家族企业管理论文（汇总5篇）

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家族企业管理论文【第一篇】

[关键词]中国家族企业；借鉴；传统文化；社会经济发展

[中图分类号] [文献标识码]A [文章编号] 1673-0461（2012）10-0094-04

家族企业的英文为“Family business”，“Family”是家庭、家族的意思，“Business”是商业、交易的意思，也就是说家族企业是由家族和企业两部分组成。家族是以血缘或亲缘关系为基础，以固定下来的家族内部长期有效的规范（家规）为纽带的特定亲属集体组织。那么什么是以家族为限定的企业呢？自20世纪60年代以来，西方国家研究家族企业的历史并不是很长，而我国更是近十几年才开始关注家族企业的发展。对于如何去区分家族企业与非家族企业，国际学术界至今都众说纷纭，没有一个公认的清晰界定标准，本文在归纳总结前人研究理论的基础上，分析各自所代表观点的特点和缺憾，尝试得出自己关于家族企业理解的结论。

一、以所有权、控制权①为核心的家族企业定义

综合国内外有关家族企业的定义的文献可以发现，学者们分别围绕着所有权（产权）、控制权，基于美国经济学家钱德勒理解来扩展和补充。其中钱德勒在《看得见的手——美国企业的管理革命》一书写道：“企业创始人及其最亲密的合伙人（和家族）一直掌有大部分股权。他们与经理人维持紧密的私人关系，且保留高阶层管理的重要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高阶层人员的选拔方面，这种现代工商业企业可称为企业家族式或家族式企业。”[1]下列表1为各学者关于以所有权和控制权为核心定义的具体内容及特征：

从上述定义中，可以发现这些定义虽然紧紧围绕着家族企业内部的所有权和控制权来划定家族企业的界限，但都存在着界限狭窄，以偏概全的特点。如被大家公认的钱德勒关于家族企业的权威观点：家族掌握大部分所有权并拥有高层管理的决策权。这里就存在着他过分强调所有权是“大部分”，也就是绝大多数的股权，一般认为个人或所在家族拥有50%以上的股权就为控股，同样，Leach的观点和钱德勒一致，他们都强调了最终控股权的意义，认为只要拥有控股权就可以视为是家族企业了，但就越来越多的上市公司而言，上市就意味着股权要被稀释，能保持50%绝对控股权的公司所剩无几，这些企业难道就不是家族企业了吗？所以控股权并不是界定家族企业的唯一标准。Donnellcy的定义突出了两代成员间的传承，以保证家族企业的延续，那么对于那些由同辈人员（兄弟姐妹、朋友等）创业，还未进行传承的家族企业来说这个定义就不合适。Miyamoto的定义虽然纠正了以往只关注企业财产所有权和家族人员管理，而忽略经理人企业的存在会将经营管理权逐渐改变的事实，他的定义既注重了家族意愿下的产权的所有，又将职业经理人特定控制权的包括其中，但他“排除了两个以上家族的联盟所有或控制企业的情形，而且所作的分类走向了两个极端，失去了大量的中间状态。”[5]

中国学者孙治本、潘必胜、叶银华和刘小玄在借鉴国外学者关于家族企业定义的基础上，都将同时拥有企业产权和控制权作为判定是否家族企业的标准。台湾学者叶银华还首次提出临界持股的概念，不再将个人或所在家族持有的绝对控股权认定为家族企业的唯一条件，承认在企业内持有15%～30%的股权，即处于相对控股权地位的家族也是家族企业，同时他还结合中国社会传统文化，把二等亲以内家属管理企业作为必要条件，大大扩展了家族企业定义的范畴，弥补了先前学者们对企业所有权比例和控制权分配方面表述略显偏颇的遗憾。但此定义未包括传承，将家族企业的界定只限定在第一代创始人管理企业之间，而遗漏了家族企业的意义就在于家业永续。

如此看来，理论界在关于家族企业定义中存在的差异和引起比较大争议的地方主要还是表现在家族企业内部控股权比例（临界控股）、划分家族人员的组成标准，进而影响家族企业的界定上面。因此，根据控股权和家族关系渗入企业的程度，有学者将家族企业分为三类：第一，家族持有多数所有权（绝对数量或相对多数）来行使控制权②，即所有权和控制权高度统一，属于家族所有型企业，具体表现为企业家族化；第二，家族通过持有部分所有权行使控制权，属于家族经营型企业，此阶段的家族企业正逐步过渡至家族管理企业化；第三，在本企业内不掌握所有权，但因交叉控股或法人控股而行使最终控制权，属于家族间接所有型企业，这种类型的家族企业多存在于现代企业管理模式发达的欧美国家。这三种家族企业的]进是呈递进型的，第一阶段是创业型家族选择的类型，第二阶段是生命周期位于成熟发展阶段的家族企业选择的类型，第三阶段是财阀或财团选择的类型。[5]

二、传统文化背景下的家族企业定义

家族企业管理论文【第二篇】

关键词：家族企业 代际传承 困境 治理对策

一、引言

我国东部沿海地区存在许多家族企业，家族企业的诞生往往因家族企业的前辈具有敏锐的创业机会发现能力。企业创立后便进入了创业期，在创业期因为创业经验不足、市场需求波动等原因使得很多家族企业在这个阶段就失败，不存在代际传承问题。只有在企业渡过了创业初期后，创业者已基本熟悉并立足于市场，企业便进^了成长期，企业的规模和资金都得到大幅提高。企业渡过成长期后便进入了成熟期，在这个阶段企业已经初具规模，公司经营的各种业务已基本成熟，家族成员投资的资金已经可以得到稳定的收益。在家族企业渡过成熟期后，企业便进入了至关重要的代际传承权利交接期，在权利交接期企业生存面临很多风险。因此，深入分析这一问题对解决家族企业代际传承中的问题与冲突具有重要的理论和现实指导意义。

二、我国家族企业代际传承的现实困境

家族企业创业者在进入老年期后便无力继续管理经营公司，不得不由其家族成员继承，这是民营家族企业权利继承的主要原因。但家族企业在权利交接过程中由于各种不确定因素，企业的经营管理可能面临很大的风险。

（一）继承人缺少丰富的管理经验

中国由于受传统儒家文化的影响很深，传统的家族观念使家族企业在选人用人上首选家族内部人员，存在比较严重的任人唯亲现象。在企业人事决策上家族成员更容易获得认同而担任重要职位，在利益分配上更倾向于家族内部成员。由于继承人缺少丰富的管理经验，或者有些继承人的能力不能胜任家族企业的经营管理，家族企业可能会因此陷入经营困境。也有部分家族企业的创始人因不愿失去对企业的控制权而不愿更换领导人以动摇其利益，总是不够重视甚至忽视继承者的培养，很多企业继承者在从老一辈管理者中继承权利后难以胜任，最终导致企业破产。

（二）职业经理人常常被排斥

中小家族企业具有内部性这一特征，使家族企业的择人用人往往倾向于选择家族内部的成员。一方面是家族企业对于外部人员往往是质疑和不信任的，因为相对家族成员有血缘关系为保证来说，非家族成员存在更大的不确定性。另一方面，中小家族企业的日常经营管理中往往会带来利益，而在利益的分配上，家族企业的管理者更愿意将利益给予有血缘关系的家族成员。因为这种种原因，家族企业继承是内部的和排外的。

（三）企业管理集中度过高

在中小家族企业管理实践中，往往存在权利过度集中的问题，在家族企业双重系统中家族企业企业主在担任领导者的同时往往也承担着家族族长的角色。所以无论是在企业中是在家族内部都有着很高的威信。在家族企业管理实践中，也往往会发生一言堂的情况。这种隋况在企业创立初期对于企业的发展有着诸多好处，如提高家族成员的凝聚力、积极『生等。但是对于家族企业的继承有着阻碍的作用，因为家长式的管理方式使得企业难以形成专业化的团队管理。在企业主年老体衰、因故去世不再能继续管理企业时，其必将面临一定时间的权利真空期。另一方面，上任企业主的“余威”也使得新继任者难以开展工作。

（四）继承文化建设重视不足

企业文化是―个企业的软实力，也是企业面对各种冲突的剂。对于中小家族企业来说，以家族企业主为特征的企业文化本身是不成熟的。并且在市场经济体制中因为中小家族企业往往都规模不大，所以难以形成成熟的企业文化。而家族企业主对于企业继承的文化建设也是不够重视甚至忽视的。如果处理不好这个问题，从长远来说必将给企业的发展埋下隐患，为家族企业的平稳发展带来了很大的风险。因此重塑企业继承文化，增强员工对企业的责任感、归属感和忠诚度迫在眉睫。

三、我国家族企业代际传承的治理对策

家族企业自身的局限『生使得家族企业在市场经济体制中存在很高的衰亡率，一方面是因为家族企业往往是新创立的企业，经济规模一般很小，难以抵挡市场的冲击。另一方面由于家族企业的管理者狭隘的家族观念，使企业在选人用人上存在很大的缺陷。因此，需要找到家族企业继承权平稳过渡的治理对策，才能实现中小家族企业的可持续发展。

（一）制定完善的继承人培育计划

家族企业继承问题的研究表明，家族企业的继任者选择具有三种方式，分别是内部提拔、子承父业和职业经理人。而在家族企业选择继承人时还存在一些其它因素如没有合适的继承人、家族成员继承意愿低等问题。因此家族企业应趁早考虑这些因素，制定完善的继承计划。在家族企业制定好完善的继承计划后可采取一系列措施，趁早培养继任者。如方太公司实行权利交接的“三三制”即带三年，帮三年，看三年。通过这些类似的措施可以培养继任者的管理能力、了解家族企业的经营业务、市场环境等。只有这样家族企业的继任者才能更好地胜任和管理企业。

（二）引入外部职业经理人管理企业

家族企业想要生存、发展壮大，仅仅依靠家族内成员是不够的。职业经理^在家族企业管理过程中具有很多家族企业成员不可比拟的优势，如没有狭隘的家族观念，在企业日常运营决策中首先考虑到的是公司的利益而不是家族成员中某位成员的利益。职业经理人专业的管理知识和丰富的管理经营能够使家族企业的生存能力更强。好的职业经理人往往都拥有很多人脉关系，对于家族企业的经营发展有很大的助力。所以家族企业的企业主应该摒弃狭隘的家族观念，开放眼界。在家族企业有必要引入职业经理人时积极引入，为以后家族企业的蓬勃发展做出贡献。

（三）改变传统狭隘的家族观念

在中小家族企业管理实践中，家族企业的管理者对于家族观念的看重尤为明显，主要表现为任人唯亲、偏重家族利益等。不可否认一些家族企业中的家族成员因为具备很多先天优势，如长期接触相关业务、长辈耳濡目染等，使得家族成员比非家族成员更适合管理家族企业，但是非家族成员中也有很多优秀的人才。同时非家族成员相对于家族成员也有其本身的优势。在家族和企业双系统理论中，可知家族企业管理者在管理家族企业的实践中，会遭遇家族和企业两个系统的矛盾冲突。而非家族成员则可规避这一问题。因此，家族企业的管理者应该放开心态、任人唯贤。唯有如此才能保证家族企业持续健康地发展。

（四）构建良好的企业继承文化

企业文化是企业日常经营和员工行为的内在准则，对于企业的发展、人才的培养有着重要作用，家族企业文化有其独特性。因为家族企业文化是家文化和企业文化的有机结合。在家族企业权利的继承方面，应构建和谐、包容、整体利益大于个体利益为核心的企业文化。应使家族成员意识到企业利益大于个人利益，在家族企业选择继承者时，应该选择最优秀、合适的人。而不应受继承者和企业主的私人关系影响。家族企业文化建设不是一蹴而就的，是―个长期的过程，需要企业主不断引导，员工不断学习才能得以建立。

家族企业论文范文【第三篇】

关键词：家族企业；现状；缺陷；变革

中图分类号：F27文献标识码：A文章编号：1672-3198（2008）08-0070-02

1家族企业的基本含义

唐纳利认为，同一个家族至少有两代参加这家公司的经营管理，并且这两代衔接的结果，使公司政策和家族的利益与目标又相互影响，且满足如下七个条件中的一个或数个条件，即可构成家族企业。

唐纳利的定义描述性太强，不够精炼，可以将家族企业的定义简化，即由家族创业，并且这个家族成员对企业的财产所有权拥有主导作用，对经营决策权拥有重要影响的企业。从这个简化定义出发，可以确定研究家族企业的主线。

2中国家族企业的发展现状

家族企业总量增长迅速

从1993年到2007年的十年间，家族企业累计登记已达到334万户，年均增长%；注册资本由1993年底的681亿元增加到2007年底的35305亿元，年均增长%；家族企业产值由1989年的422亿元增加到2007年的20083亿元，年均增长%。

家族企业规模稳步扩大

在2007年底，所有者权益超过1000万元的占%；超过5000万元的占%；超过1亿元的占%。也就是说，家族企业的所有者权益超过千万元的户数占到%。

可以看出，家族企业在国民经济中的地位越来越重要。特别是在我国，发展以家族企业为主导的私营经济，对于解决就业压力具有重要意义。因此，对家族企业发展进行研究不仅具有理论价值，而且具有现实意义。

3家族企业发展中的缺陷

管理模式落后

传统的家族制管理方式在创业初期和进行资本原始积累阶段是较为有效和实用的管理模式。但在企业具备一定规模寻求扩大发展时，家族制管理模式越来越暴露出它的局限和不足：一是缺乏民主和集体的决策机制，不利于企业发展。二是家族企业的管理模式是建立在家族成员在企业中处于绝对控股状态这一基础之上的，当企业发展到一定规模后，如果不吸收外来资本，开放股权结构，仅凭积累和家族资金，其发展动力将会衰竭。

人力资源欠缺

企业要发展，需要突破的一个重要瓶颈就是管理专业化和规范化，而通过吸收大量的专业人才进入企业的核心层是专业化和规范化的必由之路。但是家族企业往往在家族成员之中选择人才，对于家族成员群体而言，高级人力资本要素拥有者要受到人才成长的概率等因素的影响，在家族成员这个小规模群体内，这种人才出产的概率极低。因此从质上看，家族成员群体也很难保证对人力资本的供给。

决策的风险较高

一定规模企业的重大问题决策者一般应当具备敏锐的商业感觉，丰富的商业知识，高超的科学决策能力等核心素质。这对创业初期较为成功的决策者来说便是一个极大的考验。一是是否对企业及其所处内外部环境的变化能敏锐地感知并具备相应的处置能力。二是能否针对企业的现实处境作出符合其进一步发展的决策。但在家族企业中，决策的独裁，个人能力的局限性以及决策成员来自于同一家族的思维的相似性，对此时发展至一定规模的企业来说，决策的风险相对要大得多。

4家族企业变革的思路

从战略高度认识到制度创新的重要性

家族制企业模式具有内在的合理性。家族企业具有创业优势显著、蕴含共同利益、决策过程简单、经营理念坚定、企业高效运作等优势，对于规模小、产业层次较低、劳动密集型的家族企业，家族制企业模式是一种合理的制度安排。但家族企业具有与其共生的各种弊端，这些隐患在创业初期是不易显见的。但当企业发展到一定程度，其内生性的各种弊端日益显露。

所以家族企业要想做优、做强、做大，必须要以战略眼光认识到制度创新的必要性，克服家族企业的短期行为。当企业发展到一定规模就必须突破家族制管理模式，以家族资本去有效融合社会资本，与非家族成员共享企业的所有权经营控制权，完成从家族制企业向现代企业的变革。家族企业创新制度需要考虑企业规模、产出特点、产业性质、外部环境和创新力量。家族企业要积极改造治理结构，通过股权稀释，逐步淡化家族色彩；买断亲属职位，释放家族权利；融合社会资本，突破家族制企业模式的限制。

创新公司治理制度

家族企业要在坚持现代企业法人治理结构的前提下，结合家族企业实际发展情况，积极改造公司治理制度，从不规范的管理向现代企业管理转化，建立现代规范化的企业法人治理结构。家族企业治理结构创新的目标是建立员工、股东、债权人和其他利害关系人共同治理的公司法人治理结构。在这一过程中，企业所有权和经营权必须从合二为一转向相互分离，科学划分董事会、理事会、监事会的权责，确立制约监督机制，允许员工持有股份，统一信息披露制度，从而实现治理机制的企业法人治理结构和治理结构的规范化。

升级企业管理制度

在企业的发展过程中，管理层次的细化及岗位职责的明细化的要求日益显现，当这一要求与家族企业现存的管理方式日益格格不入时，就必须重组企业管理管理模式、实施先进管理方法、建立规范管理制度来建立科学的管理体系。在具体的管理升级中，要加强战略管理、扎实基础管理、着力营销管理、追求素质关、从事文化管理，从战略高度来重视管理创新，全面提升企业素质，增强企业整体实力，以适应企业发展的需要。

当企业主不具备这种能力和素质或者不能适应重组后的管理模式时，就应该考虑职业经理人，通过建立内部人才竞争机制，给予外聘经理人必要的引导和足够的支持，完善激励机制，有效激励外聘经理人员，从而建立高效的管理团队。同时，也要通过有效的内部约束和外部监督的方法来加强对职业经理人的约束，进而实现所有者和经营者的双赢。

建设企业文化

家族企业必须对文化管理制度进行创新，要树立现代双赢理念，重构企业经营理念，提倡人本管理，注重长期培育、强化氛围。提出清晰的企业文化并且不断的向员工进行宣传，要把管理方式由现象管理深入到本质管理，着眼于建构企业经营管理的灵魂和深层架构，加强企业的社会责任感，树立企业经营的核心理念和基本价值观，努力形成行之有效的企业文化。

做好传承计划

第一，未来继承人的培养需要一个过程，必须为掌握企业的权利和建立永续经营做好准备，需要获得家族成员、员工、供销商、顾客等利害相关者的肯定和支持，需要在周计划的引导下接受严格的训练。第二为增强企业的安全性，防止不可抗拒因素的发生，必须重视继承人的培养锻炼，做到未雨绸缪。第三，传承计划不仅要指明继承人，还要说明如何交接权利，传承计划的制定将使现任企业主详细考虑权利交接的各种细节诶问题。第四，传承计划计划要给予继承人的明确支持，以保证企业的稳定。

5结论

在家族企业的发展过程中，内部变革至关重要，在变革过程中，不合格的家族成员将从重要的管理职位上退下来，把权力交给专业的管理人员，就会导致一部分家族成员会从自身利益出发，竭力反对变革。对于创业者来说，这一过程充满了风险和不定因素，要求作为变革主体的创业者必须具备强烈的变革意识和开拓魄力。这就需要创业者加快自身的知识更新速度，形成适合现代企业经营管理理念，使企业运作日益和规范的市场经济规则相适应。

家族企业管理论文【第四篇】

论文摘要随着家族企业的高速发展，家族企业的公司治理结构问题一直是学者研究的重要领域。通过对我国家族企业的治理结构自身效率、演进和对企业绩效的影响的文献综述，提出了该领域研究的重点和未来值得关注的地方。

随着社会的发展和族企业的发展和壮大，家族企业逐步被学者所关注。九十年代后，随着对家族与非家族企业的绩效比较研究开始，家族企业成为一个独立的学术研究领域（ & ，2002）。

在我国，中国社会经济发展和市场化的完善大部分功劳应归结于我国私营经济的壮大和发展，而绝大部分私营企业都是家族制。家族企业往往凭借一个创意或捕捉到一个市场机会，使企业获得迅速发展。在发展初期有着其他形式的企业组织不可比拟的优势，但随着企业规模的扩大，市场竞争加剧等因素，家族企业逐步失去原有的优势，而自身存在的一些弊端也日益突显。家族企业的可持续发展不仅是企业自身发展的需要，而且也是保证社会不断发展的需要。通过对国内外成功与失败的企业发展轨迹变化的分析充分证明，家族企业的兴衰成败，很大程度上取决于企业的治理结构是否合理有效。因此我国家族企业必须根据当前市场经济发展的新要求，对家族企业进行治理结构变革，加快家庭企业制度性变革步伐。

美国学者沃德（Ward，1998）指出，拥有有效治理实践的家族企业更有可能去做战略规划和继任计划。一般来说，这类企业成长地更快，存续时间更长。在我国，家族企业治理的研究起步较晚，随着学者理论的深入和现实企业出现的一系列公司治理问题，逐步认识到家族企业治理结构的特殊性，并对其优劣性、构成要素演进机理以及对企业绩效的影响进行了探究。

一、我国家族企业治理结构的效率研究

关于家族企业治理结构的研究起初主要是集中在家族企业的特征以及有效性和局限性上。王迎春（2002）认为家族企业治理结构的特点是企业所有权主要由家族成员控制、有利于迅速决策、企业员工管理家庭化以及经营者激励约束双重化等，并对家族企业治理结构有效性进行了理论分析。王谦（2002）基于10家左右家族企业指出，我国家族控股上市公司有三个特点：一是资产规模偏小，仅为整个市场平均水平的一半；二是有较强的盈利能力，每股税后利润和净资产收益率（ROR）高于股市平均水平；三是家族控股的“一股独大”现象比国有控股公司更为严重。杨大楷和韩其成（2003）从企业生命周期理论对家族企业治理结构特征进行了剖析，认为相应的公司治理结构在家族企业的不同成长时期既呈现出优势的一面又呈现出劣势的一面，但其效率本身并无绝对的高低之分。分析思路与前面相反的是吴广海和崔林（2003）、朱正浩（2005）等从家族企业治理结构本身存在的缺陷进行了探析，提出了相对应的完善措施。王秋兰（2006）认为，家族企业两权合一的效率是不确定的，家族企业两权合一式的治理结构的效率取决于成本和收益的比较，而成本和收益的大小又决定于家族成员的能力及行为取向；但至少从目前看，中国家族企业两权合一是有效的，在经理人市场和公司控制权市场缺位的情况下，要继续维持其有效性。

二、我国家族企业治理结构的构成及演进

早期对家族企业治理结构的研究重点依托交易成本理论，认为企业、市场都是作为治理结构而存在的。根据陈凌（1998）的判定，家族也是一种治理结构，由家族成员之间的长期契约所构成，实现了家族内部的有机团结。由于家族企业的特殊性，上市家族企业在表面上呈现着与一般上市公司相同的治理结构，但是一般的委托理论又难以解释其内部的治理问题。

张余华（2002）依托构建的三环模式（企业、家庭、所有权和经营权），基于企业生命周期对我国家族企业治理模式的形成与发展过程进行了分析，指出家族企业的治理模式应随着家族企业的发展而不断发展，所有权和经营权的集中使家族企业产生更有效率的运营和更优的结果。按照这个思路，卓越和张眠（2003）也基于家族企业生命周期的三个阶段，从所有权结构、控制权分配和治理结构三个维度一般性地分析家族制企业的变迁，分析发现中国家族企业的从整体上来讲正处于准古典家族企业阶段。于立等（2003）也同样对三环模式中三维演进就行了理论分析并认为家族企业与现代企业的概念并不矛盾，关键是要有一套健全、有效的治理模式；职业经理人的匾乏也使家族治理能够继续延续以及家族企业治理结构演进的一个关键性麻烦是接班人班人问题。钱海婷（2008）增加了管理岗维度，从四维度来分析治理结构的演变，认为治理结构的不断演进推动了家族企业的成长，家族企业在发展初期并不一定要实行股权多元化来促使企业发展，但从长远观点来看，是必然的，也符合企业成长的路径。

林乐芬（2003）从资本结构角度对我国家族企业治理结构的路径分析，认为家族企业呈现出家族主导型治理模式：家族成员是家族企业股权的绝对拥有者、剩余索取权和剩余控制权的占有者。后来许多学者从不同影响因素对家族治理结构的演进就行了探析，例如许莹和黄宇驰（2008）的基于嫡理论分析，王岚等（2009）的基于中国传统文化分析，甘德安的复杂性自组织理论分析，李晓菲（2010）的社会资本分析以及边文霞（2011）的基于企业契约理论的博弈分析。

李春玲和王化成（2004）分析了上市家族企业治理中控制性大股东的影响，大股东利用控制权获得“控制权共享收益”和“控制权私人收益”。蔡会明（2004）以家族企业发展过程中所有权结构的变化，提出家族企业的发展分为业主制阶段、准家族制阶段、混合制阶段和公众公司阶段四个阶段，并认为家族企业的所有权结构不断变化是其内部治理结构演进的内在动力。

吴炯（2011）认为家族企业是一组具有分立特征的治理结构的集合，其特有的构建基础是家族社会资本，而家族社会资本具有较强的资产专用性，进而家族社会资本专用性就成为家族企业分立治理结构选择的关键因素，提出家族企业包括家庭科层企业、家族连带企业和家族仲裁企业三大类，它们对应的是统一治理结构、双边治理结构和第三方治理结构并进行了案例研究加以检验。沈纯（2011）以江、浙、沪三地6家家族企业的实地访谈为主，综合运用典型案例分析和多案例逐项复制进行研究，发现家族企业产权在启动期时，呈现一定程度的分散，成长期时越来越集中，到成熟期家族企业产权将逐步由高度统一向分散发展，主要形式是上市；管理控制权在启动期时有一定程度的分散，成长期时管理控制权逐步集中，成熟期时有逐渐分散的趋势，分散到职业经理人手中。 转贴于

三、我国家族企业治理结构及绩效

无论是家族企业治理结构研究的提出还是对其特征和构成要素的研究，最终的目的还要归结于家族企业治理结构与其绩效的研究，且该研究都是集中在个案或多样本的实证研究基础之上。国外在该方面的研究成果较多，我国相关文献极少。

孙永祥（2001）依对资产负债率、董事会规模、独立董事比例及高级管理层持股比例指标的比较，对1998年的上市公司数据检验，提出治理结构的差异导致民营上市公司和国有上市公司绩效差异的问题。杨龙志和朱世平（2006）基于2005年对浙江省家族企业的抽样调查发现家族企业融入外部资本和管理资源都存在一个追求短期销售绩效的倾向；家族企业股权分割清晰能显著提高企业绩效，同时，目前的家族企业外部顾问或外部董事的“公正性效率”显著大于“适用性效率”，从而促进了家族企业治理效率的改善。唐哲（2008）以2005年在深、沪上市的110家上市家族企业为研究样本，发现家族持股比例与企业绩效存在U型关系，回归结果表明，在控制其它因素对绩效的并没有显著的积极影响。石先兵（2008）利用2007年的年报数据检验发现，家族上市公司现金流权的增加有利于公司业绩的提高；董事会中，家族人员所占的席位对家族企业的治理绩效有显著影响，这种影响表现在，董事会中家族成员比例越大，企业的治理绩效越低；家族上市公司的业绩优于其他上市公司，而在家族上市公司中，董事长与总经理两职分离对绩效并没有出现假设中的正相关关系，反而存在负相关关系。陈凌和鲁莉劼（2009）在对浙江制造业的的调研，通过估计生产函数模型发现：在家族企业中，裙带关系对绩效有显著的损害，一把手的受教育水平与绩效正相关。何慧敏（2009）认为目前国内对上市家族企业治理结构的研究仍主要应用委托理论对其进行分析，她创新型地运用当家理论，并辅之以理论，对2004-2007年的数据进行实证分析，研究其治理结构对企业价值的影响。实证分析结果显示：现金流权、现金流权与控制权的分离率、前五大股东持股比例、流通股比例、控制权取得方式与企业价值显著正相关；独立董事比例与企业价值呈显著的倒U型关系；第一大股东持股比例、董事会规模、家族董事比例、监事会规模对企业价值的影响不显著。田银华（2011）以2009年沪、深两市184家上市家族企业为研究样本，运用因子回归分析发现：上市家族企业的高管控制力、总经理特质及企业营业收入与经营绩效之间存在正相关关系；董事会治理结构及总资产与经营绩效之间存在负相关关系；债权人治理结构对经营绩效的影响则因上市家族企业规模和营业收入的不同而不同。

四、简要评述与展望

在我国存在的一个事实是绝大多数的私营企业普遍采取家庭或家族所有、主要家族成员直接参与企业经营的方式。这部分企业不仅是我国国民经济发展的重要力推动量，即使从长远发展来看，也将是我国市场经济发展中不可忽视的重要企业群体。

从对我国家族企业治理结构的效率研究发现，我国家族企业普遍采取家族成员直接参与企业经营管理的单边治理结构，这种治理结构严重阻碍家族企业规模的不断扩大。从企业发展阶段来看，家族企业的治理结构对其效率有着双重的影响，因此，必须实现家族企业治理结构的优化和制度创新。

从大量文献来看，对我国家族治理结构的研究重点都放在了家族企业治理结构的构成及演化，并从三维度向四维度及多维度的分析思路发展，但是这些研究基本都是依托企业生命周期和委托理论，最近开始对我国家族企业治理结构演化影响因素进行分析，分析理论和视角开始多元化。同时这两年开始了对治理结构演进的个案的案例研究和多样本的实证研究，并取得了实质性进展。未来对该领域的研究应该更多的具体案例分析和大量样本和跨地区的实证研究，这样的研究才具有更深远的价值和现实指导意义。

关于我国家族企业治理结构的绩效分析，我国的研究也基本是遵循国外的研究思路重点是实证研究，但是研究对象基本都是上市公司，且绝大部分是小样本、静态的分析，缺乏大样本对比分析和从时间纵向角度的时间序列研究，这将是未来的值得关注的问题。

参考文献

[1]甘德安。中国家族企业研究[M].北京：中国社会科学出版社，2002.

[2]Neubauer，F F.& Lank， Family Business:Its Governance for Sustainability，Foreword by professor John ，1998，New York:Routledge.

[3]陈凌。信息特征、交易成本和家族式组织[J].经济研究，1998(7).

[4]钱海婷。四维度的家族企业治理结构演进分析[J].管理现代化，2008(4).

家族企业论文范文【第五篇】

1.人力资源管理方式随意、观念落后。家族式企业的经营管理机制虽然适应市场供求关系，但在人力资源配置方面，随意性很大，对员工的聘用，培训晋升往往根据经验和主观的判断，缺乏客观性。家族企业的设职大部分采用唯亲是用的模式，对内部有亲属关系的家族人员更是放在重要的高层职位上。据不完全统计，现在有很多家族企业的人力资源配置缺乏科学性，重学历轻能力。

2.人力资源激励缺乏。要使一个企业的人力资源发挥出最大的作用的前提是给自己的员工提供足够多的物质或精神方面的激励，使其为工作发挥出最大的潜能。但是大多数家族企业的利润是按照资金的投入比例分配的，员工们只能得到工资，没有权利分配企业的剩余价值，这样就扼杀了员工的积极性。在家族企业中激励机制单一，激励手段简单，做的好就加薪，做不好就扣薪，这种单一的物质激励机制不能充分调动员工的积极性。

3.人力资源开发不够充分。部分家族式民营企业把人招聘进来以后就不在对其培训和提升了，只想坐享其成，不愿增加培养投资成本，或者等到职位空缺影响正常运作时才仓促的向外界招聘，这样很难保证招聘进来的员工的能力。在家族企业有着唯亲是用的用人理念，这种重血缘、轻外人，重利用、轻投入的用人模式是家族企业的弊端，使得人力资源不能充分开发并利用。

4.人才招聘不规范。在我国有很多家族式民营企业没有规范的招聘规程，没有详尽的、计划性的、程序性的和科学性的招聘计划，通常采用“现招现用”的模式，很仓促的招用人员，导致受聘人质量不过关。另外，通过简单直观、老旧的面试方法难以测出一个人的实际能力。另外，有些人力资源管理人员自身的专业素质不高，比较看重言谈，甚至以貌取人，更难招到令人满意的实用型人才。

二、对我国家族企业人力资源管理问题的原因分析

1.诚信意识在社会还未被引起足够重视。改革开放几十年来，中国的社会经济体制建立的还不够牢固，还有一些未完善的法律法规，人们的世界观、价值观还在转型期，在某种程度上还有点混乱，这也说明我国的市场环境还缺乏信任机制。由于缺乏诚信意识，企业和家族成员不信任外人，任人唯亲，觉得他们是忠诚度相对比较高的人，防止企业内部信息外漏，造成了家族企业对外人的工作评估有偏见。

2.传统家族文化的影响。传统的家族文化让家族成员在价值观念和行为准则上有很强的协同性，他们往往把自己的利益与企业的利益紧密联系在一起，内部人之间有很强的信任感和凝聚力。这影响着企业主企业管理经营的思维模式，在家族企业中，家族内部成员与非家族成员，形成鲜明的两个群体。家族企业内部人员比较亲信，做起事情相对较为简单，而外部人员则不是那么轻松，很容易受到挤压，或者不公平对待。也让他们对企业的忠诚度深受影响。

3.不愿改变传统文化的价值观念。家族企业的传统文化比较久远，而在时间的推动中也对家族成员产生了根深蒂固的影响。特别是在家族的稳定期，家族企业的决策专断性和排他性导致企业无法得到更加优良的决策和经验，在一定的程度上对企业的发展产生了不利的影响。外部的优秀意见无法被采纳，使得家族企业的决策不受监督，有垄断性。

4.忽视了企业文化的建设。家族企业高层人员忽视了对员工的精神素质培养，没有充分挖掘出企业文化在企业发展时的作用。从根本上来说，需要通过构建新型的企业文化来克服家族主义的消极影响、解决人才短缺问题。家族企业如果不能构建先进的企业文化，将会直接影响到企业能否持续发展。

三、针对家族企业人力管理问题的对策

1.提倡“以人为本”的管理观念。以“以人为本”作为企业的管理观念，将人作为管理的主要对象。企业要充分尊重每一个员工的需求，提供发挥学识的平台，施展才华的空间，并且要关注每一个员工的成长与进步，加大员工对企业发展参与的主动性，实现个人与企业的共赢。

2.加强企业文化建设。在市场经济激烈竞争的时代，家族企业不仅要注重企业的设施与价值的提升，更要努力强化企业的软实力建设，才能赢得长期的发展。一个良好的企业文化对员工的工作激情、创新能力有很大的影响，让员工对企业有很强的的归属感，齐心协力的为实现企业的战略目标而努力，大大提升企业在市场的竞争力。

3.构建现代企业制度、提高内部管理的结构化水平。家族企业的产权制度不够明晰，而且企业的所有权和经营权的高度统一阻碍了企业的快速发展。有制度的人力资源管理方便企业的各项工作顺利进行。管理层要做到各尽其责，让每位员工都能释放自己的能量，实现自身的价值，并让人力资源管理部门在恰当的时期提供有效的招聘计划和开发策略。

4.完善激励机制。合适的奖励会对员工的工作激情产生重大的影响，而不恰当的激励机制会大大降低员工的潜能发挥和工作的热情，家族企业应该建立完善的激励机制，对员工的工作和整体素质进行合适的评估，这样才能调动员工的工作热情，让员工的能力充分发挥。企业为员工发展创造良好的环境，增加自身的吸引力，同时制定相关的制度，对人员流动进行管理和控制，可采取劳动用工合同制度进行管理，还可以施行职工入股制度，使员工和企业利益共享，风险同担，有利于员工稳定，帮助企业更加快速的发展。

四、结语