Z建设工程合同与工程管理大全【推荐10篇】
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Z建设工程合同与工程管理大全【第一篇】
建设工程管理是一项复杂而具有挑战性的任务。在建设工程管理的过程中，我不断总结经验，积累知识，取得了一定的成果。下面，我将结合自身经验，分享我在建设工程管理方面的心得体会。
首先，良好的沟通是成功的关键。在建设工程管理中，有着各种各样的利益相关者，如业主、设计师、承包商等。项目的成功需要高效的沟通和协作。因此，作为一个项目经理，我始终坚持与各方保持紧密的联系，及时传递信息，解决问题。同时，我尽量采取开放、明确的沟通方式，确保每个团队成员都理解项目目标，并清楚自己的职责。良好的沟通可以减少误解和冲突，提高项目效率，确保项目的顺利进行。
其次，在建设工程管理中，灵活应对变化是非常重要的。由于建设工程具有不确定性和复杂性，项目计划经常需要根据实际情况进行调整。在这种情况下，我们不能僵化地坚守原有的计划，而是应该灵活地应对变化。我在项目执行过程中深刻认识到，快速适应变化可以帮助我在项目中取得更好的效果。做得好的项目经理必须能够及时调整资源，优化工程进度，顺利完成目标。
此外，严格的质量控制也是建设工程管理中不可或缺的一环。在建设工程中，质量问题可能导致重大损失，甚至威胁人生安全。为了保证工程质量，我时刻关注整个过程中的每个环节，确保每一项工程都符合国家相关标准和规定。同时，我注重培养团队成员的质量意识，鼓励他们约束自己，严格按照质量标准和要求进行工作。通过严格的质量控制，我的项目成功地满足了质量目标，取得了良好的口碑。
此外，建设工程管理还需要注重团队管理。一个高效的团队是项目成功的基础。我的工作重点之一就是建立良好的团队合作机制。首先，我注重培养团队的凝聚力和向心力。通过组织各类活动和培训，我增加了团队成员之间的联系和相互了解，增进了相互的信任。其次，我提倡积极向上的团队文化，倡导团队成员积极工作、相互支持。在这种文化的引导下，团队成员能够更好地配合工作，提高工作效率。通过有效的团队管理，我成功地推动了项目的顺利实施。
最后，在建设工程管理中，我发现持续学习和不断提升自己的能力是非常重要的。建设工程管理是一个广泛而专业性强的领域，知识和技能的变化是非常快速的。为了适应变化，我不断学习和掌握新的理论知识，学习先进的工程管理方法。此外，我参加各种培训和进修班，提高自己的技能水平。通过不断学习和提升，我能够更好地应对各种复杂情况，提高项目管理的能力。
综上所述，建设工程管理是一个复杂而具有挑战性的领域。通过良好的沟通、灵活应对变化、严格质量控制、团队管理和持续学习，我在建设工程管理中取得了一定的成果。我相信，在今后的工作中，我会不断实践和总结，不断提高自己的能力，为项目的成功做出更大的贡献。
Z建设工程合同与工程管理大全【第二篇】
由于施工方是受业主方的委托承担工程建设任务，施工方必须树立服务观念，为项目建设服务，为业主提供建设服务;另外，合同也规定了施工方的任务和义务，因此施工方作为项目建设的一个重要参与方，其项目管理不仅应服务于施工方本身的利益，也必须服务于项目的整体利益。'项目的整体利益和施工方本身的利益是对立的统一关系，两者有其统一的一面，也有其矛盾的一面。
施工方项目管理的目标应符合合同的要求，它包括：
2.施工的成本目标;。
3.施工的进度目标;。
4.施工的质量目标。
如果采用工程施工总承包或工程施工总承包管理模式，施工总承包方或施工总承包管理方必须按工程合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务。而施工总承包方或施工总承包管理方的成本目标是由施工企业根据其生产和经营的情况自行确定的。分包方则必须按工程分包合同规定的工期目标和质量目标完成建设任务，分包方的成本目标是该施工企业内部自行确定的。
按国际工程的惯例，当采用指定分包商时，不论指定分包商与施工总承包方，或与施工总承包管理方，或与业主方签订合同，由于指定分包商合同在签约前必须得到施工总承包方或施工总承包管理方的认可，因此，施工总承包方或施工总承包管理方应对合同规定的工期目标和质量目标负责。
二、施工方项目管理的任务。
2.施工成本控制;。
3.施工进度控制;。
4.施工质量控制;。
5.施工合同管理;。
6.施工信息管理;。
7.与施工有关的组织与协调等。
施工方的项目管理工作主要在施工阶段进行，但由于设计阶段和施工阶段在时间上往往是交叉的，因此，施工方的项目管理工作也会涉及设计阶段。在动用前准备阶段和保修期施工合同尚未终止，在这期间，还有可能出现涉及工程安全、费用、质量、合同和信息等方面的问题，因此，施工方的项目管理也涉及动用前准备阶段和保修期。
Z建设工程合同与工程管理大全【第三篇】
建设工程管理是一项复杂而又重要的任务，好的管理能够保证工程顺利进行并保证质量，而糟糕的管理则会导致工程延误和质量问题。在经历多个项目管理的过程中，我积累了一些心得体会，下面将从规划、沟通、控制、协调和总结五个方面进行探讨。
首先，规划是成功管理的关键之一。在开始工程前，要制定详细的工作计划，并将其分解成具体的任务和时间节点。这有助于明确各个工作环节的要求和进度，并为项目的顺利实施提供基础。此外，在规划过程中还应考虑资源的合理利用和风险的有效管理。通过提前的规划，可以充分利用资源，避免物资浪费和不必要的人力成本。
其次，沟通是顺利进行项目管理的关键环节。良好的沟通能够帮助团队明确目标和任务，确保信息的传递顺畅。在沟通过程中，要注重信息的准确性和及时性，及时解决可能出现的问题和困难。同时，要善于倾听和理解他人的意见和建议，尊重每个成员的能力和价值，建立良好的团队合作氛围。
再次，控制是确保工程质量的关键环节。工程项目中，涉及到大量的资金和人力资源，需要严格控制各个环节的工作质量和进度。在实施过程中，要建立科学合理的管理制度，并通过准确的数据分析和信息反馈，及时调整和优化工作途径。同时，也要注重对各项工作的细节把控，确保每个施工步骤都符合相关规范和要求，从而保证工程的质量和安全。
此外，协调是确保工程顺利进行的关键。由于建设工程涉及到多个部门和多个环节，需要不同团队之间的协作和配合。因此，良好的协调能够帮助解决各种冲突和问题，保证各项工作有序进行。在协调过程中，要注重沟通和沟通，消除误解和分歧，确保所有参与者的利益得到平衡与满足。
最后，总结是提升工程管理能力的关键。每个项目结束之后，都需要进行全面的总结和反思，从而汲取经验和教训。首先，要总结成功的经验和做法，为下一个项目的管理提供参考和借鉴。其次，要分析失败和失误的原因，及时进行改进和调整。通过不断总结与反思，才能不断提高自己的管理能力。
综上所述，建设工程管理涉及到多个环节和领域，需要全面的规划、有效的沟通、严格的控制、良好的协调和深入的总结。只有加强对这些关键环节的重视并加以实践，才能更好地完成工程管理任务，保证工程的顺利进行和质量的保证。作为一名工程管理人员，在日常工作中要时刻保持高度的责任心和敬业精神，不断学习和提升自己的管理能力。只有这样，才能更好地适应不同项目的管理要求，并为项目的成功实施贡献自己的力量。
Z建设工程合同与工程管理大全【第四篇】
随着现代科学技术的迅猛发展，管理水平不断提高，各种优化措施在大型工程进度控制方面的作用正愈来愈突出。在工程项目实施过程中,经过不断地进行计划、执行、检查、分析和调整,确保工程项目进度目标的顺利实现,对提高工程质量,确保施工安全,赢得良好的经济效益和社会效益具有重要作用。
1工程项目进度控制的原则性。
工程项目施工是具有明确目标的一次性任务，实现项目目标是项目管理的主要任务与前提，进度控制的原则就是在保证进度计划的前提下，统筹安排、科学优化，正确处理进度、质量和投资三者之间的关系。
为了更好地满足总进度目标的要求，组织力量尽早提供可动用单元，集中力量分期分批建设，在确保质量的前提下缩短区块建设工期，尽快的使建筑项目分批发挥投资效益。
合理安排土建与设备的综合施工。根据工程特点，合理安排土建施工与设备安装的先后顺序及搭接、交叉或平行施工方法，明确设备工程对土建的要求和土建为安装提供施工条件的内容和时间。
做好资金供应能力、施工力量配备、材料物资到货与进度需要的平衡，保证进度目标的要求，避免高峰现象的出现。
考虑外部协作条件的配合情况。包括施工中及项目竣工动用所需的水、电、汽、通讯、道路及其他社会服务项目的满足程序和满足时间，必须与有关项目的进度目标协调。
由于现场所在地区地形、地质、水文、气象等方面的限制，制订克服限制所采取的有效措施。
要全面而细致地分析与工程进展有关的有利与不利因素，制定科学合理进度目标，有助于提高计划的预见性和进度控制的主动性。
2项目进度管理必做的工作。
笔者认为，要搞好项目的进度管理，需要重点解决以下问题：
建立项目管理的模式与组织构架。一个成功的项目，必然有一个成功的管理团队，一套规范的工作模式、操作程序、业务制度，一流的管理目标和企业文化。
建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程，是由很多的建设者参加的共同体，这就需要有一个严密的合同体系，调动大家的积极性，从而避免相互的拆台、扯皮。
制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作，更重要的.是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作，以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。
设计单位的确定及设计合同的签订，以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。
施工单位的招标、评标及施工合同的订，包含总包、分包单位的选择，材料、设备的供货合同的签订。
3进度控制管理的措施。
进度控制是一项全面的、复杂的、综合性的工作。原因是工程实施的各个环节都影响工程进度计划。因此要从各方面采取措施,促进进度控制工作。采用系统工程管理方法,编制网络计划只是第一道工序,最关键的是如何按时间主线进行控制,保证计划的实现。
编制进度计划的措施。
结合施工程序、建设条件、工期要求，编制工程建设项目综合进度计划；根据综合进度计划的要求，确定项目报建、施工图交付、招投标、工程建设、外围配套及各阶段物资供应的最迟完成时间，编制相应二级进度计划，设计、供应商、施工单位编制三级进度计划，以确保总进度计划的实施。
加强事前预控、事中控制、事后分析。
建立健全工程进度控制组织体系，组织编制好分级计划。进度计划审核的主要内容是：
工程总进度目标和所分解的子目标的内在联系是否合理，能否满足工程工期的要求。
计划内容是否全面，有无遗漏内容。
工作程序和作业顺序安排是否正确合理。
各类资源计划是否与进度计划实施的时间要求相一致，有无脱节，任务的均衡性如何。
进度计划的重点和难点是否突出，对风险因素的影响是否有防范对策和应变预案。
关键线路是否明晰。
进度计划是否能保证工程质量和安全的需要。
要加强事前预控，按计划安排，积极做好各项准备工作，预测可能出现的问题或困难，提前采取措施，落实各种条件。
通过每日现场例行检查、定期例会、进度报表等方式，时刻跟踪检查计划实际进度。
通过信息管理，及时搜索信息；充分分析各类信息，将分享的“Z建设工程合同与工程管理大全【推荐10篇】”，分析出现的问题及偏差原因；及时落实各种条件，采取各类纠偏措施，通过调度指挥，及时、有序、权威、高效、快捷地保证计划正常进行，真正做到事中控制。
加强事后总结进度检查、纠偏结果，按照报告制度规定，形成工期进度控制报告。
确保设计、采购进度。
设计工作是工程施工的前提，而在工程施工过程中物资按要求及时供应是施工顺利进行的必要条件，因此确保设计、采购进度是保证施工总进度计划按期实现的必要工作。
要专门对工程设计阶段进行监控，依据合同要求具体落实控制工作，对于设计进度的控制应实施动态控制。在进度计划实施过程中，定期、定节点检查实际完成情况，并对设计进度进行比较分析，若发现偏差，要分析原因、制定措施，加快设计进度，使设计单位如期完成初步设计、施工图设计等各阶段的设计工作，并提交相应的设计图纸及说明。
物资采购工作在计划安排中要有一定的超前性、预见性，在合同执行过程中要经常了解制造进度和制造中出现的问题，对主要设备派人催交催运。对于所有订货合同均辅以经济惩罚条款配合执行，并要求制造厂制订生产进度网络计划，且按网络计划报出计划执行情况，使设备制造进度状况处于受控状态。计划合同部每月检查设备、主要材料供货进度，确保总进度计划的顺利实施。
Z建设工程合同与工程管理大全【第五篇】
1、各房建单位防火安全领导小组，每月对本单位组织一次安全防火大检查，对发现的不安全因素，立即进行整改。
2、专(兼)职防火人员对防火重点部位要坚持每天检查两次(班前、班后)，对一般部位定期抽查，发现问题，及时督促整改.当安全与生产发生矛盾时，有权停止生产，及时整改火灾隐患，并及时报告领导。
3、施工班组每周要组织班长、工段长，对本单位的防火安全进行一次检查，对发现的问题，要及时组织整改并报防火负责人或质安部。
4、班组、部位要落实责任，坚持班前、班后自查，做到发现问题及时处理，防火安全情况要列入交接-班内容。
5、各级防火安全检查情况，要留有记录，以便备查。
Z建设工程合同与工程管理大全【第六篇】
工程名称：
工程地点：
为进一步贯彻落实集团公司“精细化”管理的方针。依据劳务分包合同、中煤建设集团工程有限公司的相关规定和文件、中煤建设集团工程有限公司的施工进度管理细则等。为规范施工现场管理，全面履行甲方与业主的合同条款，全面履行劳务分包合同条款，达到并完成本工程所制定的进度目标，就本工程施工进度事项，经双方协商达成以下协议：
第一条总则。
一、甲方的项目管理班子是工程进度管理机构，并有明确的工程进度目标和管理制度，任何人都必须按照劳务分包合同、工程进度目标和管理制度、本协议进行管理。
二、乙方必须确定工程进度目标(时间应当比分包合同约定工期和甲方进度目标要短)，建立和完善本工程的进度管理制度和控制办法，编制施工现场劳动力计划，配合甲方共同抓好工程进度，确保工程进度目标的实现。
三、乙方的进度目标、进度管理制度和办法必须服从甲方的目标、制度和办法，如有冲突，以甲方的目标、管理制度和办法为准;乙方的劳动力计划必须满足工程进度需要。
四、乙方在施工现场必须设有工程进度管理机构，并明确项目经理和工地现场施工进度负责人。
五、乙方总体进度和分阶段的进度计划必须服从甲方总体进度和分阶段的进度计划。
六、乙方在组织施工前，必须向甲方交纳0万元的施工进度保证金，以使乙方在施工过程中能够更好的进行进度控制和管理，达到并完成合同约定，否则不得承包本工程;在工程完工、分包合同终止后，乙方按照分包合同和本协议履行了全部责任和义务，则返还施工进度保证金，反之，则视责任的大小，按照分包合同、本协议及相关规定扣除施工进度保证金;如因乙方原因造成进度滞后，给甲方带来的经济损失超过了施工进度保证金，则甲方除扣除全部进度保证金外，还有权从应付乙方款项中直接扣除超出部分作为赔偿。
七、甲方权利、责任。
一、甲方负责对工程进度的全面管理。向乙方公布本工程的进度目标、本工程的进度管理制度及奖罚办法。并严格按工程进度目标、本工程的进度管理制度及奖罚办法实施。
二、负责对乙方工程进度目标、进度理制度和控制办法、劳动力计划的审批，审批合格后甲方归档备案。
三、负责对照乙方劳动力配置计划对乙方过程中劳动力动态进行监控，当乙方施工现场劳动力不满足进度需要时，甲方有权要求乙方补充劳动力，如经甲方多次催促，乙方现场劳动力仍不满足进度需要时，甲方有权对乙方进行处罚，并由此造成的一切损失由乙方承担。
四、由于乙方原因造成工作进度滞后3%时，甲方有权撤换乙方项目经理和乙方任何一级不称职的项目管理人员;当乙方的工作进度滞后5%时，甲方有权切除乙方合同内规定的任何一部分工作内容单独组织施工，并有权终止合同，且由此造成的一切损失由乙方承担。
五、甲方对周进度、月进度进行评价，对乙方没有按周进度、月进度等阶段性进度完成的，有对乙方进行处罚的权利。
六、甲乙双方就本分包工程结算时，甲方施工管理部门应出具工程进度评价书，无工程进度评价书者不能结算。
第二条乙方权利、责任。
一、乙方必须无条件按分包合同约定的工期完成所承揽的施工任务，响应甲方所制定的进度目标。
二、乙方必须服从甲方的指挥和监督，遵守甲方各项进度管理制度和奖罚办法，遵守甲方上级主管部门、业主、政府部门的各项管理。
三、乙方入场后组织施工前，向甲方以书面形式报乙方所制定的工程进度目标、进度管理制度和控制办法、劳动力配置计划，甲方审批，审批合格后甲方归档备案。
四、乙方入场后组织施工前，向甲方报总进度计划和详细分项工程进度计划，以上计划应满足甲方总进度计划和合同工期的要求，甲方留档备查。
五、乙方在履行合同及本协议期间，向甲方提交周进度计划和月进度计划，甲方审批，审批合格后甲方留档备查，作为比较工程实际进度和进度评价的依据。
六、乙方有责任根据甲方要求，无条件地立即撤换任何一级行为不端或不称职的项目经理部成员和雇员，并尽快代之以称职且经甲方批准的人员，由此所发生的费用由乙方承担。
七、乙方必须按劳动力配置计划保证有足够的人力，以满足甲方对计划进度的要求，如果进度滞后，有责任按甲方的要求增加人力或加班以保证工程按合同规定的期完工。否则，甲方有权将部分或全部工作及费用从乙方合同工作范围及合同款中扣除，并指定他方完成。
八、在甲方的指挥和监督管理下，负责组织劳动力进行具体工作的实施，确保各项进度计划的实现。
九、接受因乙方原因而不能实现周进度计划、月进度计划、合同工期等情况的各项处罚。
一、乙方所报的总进度计划的总工期必须符合分包合同所约定的工期，计划一经甲方批准后，应严格执行，未经甲方书面批准不得作任何更改。
二、乙方所报劳动力配置计划必须符合工期要求，劳动力配置计划应包括施工阶段、工种、人数、进出场时间，计划一经甲方批准，应严格执行，未经甲方书面批准不得作任何更改;如确因工程实际情况发生变化，需要对现场劳动力进行调整(增加、减少或撤场)，由乙方书面报告甲方，经甲方书面确认后方可调整。
三、甲方按经审批的劳动力配置计划不定期的核查工地现场实际人数，如实际与计划不附，则甲方有权对乙方扣除0000元次的违约金，并敦促乙方按计划要求补齐施工现场所需用的劳动力。如通过扣除违约金、敦促等措施，乙方现场劳动力仍不满足工期要求，则甲方有权切除乙方合同内规定的任何一部分工作内容单独组织施工，并有权终止分包合同，且由此造成的一切损失由乙方承担。
四、乙方所报的月进度计划应符合总进度计划的要求，计划一经甲方批准，应严格执行，未经甲方书面批准不得作任何更改。如因乙方原因，乙方不能实现月计划，每延误一天，扣除合同总价%的违约金。
五、乙方所报的周进度计划应符合月进度计划的要求，计划一经甲方批准，应严格执行，未经甲方书面批准不得作任何更改。如因乙方原因，乙方不能实现周计划，每延误一天，扣除合同总价0.%的违约金。
六、乙方向甲方提交周进度计划的时间为每周一0：00时前，周计划应包括下周要完成的工作内容、人力的投入情况、需要甲方解决的问题;乙方向甲方提交月进度计划的时间为每月22日0：00时前，月计划应包括下月要完成的工作内容、人力的投入情况、需要甲方解决的问题。
七、工作例会：每天下午5：30时，乙方所有管理人员必须参加甲方召开的碰头会;每周四下午5：30时，乙方所有管理人员必须参加甲方召开的一周总结会;每月24日下午5：30时，乙方所有管理人员必须参加甲方召开的月总结会。如乙方参会人员无故不参加会议的，则甲方对乙方处以xx年月日前将房款元(大写：)向丙方清偿。
第五条为维护丙方利益，乙方须将所取得的房屋向丙方抵押担保。本协议生效后五日内，乙、丙双方办理房屋抵押登记手续。
第六条本协议规定的付款期限届期，乙方未支付完毕协议规定款项，则以抵押登记的房屋，按民法典规定向丙方清偿。
第七条乙方到期未支付协议规定款项，向丙方支付房款总价款xx年月日止支付承判金额：
其中：第一次：第二次：
尚有保固金额：
上述保固金额将于年月日保养期满验收后发还。
双方对上述结算数据今后不得提出异议，特立此据。
立协议人：物业管理有限公司代表:。
承判人：代表:。
日期:年月日
Z建设工程合同与工程管理大全【第七篇】
第一条为了加强对建设工程质量的监督管理，明确建设工程质量责任，保护建设工程各方的合法权益，维护建市场秩序，制定本办法。
第二条凡在中华人民共和国境内进行建设工程活动，必须遵守本办法。
第三条本办法所称建设工程是指房屋建二、土木工程、设备安装、管线敷设等工程。
本办法所称建设工程质量是指在国家现行的有关法律、法规、技术标准、设计文件和合同中，对工程的安全、适用、经济、美观等特性的综合要求。
第四条建设、勘察设计、施工、建材料、构配生产及设备供应单位，依照本办法的规定承担工程质量责任。
第五条国家鼓励推行科学的质量管理方法，采用先进的科学技术，鼓励企业健全质量保证体系，积极采用优于国家标准、行业标准的企业标准建造优质工程。地方、部门和企业可奖励对提高工程(产品)质量有贡献的单位和人员。
第六条国务院建设行政主管部门负责全国建设工程质量的监督管理工作。
县级以上地方人民政府建设行政主管部门负责本行政区域内的建设工程质量监督管理工作。
国务院工业、交通行政主管部门负责所属的专业技术强的大中型建设项目的质量监督管理工作。
Z建设工程合同与工程管理大全【第八篇】
第一段：引言（100字）。
建设工程管理是一项复杂而重要的任务，作为一名建设工程管理人员，我深深认识到管理技能和经验对于工程项目的成功至关重要。多年的实践中，我积累了一些心得体会，希望能够与大家分享，共同提高。
第二段：规划与组织（200字）。
在建设工程管理中，规划与组织是至关重要的一环。首先，需要建立一个合理的工程计划，明确项目的目标、时间表以及资源分配，确保工程进度的合理性与有效性。其次，合理的组织结构对于项目的执行至关重要。通过明确各个岗位的职责与权限，并建立良好的沟通与协作机制，可以确保项目的顺利进行，并及时解决问题。
第三段：沟通与协调（200字）。
在建设工程管理中，良好的沟通与协调能力对于项目的成功起到关键作用。首先，要保持与各方的沟通畅通，及时解答疑惑、了解各方需求，并使各方将目标视为共同目标。其次，需要善于协调各个部门之间的关系，解决各种冲突与纠纷，确保项目按时按质完成。通过有效的沟通与协调，可以更好地推动各个环节的顺利进行，提高工程质量与效率。
第四段：风险与质量控制（300字）。
在建设工程中，风险与质量控制是不可忽视的重要方面。首先，需要对项目进行全面的风险评估，确定可能存在的风险与应对措施，制定出合理的应急预案。此外，对于工程质量的控制也是至关重要的。建立科学的质量控制体系，明确各个环节的质量要求，并对施工过程进行全程监管，及时发现并解决问题，保证工程质量符合要求。
第五段：团队与学习（300字）。
在建设工程管理过程中，优秀的团队和持续学习是取得良好业绩的重要保证。首先，要建立一支高效的团队，通过合理分配工作、培养人才、激励成员等方法，推动团队成员的积极性与创造性。其次，要保持持续的学习与成长。通过参加培训、学习新的管理理念与方法，不断提高自己的能力与水平，并将所学应用到实践中，促进自身与团队的不断发展。
结语（100字）。
建设工程管理是一门科学而复杂的艺术。通过规划与组织、沟通与协调、风险与质量控制以及团队与学习等方面的努力，我们可以更好地推动项目的顺利进行，提高工程的质量与效率。希望以上的心得体会能够为建设工程管理人员提供一些参考与启示，共同致力于行业的发展与进步。
Z建设工程合同与工程管理大全【第九篇】
1、安装和维修电气设备线路，必须由电工按(电力设计技术规范，进行，严禁非电工人员乱拉乱接。
2、仓库的电器和线路必须按国家《仓库防火安全管理规则》进行安装。
3、施工队、仓库等消防重点部位，严禁私设使用电热器具(如电炉子、电热褥子、电熨斗等)。
4、严禁使用不符合规格的`保险装置。电器设备或线路不得超负荷运行。
5、架空电力线不准通过建筑物和易燃、易爆物品堆垛上空。
6、电器设备的操作人员，必须严格遵守安全操作规程，工作时不得擅离岗位，并对设备定期检查.发现问题，及时报告电工修理，工作结束后必须切断电源，做到人走电断。
7、电工对本单位的电气设备和线路应经常检查维修，每年至少应进行两次绝缘摇测，发现短路和绝缘不良，应及时维修。
8、易燃、易爆施工队、仓库的电气设备、线路必须符合防爆要求。
9、电气设备着火时应首先切断电源，然后组织扑救。
1、消防器材要放置在通风、干燥、取拿方便的地方。
2、对消防器材，应加强维修和保养，要保持整齐、干净、防锈蚀，不得曝晒、雨淋。对怕冻的器材，在冬季应采取防冻措施，使其处于完整好用状态。
3、对消防器材要定期进行检查，干粉灭火器、1211灭火器如果重量减少l/10，应补充药剂和充气。
4、消防器材的管理、维修，由安保部负责监管，各二级单位及专业分包单位的施工作业处、仓库部位的消防器材应定点、定人落实责任，负责管理。
5、消防器材无警不动，对挪用或损坏者应给予适当处理，情节严重的交公安机关，按消防条法和治安管理处罚条例之规定予以处罚。
Z建设工程合同与工程管理大全【第十篇】
管理公司建立全面的招标管理制度,以公正、公平、公开的原则评估选择业务分包单位,以确保各项分包业务满足规定的质量、进度和成本控制要求。
凡单项合同额5万元以上分包(采购)业务,必须纳入招标系统进行控制,包括但不限于:。
材料设备采购;。
工程分包,包括勘察、设计、施工、监理单位的选择;。
服务分包,包括物业中介、宣传推广、模型制作、造价咨询等单位选择。
为加强招投标工作的管理力度,管理公司规定各类招标工作的操作流程和责任划分,项目所在公司招投标管理部门必须遵照执行,管理公司集中采购、第一类招标、第二类招标工作相关内容由管理公司审批,第三类招标工作相关内容项目所在公司存档备查。
2招标(采购)分类。
根据分包工程、采购材料设备的种类和性质的不同,按《招标工作责任界定》的具体规定,招标(采购)工作按以下四类方式进行操作:。
管理公司集中采购;。
第一类招标(管理公司直接负责的招标);。
第二类招标(管理公司参与监督,项目所在公司具体承办的招标);。
第三类招标(项目所在公司独立负责的招标)。
当地政府主管部门规定公开招标的工程分包项目,在按主管部门要求申报,公开招标前应执行管理公司规定的招标流程,选择意向投标单位推荐参与招标。
在上述四类招标(采购)外,符合直接委托条件的分包或采购业务,可按直接委托方式选择确定供方,但必须执行《业务分包直接委托控制指引》的规定,由业务经办部门办理相应申请、审批手续。
3招标采购计划。
为防止肢解分包工程或回避公司招标管理规定,各项目所在公司应在项目开工前编制招标采购计划,经项目所在公司经营管理委员会审核、批准,报管理公司成本管理中心备案。
招标采购计划主要内容包括成本估算额、招标方式、发标时间、进场时间等。
项目所在公司对招标采购计划进行的'调整和补充,应每月月初向管理公司成本管理中心集中报告一次。
4招标过程控制要点。
招标小组的组成。
每个招标采购项目在招标前成立招标小组,负责整个招标工作。
原则上与投标单位有利害关系的人员不得作为招标小组成员。
招标小组人数必须为奇数,且不少于3人。
除通用材料采购类外的所有招标采购项目,项目所在公司招标采购项目业务经办部门主管总监和成本控制部经理及相关必须的专业技术人员应为招标小组成员,全过程参与招标工作。
在整个招标过程中,每次评审,招标小组成员出席人数不得少于总人数的2/3。
管理公司集中采购,其中通用材料采购类由管理公司在招标前研究确定;其他采购类由成本管理中心和项目所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定,报管理公司审批。
第一类招标,由管理公司业务归口部门和项目所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定,报管理公司审批。
第二类招标,由项目所在公司经营管理委员会在招标前研究拟定,报管理公司成本管理中心审批。
第三类招标,由项目所在公司经营管理委员会在招标前研究确定。
针对项目的特殊情况,可外聘专家参加招标小组。
招标文件。
管理公司成本管理中心负责发布管理公司标准(示范)招标文件,各项目所在公司在招标文件拟订过程中应参照执行。管理公司暂未发布标准(示范)招标文件的,由各项目所在公司自行编制招标文件,并报成本管理中心审批或存档备查。
各类招标过程中,招标文件在正式发布前,必须按管理公司规定的作业流程完成相应审批手续。
信息发布。
各项目所在公司所有招标采购业务信息原则上应有计划地提前在当地主流媒体公开发布,且不少于2次,成本控制部负责供方资料的收集整理。
经招标小组批准,对公认有实力的供方,可以用书面形式邀请,并对其进行供方合格评定;已列入合格供方名录的,可直接邀请其参加投标。
各项目所在公司部门经理及以上管理人员和招标小组成员,原则上不允许推荐投标单位;如因业务需要推荐投标单位的,推荐人填写内荐表,并承诺不作为招标小组成员,且不以任何方式影响评标、定标工作正常进行。
自我推荐的供方,必须填写自荐表,明确获得信息的来源,并承诺其真实性。
项目所在公司以外的人员或单位推荐供方,推荐人填写外荐函。
投标单位预选。
各类招标项目预选投标单位应不少于三家。
投标单位应优先从合格供方名录选择,合格供方名录中没有或数量不够时,才可从其它推荐途径选择投标单位。投标单位的资格预审应遵循以下规定:。
投标单位已经列入合格供方名录的,直接具备投标资格;。
投标单位尚未列入合格供方名录的,应按下述'供方合格评定'的规定进行考察评估;。
已从合格供方名录取消的单位,两年内不得参与集团范围内的投标。
发标。
招标文件的发放、现场踏勘和答疑由招标经办部门负责组织,其他部门视实际需要指派人员配合,但至少应保证同时有来自不同部门的二人参加。
现场踏勘、招标答疑要做好记录工作,该记录将作为招标文件的附件一并发给投标单位。
开标。
招标小组成员主持开标工作,现场拆封,该过程和内容需作好记录,参加开标的全体人员签字确认。
开标后,招标小组组织相关人员进行标书的分析,以便于进一步的评标定标工作。
评标、定标、中标。
招标小组组长主持招标项目的评标工作,招标小组全体人员参与,人数不少于3人。
各类专业的评标工作均必须遵循管理公司《评标定标指引》的规定,经招标小组评标,推荐中标候选单位、推荐中标单位或确定中标单位。
项目所在公司或管理公司,从推荐中标候选单位内选定中标单位或批准推荐的中标单位,并于3日内,经办部门向中标单位发出中标通知书,并将中标结果以书面形式通知其他投标单位。
项目所在公司权限范围内的招标采购项目定标完成后,将招标小组的组成及定标结果(招标采购项目报备表)报管理公司成本管理中心备案。
5签订合同。
成本控制部会同招标经办部门按照招标文件中的合同条件和中标单位的相关承诺,与中标单位签订承包合同。
合同签订前,招标经办部门负责按管理制度'经济合同管理'的规定,在内部办理完毕相关审批手续。
6供方管理。
供方合格评定。
所有参与投标或接受直接委托的供方,包括管理公司定向供方,均必须经过规定程序的合格评定,并且评定结论应满足公司业务分包要求。
成本管理中心负责管理公司定向供方的合格评定,项目所在公司成本控制部、工程(配套)部、开发设计部、营销(策划)部等负责各自职责范围内供方的合格评定。
供方合格评定必须按管理公司《供方合格评定与监督评估指引》的规定执行,经评定合格的供方由其经办部门负责建立合格供方名录,并汇总形成公司的合格供方名录。
供方的监督评估。
各业务经办部门必须对合格供方的履约表现进行持续的监督和评价,按管理公司《供方合格评定与监督评估指引》的规定做好供方的履约评估记录,并提出相应建议:。
继续成为合格供方;。
需根据改进结果决定能否继续成为合格供方;。
取消合格供方资格。
管理公司分包业务的定向供方评估结果,由项目所在公司报管理公司进行确认。
项目所在公司应每季度一次集中向管理公司成本管理中心报备合格供方名录、中标单位(及直接委托单位)的履约情况。
管理公司成本管理中心根据各项目所在公司合格供方的履约情况,通过比较分析逐步建立管理公司的合格供方名录,以供各项目所在公司直接委托或选择招标时使用。
7相关作业流程与指引文件。
ppg001业务分包(采购)方式选择规定。
ppg002业务分包直接委托控制指引。
ppp100管理公司集中采购。
ppg101招标工作责任界定。
ppg102招标采购计划编制要求。
ppg103(t)标准招标文件(参考文本)。
ppg104评标定标指引。
ppg105评标报告。
ppp200第一类招标。
ppp300第二类招标。
ppp400第三类招标。
ppp500材料设备采购。
ppg501甲供材料设备采购操作要点。
ppg502乙方采购指定品牌及限价操作指引。
ppp610(管理公司)供方管理。
ppg601供方合格评定与监督评估指引。