生产管理工作思路精编4篇
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生产管理工作要点1
关 键 词工程总承包企业；进度管理；生产调度管控体系
中图分类号：TU198文献标识码： A
1引言
工程总承包企业拥有房屋建筑工程、公路工程、市政公用工程或机电安装工程等施工总承包资质，以工程承建为核心业务，从事工程建设项目全过程承包活动，业务范围遍及企业所在省内各市县乃至全国各地，是具备雄厚实力和专业技术能力的智力劳动密集型企业。各承建工程的合同条款对建设工期及延误责任均有明确要求，工程如期交付业主是企业确保投资经营目标的关键。
现代工业企业的生产活动环节多，涉及到多个车间和部门，协作关系复杂，生产联系性较强，通过设立生产调度中心确保工业产品的顺利生产。工程施工各方协调难度大，与工业生产具有一定的相似性，并且建筑形式多样，生产周期长，受自然气候和当地政策影响较大，生产进度管理成为项目管理的重点和难点。本文在工业企业生产调度基础上，结合工程建设特点，建立生产调度管控体系，强化进度管控力度，提升企业核心竞争力。
2生产调度管控组织架构
我国工程总承包企业通常采用矩阵式管理架构，横向分为生产、质安、物料、财务、人力行政、成本合约等专业职能管线，纵向分集团、地区、项目三级。生产调度管控的组织架构包括生产调度主责部门和协办部门。
生产调度指挥中心
集团总部设立生产调度指挥中心，作为进度管理的核心枢纽部门，负责落实生产调度管理。管理职责包括：组织建立并维护生产调度管控体系；组织编制评审承建工程的生产计划；建立生产数据信息的跟踪预警与调度机制，根据生产数据评估偏差，发出生产调度指令，确保项目正常生产；组织企业内部对生产进度的检查验收；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，代表集团总部对工期及施工界面进行复核确认；组织召开生产调度相关工作会议。
集团专业职能管线
集团各专业职能管线是集团管线层面的生产调度协办部门。协办职责包括：参与评审由该管线主责的生产计划；全过程跟踪由该管线主责的各级节点，及时提供或核实最新生产数据；落实该管线主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈。
人员和资金的及时到位是生产计划合理有序推进的重要条件。在集团各专业职能管线做好生产调度协办工作的同时，财务管线必须重点落实资金保障工作，确保在出现阶段性垫资情况时，现场生产款项根据合同条款及时支付；人力行政管线必须落实各生产管理人员按需及时到岗，并落实行政资产设备按需及时到位。
地区公司
各地区公司是地区层面的生产调度协办部门。协办职责包括：参与评审由该地区主责的生产计划；全过程跟踪由该地区主责的各级节点，及时提供或核实最新生产数据；落实该地区主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，代表地区对工期及施工界面进行复核确认。
项目经理部
各项目经理部是工程现场生产的直接执行部门，也是项目层面的生产调度协办部门。协办职责包括：全过程跟踪由该项目经理部主责的各级节点，及时提供最新生产数据；落实该项目主责节点的进度偏差评估，及时发出预警信息或生产调度需求；根据生产调度指令落实执行与反馈；当因特殊原因导致工程暂停工或合同中止时，对工期及施工界面进行及时确认。
3节点分级
纳入生产调度管控体系的生产节点不仅包括现场施工节点，也包括对生产进度影响较大的关联节点，如总承包合同签订、重要供货安装合同签订、资金支付、重要机械设备进场等。
工程总承包企业建立节点分级管控标准，通过标准化提高管理效率。节点分级管控标准的内容包括节点标准名称、级别、主责部门、前置条件、输出成果、验收部门等。节点标准通过全过程生产流程图建立节点间的勾稽关系，前一个或多个节点是后续节点的约束和基础，后续节点继承前一个或多个节点的输出成果。为明确职责及工作界面，每个节点的主责部门只有一个。当企业承建工程分为房屋建筑、市政、公路等不同建筑产品类型时，分别建立节点分级标准。
节点实行分级管理，层层聚焦，以提高企业各部门的管理与执行力。分级节点必须逐级向上包含，三级节点包含所有二级节点，二级节点包含所有一级节点。
1）一级节点是工程总承包企业的决策层设定企业投资回报目标、聚焦经营的核心管控节点，也是招投标和合约谈判阶段重点把控的节点，由集团总部监控；
2）二级节点是在一级节点基础上分解细化、聚焦管理的重要管控节点，包括对总包与分包合同款项支付有较大影响的节点，由地区公司监控；
3）三级节点是在二级节点基础上分解细化的管控节点，项目经理部作为工程建设的直接执行部门，对所有三级节点进行全程跟踪监控。
4事前生产计划编制管理
生产计划的编制依据
1）投资方及企业内部决策层对项目一级节点的要求，以及公司的投资经营目标；
2）公司节点分级标准及企业内部工期标准；
3）项目技术经济特点、外部环境及现场实际条件、项目资源供应状况等，例如地质勘探情况、基础型式、当地行业垄断情况等。
生产计划的编制原则
1）运用科学的管理方法和先进的管理工具进行生产计划的编制，以提高进度计划的合理性、科学性，满足公司投资经营目标；
2）充分了解项目实际情况，充分考虑对生产进度可能造成重大影响的各种因素，避免过多的假定而使进度计划失去指导意义，并通过对项目生产全过程的推演，进行风险节点预判；
3）生产计划的安排必须考虑到项目资源供应计划，尽量保证人员、材料、机械设备、资金等资源投入的均衡性和连续性；
4）生产计划与质量、成本等目标相协调，不仅要实现工期目标，还要有利于质量、安全、经济目标的实现。
生产计划评审
项目生产计划由生产调度中心组织各生产调度协办部门进行评审，评审结果作为工程招投标及合同条款谈判的依据。项目中标且总承包合同正式签订后，合同约定工期作为项目进度管理的基本依据。
5事中生产进度跟踪预警与调度管理
影响承建工程生产进度的因素
影响承建工程生产进度的因素主要有企业内部因素、相关单位因素、不可预见因素三类。
1）公司内部因素包括：项目生产组织不合理，现场人力、机械设备调配不当，解决问题不及时；施工技术措施不当或发生事故；质量不合格引起返工；与相关单位关系协调不善；节点预警不及时；项目经理部管理水平低；材料设备及分包合同款项没有及时支付；公司内部决策层的投资经营计划影响项目生产。
2）相关单位因素包括：设计图纸供应不及时或有误；投资方要求设计变更；实际工程量增减变化；材料设备供应、运输不及时或质量、数量、规格不符合要求；水电通信等部门、分包单位没有认真履行合同或违约；投资方资金没有根据总承包合同约定按时拨付；施工许可证、噪音污染排放申报等政府行政许可手续未及时办理。
3）不可预见因素包括：项目现场水文地质状况比地质勘查情况或设计文件复杂得多；国家或地方政策影响；严重自然灾害；其它不可抗力因素。
建立生产跟踪预警与调度机制
建立生产数据信息的有效沟通机制
由生产调度指挥中心组织定期更新各承建工程的生产进度情况，作为企业各部门进度管控依据。由生产调度指挥中心定期召开生产调度电话会议，生产调度协办部门及各项目经理参会，沟通实际进度情况与存在问题。由生产调度指挥中心定期召开项目现场生产调度会议，实地检查项目生产计划执行情况。
建立双向预警机制
当节点主责部门预计不能按计划完成，或其自身权限范围内难以协调时，必须主动向生产调度指挥中心发出预警信息或提出生产调度需求；企业各相关部门根据生产计划执行情况，可同时进行提醒预警。
预警工作必须前置，一级节点提前3-6个月预警，二级节点提前1-3个月预警。预警信息包括该生产节点预计延误的原因和延误天数，以及因节点延误产生的后续不利影响，包括影响企业投资经营目标、合同违约诉讼索赔、导致分包单位过激行为，以及影响企业信誉形象。
生产调度指令分类
1）工作预警督办：对影响承建工程正常生产的相关重点工作进行预警提醒和督办。
2）人员调度：当承建项目管理人员或现场劳动力阶段性不足时，进行人员调配支援；当项目经理部团队或个人能力不足时，进行管理人员的调动或职位任免。
3）资金调度：对现场特殊情况的紧急款项及时安排支付；对不同地区公司的资金进行协调和区域间调配。
4）物料调度：对现场施工机具设备进行调度；对非甲供的建筑材料设备供应进行协调调度。
5）公司职能工作调度：根据企业内部规章制度和职能工作的审批流程，当某项工作因内部流程影响工程现场关键生产节点时，通过生产调度加快流程办理，或下发指令临时开通绿色通道，后补相关流程手续。
6）综合指挥调度：当项目情况较复杂或涉及范围较广时，对人财物及公司职能工作等进行综合指挥调度，包括启用启用相关应急预案。
设置生产调度室
生产调度指令的准确及时下发与反馈是生产调度管控的核心。生产调度指挥中心设置生产调度室，明确预警信息的响应时限以及调度指令的审批权限，开通调度专线电话，专人轮岗值班。
当生产调度指挥中心接到预警信息和生产调度需求，或主动发现生产进度异常时，必须在规定的响应时限内(如两小时)组织评估确定解决方案，报批同意后立即下发生产调度指令。生产调度指令下发后，执行责任部门必须及时反馈工作落实情况直至任务验收完成，确保每项生产调度工作闭合。
6事后生产进度验收管理
一级或二级生产节点完成时，由生产调度指挥中心以及节点标准中规定的验收部门进行进度双验收，验收结果作为企业内部组织绩效考核的依据。企业内部验收通过后，方可办理总包合同履约验收及工程款项支付手续。
工程竣工验收通过且正式交付投资方后，由生产调度指挥中心组织召开承建工程的总结评估会议，分析总结生产进度管理经验，为企业后续的承建项目积累经验。
7结论
生产进度管理是工程总承包企业项目管理的重点和难点，本文根据现代工业企业的生产调度方法，结合工程建设特点，系统建立工程总承包企业的生产调度管控机制，在企业内部设立生产调度指挥中心，明确节点分级、计划编制、跟踪预警调度以及进度验收的管理要求，提出节点分级管理、双向预警、及时响应与分类调度、双向验收等可操作性建议，通过PDCA管理循环不断提高企业的进度管控水平，提升企业的核心竞争力。
参考文献
[1] 曹吉鸣。工程施工管理学[M]. 中国建筑工业出版社，2010.
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[3] 建筑施工手册编委会。建筑施工手册（第五版）缩印本[M].中国建筑工业出版社，2013
[4] 吴涛。建设工程项目管理案例选编[M].中国建筑工业出版社，2011
生产管理工作要点2
关键词企业；设备管理；点检管理
1.点检管理的由来
以点检为基础的设备维修管理，自20世纪50年代后期，由于日本工业设备向大型化现代化发展，而设备管理还停留在原先事后维修的水平，跟不上设备发展的状态，引起了设备频繁故障和装备的性能低下，企业损失增加，为了改变这种被动局面，日本在引进美国的预防维修制的基础上发展起来的一种点检管理制度。它具有一套科学的管理标准、业务流程和推进工作的组织体制，有比较完善的仪器、仪表及检测和现代的维修设施，以及有一个完善的全员维修的体制。
2.现状与存在问题
八钢设备点检管理发展的道路是曲折的，它在发展过程中不断尝试不同的设备管理思路，管理模式不统一不成熟，反倒跟不上生产快节奏、设备大型化现代化发展模式的道路。以八钢炼铁分公司为例，2007年被宝钢重组之后，在宝钢公司大力支持下，在铁前新区开工建设了3座2500m3高炉，4座55孔6米焦炉，2个265m2和1个430m2烧结系统，设备大型化带动了八钢跨越式发展。然而，从事设备点检管理角度考虑，设备管理和点检管理水平是停滞不前的，尽管开工前期有几批管理人员、技术人员（包括点检员）先后到宝钢参观学历的经历，但是，遗憾的是他们并没有把宝钢先进的设备点检管理经验带进来。从2007年至今，八钢设备点检管理发展一直不稳定。2007年至2008年2年，八钢设备点检管理整体思路是以作业区为中心开展各项设备点检管理工作，点检员在各作业区，日常管理由点检站长负责协调，机械、电器专业工程师监督管理来开展工作，点检员在所管辖生产作业区内受各生产作业区作业长管理，管理是重叠的，而且没有明确的工作职责划分，点检员无限的承受着来自各个层面的管理压力，工作效率低下，情绪低落，好多实际生产问题点不易被暴露出来，企业生产受阻，设备点检管理面临了一次前所未有的大改革。鉴于此种情况，八钢公司诞生了一个设备系统与生产工艺系统管理分开管理理念，于是，在2009年，八钢公司在八钢范围内按照分管区域和专业类别设立了近30个点检管理区，点检员得到集中管理，同时也摆脱的生产作业区作业长的管理束缚。在日常生产过程中，设备点检管理与生产工艺管理形成一个既对立又合作的关系，点检管理区由点检站长负责日常管理，并且受对口专业工程师的直接领导，这样以来，在日常生产工作中，尽管存在一些设备与工艺管理上矛盾，但是，现场凸显出来了很多生产实际问题，最终得到了解决。这样以来，生产压力似乎减轻了一些，但是伴随而来的管理矛盾日趋加剧，原先生产作业长与点检员之间的“领导与被领导关系”演化成为“平等对立关系”时，生产作业长对设备管理的权利受到了限制，点检员可以按照自己点检流程进行工作，设备管理在这种状态下就围绕着点检员为核心的管理思路来开展。然而，这种管理模式还是没有得到八钢管理层面大多数人的肯定，以致于不足一年半的时间最终瓦解，接下来大的点检管理区解散了，点检员各自回到了自己所属的分厂。在这种情况之下，为了解决设备点检管理尴尬处境，领导层面考虑点检员在分厂级点检员集中管理，并设立了点检作业区作为分厂设备作业区来统一管理，最终以点检作业长为中心来开展工作，使得点检员与生产作业长之间的管理上的矛盾得到有效遏制，点检员压力得到释放，生产作业长解决一些管理问题可以直接找点检作业长出面处理。这样以来，生产较为顺畅了，管理矛盾也减少了，这时的设备点检管理水平真的提高了吗？答案是否定的，因为我们只是顺应了生产，并没有真正意义上适应生产的发展变化。
我认为八钢设备点检管理还是存在以下几个方面的原因。
点检员队伍自身整体素质有待提高
这方面的原因较多一些，比如学历，抽查炼铁分公司179名点检员进行分析，学历为初中、高中、技校、中专毕业人数合计86人，占48%，专科毕业人数为64人，%，剩余%人数学历为大学毕业，其中全日制本科人数可能更少。数据说明，从事点检员岗位人员整体素质有待进一步做出大的改善。再比如，年龄结构，40至50岁年龄段105人最多，占总人数58%，接着是30至40岁年龄62人，占总人数将近35%，25至30岁年龄段7人不足4%，剩下3%的人员年龄已超过50岁了。从数据中我们可以看出，点检员梯队后备人员缺失严重。
检修队伍够不成专业检修
八钢几家检修单位除了少数管理人员属本单位正式员工外，其他检修队伍人员都是在本地临时招过来的，而且检修人员流动性较大，没有经过专业系统的检修培养，很难达到合格的检修团队，所以造成检修质量较差，影响设备使用功能。
技术档案及四大标准不完善
作为一个技术管理团队，技术档案资料必须是长期保存及更新，然而，八钢技术档案管理建设还初级阶段，还需要长时间积累实物和经验。再说四大标准，这是一个系统工程，是设备点检管理的基础，是构建万丈高楼基础，所谓基础不牢，地动山摇就是这个道理，所以务必花费大量时间、人力去完成这项工作很有必要。然而，八钢确实也做到了这些，但是标准始终统一，也更改过好几次，没有收获实质性效果，反而，标准越该越乱，因此，这项工作最具备专业团队开展专业工作的能力。
围绕设备开展工作各类人员需要各尽其职
（a）作为点检员团队上级管理人员不管是点检作业长还是专业工程师，处理现场问题不能总是依赖点检员，而是尽自己职责解决现场实际问题，设备管理重心必须下移。（b）同样，点检员也需要拿出更专业点检水平，不断提高设备点检能力，为设备运转顺利做出最大努力。（c）从事生产岗位的普通操作工还是生产作业长，在日常参与设备过程中，必须准确客观反映设备劣化程度及故障，以致于点检员更加准确的判断设备异常原因。（d）作为检修队伍，工作重心放在设备检修上，想方设法恢复设备本质化功能为目的，而不是碰到检修困难就找点检员处理。
3.未来发展方式的思考
随着宝钢公司不断有更先进的设备管理系统的推进，对八钢设备点检管理提升水平是必然的。宝钢重组八钢已6年了，我们只是看到了产量在不断增加，但是为什么看不到设备点检管理实质性变化呢？因为八钢与宝钢设备点检管理起点不在同一个层面上，而且不同与宝钢初期设备点检管理模式，此时八钢也在吸收着时代赋予它更先进的信息，因此，八钢在学习宝钢先进设备点检管理理念的之后，必须充分吸收其精华，再结合八钢实际发展创造属于八钢自己的一套设备点检管理理念。
生产管理范文3
关键词机械生产制造企业；生产管理；改进措施
引言
改革开放以来，我国的经济得到了快速的发展，机械生产制造作为我国重要的经济组成成分，对于我国的经济发展有不可忽视的力量。然而，社会在不断变化，科学技术在不断进步，我国的机械生产制造却仍停留在初级阶段，与发达国家之间存在较大的差距。尤其在生产观念、生产方式、生产管理等方面存在很大的缺陷。因此对于我国机械生产制造企业的改革刻不容缓。
1.机械生产制造企业生产管理的现状
机械生产制造作为我国国民经济的重要组成成分之一，对我国的经济发展具有重要的意义。然而，我国的机械生产制造企业还存在许多的不足。
库存大幅度增加
库存大幅度增加是我国机械生产制造企业在生产管理方面存在的严重问题。导致这一问题的原因有以下几个方面。首先是机械生产制造企业自身的问题，生产能力低下，不能按时、按质地完成生产任务，导致客户取消订单合同，然而产品一旦开始生产便不能停止，最终导致产品生产出来以后不能进入市场只能堆积在生产车间，久而久之使库存量大幅度增加。其次是机械生产制造企业对市场的了解度不够，不能准确把握市场的需求，盲目地制定企业经营战略，同时也没有从企业的实际情况出发，导致产品在生产之后，由于产品在性能等方面的原因不能M入市场，使产品堆积。最后则是产品自身的问题，产品本身存在一定的缺陷或者因为环保、划转、单位变更等因素使产品不能及时地生产，最后只能入库，导致库存量大幅度增加。
生产计划和作业计划脱轨
生产计划对于一个企业具有重大的意义，它是根据企业的经营目标来制定的，与产品的生产息息相关。生产计划的制定需要相关工作人员以企业的实际情况为基础，再根据企业的运营目标，通过适当的调整，做出的科学的计划。然而对于我国大多数的机械生产制造企业而言，其生产计划存在很大的问题，与企业的实际情况不符，使得生产计划与作业计划不协调，容易导致产品供应不足或者产品堆积等问题，导致企业的效益减少，带来严重影响。同时，我国的机械生产制造企业大多数采用以产品为单位的方式，也就是说计划下达到各个生产阶段，而不是直接下达到各个生产车间。这样容易导致生产计划不能按时完成。因为对于每个生产车间来说，他们生产的产品是不一样的，具有一定的独立性，这就导致了各个车间在生产力和时间上有所不同。然而企业的生产计划是以产品为单位编制而成的，不能控制每个生产车间，这就容易导致企业的生产计划不能按时完成，也就不能满足客户的需求，给企业带来严重的影响。
生产成本控制水平低
企业的经营效益与生产成本的关系是密不可分的，若企业不能合理有效的控制生产成本，其经营效益也就不能得到保证。目前，我国机械生产制造企业大多都是通过成本核算来控制生产成本。随着时代的不断变化，传统的成本核算的方式已渐渐不能满足要求，发达国家的企业基本上都采用了信息管理系统来进行成本核算。然而，我国的企业并未意识到这一致命的因素，导致我国机械生产制造企业的生产成本控制水平低下，仍停留在粗放型的管理模式，使我国的机械生产制造企业不能快速的发展。
2.机械生产制造企业面临的生产管理问题
管理模式落后
改革开放以来，我国通过向苏联学习机械生产方面的知识，使我国的机械生产制造业得到了快速的发展，然而五十多年过去了，我国仍采用这种模式，没有太大的改变和创新。随着时代的变化，科学技术的迅速发展，这种生产模式已经不能满足当展的需求，限制了我国机械生产制造业的发展。因此学习西方先进的生产管理模式是十分必要的，并在此基础上有所创新，不仅有利于企业的发展，也有利于我国综合实力的增强，从而推动我国机械制造业走上世界大舞台。
产品种类单一
新中国成立以来，我国的经济快速的发展，人们的消费水平日益提高，其价值观念也随之改变。消费者的要求也逐渐改变，导致产品的使用寿命大大的减短。我国机械生产制造企业“大而全”“小而全”的生产模式效率底下，依靠大批量的生产来降低生产成本。然而这种生产结构并不能满足当代消费者日新月异的需求变化，因此改变“大而全”“小而全”低这种生产体制，对于我国机械生产制造企业有很重要的影响。
组织机构不健全
我国机械生产制造企业传统的生产方式是每个产品的各个零部件都是在生产阶段采用自己的方式进行生产，这容易导致发生生产混乱的问题。因此，我国传统的这种生产方式存在一定的缺陷，不能解决我国机械生产制造采用“多动力源推进方式”所带来的生产问题。同时，我国的机械生产制造企业本身就存在管理模式落后等问题，对于生产计划不能严格的加以控制，不能连续生产，不仅导致了生产成本的增加而且不能按时按质地完成生产任务，使企业面临巨大的生产压力。因此，完善我国机械生产制造企业的组织机构，有利于我国机械生产制造业的快速发展。
对市场需求的敏感度不够
企业的产品最终的流向地是市场，因此对于市场需求的把握，是一个企业经营效益的保证。尤其在时代迅速变化的当今，市场的变化是多种多样的，对于市场的把握就显得尤为重要。然而对于我国仍采取传统生产模式的机械生产制造企业来说，对于市场的敏感程度把握就不够。我国的机械生产企业使以产品为单位，对于产品的生产都是分阶段进行的，不能及时地得到市场的反馈，也就不能灵活的应对多变的市场，导致企业生产效率底下，产品堆积。
3.机械制造企业的生产管理改进措施
生产计划科学安排
生产计划与企业的直接经济效益有关，因此科学地制定生产计划是一个企业的基本。第一，机械生产制造企业应加强管理人员的专业素养。生产计划的制定与管理人员息息相关，若管理人员没有良好的专业知识，则不能做出科学的判断，制定合理的生产计划。第二，生产计划的制定。企业的生产计划与与生产密切相关，直接影响了企业的生产秩序，因此在制定生产计划时一定要从多方面考虑。首先就是科学性，是指生产计划与作业计划要协调，即指企业的生产计划要同时下达到产品的各个零件生产阶段，这样才能保证产品能按时按质地完成。其次就是合理性，企业的生产计划，必须从企业的实际情况出发，再结合市场的需求，进行合理的制定。最后就是及时性，企业必须随时把握市场的变化情况，以及客户的需求变化，当有变故发生时，才能及时地做出调整，避免经营损失。
降低库存
产品堆积对于企业来说是一个致命的问题，这一问题的出现不仅导致企业的资金流动出现问题，还会导致企业的管理成本增加，有可能还会导致产品质量出现问题。因此，对于一个企业来说，最头疼的问题就是库存积压了。通过对库存积压出现的原因进行分析，提出了几点避免该问题出现的措施。第一，要谨慎地选择客户，准确的拟定订单，以防违约的事件发生，导致产品堆积。第二，要做好对市场的调查工作，了解市场的需求，合理的制定生产计划，避免产品滞销。第三，要加强企业生产水平和产品的质量管理，避免产品因时间或质量问题被堆积。通过这一系列的措施能有效的降低企业的库存，降低企业因产品堆积而导致资金危机的发生率。
合理管控生产成本
生产成本与企业的经济效益有直接的联系，因此合理管控生产成本是企业最关心的问题之一。然而我国机械生产制造企业所固有的管理观念，不能完全实现对生产成本的控制，所以改变原有的管理观念是加强对生产成本的有效措施之一。首先应增加对管理人员的培训，加强其对管理专业知识的认识，同时也可以多吸收一些管理人才，重视企业的管理阶层，使企业拥有专业的管理队伍，以科学、专业的手段来控制企业生产成本。通过降低生产成本，使企业更好的发展。
缩小生产管理范畴
随着社会的不断进步，许多企业都扩大了规模，间接也扩大了生产管理的范围。然而，随着生产管理范围的扩大，管理的难度也加大了，导致了企业在生产管理方面的资金压力也逐渐增大，使企业的管理质量陷入了尴尬的境地。因此，为了保证企业的管理质量，提高企业的生产效率，适当的缩小生产管理范畴是很有必要的。可以通过将生产管理进行合理的分类来实现这一目标。
引进先进的生产管理模式
目前我国机械生产制造企业的生产管理模式还处于比较低级的状态，因此引进国外先进的生产管理模式对我国的机械生产制造有很大的好处。引进的主要内容包括生产组织方面、品种结构方面和生产管理制度方面。首先，对于生产组织方面，应将“以产品为中心”的组织生产转变为“以零件为中心”的组织生产，克服了我国企业生产计划与作业计划不协调的问题，使两者相统一。其次，对于品种结构方面，由少品种、大批量生产转变为多品种、小批量生产，能最大限度地满足客户对产品的多种要求，适应多变的市场。最后，对于生产管理制度方面，由传统的生产管理制度向制度化、程序化和标准化的生产管理制度转变，这是一种科学化的管理制度，符合现今时代的要求。通过引进国外先进的生产管理制度能有效地改善我国机械生产制造企业存在的管理制度方面的问题，促进我国机械生产制造的发展。
生产管理流程4
关键词物流管理；生产系统；管理优化
0 概述
目前大多数中小型机加企业都面临的是一个竞争日益激烈，客户需求的不确定性和个性化需求增加的环境。企业整体的利润日趋下滑，企业内部各项管理优化就显得尤为重要。企业物流业务流程的重新整合优化是企业节省资源和控制生产周期的重要手段之一。
多品种小批量型是指企业生产的产品品种繁多，而且每种产品有一定的生产数量，生产的重复程度中等的生产物流系统。其生产物流特征主要表现在以下几个方面：
1）物料生产的重复度介于单件生产和大批量生产之间，一般是制定生产频率，采用混流生产。
2）以物料需求计划（MRP）实现物料的外部独立需求与内部的相关之间的平衡。以准时制生产（JIT）实现客户个性化特征对生产过程中物料、零部件、成品的拉动需求。
3）因产品设计和工艺设计采用并行工程处理，物料的损耗定额容易准确制定，有利于生产过程整体化优化，改进技术，理顺物流。杜绝超量生产，有效利用资源，从而降低产品的成本。
4）优于生产品种的多样性，对制造过程中物料的供应商有较强的选择要求，以及因过分要求提高生产率而形成的配置企业内部资源和社会资源的矛盾，很难适应变化的市场环境而不能实现制造资源的动态优化整合。
1 中小机加企业多品种小批量型生产系统物流管理存在的问题
大多数中小型机加企业多品种小批量型生产系统物流管理存在以下一些的问题：
1）生产计划安排混乱，生产效率低。由于有些企业生产管理方面的人员管理经验较缺乏，生产业务流程不能持续改进。生产计划虽有专门的计划人员负责，但因技术落后和无相应的生产管理计算机信息系统，不能及时传递生产过程中物流动态信息，或者物流信息不能共享造成物流滞后，不能及时准确地为生产计划提供物流信息保障。
2）库存管理效率低、出错率高、管理成本高。有不少企业库存管理仍然采用传统的管理模式，库房物料和产品入库出库均采用手工录入的方式操作，重复性劳动多，并易出差错，且不易实现库房物料和产品数据的动态管理，不能科学地按时、按质、按量组织生产物料供应，不能以最小的物资储备来满足最佳生产物料供应状态。
3）部门之间物流信息不能共享、沟通不够。有不少的企业还停留在传统的职能划分，物流业务被分割到各个业务部门。各部门之间缺乏必要的沟通。这样就容易导致生产过程中出现原材料等物料供应不足、物流周转不畅，由此造成生产延误、极易出现生产停工、产品生产周期延长、产品交付延期等不良状况。
4）采购成本过高，不能满足生产需求。大多数企业采购人员素质偏低，不能随市场环境动态变化而对原材料的采购采取灵活的应对措施，易出现供应商不稳定、采购成本过高，影响企业正常生产进展。缺乏稳定长期保持合作关系的供应商。
2 中小机加企业多品种小批量型生产系统物流管理优化
针对中小机加企业多品种小批量型生产系统物流管理存在的问题，可以采用以下一些思路对企业物流管理进行优化：
1）建立企业自己的生产物流计算机管理信息系统。通过运用现代化的物流管理信息系统技术，建立企业自己的生产物流管理信息系统。物流计划主要包括生产计划、采购计划、供应商配送计划等。生产计划是其它计划的源头，也是制定其它计划的原始依据、根据产品的主生产计划（MPS）和相应产品的物料需求清单（BOM）生成该产品的物料需求计划（MRP）和相对应的采购计划和生产现场物料配送计划。
2）库房管理可以在企业建立的物流管理信息系统基础上，导入条形码等新技术。采用条形码技术可以使仓库入出库流程简化。实现条形码技术，采购物料及成品入库、以及原材料出库、成品发货等可确保物料管理信息系统及时更新物料和产品的相关信息，并及时向物流管理人员传递库存物料的最新状态信息。
3）建立了生产物料管理信息系统，各部门要做到及时更新本部门的物流管理信息，使得多品种产品的生产过程中各方面的物流动态信息共享。这样就可以解决由于以往各部门物流信息不能共享和沟通不充分造成物流管理混乱的状况。各部门及时了解和掌握生产过程中物流动态信息，针对生产过程中出现的各种状况就可以及时采取相应的应对措施，确保生产流畅有序地进行，保障满足客户个性化的需求。
参考文献