品牌转让合同精编3篇

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品牌转让合同1

事实上，以一种全新的视角理解品牌，便会豁然开朗：品牌是许下承诺与践行承诺的一种循环，只有通过产品、服务、人员、环境等各个方面的品牌体验，将传播中许下的品牌承诺兑现，才是真正地在“做品牌”，而非仅仅是“说品牌”，才有可能赢得消费者的喜爱和尊重。如果仅仅是描绘一幅诱人的蓝图，最终却没有在实际的业务行动中创造一个真实的世界，最终就有可能给企业品牌带来无可挽回的灾难。

2000年，BP开始启用新的Logo以及Tagline。当BP决定以一朵绿色太阳花以及金黄色太阳光芒相互映衬的图形作为Logo，强调“不仅仅贡献石油”，对于地球、环境许下友好的承诺，为人类展示了一幅绿色能源可持续发展的蓝图。事实上，BP在此后的数年间开展了一系列声势浩大的传播推广活动，不可谓不成功：“天然气还给天空天然的颜色”、“我们有吨，你的碳排放量有多少吨？”白底黑字加上黄色的标注，鲜明简洁、直截了当的沟通风格，让社会公众至今对这家B2B企业记忆犹新。然而，2010年墨西哥湾漏油事件让BP多年来苦心经营的品牌形象毁于一旦。电视画面、网络视频充斥着令人不安的画面：不断扩散的浮油，被油污沾染垂死挣扎的鸟儿，当地人无助地凝视着大海，渔民愤怒的脸庞，每次都过于乐观的CEO以及“大礼帽”、“灭顶法”封堵漏油行动的失败，海底石油依然在不停喷涌而出。也许有人会说，遇上这样的事故是小概率事件。但是，当BP前任CEO赫华德在一次媒体采访时承认，公司没有阻止石油泄漏的相关技术，事后才明白应该对此类紧急事故作更充分的准备。与部下交流时，赫华德竟然说：“我们究竟做了什么，要遭到这样的惩罚？”听上去BP更像是事故的受害者和牺牲品，由此我们可以想象，这场灾难的发生，也许只是时间早晚的问题。虽然BP声称要为地球的绿色能源做出更多的贡献，但是在其核心领导人心中，在其实际的战略业务开展中，在其具体的作业流程中，它竟然丝毫没有像自己的品牌承诺那样，真正将环境、生态以及开采地社区的整体效益考虑在内，品牌承诺与品牌实践相差万里之遥。无怪乎，在美国著名的Logo设计网站上，出现了更多黑色主题的BP Logo，并将BP戏谑地称为“Broken Promise”(不信守承诺)、“Bay Polluters”（海湾污染者）参见下图，公众对于BP的失望以及愤怒可想而知。

真正的品牌创建过程，在完成品牌定位的书面论证后，要求企业领导人用一种更为全面的视角理解品牌，将品牌超越传统的营销功能，转而使之成为整个组织赢得胜利的核心纲领。更重要的是，在开始对外进行营销传播许下承诺以前，必须让整个组织的人员、流程、产品（或服务）都能根据新的品牌承诺做出改变与协同，才能让消费者在外部的品牌接触界面上，真正感知到品牌在切实地兑现承诺。诸多研究表明，内部员工对于品牌的实际感觉将强烈预示外部客户如何看待品牌。由内而外地启动品牌，通过激活组织内部员工对于品牌的理解认同、忠诚热爱，对于塑造差异化的外部品牌体验至关重要。

那么，如何才能激活内部的品牌热爱？让员工为企业品牌感到由衷的骄傲与自豪，是后续所有积极改变的关键，只有真正地对品牌感到骄傲，员工才能燃起信心，积极主动地承担职责，以实际行动做出贡献。比如哈雷戴维森、星巴克等无不是由内而外启动品牌的优秀企业。在哈雷戴维森，从管理人员到普通员工，公司让每个人都成为“哈雷人”。比如，市场调研就从公司内部开始。而公司里员工的衣柜上摆着头盔，因为哈雷戴维森的员工就是骑着哈雷摩托车上下班、度假和参加车主会的。这样，他们就能对于客户的心中所想、所需感同身受。哈雷戴维森甚至鼓励员工参与客户聚会并分享快乐，诸如 Daytona Bike Week （在美国佛罗里达）等集会就起到了员工教育与产品研发中心的双重作用。当员工参与数千辆哈雷摩托车的盛大聚会，看到车主们真诚、热情地交流，观察客户如何驾驭哈雷摩托车，与客户交流讨论产品创新的灵感，员工对于哈雷戴维森的信心与自豪也就油然而生。

事实上，创建差异化的品牌体验，让员工对于品牌充满自信只是一个起点，让员工成为品牌大使，时时刻刻展现品牌的不凡，才是赋予品牌生命更为关键的一步：在前台，员工直接提供服务体验；在后台，员工设计产品和服务。员工代表企业赋予品牌生命，代表企业兑现品牌承诺。如何才能让员工的行为符合“品牌”标准？如何在企业内部建立一致的品牌行为，由内而外地导入品牌？一般而言，可以分为以下8个具体的步骤。

步骤1：对内部员工进行细分

就像传统意义上，对外进行品牌传播时，我们必须清晰地理解顾客、投资人、合作伙伴、监管机构、公众等不同利益相关者对于品牌的需求、担心以及渴望，才能有针对性地做出回应。对内改变品牌行为之前，也必须理解内部人群的不同需求，并据此进行细分。对于一个大型企业集团而言，内部人群可能涉及不同层级的人员，如核心领导层、高层管理人员、中层经理以及普通员工层；也可能涉及地域差异所导致的需求区分，如来自世界各地的不同人员；或者来自不同的职责部门，如研发、生产、营销、销售以及售后服务；甚至是否与客户直接接触，对于他们的品牌行为所需承担的职责都有所不同，因此就必须结合他们特殊的情况以及未来对于品牌做出贡献的不同，将其划分成不同的细分人群，让后续品牌承诺的沟通以及行为改变的方式都做出针对性的内容调整。

步骤2：识别最具影响力的员工，并从他们开始启动

任何改变或是趋势的发生都往往是从少部分人群向大众扩散影响的结果。企业战略的施行，基本上也是通过核心领导人向中高层管理层逐层传导后得以施行。而品牌战略的实行与改变，也是从小部分人群开始。但区别是，不一定完全遵从层级关系，而是在各层级中选择一些有影响力的品牌大使，让他们成为组织变化持续的催化剂、推动者、表率人物。从组织中筛选品牌大使的工作，往往必须跨部门结合人力资源部门以及各个职能门领导的推选进行，可以参考以下选择标准：

是否具有较好的业务表现（有威信，产生影响）。

是否有较强的沟通和人际交流能力（能够将影响扩散）。

是否被同事公认为有影响力（传播的内容更容易让人信服）。

是否对于企业表现出忠诚以及热爱（更愿意积极地为企业贡献力量）。

选出的品牌大使将成为后续品牌行为改变的重要支柱力量，他们将作为整个组织前进的领导人物，带领品牌做出转变

步骤3：让品牌定位与员工紧密相关

传统意义上，新的品牌定位都是形成一份称之为“品牌平台”或“品牌理念使命宣言”的文件，使之成为针对外部人群沟通的核心蓝本。除了品牌理念、品牌使命出现在企业网站上，这份文件的其他内容往往仅在市场部以及PR、广告公司流转，与企业大多数员工毫无关联。但是品牌行为的转变要求品牌部门必须将这份文件翻译成内部员工能够理解并与相关的文件。尤其是品牌理念、品牌使命、品牌价值观，对于不同的职能部门、不同职责的员工到底意味着什么，在新的品牌理念和使命的要求下，他们的行为应该做出哪些改变？光有一份纲领性的品牌定义文件，往往无法对后续的行为改变做出具体指导，品牌行为的改变也就无从谈起。必须根据全新的品牌定位文件，结合企业面临的挑战以及未来发展的方向，对品牌文本进行对内翻译工作，形成品牌行为的蓝本，为后续工作确定大致的框架。

步骤4：识别并定义品牌化行为

有了品牌大使，又有了品牌行为的内部蓝本，让两者共同发挥作用的时刻到了。这时候往往要针对品牌大使进行一轮小范围的品牌培训，让其理解新的品牌定位、品牌行为的内部蓝图对于未来行为改变的方向预期。召开头脑风暴会议，点燃品牌大使的热情，发挥他们的想象力，让他们根据蓝图并结合自己的工作环境，想象一下什么是他们可以调整的，让他们的行为符合品牌标准、具有品牌特征。可以是业务发展重点的思考，也可以是内部流程的改变，甚至是一些日常工作行为，关键是要帮助他们理解什么是具有品牌特征、符合品牌承诺的行为。例如，如果品牌承诺“人性化”，那么来自产品设计部门的品牌大使必须思考“人性化”的设计是什么样子，是否简单易用、价格合理、有趣等就符合“人性化”的品牌标准。而来自售后服务部门的品牌大使则必须思考“人性化”的服务又应该是什么样子，现在的服务流程是否繁琐复杂、服务用语是否考虑到了不同客户的个性化需求。通过各个部门的集思广益，品牌蓝图才能开始转化为切实可行的行为标准，让所有的员工都有机会参与进来，成为品牌承诺的兑现者。

步骤5：制定内部整合传播计划

在内部进行大范围传播

当所有的培训物料、品牌行为标准都已经成文，品牌大使也都对品牌行为足够清晰，能够对其他员工发出统一的示范和指导时，针对全体员工的大范围传播就可以全面铺开了。这时候往往可以结合领导人宣言、品牌会、内部头脑风暴会、线上线下品牌培训、品牌活动等形式进行。品牌内部整合传播不应该是一场战略会议而应该是一场庆典，通过各种活动激发全体员工的变革信心。在整个传播过程中，应该不断收集品牌化行为改变的故事，让其在公司内部进行广泛传播，并对积极变化的人做出正向激励，让品牌行为更容易体现在日常行为中。

步骤6：以“品牌筛选器”形成机制， 协同决策和流程

任何的传播都无法持久，要维持持续的改变必须将行为固化到流程中，固化到企业的重大决策机制中。通过前期的品牌行为蓝图畅想以及一个阶段的试行，对于什么才是符合品牌的行为各个部门都会有所感知体认。这时候就需要跨部门协同，探讨并形成最终的“品牌筛选器”。这是一个跨部门的品牌衡量标准，是能够运用到所有部门的标准原则。“品牌筛选器”将在以后的产品设计、服务流程制定、企业公民、活动赞助中都成为把控方向的重要工具，凡是重要决策都应该参考，这样才能保证对消费者的外在沟通与业务行为，不论是产品、服务还是传播都塑造一致的品牌体验。

步骤7：测量品牌行为改变的成效

设立一系列品牌测量指标，监测品牌行为改变的各项成果，是一个不可或缺的环节。品牌行为改变的测量，可以结合常规的市场份额监测、品牌满意度测量，增加测量消费者对于品牌的认知和联想，分析把握这些认知和联想的重要来源。要确保品牌创建方向的正确性以及品牌行为执行细节的精准性，并为后续的改变方向提供坚实的数据基础。

步骤8：与HR部门协同形成

人力资源制度保障

形成人员制度保证，一方面意味着品牌行为应该纳入KPI指标体系，指导人员的升迁与激励，保证高层管理人员能够真正符合品牌价值观，为企业的稳健发展以及文化延续奠定基石。另一方面，意味着在引进新鲜血液的时候，应该考虑品牌对于人员素质的要求。一些企业的招聘其实与品牌承诺毫无关联，去掉品牌名称根本无法看出企业对于人员的要求有何不同。如果根据品牌标准制定员工招聘标准，就能够招聘到理解并认同企业文化的员工。

品牌转让合同2

然而与成绩相伴相生的，还有外界种种困惑与猜疑：海尔深耕美国市场16年，市场占有率至今仍未达预期，品牌影响力与国际大牌尚存一定距离。家电市场饱和期，海尔收购GEA的最终目的是什么？又如何在推进国际化的同时，摆脱“品牌老化”进而实现互联网时代的品牌溢价？

聚焦以上问题，笔者受《中外管理》杂志特约，前不久有幸与海尔董事局主席、首席执行官张瑞敏进行了一次深入交谈。

跨国并购，意在巧取“用户价值”

《中外管理》：中国企业在收购洋品牌方面并不是很成功，包括早年TCL收购阿尔卡特，联想收购IBM都是有争议的。目前外界对海尔高价收购通用家电（GEA）也有很多质疑。尤其是，在全球经济低迷背景下，海尔为何还会大手笔收购已处市场饱和阶段的家电产业？收购GEA，是基于怎样的战略考量？对海尔的品牌会有哪些影响？

张瑞敏：海尔进行互联网转型前，品牌价值仅体现在“产品规模化”上，即在家电市场谁的占有率高谁就是“品牌”。但这套理论早已不适用于互联网时代，因为企业品牌的价值已转移至平台，代表品牌的内涵也发生了颠覆性改变，即谁的平台具有竞争力，谁就是“品牌”。

GEA是GE传统起家业务和重要业务部门之一，已有百年历史，在美国拥有领先市场地位和品牌认可度，广受当地消费者认同。这是GEA对于海尔的最大价值，海尔就是要将这个“强势品牌”背后的顾客群转换为用户群，转化为可在海尔平台上实现交互的粉丝。

尽管能否最终转化成功尚待观察，但我们的出发点绝不局限于“GEA哪个领域的产品最值钱”、“GEA目前销售额和利润各是多少”等方面，相比GEA平台上积累的稳定、庞大的用户群，以上因素对海尔而言都是次要的。我们希望，“GEA”能够真正承担起“桥梁”作用――届时海尔将与GEA并列发展，且海尔自有品牌借助GEA借船出海，携手建立与美国消费者的牢固关系。

《中外管理》：外界称对海尔集团而言，“海尔”品牌是亲生的，“卡萨帝”品牌是后天培养的，而“GE”品牌则是抱养的，应当如何看待？

张瑞敏：海尔集团对待“GE”、“卡萨帝”等收购品牌与自有品牌“海尔”均一视同仁，没有远近亲疏之分。“卡萨帝”作为高端品牌已引入海尔多年，如果从“产品是否受到用户欢迎，是否产生较高收益率”等传统品牌经济角度衡量，该品牌的运作无疑是成功的。但其与海尔“小神童”、“统帅”等自有品牌不同，“卡萨帝”前面没有加“海尔”二字，我们只在推荐产品时会强调“卡萨帝”出身于海尔，但这些都已不是问题。

需要强调的是，虽然“卡萨帝”目前已取得不俗的市场成绩，不过我们引进它的最终目的，是想借其“艺术家电”与海尔高端用户产生交互。目前仅仅完成了交易，接下来如何成功吸引高端用户并与海尔共同设计产品才是最重要的。而此次收购GEA，目的与当初收购“卡萨帝”如出一辙，海尔同样看重这个强势品牌背后的强大用户基础，并最终希望引导至海尔创客平台展开交互。

打造“社群”，连接年轻消费者

《中外管理》：传统的“中国制造”，现在正遭遇各种年轻化和小众化潮流冲击，而新事物却是深受年轻人喜爱的。海尔收购GEA后，如何与80、90后主流消费群沟通、连接？

张瑞敏：“品牌老化”问题，是海尔在从“规模经济”向“社群经济”转型中，重点关注的问题之一。不可否认，对于年长的中国消费者而言，“海尔”一直是值得信赖的国产老品牌的代表之一，但随着近年来进口家电、众多“小众品牌”家电的陆续涌入，“海尔”对广大“新生代”消费群心智的影响，并不像他们上一辈那样深。

在“规模经济”时代，企业尽管最终可以成为一个名牌，却永远不知道自己的顾客是谁，也从未与他们形成任何交互。通常情况下，企业先向市场强势灌输自己的品牌理念，再通过众多分销渠道完成销售，在这个过程中，产品的生产者、销售者、消费者完全是割裂的。

到了“社群经济”时代，企业一定要知道自己服务的顾客是谁，同时邀请他们参与到品牌建设中来，这也是“共享经济”时代的大势所趋。反之，企业若不与顾客同处一个平台，“交互”、“共享”又将何以依托？

由此，海尔适时引入“社群”概念，因为社群经济时代的交互，可有效保障“匿名顾客”到“有名有姓的顾客”的转变。以GEA为例，其产品已全方位覆盖至美国市场各个年龄段消费者，这意味着无论使用GEA产品的消费者年龄几何，它仅充当一个“平台”，但若缺少这个“平台”支撑，GEA也无法牢牢占领美国白电20%的市场份额，更难谈与广大年轻消费群建立广泛连接。

目前GEA已建立一个专门对接美国当地各种“小众品牌”的社群，可同时开展众筹多项互联网业务。GEA很多好的创意，就是源自自有平台用户的智慧，这与美国“硅谷模式”颇为相似。海尔收购GEA后，未来将继续保持其独立运营自，并支持其将以上业务进一步做大做强。同时，我们在美国当地建立了专属研发中心，希望借此靠拢广大年轻消费群，并将GEA积累的小众消费群吸引至海尔平台上。相比之下，海尔在国内也同时在做与年轻消费群、小众消费群的交互工作，但进展不快。

当然，如同一个小企业发展成大企业一样，一个老品牌、本土品牌发展成为年轻品牌、国际品牌仍然有很长的一段路要走，海尔也在努力完成从“电器”到“网器”的转变。

“轻度整合”，让员工价值最大化

《中外管理》：现在很多企业对“做大市场”、“做强品牌”很迷茫，毕竟传统规模经济时代那套“以自我为中心向顾客灌输”式的品牌战略，早已被互联网时代颠覆；从传统经济到互联网经济过渡，海尔在转型时期提出了“企业无边界，管理无领导，供应链无尺度”概念，收购GEA后，又将如何践行？

张瑞敏：从传统经济到互联网经济，不是简单的“鸿沟”问题，而是如同从地球“走”到太空，企业家的迷茫就在于此。

2000年“瑞士冬季达沃斯论坛”的“战胜满足感”主题，让我至今印象深刻，这里的“满足感”就等于“旧”，代表企业昨天的成就，但这个“满足感”在互联网时代早已不适用。正是从那时起，海尔树立了“要么触网，要么死亡”的信念，该信念代表“新”。随后一路摸索转型之路，直到2005年9月提出“人单合一”，员工与用户联合起来创造市场价值。

事实上，至今“人单合一”模式已多次运用于海外并购。2011年海尔从日本松下电器接手亏损严重的三洋电机白色家电部门（下称“三洋白电”）；2012年又全面增持收购新西兰家电品牌斐雪派克；2016年又斥资亿美元收购GEA。

品牌转让合同3

一些企业处于弱势状态关键在于其在品牌操作中失去重心，不具备应付行业环境变势的平衡力，只疲于产品的雷同、价格的恶战、形象代言人的比酷和营销手段的拷贝等等附加值有限层面上的竞争，所以行业内只有极少数几个品牌运营高手，这种竞争的后果让许多中小型企业陷入不能为品牌增值的局面，一批企业会在这个时间段内得到两种截然不同的转化：淘汰或升级。

可见，中小品牌的成长过程往往是：以跟随者的姿态效仿同行中的知名品牌，由此所带来同质化的扎堆生存，品牌塑造缺乏颠覆竞争对手来实现自我成长的平衡力，竞争没有高度感和持续性。

品牌转型成长的机会，这个过程大约3-5年左右，因为转型是品牌发展层面的质的飞跃，品牌一个新的体系的形成就是不断自我颠覆的痛苦并快乐的过程。 　 “行业冬天”的说法其实相对弱势品牌而言的，但暂时虽弱生命力却很强的中小品牌，“过冬”思路，既是一个相对战略的终点，又是新一轮战略的开端，近几年来行业成本要素是在上升，而一些企业品牌的价值却是日益锐减了，中小品牌的发展没有与时俱进地找到自己与行业、竞争对手与消费者相和谐的平衡力量，这种力量需要颠覆的动作来完成。

在对品牌专注的前提条件下应该有突破品牌诉求局限的原创颠覆性的思考方法，颠覆转型思维是如何把品牌提升到顾客忠诚从竞品那里发生转向的成功。这种思维改变了以往为品牌作规划时只考虑为品牌单方面的简单立题却不知道为品牌整合运筹的做法，颠覆力强调对品牌原命题的肯定性基础上的颠覆性变革。 　 具体内容是：突破跟风、效仿和克隆所带来的企业发展局限和品牌成长的失重规则，控制、调整改变不利因素对品牌原命题的阻碍、干扰、侵蚀等，这会为品牌经营带来的压力减负，从颠覆、易向、转换的角度来顺利释放、输出和积累品牌持续发展的能力，让风险对品牌的影响无隙可钻，减轻品牌运作的成本压力，进而顺势成功地树立品牌的知名度、认知度和美誉度，让消费者能够产生品牌联想，建立良好的口碑，这时企业要对品牌的“牌品”负责，因为品牌的“牌品”即品质、品位和责任对于一个企业的成长与做强非常重要！

中小型品牌脱离苦海要认知到：市场中的红海并不可怕，至少相对优秀的你可以整合资源重新参与竞争，至少相对成功的你有机会在行业深耕细耘，可是一旦沉入苦海，那就苦不言堪，它可能让成堆的企业一无所有，甚至让一些企业回头无岸，走上不归路。

如今，在竞争的一片汪洋里，苦海无涯“变”作舟，颠覆规则就是要求运作品牌善于变取且识别适合自己的品牌方向，即允许在竞争环境下用背叛甚至无理的分析路径却又不丢失积极合理的品牌放大、收缩原则，对企业传统同质化的品牌行销作无情的提问和有效的平衡，用一种非常规的可行性方案去颠覆老化的规则。让颠覆力改变中小型企业的命运，让中小型企业通过品牌的提升最终大有作为，让中小品牌滚动突破，低成本快速崛起，让竞争对手即使花费N倍N年的努力也撼动不了你品牌的核心竞争力。