中小企业核心竞争力的培育和提升论文范例（8篇）
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中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第一篇】
提高企业领导人的核心竞争意识。竞争能力在客观上的演变过程是必然的，面对这种客观上不可逆转的过程，企业为保持核心竞争力的领先进而获得竞争优势，就必须从其主观方面努力，而提高企业领导人的核心竞争力意识是主观努力的重要方面。
建立良好的企业制度。（1）组织结构分析。发电企业应该建立产权清晰的企业法人财产制度。优化产权结构，同时，要根据效能，效益，效率的原则，建立权力机构，决策机构，经营管理机构和监督机构，建立科学规范的内部治理结构，除此之外，发电企业还要根据环境的`变化，及时变革组织，使企业组织结构保持柔性和适应性，以提高企业的应变能力。（2）从企业流程再造来看。发电企业为了适应厂分离带来的竞争，需要进行企业内部的组织改造，需要改变过分强调制约的管理方法，适当采用授权管理方法，需要寻找和构建符合发电企业特点的“erp”。为了做好这些工作，对发电企业的各项流程进行整理和优化是必须的。
培养优秀的人才队伍。（1）确立人力资源的总体目标。发电企业应建立以下人力资源目标，即以人才能力建设为核心，以调整和优化人才结构为主线，以培养和选扰优秀人才为重点，以为企业发展提供人才支持为根本出发点。紧紧抓住培养，吸引，使用和激励人才这四个环节，着力建设企业专业技术人才，经营管理人才和生产技能人才三支队伍。（2）建立科学的人才流动机制。只有结合人才的特点，项目的企业的整体发展目标，对人才进行合理安排，对人力资源进行有效的配置，只有真正做到以人为本，才能吸引人才，留住人才，也才能从根本上提高企业的生产效率和经济效益，因此，发电企业应该以优化人才资源配置为导向，建立组织调配与市场配置相结合的人才合理流动机制。（3）建立科学有效的人才激励机制。一个成功的企业才应该有一套科学的人才机制，根据发电企业的实际，本文建议发电企业可以结合自身特点考虑从实行激励导向式的薪策略，推行自助餐式的福利政策，实施岗位轮换计划，建立良好的人才晋升渠道等方面入手构建符合本身情况的人才激励机制。
制定正确的竞争策略。企业最终要在市场上打败竞争对手，还要有正确的竞争策略，对发电企业来说，在市场上取得优势关键应该做好以下两个方面的工作。（1）严格控制成本。发电企业的成本主要包括生产成本和管理成本。企业生产成本的降低首先应该严格控制发电各个环节的成本。从工程造价管理，到运行成本，燃料成本，检修费用，筹资成本，人员工资，层层落实目标责任制，形成以成本控制为中心的核心价值观，加强管理，提高企业成本利用率，同时考虑企业的经济效率，其次，通过加强技术管理，降低成本，技术管理包括技术革新和技术引进。（2）提高市场营销能力。在如今的电力市场格局下，对发电企业来说，电力明显属于买方市场，如何争取多的上网电量，如何拓展销售渠道是发电企业开始关心的问题，这就需要制定出有效的营销策略，产品策略主要是要保证电力产品的质量，供电可靠性，价格竞争策略，是指在资源，技术水平，外部环境一定时，取得最佳经济效益，它是形成独立发电企业的核心竞争力的关键因素。企业核心竞争力是企业获取长期竞争优势的源泉，没有核心竞争力，发电企业的竞争优势就不可能持续，在分析发电企业及其核心竞争力的基础上，提出了增强发电企业核心竞争力的途径为发电企业培育和提升核心竞争力提供了思路和方法，从而使发电企业不断自身完善，提高经济效益，在激烈的市场竞争中逐步壮大，最终实现可持续发展的目标。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第二篇】
改革开放以来，我国家族企业获得了长足发展，目前民营经济创造的gdp已占全国总量的一半以上，而民营企业90%以上是家族企业。可见，家族企业已成为我国国民经济的一个重要组成部分。随着我国加入wto和融人全球经济，家族企业所面临的经营环境发生了重大变化，面对日趋激烈的国际、国内市场竞争，家族企业要想获得可持续发展，提升核心竞争力、谋求长期竞争优势已经成为一种必然选择。
(一)家族企业的本质内涵。
对于家族企业，目前尚无一个公认的定义。美国著名企业史学家钱德勒在其名著《看得见的手》中对家族企业下的定义就是:企业创始者及其最亲密的合伙人(家族成员)一直掌有大部分股权，他们与经理人员维持紧密的私人关系，且保留高层管理的主要决策权，特别是在有关财务政策、资源分配和高层人员的选拔方面。甘德安等则将家族企业定义为：由一个以传统文化为核心、注重人际关系网络、两权没有完全分离、企业生命周期与创业者和家族周期息息相关、决策常以集中的方式由财产所有人作出、企业的重要职位通常由家族成员担任的，一个开放的、非稳定的系统。台湾学者叶银华根据以前学者的研究，提出以临界控制持股比率将个别公司的股权结构的差异性与家族的控制程度纳入家族控股集团的认定认为具备以下三个条件就可认定为家族企业：(1)、家族的持股比率大于临界持股比率;(2)、家族成员或其二等亲以内之亲属担任董事长或总经理;(3)、家族成员或其三等亲以内之亲属担任公司董事席位超过公司全部董事席位的一半以上。这个定义从股权和经营控制权的角度把家族企业看成是一个连续分布的状况，从家族全部拥有两权到拥有多数控制权再到临界控制权，都是家族企业。一旦突破了临界控制权，家族企业就演变为公众公司。
因此从学者们对家族企业的定义看，作者认为从企业资本所有权的角度界定家族企业更合理，对此家族企业大致具有以下主要内涵：(1)、家族企业的组织成员结构以血缘关系为核心;(2)、家族企业的基本目标是实现家族利益最大化;(3)、家族企业所有权由家族成员掌握，企业控制权在家族成员中配置;(4)、家族企业的治理原则基本上都实行家长制的集权化管理模式，与其相对应，企业内部主要以人治方式进行管理。
自从上世纪80年代开始研究竞争情报以来，有关企业核心竞争力的概念，真可谓仁者见仁，智者见智。有代表性的观点如国外学者普拉哈拉德与哈默认为：企业的核心竞争力是企业组织中的积累性知识和技能，特别是关于如何协调不同的生产技能和多种技术流的知识。1美国著名的麦肯锡管理咨询公司在总结了长期的实践经验后，指出核心竞争力是某一组织内部互补的技能和知识的结合，它具有使组织的一项或多项业务达到竞争领域一流水平，具有明显优势的能力。我国包昌火等学者在分析各种观点后认为：企业的核心竞争力是企业的各种资源和能力的有机融合和独特优势，具有效益性、独特性、扩展性和企业占有性的特点。然现在大多数人认为，企业核心竞争力是企业独特拥有的、能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场上长期具有竞争优势的内在能力资源。
对此在结合其他学者的思想后我认为企业核心竞争力的内涵可以包括：(1)、真正的核心竞争力在于组织中的人，而不在于技术或产品;(2)、核心竞争力在于人的知识和想象力，而知识和想象力的获取在于员工快速学习的能力：(3)、提供他人难以模仿的独占性产品或服务，是企业竞争的最有效武器;(4)、企业要获得明显优势的能力，就必须成为新思维模式的拓荒者。
中国的制度转型没有对原有计划体制实行休克疗法，而是在计划体制外发展新的经济形式，为制度转型创造条件。这使得至今市场仍未在资源配置(特别是金融、土地等资源)中起到基础性的作用，从而使发育中市场经济的新矛盾和原有体制转型中的老问题交织在一起，制约着家族企业的正常演化和发展。其主要表现：一是观念和认识上仍然滞后，对家族企业的发展持怀疑态度。二是对以家族企业为主体的私营企业政策环境仍然不平等，在市场准入、资源获得方面都受到程度不等的歧视，私营企业财产权得不到法律保护。企业家的人身安全和名誉安全得不到保障。三是政府没有建立起以创造公平竞争环境为目标的`管理体系，对私营经济的鼓励、支持、引导政策和规范工作还难以到位。四是家族企业发展缺乏外部资本市场的支持，家族企业向银行间接融资难。上市直接融资更难。
1、缺乏学习能力、创新意识和明确的发展战略。
在现代市场竞争中，唯一持久的竞争优势是具备比你的竞争对手更快的学习能力。未来竞争中能够成功的公司，将是那些基于学习型组织的公司。因此，培养整个企业的学习氛围，充分发挥员工的创造性思维是非常必要的。但目前我国许多家族企业的经营者，文化素质偏低，学习能力不强，不具备企业家应有的素质。同时，这些创业者在企业取得一定的成就后，往往容易产生自满情绪，固步自封，缺乏创新，造成整个企业学风不盛，这是制约我国家族企业核心竞争力提升的重要因素。在企业发展战略上，家族企业在发展初期虽然具有明确的发展日标和行动方案，但这只是创业者个人经验的表现，缺乏长期规划和理性思考，随着企业发展条件和发展环境的变化，创业者逐渐对企业的发展方向、日标丧失准确的认识和判断。由于缺乏发展战略或制订战略失误，最终导致不少家族企业失败。
2、管理体制落后，缺乏科学决策。
我国家族企业的一个典型特征是产权结构单一，投资主体没有实现多元化，很难建立规范的治理结构。与其相对应，家族企业基本上都实行家长制的集权化管理模式。在企业内部，很少有人敢向老板的权威提出挑战，企业经营管理基本全凭企业主的个人经验，决策的主观随意性较大，缺乏科学化和民主化决策。
3、人力资源限制。这是家族企业当前存在的一个突出问题。
人为企业之本，才为发展之源。企业要做大，必须突破的一个瓶颈就是专业化和规范化，家族企业也不例外。吸引一批高素质的专业人才进入公司核心层是专业化和规范化的必由之路，但家族企业的关键岗位均由家族核心成员掌控，这就堵死了优秀人才加盟的通路。另外，家族企业的天然封闭特性本能地反对人力资本引进，其所独有的排外性又使得经理人员缺乏信任感，由此产生了企业与经理人之间的信任危机，这样就很难同舟共济。
4、家族文化的局限性。
在我国五千年的传统文化中，家族观念可谓是根深蒂固，家族文化从本质上说是一种以亲情为基础、缺乏制度意识的文化。没有原则立场，赏罚不明，以人情代替制度，同时具有封闭性和排他性。这些局限性在企业成长到一定规模后就会变成一种巨大的阻力，家族成员之间的各种矛盾以及经营者与员工的矛盾就会引发企业危机。
5、治理结构限制。
家族企业奉行集权化管理模式，权力过于集中、决策过于专断，导致企业对业主过分依赖。同时，企业内部主要以人治方式进行管理，人言大于制度，主观随意性大。这种治理结构限制了企业的进一步发展。
6、创业型企业主的能力与意识滞后于事业的发展。
正所谓成功的家庭企业背后，一定有一位出色的企业主。由于过去私营企业的进入成本较低，许多成功的企业主自身素质并不高，他们的成功主要是凭借胆识和毅力，敢于冒一定的风险.把握住了我国由计划经济向市场经济转轨过程中的特殊机遇和市场缝隙，凭借内心里强烈的创业冲动把企业搞起来了，企业内没有也不必要设立更多的管理层次.而是企业主说了算或基本上个人说了算，个人承担一切责任和创业风险，其中不少的企业主具有相当专制和跋扈的性格。在这些企业里，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的，必须看企业主脸色行事，这对企业的继续成长是极为不利的。
7、企业管理未能及时提升至规范化的程度，家族企业由于家庭与企业相混必然给管理带来很多问题。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第三篇】
当今世界经济形势仍不乐观，我国企业在国际市场竞争面临诸多困难，特别是我国中小型民营企业在管理上还存在着许多突出的困难和问题，很大程度上制约我国中小型民营企业在国际市场上核心竞争力的提升。这些突出的困难和问题集中体现在我国中小企业管理中存在的“乱、难、慢、少、低”上，具体表现在以下几个方面：
（1）内部产权关系乱。中小民营企业在创立和发展过程中，多为个人或几个人合伙出资设立，由于急于取得成功，形式比较草率，加上法律意识的淡薄，在企业设立时没有明确产权关系，产权关系乱，当企业发展到一定阶段时，经常发生产权问题的纠纷。
（2）企业改革难。我国企业改革难，我国中小型民营企业改革更是难上加难。虽然我国已经建立起与社会主义市场经济相适应的现代企业制度，我国中小型民营企业普遍存在的是家族化管理体制，极少企业建立规范化的职业经理人管理制度，极少企业建立了一套健全完善的社会化的管理监督机制，大多数中小民营企业管理效率低下，企业改革举步维艰。
（3）技术开发慢。由于中小型民营企业财力有限，企业在技术研发和创新方面投入相对较少，管理者对技术开发的重视力度不够，这就必然导致企业技术开发和创新能力不足，步伐缓慢，缺乏企业发展的技术动力和源泉。即使有的企业有意识要投入了资金进行技术开发和创新，也往往因为投入力不从心，资金不足等而导致技术开发和创新难于达到理想的效果。
（4）管理创新少。从当前我国的实际情况来看，很多中小型民营企业管理者普遍缺乏管理意识与创新意识，即便是有管理与创新意识，很多也是仅仅停留在口头上，而不付之于推动创新的行动。甚至有的管理创新行为往往因为人力、财力、环境等诸多因素而难于进行下去。传统、落后、低效的管理体制依然是大多数企业管理的主流，在一定程度上制约了企业的发展与创新。
（5）职业管理能力水平低。企业管理者素质直接影响到企业效益。中小型民营企业管理者的学习能力、工作能力、管理能力、决策能力和创新能力普遍不高，专才多，博才少，企业管理者的综合素质能力有待进一步提高。
2持续的管理创新是构建企业核心竞争里的原动力。
中小型民营企业在激烈的市场竞争中能否生存、发展，最终取决于企业是否具备核心竞争力。创新是培育企业核心竞争力的重要途径。企业核心竞争力的根本标志是竞争对手无法模仿，从而在竞争中具有明显优势。企业核心竞争力的创新主要表现在以下几个方面：
（1）体制创新。体制创新是培育和提升企业市场竞争核心竞争力的保障，构建我国中小民营企业核心竞争力一个重要的途径依靠体制创新来实现。通过对企业产权制度和管理体制的创新，建立适合市场经济相适应的现代企业制度，以培养企业同内外部环境相适应的可持续发展的能力。
（2）观念创新。观念创新是培育和提升企业在国际市场核心竞争力的基础。企业观念不仅支配着企业的行为，还会促进企业管理者在对客观事物认识的基础上进行思维上的改变，甚至产生一些思维上质的飞跃。培育企业核心竞争力，强化企业管理者的现代管理意识，形成企业管理者独有的文化力、敏感力、亲和力、团结力、威信力、心理素质以及表率力，以企业管理者个人特有的人格魅力，影响企业全体员工。要改善思维方式，注意在不同阶段对企业核心竞争力培育和改善提高。
（3）技术创新。技术创新是培育和提升企业市场核心竞争力的关键。技术是企业核心竞争力赖以形成的重要因素。一般来讲，一个企业应掌握一定的关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的优势所在。
（4）组织创新。组织创新是培育和提升中小民营企业市场核心竞争力的一个重要方面，它是企业一切创新管理活动的源泉和基础。组织创新是企业创新的基本，要构建企业市场核心竞争力，就要做到组织与环境变化相适应。首先要构建学习型组织，企业组织的学习能力与学习的深度、广度和速度决定着企业学习的效率，也决定着其市场核心竞争力要素的构成。其次要构建良好的企业文化氛围，企业文化是企业重要的竞争力，企业文化的提升是一个循序渐进的长期构建的过程。构建企业文化的关键是要以理想、目标、制度、机制等来影响企业，汇集全体员工的智慧，创造一个齐心协力、同心同德、力量统一的领导群体。企业文化对企业是一种凝聚力，从而提升企业核心竞争力。
（5）管理创新。管理创新是培育和提高企业市场核心竞争能力的一个重要途径。只有加强管理，培育适合企业核心能力发展的管理模式，才能把企业机制改革的能力和技术进步的能力充分发挥出来。企业高层管理者应探寻适合的领导方式和管理管理制度，探寻既保持公司独特性，又能适应外部环境变化管理管理模式。将东方文明的管理特色与西方现代科学管理方法相结合，在管理实践中形成自己的富有特色的管理模式。
3我国中小型民营企业管理创新的内涵和遵循原则。
企业管理创新是企业的一项重要管理活动，是企业管理者运用系统的理论体系，运用新思维、新技术、新方法，创造一种新的更有效的企业资源整合方式，对企业运营系统综合效能不断提高的过程。根据我国中小民营企业的特点，企业管理创新应遵循的一般原则是：
（1）目标性原则。实施科学管理的目标是更好地实现企业的目标。明确创新目标也等于是提出了今后进行检验和评价的'标准。因此，企业实施管理创新就应该明确目标，所有的管理创新活动都必须围绕实现目标来进行。（2）有效性原则。管理创新的目的就是要提高企业管理系统的整体效能，管理创新方案必须适应中小民营企业自身的实际情况。对于中小民营企业来说，资源相对稀缺，企业员工的综合素质也不是很高。因此，在实施管理创新之前，对于所采用的新思维、新技术、新方法的进行充分的分析以及对创新方案的科学选择非常重要。
（3）系统性原则。企业本身就是一个相对完整的系统，管理创新过程中往往会牵一发而动全身。在实施管理创新时，一定要对企业所处内外环境和各种情况进行充分的分析，考虑清楚管理创新的影响范围、程度、时间，以及出现预想不到的情况时所能采取的备选方案和措施。
（4）资源保证原则。企业管理的任何一项工作都必须讲究各种资源匹配。管理创新需要调动企业各方面的资源支持，充分发挥企业的资源的作用。
4中国中小民营企业实施管理创新的策略。
（1）理念创新主导策略。企业的管理理念是一个企业运营的灵魂，科学的管理理念是中小民营企业新一轮发展的主要推动力。中小民营企业在实施理念创新策略时要注意要彻底摈弃以往的经验主义。企业要生存并稳定发展就必须牢固树立不断学习并吸收先进管理方法的理念，并在管理理论和方法上不断创新，既要做到与时俱进，又要克服急于求成的思想。
（2）人才培育开发策略。在企业里，人是最积极的生产要素。人力资源管理创新要从着眼于培育企业人才的角度出发，通过引进人才、用好人才、培育人才等各种措施从而全面提高企业员工的综合素质，发挥员工的积极性、挖掘其创造潜能。
（3）技术开发创新策略。针对我国中小民营企业技术力量薄弱、实验和设备手段相对落后的实际，企业管理者应足够重视，加大技术投入，培育技术人才，推动技术创新。
（4）企业文化渗透策略。企业文化是指企业所有人员认可并遵守的价值观念、行为准则等物质形态和意识形态的内容。构建中小民营企业优秀的文化，形成企业的文化特色，能够提高企业效率，使企业领先于别的企业。
（5）信息化管理策略。随着科学技术的发展，尤其是现代信息科学技术的快速发展，使人类已经快踏步进入了“信息社会”，信息和知识已经成为与人力、资金并立的三大企业战略资源，企业唯有加强信息化管理，才能在激励的市场竞争中构建竞争优势，形成i企业核心竞争力。
5结语。
在国际市场上，中国的中小型民营企业发展面临诸多困难，但是只要中国中小型民营企业的企业家能够有勇气有决心大胆改革，勇于进行管理创新，一定能够发挥中国人的聪明才智，构建中国中小型民营企业的核心竞争力，使中国中小型企业走向世界。
参考文献：
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中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第四篇】
内容摘要：本文以泉州市中小企业特色产业群的发展现状为研究对象，就提升其竞争力提出了相应的对策。
美国经济学家斯科特说：在当今的世界经济版图上，由于大量产业集群的存在，形成了色彩斑斓、块状明显的“经济马赛克”，世界财富绝大多数都是在这些块状区域内被创造出来的。改革开放20多年来，泉州市以家庭企业和各具特色专业市场为基础，在一定地区、一定行业中逐步形成社会化分工、专业化协作、基地化生产、区域化布局的特色产业集群，成为推动工业化和国民经济发展的重要力量。
泉州中小企业产业发展存在的问题。
泉州市产业集群的发展经验，为其它地区提供了很好的借鉴。产业群中虽然有较大总量规模和较高的市场占有率，但都由几千家甚至上万家同类企业集聚在一起的，大多数以中小企业为主，其发展面临着许多难题，这些难题既有自身也有外部因素。
自身原因分析。
就自身不足而言，主要是技术开发能力薄弱；管理水平不高；吸引高素质人才的能力十分有限；产品的技术含量和经济附加值不高；企业资产规模较小，抗风险能力不足，导致银行贷款难；由于缺乏多层次的资本市场，特别是低端资本市场的支持（比如天使投资至今未引起重视），中小企业发展面临资本集中的约束等等。
外部因素分析。
泉州中小企业产业发展所面临的挑战，就外部而言主要有：
国际性产业结构调整所带来的挑战。20世纪70年代以来，泉州因为紧紧抓住了世界劳动密集型产业（如服装、鞋业、纺织行业等）由台湾、香港等地向中国大陆转移的历史机遇，充分借助侨乡的有利条件，取得了举世瞩目的经济成就。但这几年，泉州在长三角和珠三角两大经济圈“南北夹击”之下，兼以城市定位、土地、税收乃至政府服务等诸多因素的相对缺失，泉州一些大型企业如菲莉集团、七匹狼集团、劲霸时装有限公司等总部纷纷外迁，使泉州区域产业经济初步呈现边缘化的潜在风险。
具体分析泉州企业总部外迁的形态，主要有三种：第一类选择西北、华北等地“西进”，目的是追求更低生产、人力和土地等方面的成本，这对以劳动密集型产业为主的泉州颇具“杀伤力”。第二类是手头有多余的钱，但在泉州暂时找不到好项目，因此，想到外地投资。此类企业一般是搞“机会主义”打“游击战”或公司产业发展战略实施转移。第三类是当地中大型企业到外地开办分厂、分公司或到大都市设立设计、研发、商务和品牌中心，以利于企业面对面地吸引当地在设计研发、品牌运作、资本运作等方面的高级人才，此类企业一般是“北上”北京或上海；“南下”深圳或广州。同时，作为港商台商投资最早的热土，泉州在港商台商以资本与技术密集型产业为主导的新一轮投资布局中被“冷落”，台资的热点逐步向长三角、珠三角、华北等区域转移。一般地说，一个地方产业结构优劣决定了区域经济的盛衰，而产业结构自身优劣又主要取决于地区经济主导专业化主体在整个行业寿命周期中所处的发展阶段。如果主导专业化主体处于创新阶段或发展阶段，那么这个地方的经济就会高速增长，而该区域就是一个经济发展的高梯度地区；反之亦然。面对新一轮国际产业结构调整所带来的区域经济的梯度推移和区域之间的竞争，泉州如何学会同长三角、珠三角既竞争又合作，以维持持续竞争力。
经济增长的不稳定因素带来风险。未来一个时期内，国际石油市场的不稳定性将继续存在；国际汇率波动风险加大，美元走势仍将成为不可预知因素；主要工业国都面临着财政赤字庞大的问题；全球贸易保护主义倾向依然存在，贸易摩擦还将起起落落，这些对于抵抗风险能力差的中小企业都会有非常的影响。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第五篇】
prahalad和hamel认为：核心竞争力是隐含在企业核心产品中的积累性学识和能力，特别是关于整合不同的生产技能和有机结合某种技术的学识和能力。它来自企业所拥有的独特资源，是企业获取持久性竞争优势的源泉。他们还对企业核心竞争力给出了一个形象化的说明：如果说企业是一棵大树，那么，树干和主要支干是它的“核心产品”；较小的支干是组成它的不同的业务单位；树叶和果实是它的“最终产品”，而为这棵大树提供源源不断的营养成分并保证其稳固性的根系就是企业的核心竞争力。基于以上认识，prahalad和hamel进一步提出：企业核心竞争力是组织中的集体知识，尤其是指开发、整合与核心产品有关的各种生产技能的知识。以日本索尼公司为例，该公司生产的不同型号的小型摄像机、电视机、计算机等是其最终产品，生产小型摄像机、电视机、计算机的部门构成其业务单位，微处理器是其核心产品，而全球闻名的微型化技术是该公司的核心竞争力。
把上述关于企业核心竞争力的经典定义运用于商业企业，可以看出，与工业企业一样，商业企业也有其最终产品——经过商业性服务转入消费者手中的各种类型和规格的商品。而其各种商业性的服务活动，包括生产性服务活动如包装、保管、运输等和非生产性服务活动，如商品的销售，构成商业企业的核心产品，为商业企业的核心产品和最终产品提供营养和支撑作用的是企业在从事商业服务活动方面积累的知识和技能。对同一行业中的不同商业企业来说，如果哪个企业在从事商业服务活动方面掌握了先进的且别的企业难以模仿的知识和技能，从而其所从事的各种商业服务较之其他同类企业的服务表现出明显的优势和特色，那么，上述知识便构成该企业的核心竞争力。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第六篇】
企业战略管理大师迈克尔·波特指出：企业的生产经营活动是一个价值链或价值活动体系，其中包括基本活动和支持性活动。一个商业企业的全部经营活动即商业服务活动也是一个包括众多环节的价值链或价值活动体系。作为核心产品，一个商业企业的价值活动体系较之其他同类商业企业能否表现出高人一等的优势或与众不同的特色，该企业是否具有核心竞争力，主要取决于以下几个因素：
（一）企业的战略定位。
迈克尔·波特认为，企业的`战略定位决定了企业价值活动体系的内容，即决定了企业对该体系内各个环节的取舍和安排。战略定位可概括为三种类型：基于产品或服务的定位；基于需求即客户的定位；基于对客户接触途径的定位。无论哪一种战略定位，都必须建立在对市场即客户的现实需求和潜在需求、已有需求和待开发需求的深刻认识、洞察和准确把握的基础之上，都应具有独特性和合理性。战略定位既受制于企业的资源和能力状况，又对企业资源配置的效率和能力的构建尤其是核心竞争力的形成起着主导和关键性作用。
（二）价值活动的配合。
即商业企业的各项价值活动之间的高度匹配性。这种匹配性表现在三个方面：每项活动与企业战略定位的一致性；各项活动之间的相互配合和加强；超越了各项活动之间的总体优化，如活动间的协调和信息交流、价值活动环节的事先最优设计等等。举例来说，沃尔玛的战略定位是向普通百姓提供价格低廉的各类消费品和快捷、便利的服务。这一战略定位是通过沃尔玛的核心产品即一整套商业运营活动或价值活动体系实现的。在这个复杂体系中，先进的卫星通讯、信息传输技术与现代物流技术的结合是其关键环节，其他环节的设计和取舍都与这一关键环节紧密适应和相互依存；此外，沃尔玛通过对其活动领域和经营空间的优化设计，以及对其供应链的高效管理，最大限度地节省了商业费用，实现了“天天低价”的战略目标。沃尔玛的竞争对手可以模仿沃尔玛商业运营中的某一项活动或做法，但要模仿沃尔玛的整个运营体系几乎是不可能的，因而很难达到沃尔玛那样的经营水平和绩效。
（三）先进的企业组织、制度和文化。
核心竞争力是如何形成的？为什么某些企业能够孕育、生成某种核心竞争力而另一些企业却不能？理论研究及大量企业案例都证明：企业通过不断建设、积累和变革、创新而形成的符合自身特点和外部环境要求的富有效率和活力的组织、制度和文化，是企业核心竞争力萌发和生长的沃土。对商业企业而言，清晰的企业愿景和有号召力、凝聚力的使命、先进的商业理念和经营风格、具有高度内部协调性和良好外部适应性的组织结构、能够吸引和容纳优秀人才并激发全体员工积极性和创造力的企业制度和文化，都是形成企业核心竞争力不可或缺的基础性条件。
（四）良好的硬件条件。
即借助其完成企业运营活动的先进技术、设备与工具。试想如果不使用gps，沃尔玛能够建立起强大、高效的全球配送系统吗？答案显然是否定的。
商业企业核心竞争力形成的上述4个条件是互相依存、互相贯通的整体，其中，正确的战略定位需要通过一系列独特而有效的价值活动来贯彻和实现，而所有的价值活动都必须在一定的组织、制度框架和文化系统内并借助于一定的物质技术手段进行。由此可见，商业企业核心竞争力的构建是一项复杂和艰巨的系统工程，追求卓越表现和出色业绩的商业企业，对于这项工程既不可弃之不顾，也不能一蹴而就。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第七篇】
[摘要]企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。本文以海尔为例指出加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。同时说明了企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性。
企业核心竞争力是企业获取持续竞争优势的来源和基础。中国企业欲在经济全球化大潮中立于不败之地，最有效也是最关键的一点，即提升企业的核心竞争力。以技术创新为核心，以信息化为动力，以争创名牌为手段，以企业文化为后盾，全面提升自己的核心竞争力，才能在日趋激烈的国际市场竞争中有所作为。
以技术创新为核心。
创新是现代企业获得持续竞争力的源泉，是企业发展战略的核心。企业要想在日趋激烈的市场竞争中占有一席之地，必须从知识经济的要求出发，从市场环境的变化出发，不断进行技术、管理、制度、市场、战略等诸多方面的创新，其中又以技术创新为核心。只有源源不断的技术创新，企业才能不断向市场推出新产品，不断提高产品的知识含量和科技含量，改进生产技术，降低成本，进而提高顾客价值，提高产品的市场竞争力和市场占有率，并适时开拓新的市场领域。跨国公司都非常重视技术创新，设有专门的研发部门，并不断加大对技术创新的投入，以此增强企业的创新能力。
据统计，世界500强的r&d投入占销售收入的比重平均为5%～10%。大大高于中国企业的平均比重。当国内各彩电品牌在大打价格战时，沉寂多年的索尼在中国市场仅50万台高端彩电的销售量所获得的利润就相当于国内所有彩电品牌的利润总和。“技术的索尼”的威力显露无遗。
与国外知名企业相比，中国企业普遍存在的一个问题便是对技术创新不够重视，忽视对新技术、新产品的研发投入，在r&d方面的投入过低自主创新能力不强，而满足于以oem方式赚取微利，动辄打“价格战”。由于历史原因，中国的许多企业还未从计划经济时代“生产工厂”的角色中完全脱胎出来，很多企业没有专门的研发部门，对技术创新的投入长期处于很低的水平上，这就直接导致了当前中国企业自主创新能力普遍较差的局面。
值得欣慰的是，一批有远见的企业已经开始重视技术创新，不断加大对技术创新的投入，并已初见成效，海尔集团是很好的典范。海尔的技术创新实现了自主创新和模仿创新的结合，产品创新和工艺创新的结合，原创创新和改进创新的结合。海尔将自主创新和市场全球化目标结合起来，逐步建立和完善了面向世界的技术创新体系。其自主创新以增量创新为主，以发展创新为辅，既符台中国国情，又符合家电业的实际情况。海尔在无氟节能多元替代电冰箱技术上的突破，可以视为成功地完成了一次发展创新的尝试，并取得了极大的成功。
以信息化为动力。
加强企业信息化建设，可以强化企业财务管理，促进管理创新，为企业带来巨大的经济效益。
全球最大的商业零售商沃尔玛就是一个主动型信息化的典型。1969年它租用了ibm360型计算机进行货物配送管理。20世纪80年代初，沃尔玛花费2400万美元发射了一颗企业自己的人造卫星，用于企业信息系统的管理。据说，沃尔玛的电子信息通信系统是全美最大的民用系统，其规模甚至超过了电信业巨头at&t公司。沃尔玛在信息化上的巨大投入为其带来的是更大的回报。在美国《财富》杂志公布的世界500强(按营业额排序)排行榜上，沃尔玛于20、连续两年高居榜首。
在我国，也有许多主动型信息化的企业都取得了快速的发展和成功，如联想、海尔、邯钢等企业都通过信息化获得了巨大的经济效益。联想集团实现利润8亿多元，一半以上是企业信息化带来的：实现信息化以后。存货周转天数从72天降为22天，年降低成本亿元;产品积压损失从2%降到%，年降低成本亿元;应收账款周转天数从28天降到14天，年降低成本4700万元;坏账占总收入的比例从%降到%，年降低成本5000万元。这几项加起来，年节约费用6亿元，效益相当可观。
信息化可以提升企业的核心竞争力，那么企业怎样实现信息化呢?信息化涉及的环节很多，但最主要和最关键的两项：一是企业的核心业务和主导流程的信息化，二是人的信息化。
许多成功企业的信息化都是紧紧围绕着企业的核心业务和主导流程。沃尔玛的核心业务是商品零售，主导流程是货物配送，因而它不惜花巨资来“化”它的核心业务和主导流程。又如，海尔是一个加工型企业，它们在国内率先上了cim取得了非常好的效果。现在海尔全面实行了“索酬、索赔、跳闸”的内部市场链(sst)管理制度。海尔的“市场链”就是以“日事日毕，日清日高，人人都管事，事事有人管”(简称oec)管理模式为基础，以订单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”(质量零缺陷，服务零距离，运营零成本)目标的业务流程再造。
企业信息化的主要目标之一就是要推倒那座以计算机技术为界的无形的城堡，使城堡内外的人们消除彼此在认识上、知识上和语言上的障碍很好地融台在一起。即非计算机专业人员，应学习掌握计算机和信息化知识，最终成为行家里手;计算机专业人员，也要学习各方面的业务知识使自己适应市场经济的需要。
以争创名牌为手段。
当今世界，品牌时代已经到来品牌成为企业竞争力的综合表现。名牌作为高品质、高文化的象征，具有巨大的经济价值，是一个企业永恒的竞争力。争创名牌是提升企业核心竞争力的一种重要手段。企业创立名牌要从以下几个方面入手：
第一，进行成功的cis设计。通过企业规范化管理，调动每个员工的主观能动性，使企业各职能部门的经营能有效地运作，通过社会公众对企业的认同和关注，建立理想的企业形象。20世纪90年代初，经过深入调研海尔成功导入cis理念，将企业名称简化为“海尔集团”，以英文“haier”为主识别文字标志，实现了商标标志与企业简称的统一，在设计上实现了简洁、稳重、大气、信赖感和国际化，建立起了长期稳固的视觉形象，为海尔名牌战略的实施及日后的成功奠定了形象基础。
第二，恰当的品牌定位。品牌所表明的是产品与消费者之间的关系，因此品牌定位的.目标在于使品牌所体现的价值与消费者的购买动机相吻合。品牌不应只反映产品的特性或功能，更重要的在于要赋予产品一种与众不同的思想，从而引起共鸣，实现相互间的沟通，最终作为可信赖的印象沉淀在消费者的心目中。
第三，注重产品质量。产品质量是品牌价值的基石，没有质量就没有名牌。长期以来，中国产品在国际市场上的总体形象是质次价低，这与中国企业落后的质量观念和质量管理体制不无关系。注重产品质量对正处于品牌经营起步阶段的中国企业来说有着尤为重大的意义。
第四，取得有关国际标准认证。在国际市场上，不少工程项目的招标、主要物资的采购和贸易洽谈，都日益以取得iso9000和iso14000认证为前提条件。因此，取得有关国际标准认证是中国企业创世界名牌的必由之路。1992年,海尔在全国家电行业率先通过了iso9001认证。8月,海尔冰箱又通过了iso14001环保认证。在过去的近中,海尔先后通过了美国ul、德国vde和gs、加拿大csa和eev、澳大利亚saa、中东ssa、欧盟tuv和ce、日本s-mark等十几项认证，取得了进军国际市场的“通行证”，在国际市场上有了相当的知名度和美誉度。
第五，保持独特的个性魅力。名牌是一种富含品质、文化形象与承诺的品牌，它具有独特的个性魅力。个性魅力代表了一个品牌核心的且不具有时间性的要素，是品牌价值的灵魂。例如，摩托罗拉的“飞越无限”，带给消费者的是随时随地的通讯方便和自由感，不受时间和地点的约束。全力维护和宣扬品牌的核心价值以保持独特的个性魅力，已成为许多国际一流品牌的共识。
第六，进行成功的品牌宣传。享誉世界的名牌，无一例外都具有成功的品牌宣传。中国企业中也不乏成功的品牌宣传的案例，海尔通过“砸冰箱”等典型案例以及“海尔，真诚到永远”等广告的宣传使“海尔”拥有了较高的知名度、美誉度和信赖度，在消费者心目中树立了良好的品牌形象。
以企业文化为后盾。
企业文化是企业全体员工所共有的价值体系，它在很大程度上决定了员工的看法及其对环境的反应模式。约翰科特和詹姆斯赫斯特在《企业文化与经营业绩》一书中明确地指出：“企业文化在下一个中将成为企业兴衰的关键因素。”不仅如此，企业文化还能保证企业一般员工积极性和知识系统的充分发挥。
美国学者弗兰西斯说;“你能用钱买到一个人的时间，你能用钱买到劳动，但你不能用钱买到热情，你不能用钱买到主动，你不能用钱买到一个人对事业的追求。而这一切，都可以通过企业文化而争取到。”企业文化不仅强化了传统管理的一些功能，而且还具有很多传统管理不能替代的功能，如导向、凝聚、激励、规范等功能，通过这些功能的发挥，可以直接或间接地提升企业核心竞争力。
1.导向功能：企业文化是全体员工共同的价值观念，它对全体员工有一种内在的号召力，使员工对企业有一种归属感和认同感，能引导全体员工把个人的目标和理想聚焦在企业的目标和理想上，朝着一个共同的方向努力。
2.凝聚功能：企业文化是一种粘合剂，能减少企业内部的摩擦和内耗，形成和谐宽松的人际关系，增强凝聚力和向心力，使全体员工团结一心，把精力花在企业的生产经营发展上。对企业发展至关重要的团队精神就是企业文化凝聚功能的一种很好的表现形式。
3.激励功能：企业文化可以增强企业员工的荣誉感和责任感，自觉维护企业的声誉，努力工作。
4.规范功能：企业文化中的价值观念、道德规范、约定俗成的行为准则，能约束企业职工的言谈举止，从而保证企业健康、稳定地向前发展。
企业文化对于培育企业核心竞争力的重要性已经越来越被我国的企业所重视，我国的一些大企业也都在努力塑造适合自身发展的企业文化。目前，人们对海尔“零缺陷”、“真诚到永远”、“赛马不相马”、“客户满意”等海尔文化已耳熟能详。海尔文化贯穿于企业的每一个环节，其质量宗旨为高标准、精细化、灵缺陷;售后服务永远坚持“用户是衣食父母”、“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”、“国际星级服务”等原则;科研开发以“用户的难题就是我们的课题”为宗旨。看过这些海尔的宗旨、原则之后，我们就不难理解海尔为什么能为单身人士设计出“小小王子”，为什么能为不同的客户单独定做“整体厨房”，为什么能让用户只是为了海尔的售后服务也要购买海尔的产品，同时我们也不难理解为什么海尔能在的时间中保持平均%的增长速度。“海尔文化”是海尔核心竞争力的重要组成部分，正是企业文化这把利剑指挥着海尔在激烈的市场竞争中始终保持着竞争优势。
中小企业核心竞争力的培育和提升论文范文【第八篇】
内容摘要：商业企业的核心竞争力，是隐含在商业服务活动体系中的知识和技能。决定商业企业核心竞争力形成的主要因素有企业战略定位，各项商业服务活动之间的配合，先进的企业组织、制度、文化以及良好的硬件条件。构建商业企业的核心竞争力应恰当采取组建战略联盟、加强企业品牌建设。
核心竞争力的概念最初由美国学者c·r·prahalad和garyhamel提出，目前已被广泛运用于制造业、建筑业、交通运输业、金融业的企业乃至区域经济竞争优势的分析中，但在商业企业经营领域的应用尚不多见。本文拟对商业企业的核心竞争力及其构建作一初步探讨。