企业战略管理期末论文【优质8篇】
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企业战略管理期末论文【第一篇】
现代企业的成本管理的范围向着与多学科相互交叉、相互渗透的方向发展，因此，本文针对国内企业快速发展对战略成本管理的急切需要，结合战略成本管理基本理论进行概述的同时，对我国企业战略成本管理进行研究，希望能够对国内商品流通企业在应用战略成本管理的实践中提供借鉴。最终以“形成企业独特的成本竞争优势”为目标，实现企业整个成本管理体系的成功改革。
长期以来我国商品流通企业一直以来在财务上表现为成本高，赢利少，成本管理混乱等制约了我国商品流通企业可持续发展。通过战略成本管理，能够使得商品流通企业在后金融危机大背景下的成本削减，但企业更需要遵循战略成本管理的方法，有选择的进行削减。对于成本管理中不重要的环节,可以大刀阔斧的进行削减，而对于关乎企业核心竞争力的关键要素，反而不排除扩大投入的可能，如此有的放矢，有紧有松，聪明的削减成本，方是既能降低成本，又能不损害企业健康，甚至增强企业核心竞争力的最佳选择。
战略成本管理是在传统的成本管理系统的基础上，从企业战略的角度发展起来的新的成本管理系统，是一种前瞻性和全面性相结合的新型成本管理模式，是成本管理与战略管理结合的产物。它与传统成本管理最大的区别在于其对成本管理的重心不仅在生产阶段,而且在企业生产经营的整个过程中，以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，在成本管理和控制过程中使用了一些现代的成本管理方法和工具。具体是指管理人员运用专门的方法，通过协调内部资源和外部环境变化的关系，运用成本数据和信息为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，帮助企业管理者构建和评价企业战略，促进企业竞争优势的形成和成本持续降低的环境的建立,使企业能够达到其所制定的战略目标。其麵在于，借助会计功能编制成本管理计划，使企业有效地适应外部环境，实现成本领先和竞争优势的“双赢”。
(二)战略成本管理是提高公司经济效益的需要。在成本管理中，节约作为一种手段是不容置疑的，但成本降低是有条件和限度的,在某些情况下控制成本费用，可能会导致产品质量和企业效益的下降。比如企业为了追求短期的利润，可能会减少一些设备的正常修理与保养，从而影响设备未来的正常使用，进而给公司带来更大的支出。战略成本管理就是从战略的角度以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础,进而提高企业整体经济效益。
(三)战略成本管理是完善成本管理体系，加强成本管理的需要。传统成本管理重心仅在生产阶段，而现代企业成本管理要求成本管理和财务控制不能仅仅停留在结果的分析上，而要将成本管理管理范围由企业内部延展到企业外部，从事后控制到事前控制,通过过程控制将企业成本管理涉及的各个环节和企业战略目标相联系，立足于企业长远发展，组织企业成本管理活动。
(四)战略成本管理是适应环境的需要。企业与环境之间是相互交融、相互渗透的，环境是企业关注的焦点并决定企业的行为。企业的成本竞争战略必须同它所处的环境相联系，企业经营的环境决定了企业战略成本管理的范围，企业战略成本管理的核心是获得竞争优势，而影响企业获得竞争优势的主要因素之一就是企业在竞争环境中的相对地位。
为了满足获取成本优势、提高企业利润和降低成本的要求，商品流通企业必须采取以下有力措施来控制成本,主要有以下三个方面：
（一）控制成本的影响因素。当企业完成了以价值链来归集营业成本和分摊资产，并分析其价值活动的影响因素后，企业就应考虑通过控制这些因素来建立成本优势。如控制地理因素，对不同地区采取不同营销策略;进行学习管理，结合企业长期竞争战略来制定学习战略目标,确定赶超竞争对手的基准点；调节和控制生产过程，保证生产的均衡性和稳定性，减少生产能力闲置所带来的机会损失。
(二)再造价值链。拥有成本优势的企业，其价值链往往与竞争对手的价值链存在着显著差异。企业可以通过采用生产工艺、自动化方面的差异，以及采取新的营销策略、新的原材料、业务流程再造、供应商和分销商协同、竞合策略、厂房设施的地点迁移等措施苒造价值链，以便从根本上改变企业的成本结构，为进一步的成本降低奠定基础。
(三)通过价值链整合等措施强化成本管理。一方面通过价值链横向整合与规模经济、分权管理等来改善成本动因之间的联系，另一方面借助于价值链纵向整合、适时制的应用，以及质量成本管理等强化业务活动过程中的成本管理工作，实现加强成本管理的要求。
在全球性竞争和市场风云变化下，商品流通企业必须通过专业化的管理，加强成本的管理，从而降低流通费用，提高流通效率,获得更多的市场和更好的效益。而要想加强成本管理，降低流通费用，选择实施战略成本管理就是非常有效的途径之一,通过不断吸收其他管理理论的精华，不断实践和完善战略成本管理的理论方法和管理体系，使商品流通企业在竞争中获得可持续发展和竞争优势，充分发挥流通引导生产、指导消费的功能,从而扩大内需，推动社会经济的发展。
企业战略管理期末论文【第二篇】
面对日益激烈的行业竞争，建筑施工企业必须加强自身的成本管理，树立科学的成本管理目标，利用有效的管理方法与手段，建立成本管理的多元化格局。在建筑施工企业成本管理中，使用战略手段，实行企业战略成本管理，能够打破传统成本管理观念，使企业的成本管理发展到一个新高度。
战略成本管理的实质是企业管理人员通过一定的方法手段对自身及竞争对手进行有效的分析，根据分析资料建立企业战略，进而形成竞争优势。战略成本的核心思想是把成本信息融入到整个战略管理过程中，对企业环境、价值链及竞争对手进行全方位的认识与掌控，从而得到持久的竞争优势。
（1）价值链分析。价值链是企业进行战略管理、提高竞争优势的基本手段，其实质是指企业为创造客户的价值而进行的一系列活动，通过进行价值链分析，企业能够优化其业务流程，使企业经营成本得以减少。
（2）战略定位分析。企业根据自身情况与竞争者的特点建立竞争战略以获取竞争优势的这个过程就是战略定位分析。企业的战略定位可以分为三种：一是成本领先战略，它是指企业在保障产品功能及质量的情况下，利用有效手段降低成本，进而利用低成本获得竞争优势；二是差异化战略，它是指企业通过创造与竞争对手不同的产品，获取新的市场，提高自身竞争力；三是目标集中战略，目标集中战略是指企业将特定的消费地区、群体等作为主要目标，使其在某一领域中取得竞争优势。
（3）战略成本动因分析。每一个价值活动都有其成本动因，不同的成本动因能够说明不同竞争者之间价值活动的成本差异，不同的价值活动其竞争优势的来源也不同。战略成本动因主要分为两种：首先是结构性成本动因，它包含生产能力利用模式、规模经济、相互关系等多种因素，和企业的战略定位联系紧密，它对企业的成本影响是深层次的；其次是执行性成本动因，它是指企业在生产经营的过程中，对成功控制成本所要考虑的因素，它对企业成本的影响是基于执行战略的方向产生的。
建筑业在我国国民经济中占据着重要地位，对促进国民经济的发展具有重要作用，目前建筑施工企业的成本管理水平虽然有了很大提高，但与战略成本管理目标仍存在较大差异，管理过程中也存在些许问题。
1.各部门之间的管理不协调。
建筑施工企业在实行成本管理时，往往忽略了各部门之间的联结以及对全体员工的调动，致使在管理过程中各部门各行其是，缺乏协调，影响成本管理效率。针对这一问题，笔者认为在项目管理过程中，应当加强对项目经理的绩效考核，以此来提高项目经理决策过程中对施工成本控制重要性的认识水平；同时，企业各部门及相关人员，应当加强成本管理培训和教育，不能片面地认为成本管理工作只是财务部门的事情，而是人人有责，提高责任感；在此过程中，企业各部门之间应当加强协调合作，以免成本管理脱节。
2.缺乏统筹规划。
在进行成本管理时，好多企业都缺乏对整体成本费用的控制与规划，从而在工程建设中造成资金浪费或超支等问题。针对这一问题，笔者认为在工程施工前，需对竞争对手进行全面的分析，结合本企业的优势和劣势，确定目标，避免盲目压价；在工程项目施工过程中、竣工后，应当基于质量管理体系、造价管理制度，对整个工程项目进行统筹规划，树立企业品牌，促进企业发展。
3.缺乏经济和技术的有机结合。
在对工程施工进行设计编制时，企业技术人员只是重视施工技术上的问题，缺乏对工程项目的成本认识，从而影响了企业效益。针对这一问题，笔者认为企业财务管理人员应当深人基层、深人施工现场，多了解工程施工情况，及时与技术人员加强协作和沟通交流，这样才能确保成本预算与施工操作之间的有效契合；在^工程施工过程中，管理人员也应当注重成本控制，尤其是施工材料的优化应用上，应当避免浪费；施工管理过程中，尽可能地减少因返工或者重建而造成的资金浪费。
建筑施工企业的战略成本管理过程，应当制定成本管理目标，根据当前新财务管理思维模式，消费者接受价格减掉适当利润，就构成了成本上限。在建筑施工企业战略成本管理过程中，同样适用这一模式，即业主可以接受的价格-适当利润二成本上限。基于此，将客户可接受价格作为决定性因素，建筑施工企业需根据企业现状、市场要求，按单位、分项工程以及施工工序所需实物量，制定合理的成本管理目标。比如，通过对内部价值链分析，来合理管控企业战略成本。
企业的生产活动分为基本生产活动与辅助性活动，其中基本生产活动包含投标、施工、验收及回访等工作，而辅助性活动主要是技术研发、人资管理、采购管理及组织建设等工作。利用价值工程法和作业成本法方式分析企业的生产活动，将非增值作业消除，这个过程就是内部价值链分析。例如，在进行库存管理时，若在外部购买的成本低于企业自身完成这项作业的成本，那便可以把该作业外包出去，是企业获得最大的内部价值。除了要加强施工过程中的成本管理，还要提高施工研发阶段与准备阶段的成本控制，并利用财务资料实行考核完成反馈控制。建筑施工企业不仅要对施工成本进行严格把握，还要保障工程施工质量，使质量管理做到全面高效。这就要求建筑施工企业要建立相应的客户关系管理方案，在价低企业总成本的同时，加强客户价值，实现企业的品牌推广，提高自身竞争实力。竞争对手的价值链分析是指建筑施工企业对其竞争对手的实力、成本情况及市场份额等条件进行分析，客观评价企业和其竞争对手的相对成本态势，并建立相应的竞争战略以获取优势。如果企业的竞争对手比较强大，成本较高，可以使用低成本的战略；如果竞争对手与企业实力及成本差不多的话，可以使用差异化战略；面对实力不济但效益较好的竞争对手，可以采取并购的手段，一方面能够减少企业的竞争对手，另一方面也能够提高企业自身实力。
建筑施工企业的战略成本管理过程中，采用该种方法，即通过作业识别、管理，选择作业价值最大化、客户成本最小化活动，以此来提高顾客价值和企业竞争能力。
作业成本管理法是一种系统、综合计算方法，其计算任务如上图所示，其将管理注意力放在了可增加顾客价值层面上，以此来获得利润。作业成本法以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认计量，计算产品成本。在建筑施工企业战略成本管理过程中，采用作业成本法，可为精确核算建筑成本、解决共同成本分配问题，提供有效方法和手段。
3.战略成本动因。
（1）建筑施工企业必须对各项结构性动因进行合理的选择。首先，建筑施工企业需要对企业员工、生产设备的利用及企业融资进行分析，明确企业的生产规模，实行联合或兼并，提高企业投资规模，创造规模效益；其次，企业根据行业价值链分析，进行适当的整合，优化企业的经营范围；此外，企业可以对一些盈利小的项目进行合理投资，使施工人员的技术得以锻炼和提高。
（2）建筑施工企业需要完善执行性动因应用作业的管理方法。建筑施工企业的作业管理是把作业管理的产品设计深化到作业层次，彻底改变企业的作业流程，着重把握每一项作业的完成以及作业对资源的耗费。利用作业分析的手段，追源溯本，对企业作业方式进行改变，将资源进行合理配置，从而实现成本的持续、有效降低。
面对日益激烈的市场竞争，建筑施工企业要想获得平稳快速的发展就必须强化企业的成本管理，将成本管理提升到战略层面，从而有效降低自身成本，提高竞争优势。
企业战略管理期末论文【第三篇】
中国企业正处于管理转型和管理创新的重要时期，外部环境尤其是竞争环境的剧烈变化，使得战略管理对于企业长期生存和发展至关重要。本文以企业战略的概述为理论基础，提出企业战略存在问题，并有针对性地提出解决问题的有效途径。
论文关键词:企业战略，存在问题，有效途径。
20世纪60年代末，随着商业竞争的兴起，战略问题越来越引起了学术界的重视。杰克·特劳特根据军事中“选择决战地点”的概念提出了定位观念，用以界定企业经营要创造的外部成果，企业内部运营规划相应成为“如何驱动军队抵达”去创建定位，并强调定位对企业竞争的重要性。随后，迈克尔·波特基于产业的视角对企业竞争战略问题进行了系统研究，指出差异化、成本领先和业务聚焦是企业赢得竞争的有效途径。
1、目标导向。战略通常具有强烈的目标导向性。战略是实现目标的方法和手段。一个战略，只有在具体的目标前提下讨论和实践才真正具有意义。
2、长期效应。战略面向未来，把握企业的总体发展方向存在问题，聚焦于企业的远见和长期目标，并给出实现远见与长期目标的行动序列和管理举措。
3、资源承诺。战略是一种为承诺所支持的态势和境界核心期刊目录。战略决策往往牵扯到大规模的、不可逆转的、不可撤出的资源投入作为对所选战略方向的承诺。
1、独特性。战略的生命线是其独特性。一个企业独有的，难以被对手模仿的特点与资质可以帮助企业获取和保持竞争优势，是战略的可靠基础。
2、合法性。当一个企业在拓展其独特性的边界之时，它也要考虑所谓社会合法性问题，需要被对手、公众、政府、社区存在问题，和整个社会所容忍和接纳。
3、原本性。战略在商业竞争中的最终目的是赢，是为消费者创造卓越的价值。从顾客的实际需求出发是原本性准则的核心要义。战略灵感的源泉应该来自顾客的需要，而不是对手的作为。
自从改革开放以来，我国企业的经营管理经历了从生产导向到推销导向、营销导向、直至战略管理几个阶段。由于过去几十年里中国市场环境的稳定性，企业更加注重以生产、销售为重点的经营管理方法，对企业长期生存与发展缺乏整体性、全局性、长远性的谋划意识。
企业是与社会不可分割的一个开放的组成部分，它的存在和发展在很大程度上受其内外部环境因素的影响。企业要获得长期、稳定和高速度的发展，战略管理者必须随时监视和扫描内外部环境的振荡变化，分析机会与威胁的存在方式和影响程度，以便制订新的战略或及时对企业现行战略进行调整。
(三)对竞争环境的判断失误。
不少公司错误地认识和判断了竞争环境中发生的变化。尽管他们中有不少曾占据行业领先地位，但他们忽视或误解了竞争环境中变化的征兆，最后导致自身的竞争优势受到侵蚀。
(四)受制于组织结构。
在传统的公司组织中，不同部门间分工明确存在问题，承担不同的职能和责任。而在公司战略的实施过程中，由于组织结构上的这种条块分割，要跨越各个不同的职能部门，进而营建有效的协调整合体系主导核心流程几乎是不可能的。而要突破此类困境，则需要对传统的组织结构进行彻底地变革，营造新颖的无边界的组织形态。
中国企业，特别是大中型国有企业长期以来处于政企不分的状态，尽管经历十几年的改革，企业与政府之间的行政隶属关系仍然存在。国有企业高层经营者九成由上级主管任命，企业经营者对主管部门负责，并套以行政级别，高层经营者对企业的日常经营事务具有主要的管理权和决策权，而且企业缺乏严格的管理约束机制，致使高层经营者大权在握，领导班子旁如虚设。而在中国的私营企业中，集权式经验型管理更是私营企业的主要管理方式。
三、解决企业战略存在问题有效途径。
中国企业成为市场主体的时间较短，企业管理特别是战略管理基础薄弱，要迅速赶上具有上百年历史的西方企业的战略管理水平，并非易事核心期刊目录。缩短两者之间的差距，关键在于紧随国际管理发展趋势，全面深入了解当代最新的战略理论和方法，不是仅仅停留在理论概念的表面含义、方法的简单操作程序或几个战略词汇的理解上。探寻战略理论中隐含的深层次的知识，有助于增强企业综合运用战略的能力甚至形成一套适合自己的理论体系，直接提高企业的战略管理水平。
(二)企业战略与外部环境相适应。
企业战略是企业在分析外部环境和内部条件的基础上存在问题，为求得长期生存和不断发展而进行的总体谋划。战略制定必须分析环境，环境对战略的制定、实施具有决定性的影响。事实上企业的诸多外部环境都可以概念化为一系列利益相关者，所谓利益相关者是指那些在企业中拥有利益或参与企业管理的人和企业。
(三)构建一个行之有效的竞争信息系统。
构建一个行之有效的竞争信息系统，保证相关信息在组织内部的畅通无阻，并使其能得到妥善的处置应对，能为经营战略的正确制定提供可靠有效的信息平台。需要培育一种对环境变化敏感的公司文化。在竞争环境分析时存在问题，必须正确认识自己的竞争空间，不能只局限于现有竞争者，还要充分考虑到潜在的和新的竞争者。
界定战略氛围，找出战略涉及的关键对象以及他们的相互关系;然后设计相对应的组织结构。在同一组织内和不同组织间实现协调和整合。只有通过树立明确的目标，有效地沟通，并利用跨职能部门的组织结构，才能突破背离，使组织的各个部门协调运转。
(五)借鉴国外企业经验。
借鉴国外企业特别是跨国公司的成功与失败的经验。跨国公司来华投资，使中国“国内竞争国际化”，中国企业不出国门就能与国际性公司进行竞争和较量。跨国公司多为发展成熟的大公司，具有诸多方面的竞争优势，尤其是跨国公司能对大规模的公司体系进行有条不紊的管理，其特殊经验和手段值得中国企业尤其是国有企业学习和借鉴。
企业战略管理期末论文【第四篇】
在企业战略成本管理的过程中，其指导思想是对成本战略过程、战略成绩以及战略空间的关注，并且将成本信息在战略管理的过程中进行贯穿，在研究公司的成本行为以及结构之后，了解公司成本的控制以及改善，并提高其竞争优势，这与高新技术企业在成本管理方面的要求是相结合的。因为其经营特性本身就是高风险和高收益的。
成本指标具有非常强大的综合性特点。而对于成本的控制需要高新技术企业长时间的努力，并通过多层次跨企业来进行，另外对于全体员工在成本控制中心也提出了一定的要求，应当将企业价值链分析作为出发点参与到战略管理的过程中。
以往，成本控制的目光仅仅局限于分析成本以及经营控制方向，其侧重的过程是成本的降低，而不是分析竞争对手的成本状况，这样就导致高新技术企业没有办法明确自己的竞争地位。俗话说知己知彼白战不殆。只有企业真正了解厂行业其他相关企业的成木信息，才能够进行准确的战略调整。而战略成本管理则与成本根源管理息息相关，也就是说从成本的根源来进行管理。在这种模式之下，改变成本的基础是成本的不断降低，而成本基础条件的变化会导致高新技术企业成本结构产生变化，从而将到比竞争对手要领先的优势。
战略成本管理是存在于激烈竞争之中的，对于高新技术企业来说，在战略管理的空间之中，可以加入成本信息以及成本分折，或者能够在高新技术企业战略之中进行实施以及开发，另外还可以将成本管理的信息在各个环节进行运用，比方说战略决策、实施、控制以及分析等环节，使主要管理职能执行的形态得到改变，从而得到一定的成本优势，相对于竞争对手有领先地位。而战略成本管理。对于高新技术企业来说，因为其行业竞争较大，所以说应当在战略管理的宽泛空间之中加入成本信息并加以分析，对高新技术企业实施开发战略服务。另外可以将成本管理的信息用在各个管理环节当中，对于主要管理职能的发展进行改善，并利用分折自身以及竞争对手的过程，对于自身竞争战略进行一系列的重新制定以及调整。
如果说要在高新技术企业进行源头管理的话，那么成当遵循如下内容。
因为成本是来自多种基础因素的综合作用，而构造以及选择战略成本管理，应当协调于髙新技术企业的发展阶段以及有关战略，避免成本在不同方向产生变动。
高新技术企业的业务管理以及业务过程之中要加入战略成本管理的方法、制度以及观念，从而能够使各个部门的员工有一定的接受度。
因此员工应当认识到，可以进行成本的控制，而管理成本也不是一两个人的事情，这样一来才能够使员工成本意识得到增强。这里不仅需要企业文化的倡导以及管理层的制度约束，还应当具有相应的考核机制。
高新技术企业战略成本管理的构造以及实施的基础呈明确的进行企业定位，这与有关企业应当明确管理理念的要求是相同的。在具体的执行过程中，高新技木企业应当先调查自身所处的内部以及外部坏境，而且这个调査应当尽量详细，并且分析竞争对手的地位。评估企业面临的问题，在这些基础上确定实施什么样的成本战略。
成本动因分析在高新技术企业得到成本优势的过程中是一频繁的工作，可以进行如下四个方面的划分。
从而揭示因为作业而产生的成本变化。
其中包含了直接人工以及原料。并演变出相应的成本概念。
其中包括企业在短时期内经营决策的过程中，利用管理使成本降低，比方说设计生产过程，设计供应商关系。
以上成本动因可按有关高新技术企业进行清晰的界定，对于战略成本管理的实施非常有利。
对于降低成本来说，相对于成本动因的控制，更好的举措是价值链的重新构造，初始或者说循环的成本管理，其实呈将环境分析作为基础的。而在这种分析之中。价值链分析又是更加基础的内容。作价值链分析的过程中得到的信息对于制定战略有一定的帮助，能够改变成本的劣势，并创造相应的优势。高新技术企业已经不再是单个企业的竞争。
高新技术企业在战略成本管理的过程中，企业分析竞争对手成本时，应当选择竞争力最强的对手，其关键步骤是对于对手价值链的分解。在具体的分析过程中，应当从各个渠道得到大量的有关信息，对对手的成本指标进行分析汇总。另外依照竞争对手的其他信息，对于预测指标进行调整，比方说竞争对手现在和以后的战略变化，导致成本的变化。作确定竞争对手的成本结构预测过后，可以把这个信息当做标杆进行成本业绩计童，并作为目标尺度进行分析。
高新技术企业战略成本管理成当将企业发展作为出发点。并运用以及拓展至企业管理的各个阶段。解决怎样通过成本信息选择战略的问题，以及在各个领域下对于组织成本管理的选择，主要包括如下方向。
在新产品的技术含量渐渐提高的过程中，高新技术企业的研究成本也逐渐提高。战略成本管理的重要领域是研发，而研发决定了高新技术企业在今后的生命周期成本。管理髙新技术企业的研发过程，就是将成木意识加入到研发过程当中，并对于可能发生的无效成本进行预防以及避免，使高新技术企业的核心竞争力得到提升。另外高新技术企业还可以与一些领域处于领先地位的研究院所建立合作关系。避免因为各自为营而导致的资源浪费以及重复研发。
以前管理采购成本仅仅是管理价格，事实上，采购成本是通过主观确定性进行分摊的。而在管理战略成本的过程中，采购成本的含义比较广泛。不但包含传统的价格成本，还包含不理想的运输条件以及不可靠的仓储等过程中的成本。在战略成本管理的过程中，生产成本管理指的是高新技术企业在制造的时候产生的材料成本、人力成本以及管理成本等，但是产品的差异化战略以及成本领先战略，在成本管理的过程中呈不确定的。
在管理营销成本的过稈中，高新技术企业位当做到销售渠道的开拓以及费用的控制，使货运损失大大降低，并控制成品资金的占有概率。在服务成本管理的过程中，成本质量的缺陷导致售后服务成本的增加。因此应当加强质量管理。
高新技术产业在这个阶段应当特别注意的是提高利用制约性资源的效率。也就是说高新技术产业之中的薄弱地方，而这个高新技术企业整体的生产力实际上与薄弱环节的生产力是息息相关的，而薄弱环节能力的提升对于其他生产环节的提升速度起决定性作用。可以说是具有价值的选择，提高制约性资源利用效率的办法主要包括：对制约性工程的时间进行缩短，对制约性工程的加工以及准备时间进行缩短，提高对应工序的部分产品的质量，这种生产过程中产生了劣质产品的代价比非制约性工序之中产生质量不过关的产品代价要高的多，另外还要积极逬行技术的更新。努力消除制约性资源之中的一些限制。
企业战略管理期末论文【第五篇】
建筑施工企业的成本管理是施工企业管理的关键，为了促进施工企业进入到战略成本管理时代，那么首先就必须对传统的成本管理模式进行科学合理的改革，这样才可确保施工企业成本管理模式具有一定的实用性与先进性。其次，为实现建筑施工企业成本管理的多元化格局，本文对建筑施工企业的价值链、战略定位、成本动因进行合理的分析，使其才可有效的提高建筑施工企业成本管理水平。
随着近几年建筑施工企业对管理的重视，大部分的建筑工程中的施工质量，施工安全、施工周期、施工技术等多方面的问题都有了明显的完善。但成本与价格方面还是存在着不足的因素，而这一问题不仅影响着建筑施工企业未来的发展，并也成为了客户重点关注的对象。因此，为了提高建筑施工企业的成本管理水平，就必须完善成本管理中存在的问题，使其确保成本管理的方法具有一定的科学性与规范性。而通过对企业战略层面的成本管理进行深入的研究，不仅能够降低建筑施企业成本的投入，并还有利于建筑施工企业在竞争激烈的建筑市场中立足。
通过实施战略性决策对建筑施工企业成本进行管理，是实现成本管理的有效措施，更是达到成本管理目的的最佳路径。在进行战略成本管理时，其核心价值就是寻求企业持之以恒的竞争优势，建筑施工企业管理中的成本管理是主要管理部分，所以管理人员必须对竞争的来源与威胁进行及时的了解与掌握，这样才能找到企业成功的最优路径。
建筑施工企业战略成本管理的基本框架主要有价值链分析、战略定位分析和成本动因分析三部分组成，以下对这三个基本框架部分进行了详细的分析，使其能够了解或掌握战略成本管理的基本框架。
价值链分析。
企业在发展过程中应注重价值链的运用，使其能够为企业获取或维持市场竞争的优势。。而针对于价值链主要用途是联系构想、资源、供应商和顾客的流程之间的关系，它可以通过最佳的方式达到竞争性价值链目的。其次，在企业管理中可以是一个消耗资源的过程，也可以是一个创造价值的过程，其主要是取决于企业生产经营管理活动偏向于哪一个方向。如当管理人员把企业生产经营管理活动认为是具有一定价值性的活动时，则就可实现成本管理的自身价值。另外，通过对价值链进行详细分析，可对企业生产重要阶段做实质性的改进，这样可有效的控制与降低成本的投入。与此同时，只有明确自身在价值链的位置与关系，这样才能知道竞争对手价值链的的位置，使其可有效的强化企业在市场的实力。
战略定位分析。
企业中的战略定位分析，主要是指如何选择竞争武器与竞争者对抗，使其求得长期的发展与生产。而在对抗竞争者时，首先必须对自身企业的内部环境与外部环境进行实践调查与分析，然后从行业维中确定企业应进入的行业。其次，通过对企业市场进行分析，使其定位企业应立足的市场。另外，通过对产品维进行分析，可定位出企业适合开发的产品。最后，通过竞争的战略来保障企业在市场或产品中打下坚实的基础，进而才可有效的提高企业的经济利润。
在建筑施工企业施工之前，对实施的产品进行科学合理的分析，使其才能确定企业采取合适的总体战略。而在建筑施工企业总体战略实施之前，首先必须对企业的优势、劣势、面临的环境进行科学合理的分析，这样才可确定建筑施工企业竞争的战略。其次，在实施成本领先战略时，管理人员必须结合自身的条件与企业所面临的环境因素，使其才能确保成本领先战略具有一定的实质性。另外，在确保质量的前提下通过把建筑工程技术、设计、管理、售后服务等诸多领域的成本降低，促使生产成本能够低于其他建筑企业，这样才能在竞争激烈的建筑市场中立足。以上通过对建筑施工企业的内部价值链与外部价值链进行有效的整合与优化，使其可促使建筑施工企业取得可持续发展目标。
成本动因分析。
由于各个企业之间的特点不同，所以成本动因也有所不同。因此，在企业生产活动开始之前，相关人员明确活动的成本动因，使其掌握与了解成本地位的形成与变化原因，这样才能为提高活动价值，强化成本控制提供有力途径。另外，企业战略成本管理的过程中，为了在降低工程成本的同时提高工程的质量，管理人员必须了解生产过程造成的成本动因，而对于企业成本动因又分为结构性成本动因与执行性成本动因两种，结构性的成本动因主要是决定组织基础经济结构，而执行性成本动因主要指企业的作业程序，因此管理人员只有了解成本动因，才可有效的对成本进行管理。
在建筑施工企业战略成本管理中，成本动因的分析也是成本管理的重要措施之一，而建筑工程施工企业的成本动因主要体现于人本管理与技术创新。针对于建筑施工企业的人才管理，管理人员首先必须建立健全激励制度，并了解与掌握施工人员期望的行为，这样才能促进员工对待工作的积极性与责任性，使其降低人力成本的投入。而激励建筑施工企业员工的奖励可通过发放奖金、股票、提髙工资等方法作为报酬。其次，通过开发建筑施工企业的创新技术，也是降低成本的关键。与此同时，技术创新可强化建筑施工企业的竞争优势，提高企业的盈利水平。
综上所述，建筑施工企业若想在竞争激烈的建筑市场中求得发展，那么就必须优化成本管理体系，使其才可提髙建筑施工企业的经济利润。以上通过对建筑施工企业的战略成本管理措施的分析与讨论，不仅可有效的提高成本管理水平，而且更好地解决成本管理中存在的不足，从而促进建筑施工企业战略目标的顺利实现。
企业战略管理期末论文【第六篇】
战略成本管理是成本会计理论中一个较新的课题，在经济全球化的今天，企业的成本管理越来越成为企业经营和发展的重中之重。本文是从企业成本管理的角度出发，由战略成本管理的概念及内涵入手，初步探讨了战略成本管理的基本思想及企业战略成本管理的特点，并简要分析了构成战略成本管理的基本框架为价值链分折、战略定位分析、成本动因分析。特别是这其中成本动因分析对目前的企业经营最为重要。本文着重从结构性成本动因及执行性成本动因两个方面做了深入阐述并提出了相应的成本决策。期望可以给企业的经营者和决策者以一些启迪。
战略成本管理成本成本动因分析成本决策。
“战略”一词原属军事术语。将“战略”观念运用于企业管理形成了企业战略管理，其定义为：企业的高层领导为了保证企业持续经营和不断发展。根据对企业内部条件和外部环境的分析，对企业的全部生产经营活动所进行的根本性和长远性的谋划和指导。战略管理思想对成本会计系统的影响主要体现在战略成本管理（strategiccostmanagement）的提出。
成本管理是企业管理中的一个重要的组成部分。在成本管理中导入战略管理思想，实现战略意义上的功能扩展，便形成了战略成本管理。战略成本管理就是运用成本数据和信息，来发展及确认能促进公司竞争优势的最优战略。
战略成本管理思想是关于战略成本管理理论构架的概括与总结，可以概括为以下几个方面：
1、成本的源流管理思想。
管理成本要从成本发生的源流着手，成本管理的重点内容应该是成本发生的源流，成本管理措施的着力点也应该是成本发生的源流。成本发生的源流包括时间源流、空间源流和业务源流。从成本发生的角度来看，成本发生的基础条件是成本发生的三大源流的交汇点，是企业可资利用经济资源的性质及其相互之间的联系方式，包括劳动资料的技术性能、劳动对象的质量标准、劳动者的素质和技能、产品的技术标准、企业的组织结构、职能分工、管理制度以及企业文化、外部协作关系等。这些因素的性质及其相互之间的联系方式构成了成本发生的基础条件。改变成本发生的基础条件是成本不断降低的源泉，代表了成本管理的源流管理思想，它同时是现代管理“不断改进”思想在成本领域的综合体现。
战略成本管理要以企业战略为核心展开，企业可以采取的基本战略有多种，不同的战略对成本和成本管理有不同的要求。企业的发展阶段不同，其目标和战略重点也不同，所要求的管理战略也不同，成本管理措施的构造与选择要与企业的发展阶段相适应。成本是多种成本动因共同作用的结果，不同的战略措施对成本动因的影响各不相同，有可能引起不同方面的成本发生反向变动，为了避免战略措施之间的冲突，所采取的各种管理战略措施之间要协调配合。
3、成本管理方法措施的融入思想。
有效的成本管理方法措施是那些融入到各部门的业务管理和业务活动过程之中的方法措施，只有将成本管理的理念、方法、规章制度融入到各部门的业务管理和业务过程之中，融入到企业各成员的头脑之中，才有可能变成真正有效的成本管理措施，成本管理的方法才能发挥作用。成本管理方法措施的应用机制要优先于成本管理措施与方法本身。
要明确企业战略成本管理的基本特点，必须注意企业战略成本管理与战术成本管理的区别，不应相互混淆。我认为，企业战略成本管理具有以下的基本特点：
1、对影响企业成本的因素分析的全面性和管理的整体性。
战略成本管理是将管理置于影响企业成本的企业内部与外部环境之中，全面分析影响企业成本的企业内部与外部环境因素的。只有从空间和时间范围上全面分析影响企业成本的因素，才能有效地进行企业战略成本管理。
2、战略成本管理目标确定的长期性与短期性的结合。
战略成本管理的目标，是企业考虑其内部与外部环境的有利和不利因素，为实现企业使命所确定的在较长期限内要求达到的成本管理结果。战略成本管理目标包括了长期目标与短期目标两类。长期目标对短期目标进行控制，短期目标从属于长期目标，是长期目标的执行目标，所以在战略成本管理中要协调好战略成本管理的长期、中期和短期目标之间的关系。
企业作出的战略成本决策，对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、竞争优势、协同效应和经济效益等方面。从总体上看，战略成本决策的项目一般数额较大、影响面较宽、一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
在大多数的战略成本管理的理论著作中，价值链分折、战略定位分析、成本动因分析构成了战略成本管理的基本框架。价值链分析的任务就是要确定企业的价值链，明确各价值活动之间的联系，提高企业创造价值的效率，增加企业降低成本的可能性，为企业取得成本优势和竞争优势提供条件；战略定位分析主要包括成本领先战略、差异领先战略、目标集聚战略、生命周期战略及整合战略等；成本动因可分为两个层次：一是微观层次的与企业的具体生产作业相关的成本动因，如物耗、作业量等；二是战略层次上的成本动因，如规模、技术多样性，质量管理等。
（一）战略成本动因的定义、特点及分类。
成本动因（costdriver）是指引起产品成本发生的原因。
这些原因构成了成本的决定性因素（determinant）。
所谓战略成本动因是指从战略上对企业的产品成本产生影响的因素。它具有如下特点：
1、与企业的战略密切相连，如企业的规模、整合程度等。
2、它们对产品成本的影响更长期、更持久、更深远。
3、与作业性成本动因相比，这些动因的形成与改变均较为困难。
战略成本动因可以分为结构性成本动因（structuralcostdriver）与执行性成本动因（executionalcostdriver）。由于这些成本动因在成本计算中常不予考虑，因此常常被传统的成本管理所忽视。对成本这样研究和划分，就能从经营战略的意义上作出成本决策，为我国企业进行有效的成本管理提供了一条有益的思路。
（二）结构性成本动因带来的问题与对策。
结构性成本动因是指决定企业基础经济结构如长期投资等相关的成本动因。其形成常需要较长时间；而且一经确定往往很难变动；同时，这些因素往往发生在生产开始之前，因此必须慎重行事，在支出前进行充分评估与分析。另外，这些因素既决定了企业的产品成本，也会对企业的产品质量、人力资源、财务、生产经营等方面产生极其重要的影响。因此，对结构性成本动因的选择可以决定企业的成本态势。结构性成本动因主要有：
1、规模经济：所谓规模经济是指在价值链活动规模较大时，活动的效率提高或活动成本因可分摊于较大规模的业务量而使单位成本降低。
2、整合程度：上述规模经济与水平一体化相关联，而整合程度指的是垂直一体化程度。整合（integrate）是指企业为了为自己所负责的业务领域更广泛更直接，在本企业业务流中向两端延伸至直接销售、零部件内制和原材料提供等。
3、学习（learning）与溢出：企业价值链活动可以经过学习的过程提高作业效率从而使成本下降。通过学习降低成本的因素有：
（1）随着时间的推移，来自用户信息的反馈对企业的作用。表现为根据市场的反映改善产品的设计，提高优质品率。
（2）通过逐步改善厂房布置、生产排程、作业进度降低成本。
（3）通过工人活动量的累积使劳动熟练程度提高。
（4）通过对同业和外部专家顾问的学习而不断改善生产技术水平和管理水平。
4、地理位置：企业的地理位置可以若干种方式影响成本。主要表现在：
（1）由于工资水平和税率在不同国家、不同城市的差异，影响了企业的工资成本和纳税支出。
（2）企业所处环境的交通便利程度及可利用的基础设施的状况都会影响企业的生产经营成本。
（3）企业所处气候、文化、观念等人文环境，不仅影响了产品的需求，而且影响了企业经营的观念和方式。
（4）地理位置可能在很大程度上决定了人才的流入。处于拥有优越的生活环境、良好的文化氛围和较高的生活水平城市的企业往往能吸引更多的人才。
（5）地理位置对营运成本有重要的影响。相对能源和原材料供应商的地理位置是影响购货成本的一个重要因素。而相对买方的地理位置会影响企业的促销成本和销售成本如运费。
（三）执行性成本动因带来的问题与对策。
执行性成本动因是指决定企业作业程序的成本动因。它是在结构性成本动因决定以后才成立的。而且这些成本动因多属非量化的成本动因，其它成本的影响因企业而异。这些动因若能执行成功，则能降低成本，反之则会使成本提高。执行性成本动因主要有：
1、生产能力运用模式：生产能力运用模式主要通过固定成本影响企业的成本水平。由于固定成本在相关的范围内不随产量的增加而改变，当企业的生产能力利用率提高，产量上升时，单位产品所分担的固定成本相对较少，从而引起企业单位成本的降低。对于固定成本所占比重较大的企业而言，生产能力运用模式将对其产生重大影响，产量的上升会带来单位成本的明显下降。
2、联系：所谓联系，是指各种价值活动之间彼此的相互关联。这种关联可分为两类：一类是企业内部联系；另一类是企业与供应商（上游）、客户（下游）间的垂直联系。
（1）企业内部联系。企业内部各种价值活动之间的联系遍布整个价值链。例如基本生产和维修活动的联系、生产作业和内部后勤的联系、广告和直接上门推销之间的联系、品质控制与售后服务之间的联系。针对相互联系的活动，企业可以采取协调（coordination）和最优化（optimum）两种策略来提高效率或降低成本。
（2）垂直联系：垂直联系反映的是企业活动与供应商和销售渠道之间的相互依存关系。与上游供应商的联系主要是供应商的产品设计特征、服务、质量保证程序、产品运送程序和定单处理程序等。
3、全面质量管理：与传统质量管理不同的是，全面质量管理强调质量管理的范围应是全过程的质量控制。全面质量管理的宗旨是以最少的质量成本获得最优的产品质量。故全面质量管理的改进总是能降低成本，是一个重要的成本动因，能给企业带来降低成本的重大机会。
上述两种战略成本动因的最主要的区别是，对于结构性成本动因而言，并不是程度越高越好，而是存在一个适度的问题。但对于执行性成本动因而言，一般认为程度越高越好，例如，应尽量加强和鼓励员工的全面参与，健全全面质量管理体系。而且就企业而言，执行性成本动因总结的越多，将越有助于企业的成本管理。
总之，战略成本动因分析为企业改变成本地位，增强竞争力提供了契机。企业的成本总是由一组独特的成本动因来控制，而每一个成本动因都可能成为企业独特的竞争优势来源，选择于已有利的成本动因作为成本竞争的突破口是企业竞争的一项策略，应引起企业领导者的高度重视。
1、《战略成本管理》立信会计出版社夏宽云20xx。
2、《成本会计》上海财经大学出版社乐艳芬20xx。
3、《战略管理》中国财政经济出版社张士玉王滨有张士宏20xx。
5、《成本论》中国财政经济出版社林万祥20xx。
企业战略管理期末论文【第七篇】
在经济全球化的环境下，中小企业外部环境不确定性程度加深，企业之间的竞争已经不单单停留在成本竞争层面，一味地依靠压缩成本来增加利润空间，在新的挑战下，企业之间的竞争正在逐步向战略层面演变，企业需要站在战略的高度对企业的成本行为和成本结构进行分折，把成本管理和战略管理结合起來，综合考虑企业内部、外部方方面面的联系，运用相关的成本数据信息，制定出适合企业发展战略的成本管理方法，如此反复更新，不但企业的战略目标更容易实现，企业的竞争优势也能持久不衰。这便是现下成本管理和战略管理领域炙手可热的新课题——战略成本管理研究。
（一）战略成本管理的含义及特点。战略成本管理指企业利用搜集到的成本信息来制定企业发展的宏观战略，以降低成本并增强企业的战略地位，全方位地应对当前的市场竞争，并最终为企业提供持续发展的动力。在成本管理方法中导入战略管理思想，通过提供相关的分析资料，帮助管现者制定企业战略，并根据不同时期企业不同的经营战略来调整更新成本管理方法，这样，企业可以随时以最好的竞争优势面对竞争，有利下保持持久的竞争优势。
战略成本管理顺应了外部竞争环境的变化，其特征概括起来有以下几点：
（4）动态性。随着企业的发展，不同的时期有不同的发展战略。但是不管任何吋候，战略管理与成本管理，你中有我，我中有你，二着相辅相成，相互促进，共同形成适应企业发展战略的战略成本管理思想与原则。
（二）战略成本管理的主要方法及内容。综合来看，战略成本管现的方法及内容主要包括价值链分折、战略定位分析和成本动因分析三种。价值链分析是通过对企业所在产业链进行的价值分析，不仅包括企业内部的价值活动分析，还包括产业链上下游以及竞争对手的价值活动分析，只有做到知己知彼，才能为企业创造成本优势提供条件；战略定位分析通过对竞争环境进行分析，确定企业的所处的位置，进而选择竞争战略，并制定与竞争战略相适成的成本管理方法，战略定位分析解决了企业如何把成本管理同具体的发展战略相结合的问题；成本动因在价值链分析和战略定位分析的基础上，进一步明确了成本管理的重点，可以很好的揭示影响企业成本的驱动因素，同时指出控制方法，从而更好地保证成本管理的有效性。
战略成本管理在我国还是比较新颖的一种成本管理方法，目前，我国的中小企业依然停留在传统的成本管理阶段，对于战略成本管理有一种可望而不能触及的距离感，究其原因，主要有以下一些：
（一）相关理论不完善。目前我国的战略成本管理研究并不是特別多，并且大多数停留在理论阶段，相对比较落后，而习惯了传统的成本管理，也没有典型的我国运用战略成本管理成功的典型案例可供借鉴，所以，大多数中小企业便没有改变的动力，更愿意选择短期内能看到利益的传统的成本管理方法，战略成本管理的整个发展都比较缓慢滞后。
（二）宏观环境不健全。国内有一些大企业已经试着运用战略成本管理改善了自己的成本管现活动，并且见到了显著的成效，比如长虹集团的目标成本管观体系、美的集团的供应链成本管理等，但是毕竟运用的企业寥寥无几，大的宏观环境也不健全，企业运用战略成本管理阻碍重重。所以，很多众业对于实施战略成本管理也只能想想而已。
（三）成本控制机制不健全。战略成本管理是一个全面且具有持续性的管理机制，这个机制的建立有成木，资金、时间以及人才，对一些企业管理者来说，虽然知道战略成本管理长期性的特点，但是与眼前的短期利益相比，这些支出短期内不能见到成效，所以不容易开始、管评者的迟疑反映以及机制建设的停滞，都直接限制了企业战略成本管理得运用。
（一）整合理论，培养人才。理论是用来指导实践的，要实施战略成本管理，必须耍有正确的完善的理论作指导，所以，企业应该首先搜集相关的理论并进行整合，整理出一套可以为己所用的现论框架，继而进行人才的集中培训，为企业实施战略成本管理打好基础。
（二）转变思想，灵活运用。企业中，高层管理者是一切管理理念顺利实施的关键，在战略成本管理的实施过程中，为了排除管理者管理绝对化管理经验的干扰，首先必须对管理者进行相关的培训，使管理者首先转变观念。战略成本管理动态性的特点要求企业需要根据企业不同时期竞争战略采取不同的成本管理方式，对中小企业来讲，绝对不能把大企业的成本管理案例拿来生搬硬套，只有根据自己的竞争战略、依椐自己业务的特点灵活选择卓有成效的成本控制，才能达到提高竞争优势、同吋降低成本的战略成本管理目标。
（三）整合资源，增值产出。从供应链的角度看，外部的供应商、顾客对企业的成本管观有影响作用，企业与供应商之间后者负责提供产品或服务，包括产品的设计、质量、包装等都由供应商主导负责，企业作为供应链下游，若要进行有效的成本管理，应主动出击，对供应商对企业成本管理的影响方面进行细分，划分为有价值、价值少以及无价值环节，然后进行由针对性的资源整合。顾客对企业的影响取决于其选择的产品企业是否能以最低的资源消耗得到最大的利益产出，所以，对企业来讲，应该做好市场调研，对产品的销量、销售方式、销售区域、运输等方面进行精细化成本管理，做到以最小的资源、劳动消耗获得最大的价值产出。通过整合外部供应链实现与供应商、顾客之间的有效协同，追求企业战略成本管理的价值最大化。
总之，在市场经济条件下，战略成本管理是未来企业成本控制与管理的趋势，对广大中小企业而言，是时候转变思想，从战略高度对企业自身及其外部供应链上下游企业的成本行为和成本结构进行分析，为实施适应企业发展战略的成本管理做准备，最终实现企业的可持续竞争能力的提升。
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企业战略管理期末论文【第八篇】
（一）研究背景。
随着经济的高速腾飞和发展，战略成本管理表现出新兴的经济形态。人们逐渐意识到，中小企业的成长不仅仅由企业与顾客的关系决定，且企业的竞争能力也不只是受企业自身竞争优势，关键在于企业如何提高战略成本管理效用。
（二）研究意义。
建立战略成本管理理论模型，打破过去的传统观念，不仅仅将精力集中在企业微观层面，更要重视企业的整体协调发展。树立正确的战略成本观念，有利于指导中小企业建立战略成本管理运行机制，有利于中小企业探索战略成本管理手段，合理运用战略成本管理方法，提高企业核心竞争力。
（一）长期性。
在中小企业的管理过程中决策者要用战略成本管理的方法来进行企业的管理活动，才能在激烈的竞争中脱颖而出。
（二）全面性。
战略成本管理包含了中小企业生产、开发、研究、设计和后续销售等所有的管理活动，都要求对所有的过程进行成本计算，对企业成本进行全面化的管理。
（三）竞争性。
中小企业进行战略成本管理，可以在保持竞争优势的同时，稳固中小企业的稳定地位，而不只是降低产品成本。战略成本管理有利于管理者制定合理的成本管理战略，使企业能在竞争中取胜，提高企业竞争力。
（四）开放性。
传统成本管理注重的`是降低成本，忽略整体效应，而战略成本管理全方面且多维度，可以开放、宏观的对中小企业纵向和横向价值链都进行成本管理。
（一）增强中小制造企业市场竞争力。
全球性竞争的越演愈烈，传统的成本管理已经满足不了现时代经济的飞速发展，迫切需要企业改变传统成本管理方法，进行合理高效的成本控制，战略成本管理应运而生。战略成本管理是企业能够在市场竞争中起决定性作用的因素，它能够使中小企业站在未来的角度看问题，订下长远的战略成本目标，可以给企业带来长期的竞争优势。
（二）强化战略意识，做出正确决策。
传统的成本管理以降低成本为主要目的，强调的是节约。然而当企业将成本节约到最低的程度时，仍追求成本降低，很可能造成企业质量的下降，进而影响企业利润。战略成本管理使企业不仅仅将成本控制的重心放在自身生产环节，还包括外部环境，为决策者提供全面的信息以便做出合理的成本管理决策。
战略管理体系包括制定战略、实施战略和评估战略，三个阶段形成循环，促进企业可持续发展。战略管理的目标是发现和创建新的发展机会，获得持续竞争优势，实现企业长期的发展目标。企业管理工作要以未来的环境变化趋势作为决策的基础，因而使得企业战略管理体系尤为重要。
（四）加强企业管理，提高企业效益。
战略成本管理能够保障战略管理的顺利实施，其运用可以帮助我国中小制造企业从战略的角度进行成本管理。战略成本管理的方法是多样的，中小制造企业可以通过战略定位、成本动因分析以及价值链分析等将成本管理由单纯的自身管理夸大到与之相关的外部环节，加强对中小制造企业的管理，改善其经营业绩.
（一）成本意识未彻底改变。
我國大部分中小企业虽然实施了战略成本管理，但因成本观念未得到根本上的改变，导致企业成本管理依然在沿用传统的成本管理方法中，企业成本不能得到合理有效的控制。
（二）缺乏相应的技术支持。
不同于传统成本管理，企业运用战略成本管理方法控制成本之前需要收集和处理大量的信息和数据，企业需要及时调整自身使其掌握战略成本管理所运用的核算方法和技术。
中小企业要树立战略成本管理观念，将成本管理与战略管理有效的结合起来，使中小企业从传统成本管理观念转化为战略成本观念的高度。
（二）优化企业价值链。
价值链中并不是每一个环节都会创造价值，而真正能为中小企业带来价值的经营活动就是企业价值链的“战略环节”。市场瞬息万变，企业不可能全程把控每个增值环节，因此需要企业加强与价值链上的主要企业沟通合作，达成行业价值链，互惠共赢。
中小企业进行战略成本管理，既能给中小企业直接的经济效益，又能使企业进行规范化的管理。经济全球化的发展形势下，中小企业应当不断完善自身成本管理，提升成本管理能力。全球经济是处在不断变化中的，中小企业要相应的调整战略成本管理方法，提高整体的竞争能力，提升中小企业在市场经济中的地位。