对部门工作发展和提升的建议 部门发展的建议实用【实用5篇】

【导读预览】此篇优秀范文“对部门工作发展和提升的建议 部门发展的建议实用【实用5篇】”由阿拉题库网友为您整理分享，以供您参考学习之用，希望此篇资料对您有所帮助，喜欢就复制下载支持吧！

对部门工作发展和提升的建议【第一篇】

原来的经营营销部分成如今的经营部和采购部，虽然工作各有分工，但是分工还是不分家，工作还是有着紧密的联系，紧密的分工合作，共同在公司更加发挥不同的工作职能，共同努力提升赛重各项业务指标。

对新建的经营部门，作为经营部的一员有义务、有责任、有目标、有理想地去做好部门的工作，做好自己工作范围的事情，同时对做好部门工作有几点建议和一些个人看法，不知妥否?请领导思考定夺!

首先，经营部的工作应该做好职责的分工，明确工作内容及责任范围。工作做得不好，不是任务重、不是员工不努力、更不是领导没有用好人。往往是工作分工没有明确，工作责任没有落实到实处所造成。有些事情落在无人去做的区域，可以说哪个人都可以去做，然而也可以说不是哪个人的事，事情不多的时候哪个员工都可以捡起来做，但是一旦事情多起来了就没有人愿意去管了，最可怕的就是，你处于好心去做，做好了大家相关无事，如果一旦出现什么问题或是麻烦，所有的问题就得你来去处理了，一说到是谁的事时，都会说前面是谁谁做的，后面难道你还得逃脱吗?费力不讨好事谁愿意一而再、再而三的去担当呢?时间一久对于责任不明确的工作事情，大家就会熟视无睹，对工作来说就很难开展。这一点我是感受最深的，常常的热心时时会带来很多烦心，工作的凌乱也就是工作分工不明、责任不细的结果。

其次，部门的工作要打开局面一定得要领导开路。为什么这样说呢?因为每个项目的前期开拓，对于我们公司的特殊性质来说，必须得要领导去开路，因为部门的员工去开拓的话，不管是你的头衔，还是你的权威性、拍板权都得不到对方的信赖，我们的客户(母公司)根本都不把你说的话放在心上，你一个小兵谁甩你帐，说多了人家认为是浪费他的时间，往往还甩出一句话，你们领导是谁?有诚意叫他来和我谈，就这样随便应付打发你了。

最后，对客户的合理要求一定要及时反馈信息。在这一点我们公司做得还不够好，相当一部分原因还是归结在第一点谈到的问题上，还有就是不能满足客户的合理要求也要及时反馈客户的真实情况，让客户信赖我们的工作及相信我们公司能满足他们的供货要求。

说了这些，其实也没有什么多大的建议，个人认为在做好以上三点问题后，再加上每个员工做好自己的工作，恪守其职，不断的提升并优化自己的业务水平，相信我们的部门会做得更好。

对部门工作发展和提升的建议【第二篇】

以下是供应部门的管理制度，供你参考，重点列举供应商的信誉及产品(质/量/价)的控制方案。

一. 采购原则:

1. 对供应商的信用，品质，价格，交货期，售后服务等进行评估。

2. 采购前询价，比价，议价。

3. 根据生产需要及库存情况制定合理的采购计划，按时/按质/按量提供经营所需的各种物资。

4. 根据各部门采购计划核定采购的时机，定期/定量订购，避免大量占用资金，提高资金使用效益。

5. 原物料采购遵循(货到付款)原则，避免预付款，降低采购成本，合理使用资金。

6. 接收规定:

6-1. 接收物料时，应核对品种/数量/包装並详实记录。

6-2. 填写送检单到品管部，由质检人员进行檢验，对于风险采购物料品管部需应加严检验。

二. 入库及帐务处理:

1. 负责办理购进物资到货后的入库手续。

2. 对不合格产品及时退货。

3. 定期查核仓库的库存报表。

4. 配合财会部门与供应商核对供货数量、应付货款及各项业务处理.

三. 原物料的库存量监控:

1. 根据产销实际情况，确定每月原物料的安全库存量，控制储备原料的合理库存量。

2. 掌握原物料的市场行情及动态预测，提供公司采取应对措施。

四. 采购部门权限:

1. 根据各部门已签准的采购申请，完成采购。拒绝执行未经批准的采购申请。

2. 紧急/风险采购，由使用部门提出申请，专案呈报签准后执行。

五. 工作范围:

1 做好市场调查和预测，掌握物资供应情况，做到价格合理及质量保证。

物流的优化管理。

3. 评估采购计划的可执行性，对不可执行的项目，以书面反馈制订部门，及时调整计划。

订单执行中如有与原合约项目不苻时，采购人员应重新审批。

4. 负责各类采购合同的签订与管理。

5 建立完整的供应档案，稳定物资供应网络，开辟並优化物资供应渠道。规范供应档案资料管理。

6. 制订工作计划和目标。 协调/解决影响采购实施的各种问题。

7. 监督物资供应商，按时/按质/按量供货。

8. 完成公司领导交办的各项工作指令，并且圆满地完成。

六. 人员管理:

1. 对业务员的行为管理，杜绝损害公司利益及违章违纪行为。

2. 维持办公室整洁，工作秩序良好，提高工作效率。

3. 定期对采购人员进行业务培训和考核，以提高采购人员的业务水平和工作能力。

4. 定期或不定期召开会议，检讨交流采购业务及处理情况。

5. 制订完整的物资采购工作管理制度，並严格执行。

对部门工作发展和提升的建议【第三篇】

1楼自今年一月份基础施工以来到六月底已施工到主体结构第16层，共计已施工工期为7个月，占总工期的%（总工期为16个月）；2楼自今年一月份桩基开工以来到六月底已施工到主体结构第7层，共计已施工工期为6个月，占总工期的30%（总工期为20个月，包括总体）；根据施工总进度计划，1、2楼工期在计划之内，无超期、脱期。

1楼根据施工图预算，工程造价预算为2937万元，到今年六月底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至十四层，施工投资审核为1365万元，占总造价的%；2楼根据施工图预算，工程造价预算为3448万元，到今年六月底已完成钢筋砼灌注桩、围护搅拌桩、土方工程、地下室基础、地下室结构、结构一层至六层，施工投资审核为1069万元，占总造价的31%。

在公司的领导下负责项目的成本控制、工程进度、质量管理的技术支持和项目管理工作。负责对本工程的工期、质量、安全、成本等实施计划。组织、协调、控制和决策，对各生产施工要素实施全过程的动态管理。工程施工过程中，严格按设计要求、验收规范、规定，监督检查工程质量、成本、进度、安全等工作。

（一）项目组织管理情况：

根据xx工程特点，编制了xx工程项目管理规划：首先明确项目组织管理体系、项目工程部主要工作职责，确定项目管理的目的任务，制定工程四大总体目标（质量、进度、投资、现场）施工过程控制重点；制定项目管理工作程序。在集团公司及开发公司领导的强有力的领导下和相关同事的协作下，使得xx工程得以顺利进行，通过每周的集团公司工作例会，汇报工程施工进展情况以及需要公司协调的事项，听取公司下步工作计划，贯彻公司会议精神，及时落实公司相关决定；通过每周项目工程例会例会协调各项工作、解决日常施工中的矛盾，加强相互之间的沟通，及时有效地控制好工程的质量、进度、成本、安全文明。

（二）工程质量控制情况：

质量管理上，项目部着重抓了三个环节：确立质量目标、确定质量预控方案；产品形成的过程控制；验收控制。

1、确定质量预控方案。公司提出“建精品工程、树舟基品牌”质量目标，项目部围绕这个目标做了目标责任细分。如：项目负责人牵头，按专业分解质量责任目标：土建工程师负责结构工程；水电设备工程师负责管线。按工程阶段细分阶段目标，如：分项优良率不低于85%，主体优良率100%，单体优良率85%，并按此质量目标制定了相关的验收方法及验收目标，在工程开工前，对监理及单分包单位明确目标、验收标准等。并审定监理大纲及总分包单位的施工组织设计。针对监理、施工单位在节能、智能、质量通病防治等方面的薄弱环节提出改进要求，协助其完善施工工艺、措施的制定。组织新材料、新工艺的厂商，到现场为甲方、监理、施工单位讲授材料的特性、施工工艺要求、质检方法等。组织专家、质监站、厂商、监理、施工研讨材料性能、施工工艺、质量评定及验收方法，心得体会确定最终的预控方案。

2、产品形成的过程控制。目前建筑产品主要还是由手工完成，因此产品质量就必然会出现较大的偏差。而产品形成的过程控制是对所有预控方案的执行过程，将直接影响质量目标是否能实现，影响项目品牌与企业品牌。

在过程控制上，我们主要通过以下几个管理方式来实现：首先，发挥监理在质量管理上的职能，对监理充分授权、有效监督。严格按照监理合同上明确的权力与义务，监督基层监理人员是否按照监理大纲及甲方的企业标准执行质量管理。

其次，严把原材料质量关。公司首先对部分主要材料供应商给予选择，从厂商直接订购，减少中间环节，防止流通过程中可能出现的假冒伪劣产品。项目部对进场材料质量、数量、规格验收，并监督现场取样送检，以检查到场材料是否符合合同要求。对于总分包单位的自购材，主要是加强对到场的材料检验。

一、通过监理的日常性见证取样对材料质量检验监督。

二、项目部对现场材料巡查，对可疑材料，先停用封存，再取样检查，排除疑点方可使用。

三、项目组的土建、水电工程师做专业检查，对可疑材料，现场封存，扩大取样数量，在规范之外，做独立检验。

四、对确定的不合格材料，采取封存，限定时间在监理人员监督下清理出场。

再者，项目部依合同及国家的有关法律法规，对总分包单位加强质量管理。

总分包单位是产品的生产者，他们的工作直接决定产品的质量，事实上，各个施工单位的工人的操作技能基本上是比较接近的，而产品的质量差异，主要是管理水平的差异。所以在对于总分包单位的管理上，主要抓其质保体系建设，发挥质保体系在质量管理上的作用，以及加强与总分包单位第一负责人及现场项目经理沟通和组织现场标区进行横向参观、相互取长补短，强化市场竞争意识，大团队意识及品牌意识，从思想上重视质量管理。而后项目组在日常的管理中重点工作是质量巡查，质量跟踪，并结合施工的阶段，组织一些有针对性的质量管理活动，有效利用工程例会制度，讲问题、提问题、解决问题。现场管理中，我们还强调服务意识，为乙方生产质量优质产品创造条件，提供技术支持、管理支持。

第一层是总分包单位质保体系的自查、自检、自验三级验收制度。在这个层面上，主要是依靠抓总分包单位的管理去实现，强化工序报验制度与手序，对一次报验不通过的部品、工序再从自检开始，重新进入验收程序。

第二层是监理与项目部的验收。针对不同的施工阶段，不同的系统采取了相应的验收方式方法，在主体施工阶段，进行的主要是工序验收，这部分直接关系到住宅产品的结构安全，因此，我们不仅对总分包单位的复验按有关规定、规模验收，而且，对工序的过程进行旁站监理，做到对主体质量形成过程了然于胸。

（三）工程进度控制情况

1、主体施工阶段的进度管理较为单纯，目前根据施工总进度计划制定分阶段进度计划，明确工作内容、工作顺序、持续时间及工作之间的相互衔接关系等并付诸实施，然后在计划实施过程中经常检查实际进度是否按计划进行，一旦发现有偏差出现，应在分析偏差产生原因的基础上采取有效措施排除障碍或调整、修改原进度计划后再付诸实施。进度控制的最终目的是确保工程项目按预定的时间启用或提前交付使用。项目部在进度控制方面所做的工作有：编制项目管理规划，研究项目的总进度、施工布置、重大施工技术和施工难题，对项目实施过程中可能出现的问题做好预案。制定一整套制度来规范管理以提高工作效率。

2、审查确认监理工程师上报的承包商所做的施工组织设计及施工进度计划表。要求监理工程师做好监理规划、计划、组织设计和进度控制的工作制度以及进度控制工作实施细则，并督促监理工程师在工程实施过程中努力落实。

3、主持会议研究各方面提出来的与合同实施有关的问题，参加监理工程师主持的有关协调研究会议，对涉及到工程进度的有关问题及时提出解决办法并通过监理工程师去实施，必要时对施工手段、施工资源、施工组织直至合同工期进行调整。

xx住宅小区工程项目规模大、体量大、施工配合面广。如何优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程，是本公司房产开发的重要里程碑，为此，全面调度公司的人、财、物，严格按照质量安保体系运行。精心组织、科学管理，确保实现各项预定目标。该项目的成功将为xx集团的发展奠定基础。

对部门工作发展和提升的建议【第四篇】

随着中国民航快速发展，航班密度、新技术应用以及多跑道运行等环境因素明显增加，从业人员资质能力整体滞后于发展要求。下面是网友为大家分享飞行安全提升工作目标发展，欢迎大家阅读浏览。

通过对国际民航近二十年飞行事故调查结论的汇总，结合iata、faa以caac等风险研究分析，为更好地帮助组织分析、评估和管理风险，我们可将风险类别定位在横轴上，并划分为核心风险、传统风险及非传统风险三个类别。

核心风险：主要指iata等组织确定的飞机空中失控(loc-i)、可控撞地(cfit)和跑道安全等风险。其主要特点是对飞行安全危害严重或发生频次高且结果难以预料，转危为安时限非常短，要求飞行员必须具有改出风险和迅速中断事故链能力。

分析近几年发生的重大飞行事故，多起与空中飞机失速直接相关。空中失速是复杂状态的一种表现形式，机组不能将飞机从复杂状态中改出，就称为空中失控(loc-i)。随着飞机机载设备的改进，近几年可控撞地引发的事故虽呈下降趋势，但风险依然存在，对可控撞地的认知降低或麻痹大意，是任何先进机载设备都无法弥补的风险。跑道安全事故占比依然较大，除了传统的“冲、偏、掉”外，跑道入侵事件快速上升，风险在逐步积聚。

传统风险：通常指以飞机系统故障为主要表现形式的风险，也是我们管理时间最久、信息累计最多的一类风险。不管是初始改装，还是年度复训或熟练检查，传统风险是飞行员必修科目，如一台发动机失效、液压系统故障、增压系统故障等。随着飞机制造厂商设备可靠性提升，总体上看以飞机系统故障为主要表现形式的传统风险呈下降趋势，每年发生的数起空中一台发动机失效，飞行员处置总体比较成功，这说明通过有效训练，机组应对传统风险的能力明显增强。

非传统风险：以人为因素和环境因素为主要表现形式的风险，称为非传统风险。飞行是一个动态的过程，规章制度和运行标准，最终都需要人来执行，人员的理念、知识、技能等时时刻刻都在对安全运行构成影响，而负面的影响就是风险。

随着中国民航快速发展，航班密度、新技术应用以及多跑道运行等环境因素明显增加，从业人员资质能力整体滞后于发展要求。进一步分析可以证明，非传统风险大都与人为因素直接相关，可界定为内生性风险，属于威胁与差错管理(tem)中除了飞机以外的范畴，因涉及面广，目前行业在这方面的研究相对来说没有传统风险深入，但从近年来国际民航发生的飞行事故以及中国民航发生的几起重大不安全事件来看，非传统风险因素占比很高。

如果对上述每一类别风险进行细分，他们都可以被分成程序性风险、技术性风险和决策性风险三种型别，并分别定位在纵轴坐标上。

程序性风险：指机组不遵守飞行程序或安全操作要求、程序生疏或相对复杂带来的`安全风险。

国际上发生的几起飞机失速坠毁，均与程序性风险紧密关联。亚航qz8501重大飞行事故，一方面，是飞行中机组没有正确执行程序，导致飞机进入复杂状态;另一方面，在飞机进入复杂状态后，机组没有正确地执行复杂状态改出程序，最终导致飞行事故发生。通过对中国民航在非精密进近中发生的几起严重不安全事件分析，机组未严格执行飞行程序，是主要的诱发因素。

程序复杂加上训练不到位，就会导致实际飞行中存在程序性风险。拿非精密进近来说，一是程序相对复杂，任务量大;二是平时飞的少，程序生疏;三是训练不到位，驾驭能力弱。这种类型的程序性风险，属于系统性风险，必须从体系上加以解决。令人欣慰的是，伊春空难后，中国民航开始在非精密进近中推行cdfa飞行方法，飞行程序得以简化，非精密进近的程序性风险得到一定程度的缓解。

技术性风险：技术储备不足或存在一定缺陷，应对某些复杂运行环境能力不足，属于技术性风险范畴。如不稳定进近，能量管理不科学，起飞着陆擦机尾、重着陆或偏出跑道等，均属于飞行技术层面风险。一方面，不管飞机多么先进，飞行员扎实稳定的飞行技术，始终是飞行安全的重要一环;另一方面，我们讲的飞行技术，是规章和标准范围内安全运行所必需的飞行技术。飞行员追求超越规章标准情况下的飞行技术精湛，并且以此指导飞行运行，是对飞行技术的片面化理解，更是一种风险。

决策性风险：情景意识弱，决策过程迟缓、不科学或错误，导致安全裕度大大降低，甚至引发飞行事故，此类风险属于决策性风险范畴。安全飞行，其实就是围绕“人、机、环”进行信息收集、分析、决策、执行和再评估的过程，决策处于承上启下的地位。决策能力是飞行员特别是机长的八种能力之一。

决策性风险通常与侥幸心理和违规运行直接相关，如da/dda时未建立要求的目视参考继续进近;不满足稳定进近条件时继续进近着陆;出现地形拉升警告后未立即采取机动飞行动作;危险天气时盲目蛮干等，均属于决策性风险。决策性风险对飞行安全构成严重危害，伊春空难就是最典型的案例。

上述三种风险型别，具有一定程度的内在关联性。程序性风险或技术性风险管理不当，就会引发决策性风险。同样，决策失误或不科学，很可能会带来技术性风险。

建立风险分类的目的，是为了更好地识别、定位及测量风险。当完成对风险在类别和型别方面的分类后，一个以坐标为基础的网格体系就形成了。公司可以在横轴上对任一风险进行类别定位，在纵轴上对每一风险类别进行型别定位，这样就大大提升了风险分析的精准度，增强风险管理工作的靶向。

比如，起飞忘放襟翼、跑道入侵或飞错高度等，按照类别属于非传统性风险，按照型别属于程序性风险。低高度云中飞行出现gpws地形拉升警告，机组处置不果断，判断时间过长，或da/dda时未建立要求的目视参考，机组继续进近等，其按照类别属于核心风险，按照型别属于决策性风险。行业、公司和机队所发生的不安全事件，都可以用风险分类坐标进行精准定位和测量。所有训练和检查结论，以及安全运行品质，也可以作为数据源的一部分，纳入前置性风险管理体系。

对风险实施缓解，是风险识别和测量的最终目的。飞行是面对风险最多的工作之一，风险不一定是危险，只有当风险积聚或机组不能有效应对风险时，风险方才上升为危险。所以，强化针对性训练，提升机组多维度应对风险能力，是有效缓解风险的首选措施。我们讲的针对性训练，首先是针对安全的训练，其次是针对整体或个体的训练，目标是解决运行中存在的问题。而只有建立起对组织或个体风险的精准定位，针对性训练才能够达到有效缓解风险的目的。

同样，以风险分类为基础的前置性风险管理，也可以反过来用于指导训练。飞行员能力训练的方向，就是要建立起以风险类别项目为科目和场景，以风险型别项目为训练目标和测量标准的体系，用以训练和评估飞行员识别及管理三类风险的能力，进而实现以训练促安全的目标。

对部门工作发展和提升的建议【第五篇】

5、 加强中间业务项目调整：a、对贷款客户按一定比例收取抵押物保管费;b、对誉无价贷款等收取一定手续费;c、继续加强与保险公司在车险、财险、贷款保险(安贷保)的合作;d、加大股市开户营销力度。

8、 加强贷款贷前、贷后检查工作，对企业生产经营情况及时掌握，发现问题及时向相关领导反映并提出合理处理意见，将信贷资金风险降低到最低。