要想让企业达成执行力，将企业塑造成一个执行力组织，就必须首先在企业内建立起一种执行力文化，执行力文化将成为一种新的企业竞争力。构筑优秀的国有企业执行力文化，需要从理念领先入手，引入先进的思路、模式、方法，促进企业经营理念和运营模式的转变，通过流程重组，建立以市场为导向、客户为中心、效益为目标的经营模式，提升企业的核心竞争力，实现公司价值最大化，从而全面提高企业执行力。

建立国有企业激励和约束机制员工对企业的忠诚是企业最强的执行力。因此要激发和调动员工的积极性，必须做好绩效管理工作，构建企业激励和约束机制。具体来说应做到以下三个方面：一是建立严格的绩效考核机制，制定科学合理的考核标准和考核内容，通过对员工工作业绩的考核，正确评价其工作努力程度；二是建立奖罚分明的激励机制。根据业绩考核结果，奖优罚劣，末位淘汰。使工作业绩突出的员工得到奖励，业绩较差的受到惩罚；三是在配套的激励机制基础上，建立合理的约束机制，否则员工只想得到好处，其行为就会偏离组织目标。

建立国有企业执行力的科学流程明晰的业务流程是提升执行力的关键。在企业内部存在着许多不同的流程，如采购流程、销售流程、新产品开发流程、售后服务流程等。建立执行力的科学流程，需要重视以下几点：一是提炼关键业务流程，通过对关键业务的流程进行设计，来保障整体业务的流畅运作；二是确定流程核心内容，保证业务流程流动顺畅；三是构建合理的组织结构，明确流程运作部门，给各部门在业务流程中的职能进行定位，使各部门各司其职、各负其责；四是确定流程评估标准，保障业务流程运作的效率和质量。

建立完善的国有企业员工培训体系在知识经济时代，工作中所需的技能和知识更新速度不断加快，只有不断地学习，才能提高对社会的应变能力，从而提高执行力。因此，企业必须建立系统而科学的培训体系来维系员工的发展。只有卓有成效的培训才能使员工有效地执行企业的经营策略。为了使员工个人的执行能力达到企业的要求，一方面要把好招聘关，另一方面要对企业员工进行持续的职业化训练，促进员工和企业执行力的提高。

4结束语

企业执行力的提升，是企业发展的核心要素之一，它既是企业员工综合素质的体现，也真实地反映出企业管理的实际水平。面对拥有成熟管理模式、雄厚资金实力的外国企业的强大竞争和冲击，国有企业要巩固市场地位，提升企业核心竞争力，就必须尽快打造和提升其自身的执行力。

参考文献：

[1]阙波。关于国有企业执行力提升的研究。东南大学硕士学位论文。

[2]白仁文，贾鼎。我国企业执行力与对策研究[J].中国商贸。2009(7):40-42.

国有企业范文【第三篇】

2003年4月6日，国务院国有资产监督管理委员会正式挂牌。经过5年的努力，新的国有资产监督管理体制框架已经基本建立，国有资产监管得到加强，保值增值责任得到落实。

十六大以来，随着国有资产管理体制改革的推进，国有企业改革进入了新的阶段。国有企业把深化改革放在各项工作的突出位置，围绕企业发展，大力推进股份制改革，完善公司法人治理结构，深化三项制度改革，企业经营机制发生了深刻的变化，为企业发展提供了强大的动力。

国有企业经历了四个阶段的改革之后，已经取得了显著的成绩，国有企业的综合实力已经有了明显的提高，但是现阶段国有企业中依然存在着很多亟待解决的问题。比如“所有者缺位”，所有者不到位，全民所有实际上是“全民所无”。再比如由国家统筹盈亏，盈了上交，输了国家全包，没有预算的约束。其中争议最多的莫过于委托关系问题和因此产生的一系列的问题。

二、国企中委托关系的分析

根据杰森和迈克林的定义，“委托——”是指这样的一种显明或隐含的契约，根据它，一个或多个行为主体指定、雇用另一些行为主体为其提供服务，与此同时授予后者一定的政策权利，并根据其提供服务的数量和质量支付相应的报酬。其中授权者就是我们所说的委托人，被授权者则是人。

我国国有企业的委托制是由国家（政府）到企业经营者的层层委托、层层的过程，是一种多级委托关系。但是实践证明，这种多级委托模式还存在着一些不完善的地方，不仅对国有资产的保值增值不利，还容易引发腐败问题的产生，需要有针对性的进行改进工作。

首先，所有者缺失。从名义上讲全体人民是国有资产的所有者，是国有资产管理的初始委托人，但是在国有资产的运作过程中实际管理和支配这些资产的是各级政府机构及官员。这样一旦出现管理不善，则始委托人—人民大众的利益就会受损害。

其次，委托链冗长，委托责任难以落实。国外企业委托关系往往是两三级，而我的国有企业则不同，从最初的委托理人到具体企业经营者中间有多层次，使得国家对企业经营的监督和约束逐渐递减。

第三，资产管理人的选择问题。由于信息的不对成性，委托人难以全面地了解人的能力和品质，人有可能为了规避风险，从而阻挡企业的发展。

三、改善委托关系，促进国企改革

（一）委托问题产生的原因分析

从信息非对称性的角度，委托问题可以分为两类：一类是所谓逆向选择问题。卖主掌握着许多有关自身商品实际质量的私人信息。另一类是道德风险问题，其基本含义是在经济活动中，立约的一方凭借所掌握的信息优势，为最大限度地增加自身利益而采取不利于他人的行动。

总体来说我国国有企业的委托关系存在着以下几个方面的问题：

1.委托层次多、链条长。

2.对人的监督难以具体化。

3.对人缺乏有效的激励机制。

4.对人缺乏有力的约束机制。

（二）改善委托关系的建议

1.改变所有者缺位现象，加强民众参与

为了使人民大众行使他们应有的权利，促进国有企业更好的发展，国有企业的各种经营信息必须及时向公众披露；在必要时可以查阅有关的财务记录，并有责任接受人民大众的质询，这样也容易避免严重的国有资产流失问题。

2.要建立健全国有资产管理过程中的激励和约束机制

建立完善资产经营者的市场，通过市场机制优胜劣汰地选拔国有资产的管理者。此外使人的报酬与其的国有企业的经营业绩挂钩，以国有资产的盈亏水平来确定人的经济收入，并且将社会声誉、职务升迁等(无形利益)也与各级委托人的经营业绩联系起来，并以此来考核其业绩。从而充分调动委托人的积极性、主动性和创造性。

3.实施MBO管理

MBO是ManagementBuy-out的缩写，译成中文为“管理者收购”，即管理者为取得所在公司的控制权而购买公司股份的行为。公司实施MBO之后，其所有者结构、控制权结构和资产结构等将发生很大变化，并在实质上成为管理者完全控股的企业。因此，MBO理论的出现，在某种程度上是对现代企业制度中所有权和经营权分离制度的“背叛”，同时也为企业提供一种新的发展模式。对当前正在进行的国企改革来说，也具有很大的借鉴意义。

国有企业范文【第四篇】

近几年来，随着改革开放逐步深化，国有企业改革的步伐不断加快，涌现了大量的下岗职工，给社会政局带来了一些不稳定因素。面对新形势新问题，我县着眼于服务和推进国企改革，将社区党建工作摆在了更加重要位置来抓，积极探索，大胆改革，及时跟进，切实强化社区党组织的功能作用，特别是创新开展“五零社区”主题创建活动，不断提高社区服务水平，推动了国有企业改革改制的顺利进行，维护了社会发展与稳定大局。

二、抓好社企对接，稳妥安置下岗职工党员。国有企业改制后，改制企业职工党员除返乡安置的外，大多数人需要纳入社区管理。为此，我县要求各社区党组织与改制企业所在基层党委主动衔接，及时做好移交工作，认真抓好改制企业职工、党员的教育管理和服务工作，切实筑起维护社会稳定的“第一道防线”。一方面，实行“两个对接”，抓好党员组织关系移交接工作。一是“组织对接”。深入改制企业调查摸底，建立下岗和离退休职工档案，对党员的基本情况、去向、能力等情况进行登记造册，相关情况由所在社区、城关镇党委、改制企业原所在党委、县委组织部分别备案。对于在县城居住或不愿返乡定居的改制企业党员，由城关镇党委与改制企业原所在党委结合党员意愿，严格按照程序，及时办理党员组织关系接转手续，将党员纳入社区党组织管理，确保党员接管“不断线”。目前，社区共接收改制企业党员47名；二是“经费对接”。在企业改制过程中，将改制企业党员今后一段时期的活动经费，以适当比例纳入企业改制成本，为加强党员教育管理提供必要的经费，并保障社区党组织工作的持续正常运转。另一方面，坚持“三个规范”，抓好改制企业党员教育管理。一是规范党员编排安置。按就近就便原则，将各改制企业党员相应编入其住宅所在区域的社区党组织。从而使每名改制企业党员能够始终置于党组织有效管理范围之中，做到离厂不离党，下岗仍有“家”。二是规范联系服务制度。社区党组织建立健全联系服务制度，定期组织工作人员深入社区党员群众，及时了解改制企业职工、党员的思想动态，针对性地做好宣传教育工作，帮助他们解决生活工作中的一些实际困难问题，并认真排查化解社区内各种不稳定因素。目前，全县所有的改制企业未发生一起群体性上访事件。三是规范党员组织生活。确定每月18日为党员活动日，采取上党课、办培训班等形式，对社区党员进行党的基本知识、实用技术等方面培训。结合改制企业党员分布散、难集中的特点，坚持“小型、业余、灵活”原则，明确他们参加组织生活的要求和方式，切实加强他们的理论学习和思想教育。