企业全面质量管理论文实用5篇

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全面质量管理1

在中国，党之十五届四中全会《决定》提出，要“搞好全员全过程之质量管理”。“全员全过程之质量管理”，就是全面质量管理(TQM—Total Quality Management)。自1978年以来，我国推行TQM(当时称为TQC—Total Quality Control)已有20多年。从20多年之深入、持久、健康地推行全面质量管理之效果来看，它有利于提高企业素质，增强国有企业之市场竞争力。

近年来，TQM正日益受到各国领导人和广大企业家所重视之一门科学管理体系。从中央到地方，从政府到企业，各行各业都针对经济全球化迅速发展和“入世”所带来之机遇与挑战，对质量工作给予高度重视，为加强质量工作采取了企业、政府、社会齐抓共管，企业自律、市场竞争、政府监督“三管齐下”，明确地方政府在产品质量工作中之责任、“以法治国”等一系列措施来实现提高产品质量之总体水平。根据最近对“各类企业通过ISO9000认证之比例”之统计(如图1)，我们很容易看出企业对质量管理之重视程度。

一、全面质量管理相关概念简述

在介绍全面质量管理之前，我们首先明确一下有关质量之定义。国家标准对质量下之定义为： 质量是产品或服务满足明确或隐含需要能力之特征和特性之总和。目前更流行、更通俗之定义是从用户之角度去定义质量：质量是用户对一个产品(包括相关之服务)满足程度之度量。质量是产品或服务之生命。质量受企业生产经营管理活动中多种因素之影响，是企业各项工作之综合反映。要保证和提高产品质量，必须对影响质量各种因素进行全面而系统之管理。全面质量管理，就是企业组织全体职工和有关部门参加，综合运用现代科学和管理技术成果，控制影响产品质量之全过程和各因素，经济地研制生产和提供用户满意之产品之系统管理活动。

1.质量控制与管理之发展阶段

首先我们需要确定质量之主体，主要包括：(1)产品和/或服务之质量；(2)工作之质量；(3)设计质量和制造质量。而后两者往往容易被人们所遗忘，但这是“大质量”管理思想和管理方法所必不可少之。

质量控制理论之发展可以概括为五个阶段。(1)本世纪30年代以前为质量检验阶段，仅能对产品之质量实行事后把关。但质量并不是检验出来之，所以，质量检验并不能提高产品质量，只能剔除次品和废品。(2)1924年提出休哈特理论，质量控制从检验阶段发展到统计过程控制阶段，利用休哈特工序质量控制图进行质量控制。休哈特认为，产品质量不是检验出来之，而是生产制造出来之，质量控制之重点应放在制造阶段，从而将质量控制从事后把关提前到制造阶段。(3)1961年菲根堡姆提出全面质量管理理论(TQM)，将质量控制扩展到产品寿命循环之全过程，强调全体员工都参与质量控制。(4)70年代，田口玄一博士提出田口质量理论，它包括离线质量工程学(主要利用三次设计技术)和在线质量工程学(在线工况检测和反馈控制)。田口博士认为，产品质量首先是设计出来之，其次才是制造出来之。因此，质量控制之重点应放在设计阶段，从而将质量控制从制造阶段进一步提前到设计阶段。(5)80年代，利用计算机进行质量管理(CAQ)，出现了在CIMS环境下之质量信息系统(QIS)。借助于先进之信息技术，质量控制与管理又上了一个新台阶，因为信息技术可以实现以往所无法实现之很多质量控制与管理功能。

2.全面质量管理之发展与兴起

全面质量管理是企业管理现代化、科学化之一项重要内容。它于20世纪60年代产生于美国，后来在西欧与日本逐渐得到推广与发展。它应用数理统计方法进行质量控制，使质量管理实现定量化，变产品质量之事后检验为生产过程中之质量控制。全面质量管理类似于日本式之全面质量控制(TQC)。首先，质量之涵义是全面之，不仅包括产品服务质量，而且包括工作质量，用工作质量保证产品或服务质量；其次，TQC是全过程之质量管理，不仅要管理生产制造过程，而且要管理采购、设计直至储存、销售、售后服务之全过程。

我们要形成一种这样之意识，好之质量是设计、制造出来之，不是检验出来之；质量管理之实施要求全员参与，并且要以数据为客观依据，要视顾客为上帝，以顾客需求为核心；在实现方法上，要一切按PDCA循环办事。

(1)为什么要进行TQM?

TQM为什么能够在全球获得广泛之应用与发展，与其自身所实现之功能是密不可分之。总之来说，TQM可以为企业带来如下益处：

缩短总运转周期

降低质量所需之成本

缩短库存周转时间

提高生产率

追求企业利益和成功

使顾客完全满意

最大限度获取利润

(2)TQM含义

全面质量管理，即Total Quality Management，是一种由顾客之需要和期望驱动之管理哲学。TQM以质量为中心，建立在全员参与基础上之一种管理方法，其目之在于长期获得顾客满意、组织成员和社会之利益。ISO8402对TQM之定义是：一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目之在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功之管理途径。菲根堡姆对TQM之定义：“为了能够在最经济之水平上，并考虑到充分满足顾客要求之条件下进行市场研究、设计、制造和售后服务，把企业内各部门之研制质量，维持质量和提高质量之活动构成为一体之一种有效之体系”。具体来说，TQM蕴涵着如下含义：

强烈地关注顾客。从现在和未来之角度来看，顾客已成为企业之衣食父母。“以顾客为中心”之管理模式正逐渐受到企业之高度重视。全面质量管理注重顾客价值，其主导思想就是“顾客之满意和认同是长期赢得市场，创造价值之关键”。为此，全面质量管理要求必须把以顾客为中心之思想贯穿到企业业务流程之管理中，即从市场调查、产品设计、试制、生产、检验、仓储、销售、到售后服务之各个环节都应该牢固树立“顾客第一”之思想，不但要生产物美价廉之产品，而且要为顾客做好服务工作，最终让顾客放心满意。

坚持不断地改进。TQM是一种永远不能满足之承诺，“非常好”还是不够，质量总能得到改进，“没有最好，只有更好”。在这种观念之指导下，企业持续不断地改进产品或服务之质量和可靠性，确保企业获取对手难以模仿之竞争优势。

改进组织中每项工作之质量。TQM采用广义之质量定义。它不仅与最终产品有关，并且还与组织如何交货，如何迅速地响应顾客之投诉、如何为客户提供更好之售后服务等都有关系。

精确地度量。TQM采用统计度量组织作业中人之每一个关键变量，然后与标准和基准进行比较以发现问题，追踪问题之根源，从而达到消除问题、提高品质之目之。

向员工授权。TQM吸收生产线上之工人加入改进过程，广泛地采用团队形式作为授权之载体，依靠团队发现和解决问题。

(3)TQM与竞争优势

TQM能够为企业带来那些竞争优势呢？下图我们将简要分析TQM能够给企业结构、技术、人员和管理者所带来之变革；企业通过这些相关之变革来获得竞争优势。(如图2)

图2：TQM推动企业变革

3.全面质量管理之相关问题探讨

(1)PDCA

PDCA循环亦称戴明循环(如图3)，是一种科学之工作程序。通过PDCA循环提高产品、服务或工作质量。P (plan)——计划；D (do)—— 实施；C (check)——检查；A (action)——处理。

图3：PDCA循环图

第一个阶段称为计划阶段，又叫P阶段。这个阶段之主要内容是通过市场调查、用户访问、国家计划指示等，搞清楚用户对产品质量之要求，确定质量政策、质量目标和质量计划等。第二个阶段为执行阶段，又称D阶段。这个阶段是实施P阶段所规定之内容，如根据质量标准进行产品设计、试制、试验、其中包括计划执行前之人员培训。第三个阶段为检查阶段，又称C阶段。这个阶段主要是在计划执行过程中或执行之后，检查执行情况，是否符合计划之预期结果。第四阶段为处理阶段，又称A阶段。主要是根据检查结果，采取相应之措施。四个阶段循环往复，没有终点，只有起点。在全面质量管理中，通常还可以把PDCA循环四阶段进一步细化为8个步骤。

(2)美国式全面质量管理概念

图4：美国式全面质量管理

上图4是美国式全面质量管理之思路，其思想与日本之TQC有许多类似之处，但最大之区别在于，美国之TQM活动都是建立在社会大网络之基础之上。也就是说，美国之质量管理目标正在发生转移，正逐步从“追求企业利益最大化”向“体现企业之社会责任”转移。

(3)全面质量管理之系统思考

下图5描述了全面质量管理与顾客完全满意(Total Customer Satisfaction)之间之系统关联性。有关顾客完全满意之内容，我们下面将详细叙述。

图5全面质量管理与顾客完全满意

4.全面质量管理之特点

TQM具有很多特点，以下我们将主要分析TQM之显著特点：

拓宽管理跨度，增进组织纵向交流；

减少劳动分工，促进跨职能团队合作；

实行防检结合，以预防为主之方针，强调企业活动之可测度和可审核性；

最大限度地向下委派权利和职责，确保对顾客需求之变化做出迅速而持续之反应；

优化资源利用，降低各个环节之生产成本；

追求质量效益，实施名牌战略，获取长期竞争优势；

焦点从技术手段转向组织管理，强调职责之重要性；

不断对员工实施培训，营造持续质改进之文化，塑造不断学习、改进与提高之文化氛围。

5.全面质量管理与ISO9000之对比

(1)ISO9000与TQM之相同点。首先两者之管理理论和统计理论基础一致。两者均认为产品质量形成于产品全过程，都要求质量体系贯穿于质量形成之全过程；在实现方法上，两者都使用了PDCA质量环运行模式。其次，两者都要求对质量实施系统化之管理，都强调“一把手”对质量之管理。再次，两者之最终目之一致，都是为了提高产品质量，满足顾客之需要，都强调任何一个过程都是可以不断改进，不断完善之。

(2)ISO9000与TQM之不同点。首先，期间目标不一致。TQM质量计划管理活动之目标是改变现状。其作业只限于一次，目标实现后，管理活动也就结束了，下一次计划管理活动，虽然是在上一次计划管理活动之结果之基础上进行之，但绝不是重复与上次相同之作业。而ISO9000质量管理活动之目标是维持标准现状。其目标值为定值。其管理活动是重复相同之方法和作业，使实际工作结果与标准值之偏差量尽量减少。其次，工作中心不同。TQM是以人为中心，ISO9000是以标准为中心。再次，两者执行标准及检查方式不同。实施TQM企业所制定之标准是企业结合其自身特点制定之自我约束之管理体制；其检查方主要是企业内部人员，检查方法是考核和评价(方针目标讲评，QC小组成果等)。ISO9000系列标准是国际公认之质量管理体系标准，它是供世界各国共同遵守之准则。贯彻该标准强调之是由公正之第三方对质量体系进行认证，并接受认证机构之监督和检查。

TQM是一个企业“达到长期成功之管理途径”，但成功地推行TQM必须达到一定之条件。对大多数企业来说，直接引入TQM有一定之难度。而ISO9000则是质量管理之基本要求，它只要求企业稳定组织结构，确定质量体系之要素和模式就可以贯彻实施。贯彻ISO9000系列标准和推行TQM之间不存在截然不同之界限，我们把两者结合起来，才是现代企业质量管理深化发展之方向。

企业开展TQM，必须从基础工作抓起，认真结合企业之实际情况和需要，贯彻实施ISO9000族标准。应该说，“认证”是企业实施标准之自然结果。而先行请人“捉刀”，认证后再逐步实施，是本末倒置之表现。并且，企业在贯彻ISO9000标准、取得质量认证证书后，一定不要忽视甚至丢弃TQM。

6.全面质量管理与统计技术

统计技术是ISO9000中之 要素，包含了五大统计技术：显著性检验(假设检验)、实验设计(试验设计)、方差分析与回归分析、控制图、统计抽样。这仅是统计技术中之中等统计技术方法，它在质量管理中之应用只有60多年历史，经历了二个阶段：统计质量控制和全面质量管理。统计质量控制起源于美国：1924年，美国贝尔电话公司之休哈特博士运用数理统计方法提出了世界上第一张质量控制图，其主要之思想是在生产过程中预防不合格品之产生，变事后检验为事前预防，从而保证了产品质量，降低了生产成本，大大提高了生产率；1929年，该公司之道奇与罗米格又提出了改变传统之全数检验之做法，目之在于解决当产品不能或不需要全数检查时，如何采用抽样检查之方法来保证产品之质量，并使检验费减少。全面质量管理之主要理论认为，企业要能够生产满足用户要求之产品，单纯依靠数理统计方法对生产工序进行控制是很不够之，提出质量控制应该从产品设计开始，直到产品到达用户手中，使用户满意为止，它包括市场调查、设计、研制、制造、检验、包装、销售、服务等各个环节，都要加强质量管理。因此，统计技术是全面质量管理之核心，是实现全面质量管理与控制之有效工具。

二、全面质量管理在企业中之实现

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争之核心是科学技术和质量。毋庸置疑，科学技术是第一生产力，而质量则是社会物质财富之重要内容，是社会进步和生产力发展之一个标志，所以质量不仅是经济、技术问题，同时它还关系到一个国家在国际社会之声誉。目前，我国企业之成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济之大潮中生存、发展呢？这离不开有效质量体系之建设。

有效质量体系之建立

建立质量体系是全面质量管理之核心任务，离开质量体系，全面质量管理就成了“空中楼阁”。质量体系是指为实施质量管理所需之组织结构程序、过程和资源。企业为实现其所规定之质量方针和质量目标，就需要分解其产品质量形成过程，设置必要之组织机构，明确责任制度，配备必要之设备和人员，并采取适当之控制办法，是影响产品质量之技术、管理和人员之各项因素都得到控制，以减少、清除、特别是预防质量缺陷之产生，所有这些项目之总和就是质量体系。

一个好之质量体系之建设，企业首先必须保证质量体系建立过程之完善；其步骤通常包括：分析质量环、研究具体组织结构、形成文件、全员培训、质量体系审核、质量体系复审等几个步骤。其次，企业要抓住质量体系之特征，保证质量体系设立之合理性，使全面质量管理有效之发挥作用。最后，要保证质量体系在实际生产中得到有效之实施。

全面质量管理之战略计划

我们在推行TQM时，首先应当制定相应之战略计划，当然不同之企业规模和类型会有不同之计划。我们举其中一种战略计划之例子，如下：

培养全组织之质量观念

建立与供应商之伙伴关系

建立以顾客需求为依据之产品设计质量标准

实施质量管理培训和教育

建立规范化之测量指标

确立质量达标之成本

在部署和实施质量管理战略计划时，需要各层管理者担任起不同之责任。首先作为最高管理者，应当具有责任感和使命感，阐明企业存在之价值，确立企业之发展目标，建立组织内外之沟通渠道，以及在质量控制与顾客对质量之要求和顾客期望值之间建立密切之联系和起桥梁作用。其次，作为中层管理人员，应当推动企业在各方面之改进和发展，应当肩负重任，成为企业获得成功之柱石，并承担具体项目之管理责任，负责跨职能部门之交流，以及确保企业内部之工作质量符合或超过标准。

全面质量管理之内容

全面质量管理过程之全面性，决定了全面质量管理之内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程之质量管理。

(1)设计过程质量管理之内容。产品设计过程之质量管理是全面质量管理之首要环节。这里所指设计过程，包括着市场调查、产品设计、工艺准备、试制和鉴定等过程(即产品正式投产前之全部技术准备过程)。主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业之经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加之审查和验证，确定适合之设计方案；保证技术文件之质量；做好标准化之审查工作；督促遵守设计试制之工作程序，等等。

(2)制造过程之质量管理之内容。制造过程，是指对产品直接进行加工之过程。它是产品质量形成之基础，是企业质量管理之基本环节。它之基本任务是保证产品之制造质量，建立一个能够稳定生产合格品和优质品之生产系统。主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序之质量控制，建立管理点，等等。

(3)辅助过程质量管理之内容。辅助过程，是指为保证制造过程正常进行而提供各种物资技术条件之过程。它包括物资采购供应，动力生产，设备维修，工具制造，仓库保管，运输服务等。它主要内容有：做好物资采购供应(包括外协准备)之质量管理，保证采购质量，严格入库物资之检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要之各种物资(包括原材料，辅助材料，燃料等);组织好设备维修工作，保持设备良好之技术状态；做好工具制造和供应之质量管理工作等。另一方面，企业物资采购之质量管理也将日益显得重要。

(4)使用过程质量管理之内容。使用过程是考验产品实际质量之过程，它是企业内部质量管理之继续，也是全面质量管理之出发点和落脚点。这一过程质量管理之基本任务是提高服务质量(包括售前服务和售后服务)，保证产品之实际使用效果，不断促使企业研究和改进产品质量。它主要之工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。

全面质量管理之推行步骤

进行全面质量管理必须要做到“三全”，即：(1)内容与方法之全面性。不仅要着眼于产品之质量，而且要注重形成产品之工作质量。注重采用多种方法和技术，包括科学之组织管理工作、各种专业技术、数理统计方法、成本分析、售后服务等。(2)全过程控制。即对市场调查、研究开发、设计、生产准备、采购、生产制造、包装、检验、贮存、运输、销售、为用户服务等全过程都进行质量管理。(3)全员性。即企业全体人员包括领导人员、工程技术人员、管理人员和工人等都参加质量管理，并对产品质量各负其责。

在具体推行过程中，我们可以从以下几个步骤来实施：

通过培训教育使企业员工牢固树立“质量第一”和“顾客第一”之思想，制造良好之企业文化氛围，采取切实行动，改变企业文化和管理形态。

制订企业人、事、物及环境之各种标准，这样才能在企业运作过程中衡量资源之有效性和高效性。

推动全员参与，对全过程进行质量控制与管理。以人为本，充分调动各级人员之积极性，推动全员参与。只有全体员工之充分参与，才能使他们之才干为企业带来收益，才能够真正实现对企业全过程进行质量控制与管理。并且确保企业在推行TQM过程中，采用了系统化之方法进行管理。

做好计量工作。计量工作包括测试、化验、分析、检测等，是保证计量之量值准确和统一，确保技术标准之贯彻执行之重要方法和手段。

做好质量信息工作。企业根据自身之需要，应当建立相应之信息系统，并建立相应之数据库。

建立质量责任制，设立专门质量管理机构。全面质量管理之推行要求企业员工自上而下地严格执行。从一把手开始，逐步向下实施；TQM之推行必须要获得企业一把手之支持与领导，否则难以长期推行。

三、质量管理领域新思想——顾客完全满意

在介绍顾客完全满意之前，我们先来界定一下顾客。顾客有两种界定标准，一种是“具有消费能力或消费潜力之人”，另一种是“任何接受我们之产品或服务之人”。顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入。隐蔽型(潜在)：预算不足或没有购买该商品之需求，缺乏信息和购买渠道，可能随环境、条件、需要变化，成为显著顾客。

顾客最关注之是卓越之产品质量、优质之服务、货真价实，以及按时交货。顾客眼中之价值是从产品或劳务中得到之收益减去商业成本所得之利益。收益主要包括：所获效用；实用性，购物享受等；成本主要包括：金钱支出；为获得满足所花时间、精力、获取信息和实物时所经历之种种不便等。而顾客所获得产品之功能主要体现在产品效用、利益，以及隐含之个性化需求。

而“顾客完全满意”就是倡导之一种“以顾客为中心”之文化。企业把顾客放在经营之中心位置，让顾客需求引导企业之决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式之企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品之目之、时间、方式、周期；企业需要以顾客之角度进行思考，即“用顾客之眼睛看世界”。

我们可以通过对比不同之竞争优势获取策略，来分析企业建立“顾客完全满意”之长期优越性。不同之竞争优势获取策略主要有以下几种：

商品策略——假定本企业之产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争；

技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上之暂时性垄断地位；

质量导向——重视产品质量，促进消费者购买；

服务导向——通过提供服务，给产品增加额外之价值；

顾客导向——把消费者之意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品。

其中，“顾客导向”之竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。企业获得之将是一种长期之效果：永远留住顾客。

建立“顾客完全满意”之企业，其组织结构将发生重要之变化，如下图：

四、专家对全面质量管理之展望

以下是世界上著名之质量管理专家就21世纪之质量管理理论和实践之展望：

著名质量管理专家朱兰博士指出：过去之20世纪是生产率之世纪，而21世纪是质量之世纪。质量是全民之事业，与人有关、人人有责。必须全民参与质量活动，全社会监督质量活动。必须在质量管理方面做出革命性变革，以追求世界级质量。全面质量管理就是为了达到世界级质量之领导地位所要做之一切事情。

菲根堡姆博士提出：质量是一个综合之概念，要把战略、质量、价格、成本、生产率、服务和人力资源、能源和环境学一起进行考虑，即要认识到现代经济中质量之广泛性，树立“大质量”概念。要求未来市场竞争之全面质量管理技术之支撑，它们是质量成为全面强调整个公司向顾客提供服务之竞争纪律之一种方式——所谓顾客是指最终使用者，或你旁边桌子和工作台之员工。他们使质量成为同时达到顾客完全满意、人力资源和低成本之公司之行为方式。

美国营销学家菲利普？科勒特指出：产品质量分为绩效质量与吻合质量。绩效质量是产品之绝对工作质量，它是单纯以产品中所包含之工程技术水平来衡量之质量，而不考虑质量之市场定位；吻合质量是指由市场定位决定之，与目标市场之需要相一致之质量。

日本著名质量管理专家石川馨博士指出：全面质量管理是经营之一种思想革命，新之经营哲学。

国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好之东西莫过于全面质量管理了。他对全面质量管理有十分精辟之见解是：(1)全面质量管理是改善职工素质和企业素质，以达到提高质量、降低消耗和增加效益之目之；(2)全面质量管理关键是质量管理工作之协调和督促，而这件事最后只有一把手有权去做。TQC是“大QC”;(3)管理之历史就是从管人到尊重人。

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全面质量管理2

论文关键词：全面质量管理；研究生教育质量；优势；对策

一、全面质量管理概述

1961年美国学者费根堡姆首先提出了“全面质量管理”的概念，其最早应用于工商管理领域。费根堡姆在著作《全面质量管理》中对全面质量管理概述如下：“全面质量管理是为了在最经济的水平上并考虑充分满足用户要求的条件下进行市场研究、设计、生产和服务，把企业内部各部门研制质量、维持质量和提高质量的活动构成一体的一种有效体系。”国际标准组织将全面质量管理定义为：“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益达到长期成功的途径。”从各国学者对全面质量管理的定义来看，全面质量管理不是一个概念，而是由一个概念体系组成的。具体说来，全面质量管理的概念体系包含以下七项内容：

第一，质量体系。指为实施质量管理所建构的组织结构、实施程序和所需资源的总和。质量体系的建立，要求组织按照某一标准来规范现有的体系，使之满足质量管理和顾客的需要。它是全面质量管理实施的基础。第二，质量方针。指由组织的最高管理者正式的该组织总的质量标准与质量改进方向。对外，它代表组织对产品用户和服务对象的质量承诺；对内，它是为组织所有部门和员工确立的行动指南。第三，质量手册。指根据质量方针制定的纲领性文件，具体阐明组织的使命、目标及行为准则。质量手册是质量方针的书面化。第四，质量控制。指为达到质量要求所采取的贯穿于整个活动过程中的操作技术和监视活动。目的在于及时发现问题，消除生产活动中的不利因素。这里的“控制”并非仅仅是指采取监控与管理方式，而是指在活动中采取更加人性化和更加科学的可以保持活动“持续改进”的方法。第五，质量保障。是管理形式的一种，其实质是组织机构通过提供足够的产品和服务信任度，阐明其为满足顾客和服务对象的期望而做出的某种承诺。它的目的是为顾客提供信任，使顾客认为组织具有满足其需求的能力。第六，质量审核。是确定质量活动和有关结果是否符合并达到预定目标的检查过程。第七，质量评估。通过自我评价和顾客评价相结合的方式，及时提出完善的目标，督促质量改进。

全面质量管理是一个完整的体系，美国学者特瑞巴斯认为，全面质量管理体系至少包含三个子系统：其一是社会性系统，涉及与正规或非正规组织特点相关的因素，如校园文化、教师个体与群体关系的质量、教师与教师、教师与学生、管理者与教师、管理者与学生等群体之间的行为模式；其二为技术性系统，涉及管理过程中所采用的工具和有效手段等因素；其三为管理系统，涉及组织结构(如正式规划、方针政策、职能部门、权力类型等)、组织使命与目标、组织运行活动(如计划、实施、指导、检查和控制)等。其与传统质量管理的根本区别在于全面性，即全面质量管理则立足于产品质量的方方面面，关注生产的每一过程，带有明显的过程导向性。

二、研究生教育中存在的质量问题

随着我国经济的蓬勃发展和全球经济一体化的深人，对高层次人才的需求成为了我国经济发展的必然要求。于此同时，我国高层次人才的缺乏，又严重制约了我国经济的发展。为了解决这一突出矛盾，国家几次对研究生进行扩招，以满足我国对高层次人才的需求，但在扩招的同时也给研究生教育带来了突出的问题——研究生数量不断增多，研究生教育质量却得不到有效保障，导致研究生教育质量的日益下降。

具体说来，研究生质量问题体现在以下方面：第一，导师不导现象。具体表现为导师由于行政职务或者导师忙于自己的外部兼职，造成对所带研究生的指导不够，对学生采用“放羊式”培养，不能有效的对学生尽到自己的责任。第二，研究生不研现象，具体表现为研究生在读研期间，不潜心学术研究，而是忙于赚钱，对自己所研究的领域没有深入发掘，只是为了一张学历证书而敷衍了事。当然，这也与导师不导有着密切的关系。第三，导师缺乏提高培养质量的动力。一方面，许多高校实行研究生培养导师负责制，给予了导师充分的自；另一方面，在职称评审、岗位聘用、经费分配等方面，主要又以教学和科研成果考核为主，很少对研究生的培养质量进行考核，因而造成导师把较多的时间用于项目申请、上，而把较少的时间用于指导研究生。这样，研究生培养质量自然会受到影响。第四，导师队伍的平均素质有所下降。各学校为尽量满足扩招后研究生教育的需要，降低了硕士生导师的遴选标准。这就带来了导师水平不高无法给学生提供较高水平的指导，导师课题不够无法为学生提供研究条件等问题。第四，其他原因导致的质量问题，如不合理扩招、经费短缺、淘机制不健全等。

三、全面质量管理在研究生教育质量管理中的优势

(一)事后管理模式与全面管理模式

研究生教育管理是保证研究生教育质量的重要工作，而研究生教育质量则是研究生教育成败的根本评判标准，要保证研究生教育质量就必须紧紧抓住研究生教育管理这一主要问题。我国研究生教育管理工作主要包括研究生培养方案的制定和执行、研究生导师的遴选和管理，研究生的课程建设、科研和学位论文管理，研究生的招生、德育和日常管理工作等方面。

对教育质量地管理比较缺乏，尤其是缺乏一种统一的管理和量化标准，已有的量化标准又主要侧重于“管什么”的问题，而不是从“如何管”出发来考虑问题，这样就造成了一种不良现象，即在管理中不主动、不创新，不以教育质量这一根本标准来衡量，直到教育质量出了问题后再去纠正，是典型的事后管理模式。

这一模式的缺陷即不能以提高研究生培养质量为重心，不能充分调动研究生、导师、各学科等的积极性、主动性，使其在培养质量方面能各尽其责、各行其事。而全面质量管理则突破了这一局限，通过建立全面的质量管理体系，对现行的管理模式进行了改革，对现有管理工作进行了重新修改、制定，强化管理质量体系的可操作性，使研究生教育的管理模式由事后管理转变为全面管理，由结果导向转变为过程导向，推动了教育质量管理的科学化、规范化和合理化，为研究生教育质量的提升做出了有益的改进。

(二)全面质量管理监控的全面性

教学质量监控工作是研究生教育管理的重要环节之一，良好的教育质量必须用严格而科学的教学管理来保障。而严格科学的教学管理则需要一系列的教学质量监督制度和措施才能实现。在我国教育体制中，传统的教育质量监控工作，主要是由教务处和各系部、教研室的领导承担的，监控的内容主要是教师的课堂理论教学。这种传统的教育质量监控体系，存在着较大的不足：首先，教育质量监控只是学校管理部门的职责，教育质量的高低也只有管理部门才能评价，这就造成了教育质量监控主体单一、主体缺位的问题；

其次，监控内容单纯，大部分的教育质量监控只停留在课堂教学质量的层面上，只停留在监控导师的教育能力上，而对研究生的实践能力、技术应用能力、综合素质以及所培养的人才的规格与质量是否符合社会需求等重要内容均没有在监控的范围之内。不仅不能全面反映教育质量，而且忽略了教育中最重要的被监控者——研究生，造成了传统的教学质量监控客体狭隘且客体覆盖不全面的缺陷，导致教育质量监控难以体现全面性、真实性、科学性、客观性的原则，也难以体现研究生教育质量的实际效果。而全面质量管理思想则能全方位地界定好教育质量监控的主体与客体，形成对教育质量多角度、多方位、多层次的监控。

(三)质量管理的标准化

传统的研究生教育质量管理将管理重点放在教育结果上面，通过对研究生教育过程中一些硬指标的设置来衡量教育质量的高低，比如研究生论文的发表数量和级别等，这些都造成了研究生在学习过程中只追求结果、不注重过程，只追求数量、不注重质量等现象的丛生。全面质量管理体系对研究生教育质量管理提出了更高更明确的要求，与一般的质量管理体系一样，研究生全面教育质量管理体系也是通过建立严密的文件化管理体系(质量体系文件)来实施质量管理的，其核心是通过建立文件化的质量体系控制所有过程，全面质量管理要求学校各职能部门有明确的职责权限，建立操作性强的工作程序和指导文件，进行质量记录并提出改进意见，以标准化的制度规范导师、管理者、研究生的行为准则及操作程序，促进教育质量管理工作的规范化和合理化。

(四)质量管理的顾客需求

传统的教育培养侧重以学校为中心，只从学校的层面去考虑质量问题，而相对忽视了研究生本身。研究生作为教育质量的重要载体，既是接受教育者，又是学校作为一个组织的内部顾客，他们是整个培养过程的参与者，应积极调动他们的积极性，逐步从目前的以学校为中心的培养模式转变为以顾客为中心的培养模式。

四、研究生全面教育质量管理体系构建的几点对策

(一)建立导师全面质量管理制度

导师是研究生培养质量中的关键，导师既是研究生专业培养质量和目标知识结构的设计者，也是研究生教育、科研工作的指导者，还是研究生培养质量的界定者，国家、社会对研究生培养质量的要求都要通过导师来具体化，表现为实在的质量。现行的教育管理制度只是把导师作为管理的一个层面，而忽视了导师的最基本工作即导师是研究生培养质量最主要、最基层的过程质量控制者。各种质量管理措施能否有效、能否对培养质量的提高起指导、监督作用，关键在于导师实施执行过程中配合的态度和方法。因此，要打破现行的导师负责制，要从组织的全方面考虑问题，在从导师的遴选到导师的考核激励机制这一过程中引入全面质量管理。首先，要加强导师的遴选，严格导师资格审查，使真正优秀和合格的教师进入导师队伍。其次，要强化导师招生资格的审核，对于指导经验欠缺、指导能力不足的导师要严格控制其招生人数。再次，要建立有效的考核和激励机制，增强导师队伍的活力。应提高导师待遇，调动导师工作积极性，对那些有重大创新成果的优秀导师应给予重奖，对那些缺少责任心、长期没有科研项目或成果的导师，应停止聘用，实行优胜劣汰，以增强导师队伍的活力。此外，还应注重加强年轻导师的培养。

(二)建立全面的研究生质量监控体系

研究生教育是通过明确的岗位职责，严格的标准化管理来确保质量方针和目标的实现的。因此，实施过程中的质量监控体系必不可少。应从以下几个方面去构建全方位的质量监控体系。第一，制度建设。既要求建立完善的研究生教育质量管理制度，严格按照有关规定，实行学位授权审核制度，不断完善从招生、培养、管理到授予学位各个环节的工作制度，把好质量关。第二，监督控制职能的加强。学校要充分发挥学位委员会、学科评议组、学位授予单位、学位评定委员会等组织的监督控制职能，严格执行教学监督、质量监管以及决策监督等方面的作用。第三，建立主客体全面的质量监督体系，所谓主客体全面的质量监督体系指的是在监督过程中，没有缺位的质量监督主体和缺失的质量监督客体，没有遗漏的质量监督内容。即建立包含导师、学生、学校各职能部门、各级主管部门等主客体和监督内容全面的质量监督体系。

企业全面质量管理论文3

关键字：精细化管理，六西格玛管理，并行工程，全面质量管理

Abstract: this paper systematically analyzes the fine management mode, and put forward the construction system construction enterprise in the company of the applications of the analysis method and the research ideas, in order to the construction enterprise experience management can rise some guidance.

Key word: fine management, the six sigma management, concurrent engineering, total quality management

中图分类号：文献标识码：A 文章编号：

随着经济社会的发展，市场竞争越来越激烈，建设单位对工程质量的要求越来越高，工程回访服务质量的要求也越来越高，这种高要求归根到底就是对细节的完美追求。因此，企业要想成功，就要千方百计地重视细节的改进和完善。而细节改进的方向就是要以人为本，对建设单位的要求做到无微不至。只有精细化的管理才能使企业提高经济效益，使企业立于不败之地。

1、当前施工企业管理存在的问题

成本控制观念不强

虽然绝大多数施工企业对成本控制的意义有深刻认识，并且各有一套管理办

法。但是全员参与，全面、全过程控制的系统控制观念还不强，还停留在堵漏洞

阶段，即堵材料、设备采购、工程分包、劳务分包、非生产性开支等漏洞。对一

些潜在的影响工程项目成本的因素缺乏深刻认识，没有强手腕、硬措施。

拖欠工程款严重

由于拖欠工程款，施工企业资金严重不足，不得不向银行贷款，偿还高额利息，另外，承接重点工程，东借西挪建筑材料来满足工程进度，其结果是再承担材料涨价的风险和造成经济损失。拖欠工程款已经形成了盘根错节相互缠绕的“三角债”，讨债耗费了企业大量的人力物力和精力，已经严重影响施工企业的生存和发展。

质量管理满足于“差不多”标准

有些企业在进行质量管理时，常常自我感觉良好，每天工作都很正常，不合格的情况也不多，每道工序上都在正常进行，而实际上对每道工序的能力和成本等情况却都知之甚少。正是这些“差不多”的管理，使企业承建的工程质量不能达到要求，降低了企业的实力和信誉，逐渐拉大了与先进企业的差距。

过于务虚

企业领导层热衷于理论层次上的管理思路和经营战略的思考，而不善于将这些思想和管理理论落实到企业具体的管理行动中，过度热心于空泛的理论探讨，而十分缺乏对具体管理方法的研究，企业缺乏行之有效的操作步骤。

2、精细化管理的定义

精细化管理是建筑施工企业为适应集约化和规模化生产方式，建立目标细分、任务细分、流程细分，实施精确计划、精确决策、精确考核的一种科学管理模式。建筑施工企业要想在经营中有所创新，突破现有发展瓶颈，必须加强对精细化管理的认识，并运用到管理实践中。

3、精细化建造管理模式

精细化建造体系的管理模式运用 TFV 理论，将建造过程看成转化、流动、价值三个组成部分，运用任务管理、流程管理和价值管理，使得利润的最大化和浪费的最小化，同时以顾客为中心，尽可能地满足顾客的需要。

TFV 生产理论

建筑业的建造过程是在特定地点进行的特定生产过程，其建造生产管理过程

也适用生产管理的基础理论生产管理理论(TFV 理论)。

建筑业的生产活动有别于一般工业产品制造产业，它是一种特殊的生产过程，

在生产理论上与传统制造业存在很大的共性，仍然可以引入 TFV 生产理论。传统的建筑管理只注重产品，而忽视了过程，引入 TFV 生产理论的“流”的概念后，精细化建造更强调注重建筑产品和建筑过程的结合。

最后计划者体系

精细化建造理论采用最后计划者体系，即计划进度的安排是由项目实际操作管理者来进行的，只有基层的管理者才最清楚该部分工作的进度情况，存在哪些问题，该如何调整。所以形成的计划体系详见图2：

图2：最后计划者体系

5S现场管理理论

建筑企业施工现场是集合原材料、机械设备、半成品（预制构件等）和已成品（在建建筑物等）的场所，其繁杂多变性必定要求科学而实用的现场管理方法。而 5S 管理是经实践证明了的、行之有效的现场管理理论方法。

5S 的运用可以有效地减少现场材料库存，降低设备的故障发生率，减少工作的寻找和等待时间，降低成本，提高建筑产品质量和建筑生产效率，缩短工期，提高安全系数，也能够很好的改善和提高企业的形象和员工的精神面貌。

并行工程

①要求在建筑产品的设计研发开发期间，将开发、结构设计、施工、销售、顾客等各方面结合起来，以最优化的途径、最便捷的速度，按照规定要求来完成建筑工程；

②各类不同专业人员相互协作、共同工作，它建立了信息平台，各项工作可以随时反馈信息，使工作透明化，各个部门都可以了解工程进展；

③并行工程还可以保证建筑的质量，降低工程成本，如果在施工的过程中出现问题可以立即重新设计，在很大程度上杜绝了返工与窝工，降低了不必要的浪费。另外，由于在设计阶段顾客的介入，可以使建筑产品更好地满足顾客的要求。

全面质量管理

精细化建造理论中全面质量管理(TQM)要求由过程控制管理来保证最终的建筑产品质量。同时，也要求从设计到施工的整个项目建设过程中的每一道工序都必须严格对建筑产品质量进行过程监控和检验，并侧重点在于培养每位员工的质量意识，以保证在全员参与中能及时发现质量问题。一经发现建筑质量问题，根据情况，可立即停止施工，进行整改，直至解决问题，从而保证每道施工工序都不出现不合格品，进而使整个建设项目的质量得到控制。

六西格玛管理法

六西格玛管理模式是“寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径”，它是使企业获得快速增长和竞争力的经营方式；因而它不是单纯的技术方法的引用，而是全新的管理模式。这种管理模式主要旨于减少可变性，并通过用各种不同的统计方法和工具来减少可变性，创造出近乎零缺陷的产品。

1）可以将六西格玛作为精细化建造的 TFV 生产理论的补充，用其可以直接度量的量化目标对建筑企业进行改进，同精细化建造相互促进，充实精细化建造理论，使之更加系统、完善，着眼于改变建筑企业传统企业经济收益水平低、技术经济管理整体水平不高的现状。

2）六西格玛与精细化建造结合运用于建筑企业，要求把施工过程细分更加详细，细化到每个施工步骤、施工操作；工期单位的量化至小时，比之传统建造中量化

单位一般为天或周有明显的改进；材料的量化指标取重量单位为 和长度单位为 ，大大精细了量化指标，改变了传统粗犷式的建造模式。

4、结束语

实践证明，在社会分工越来越细和专业化程度越来越高的形势下，只有不断的运用精细化管理理念来修正自己的经营方略，才能提高企业的应变能力，以适应市场变化和竞争，只有规划好每一分钱，用好每一分钱，才能使企业真正实现健康稳定地发展，又好又快地发展，在未来激烈的市场竞争中始终立于不败之地。

参考文献

[1] 闵永慧，苏振民。 精细化建造体系的建筑管理模式研究[J].建筑经济。 2009(1):12-15

全面质量管理4

关键词产品质量；全新质量管理理念；全面质量管理；企业；应用

0.质量管理的定义及概述

质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调的活动。质量管理，通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、质量控制、质量保证和质量改进。

全面质量管理，即Total Quality Management（简称TQM），20世纪50年代以来，随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。在管理理论上也有新的发展，突出重视人的因素，强调依靠企业全体人员的努力来保证质量此外，还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。在这种情况下[1]，美国费根鲍姆于60年代初提出全面质量管理的概念。他提出，全面质量管理是“为了能够在最经济的水平上、并考虑到充分满足顾客要求的条件下进行生产和提供服务，并把企业各部门在研制质量、维持质量和提高质量方面的活动构成为一体的一种有效体系”[1]。

全面质量管理的特点：

全面性：是指全面质量管理的对象，是企业生产经营的全过程。

全员性：是指全面质量管理要依靠全体职工。

预防性：是指全面质量管理应具有高度的预防性。

服务性：主要表现在企业以自己的产品或劳务满足用户的需要，为用户服务。

科学性：质量管理必须科学化，必须更加自觉地利用现代科学技术和先进的科学管理方法。

1.全面质量管理的内容

全面质量管理过程的全面性，决定了全面质量管理的内容应当包括设计过程、制造过程、辅助过程、使用过程等四个过程的质量管理。

设计过程质量管理的内容

主要工作内容包括通过市场调查研究，根据用户要求、科技情报与企业的经营目标，制定产品质量目标；组织有销售、使用、科研、设计、工艺、制度和质管等多部门参加的审查和验证，确定适合的设计方案；保证技术文件的质量；做好标准化的审查工作；督促遵守设计试制的工作程序等等。

制造过程的质量管理的内容

主要工作内容包括组织质量检验工作；组织和促进文明生产；组织质量分析，掌握质量动态；组织工序的质量控制，建立管理点等等。

辅助过程质量管理的内容

主要内容有：做好物资采购供应（包括外协准备）的质量管理，保证采购质量，严格入库物资的检查验收，按质，按量，按期地提供生产所需要的各种物资（包括原材料，辅助材料，燃料等）；组织好设备维修工作，保持设备良好的技术状态；做好工具制造和供应的质量管理工作等。

使用过程质量管理的内容

主要工作内容有：开展技术服务工作，处理出厂产品质量问题；调查产品使用效果和用户要求。

2.全面质量管理在企业中的实施

质量对于现代社会经济发展有着重要作用。当今世界科学技术发展日新月异，市场竞争日益激烈。归根到底，竞争的核心是科学技术和质量。

提高全员的全面质量意识

意识决定行动，任何管理措施的实施都要统一思想，首先企业领导者的认知程度至关重要，直接影响了员工的质量意识。领导者要率先垂范，带领全员深入持久地开展全面质量管理活动。其次要提高每个员工的质量意识，通过全面质量管理的知识宣传和培训，增强质量意识，提高技术和技能水平并运用到生产实践中。

建立完善的质量责任体系

质量管理的核心是质量管理体系的建立和运行，全面质量管理涉及影响产品和服务质量的所有因素，包括人、财、物和管理等各个环节，涉及企业中的所有部门和人员，为分清质量工作的责任。

做好全过程质量管理的组织协调工作

既然质量管理涉及部门多、人员多，在流程衔接上就必然会出现这样那样的问题，必须注意做好全过程的组织协调。

在全面质量管理中注重效益

全面质量管理强调的是广义的质量，与降低成本、提高效益并不矛盾，是协调一致的。在企业推行全面质量管理，也是为了减少整个生产过程及各个工序的无效劳动和材料消耗，降低生产经营成本，生产出顾客满意的产品，提高企业的经济效益，增强竞争实力，促进企业的发展壮大[3]。

3.全面管理领域新思想——顾客完全满意

顾客可以分为内部顾客和外部顾客。内部顾客是指企业内部从业人员：基层员工、主管、经理乃至股东；外部顾客分为显著型和隐蔽型两种。显著型：具有消费能力对某商品有购买需求，了解商品信息和购买渠道，能立即为企业带来收入企业把顾客放在经营的中心位置，让顾客需求引导企业的决策。在那些建立“顾客完全满意”管理模式的企业当中，企业需要了解顾客及其业务，了解他们使用产品的目的、时间、方式、周期；企业需要以顾客的角度进行思考，即“用顾客的眼睛看世界”。要达到这一目标，可以采用以下策略：

（1）商品策略——假定本企业的产品和服务与竞争对手基本相同；靠高生产率低成本竞争。

（2）技术导向——在技术上超过竞争者，建立技术上的暂时性垄断地位。

（3）质量导向——重视产品质量，促进消费者购买。

（4）服务导向——通过提供服务，给产品增加额外的价值。

（5）顾客导向——把消费者的意见带进企业内部，企业根据消费者需求制定策略、设计产品。 其中，“顾客导向”的竞争策略，要求企业全面提高质量意识，提供优质服务。企业获得的将是一种长期的效果：永远留住顾客。

4.全面质量管理的基本工作程序

PDCA管理循环是全面质量管理最基本的工作程序，即计划—执行—检查—处理（plan、do、check、action）。这是美国统计学家戴明（）发明的，因此也称之为戴明循环。这四个阶段大体可分为八个步骤（见下图）。

图PDCA循环

PDCA循环管理的特点。

PDCA循环工作程序的四个阶段，顺序进行，组成一个大圈。

每个部门、小组都有自己的PDCA循环，并都成为企业大循环中的小循环。

阶梯式上升，循环前进

5.全面质量管理发展的新趋势

全面质量管理是一种管理模式，是手段而不是目的。它的实施应该而且必须追随目的而变。偏重于内向型管理的全面质量管理要转变成适合于外向型经营管理的更系统化的质量经营。一个企业的质量体系应追随它的方针、目标和相应的策略而做调整，这是一种发展趋势。

系统化的思想和技术以及规范化、标准化将在全面质量管理中得到加强

ISO9000系列标准的推广，美国国家质量奖的颁布，所有这些标准，已经并将有利于全面质量管理在科学方法论的帮助下，得到更深入的发展，更广泛的实施，并产生更巨大的社会效益和企业经济效益。

全面质量管理的应用领域将迅速扩大

越来越多的人越来越清楚地认识到质量的重要性，以及全面质量管理的普遍通用性和有效性，全面质量管理不仅在第二产业得到公认，而且很快扩展到了第三产业领域和事业领域。甚至在一些政府行政管理中也取得了可喜的成绩。

高层对质量管理越来越重视

高层领导在全面质量管理中所起的作用和责任空前提高，因此，要实现“以质量为中心”、“以顾客满意为中心”，就必须由领导层亲自挂帅。

重建工程（BPR）

重建工程的出发点是追求顾客满意，它是顺应当前企业价值观革命的需要而产生的[4]，它在满足顾客需要的基础上更进了一步。BPR是完全的顾客导向、外向型管理，而全面质量管理则是质量导向、内向型管理；BPR除了重视质量外，突出速度的重要性，同时兼顾成本和服务。国际质量科学院院士刘源张指出：世界上最好的东西莫过于全面质量管理了[5]。随着经济的不断发展，市场竞争越来越激烈，要想在如此激励的竞争中站稳脚步，必须充分挖掘和利用企业的内部资源。质量管理作为企业管理的一个组成部分，它在企业管理中发挥着重大的作用。随着技术革命的兴起，以及由此提出的质量挑战，人们解决质量问题的方法和手段，必将会更加丰富和完善，质量管理也将发展到一个更新的阶段。

6.结束语

目前，中国企业的成本管理、资金管理和质量管理是薄弱环节。企业应如何提高自身素质，在市场经济的大潮中生存、发展，离不开有效的质量体系建设。在现代企业管理中要脱离以“量”为主要目的进行生产，而是要注重“质”的提高，这就需要抓住客户群体，以顾客为中心，要更加细致的工作，更好的服务客户才能抓住客户，从而赢得发展的后盾。

参考文献

[1]JAMES QUALITY（MANAGEMENT ORGANIZATION AND STRATEGY 4E），2005.

[2]毛春元。全面质量管理与统计技术[J].数理统计与管理，2001.

[3]邓卫华。质量体系认证与全面质量管理（TQM）[J].冶金标准化与质量，2002.

[4][瑞]亚历山大·奥斯特瓦德，[比利时]伊夫·皮尼厄，王帅，毛心宇，严威。商业模式新生代，2011.

全面质量管理5

Abstract： Implementation Total Quality Management （TQM） has important significance for products and services quality control in manufacturing enterprise， and also contributes much to the safety work management （SWM）. In this paper， the basic principle and implementation significance of both TQM and SWM is briefly introduced. Further more， combined with the basic requirements of SWM， the feasible way of TQM applied to SWM is presented for the purposes of the SWM's rapid establishment， stable operation and construction of safety standardization， which enable enterprise to improve management level of both quality and safety.

关键词： 全面质量管理；安全生产管理；生产型企业；PDCA循环

Key words： total quality management；safety work management；manufacturing enterprise；PDCA circulation

中图分类号：X92 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）29-0158-03

0 引言

全面质量管理和安全生产管理作为企业管理的两个重要方面，互相补充、互相促进，在企业实践中具有许多相似性。全面质量管理在一定范围内包含安全生产管理的要求，安全生产管理又是全面质量管理的必要补充和保障。有效的质量管理和安全生产管理可为企业带来稳健的发展环境，反之，则可能给企业带来事故隐患甚至直接人身伤亡和财产损失[1-2]。实施全面质量管理对安全生产管理有促进作用，其优势在于全面质量管理已经比较完善，且在我国多数生产型得以贯彻实施。本文通过在对两者比较的基础上，借鉴全面质量管理的思路，为生产型企业迅速有效建立安全生产管理体系提供可借鉴的思路方法。

1 质量管理与安全管理简介

全面质量管理 伴随着科技和工业水平的不断发展，质量管理从20世纪初的质量检验、统计质量控制逐渐发展到现在的全面质量管理。根据国际标准化组织的定义，全面质量管理是一种以质量为中心，以全员参与为基础，旨在通过让顾客和所有相关方受益而达到长期成功的管理途径[3]。因此，质量管理不局限于单纯“质量”职能，而是发展成为以质量为中心的、管控与质量相关的、综合全面的管理理念和方式。全面质量管理因能迅速有效地提升产品和服务质量而被ISO9000族质量管理标准、美国、欧盟等广泛采用，成为全球范围内的主流质量管理理论和方法。

全面质量管理的一些基本原则包括：以顾客的关注为焦点，领导作用、全员参与，管理的系统方法、过程方法、基于事实的决策方法，与供方互利，持续改进。目前，在持续改善质量管理方面有良好效果的方法是PDCA循环。PDCA循环又称为戴明环，着重质量计划的制订、组织实现、持续改善，因简单有效而被广泛使用。

安全生产 安全生产管理涉及劳动生产过程中的人身、设备、产品、交通运输等各个因素，是生产型企业管理工作的重要方面。以在企业中广泛宣传的“安全第一”为例，既体现了企业各级管理者与各级人员对安全生产的重视，也是一种安全意识的宣传教育，在某些特殊行业甚至是一种企业精神的体现。目前，我国已基本形成安全生产管理相关的一系列法律法规，强制性要求各类企业组织建立安全生产管理机制。然而，伴随经济转型升级、产业结构转变调整的新时期，安生产管理需要积极吸收其他管理体系优点，加快建设进度，适应经济社会发展需要[4-5]。

2 质量管理与安全管理相似点

企业安全生产管理文化建设与标准化建设与全面质量管理有许多相似之处[6]。其中主要包括：

重视管理，责权对等 质量管理的一项基本原则是“领导作用”，重视管理，安全生产管理也有同样要求。安全生产管理需要重视管理、强化领导、明确责任、责权对等。与全面质量管理相似，安全生产管理对各级人员尤其是管理者的责任作出明确的要求和约定。管理者应履行职责，作出安全生产管理体系实施运行的承诺，不低于相关标准、适合企业运行的安全生产管理目标，创造安全生产的良好环境。与之对应，企业需要建立实施系统的安全生产管理体系，在体系中阐述安全生产管理的目标与方针，在确立的方针目标下制定并实施体系文件，在此基础上，进一步对体系的实施运行过程进行策划，确定各级组织机构的职责和权限，有效发挥功能作用。

全员参与，人人惠利 全面质量管理强调“全员参与”，其参与范围除覆盖直接相关者外，也包括供应商、顾客等与企业相关的组织和个人。相似的，安全生产管理也是一种需要全员参与的全过程管理。在企业内部，要求各级组织机构、各级人员都是参与者，他们应当全面参与安全生产管理的每个过程，确保每一位相关方认识到安全生产的重要性，做到“三不伤害”，维护个人、他人和集体的人身财产安全。

全面质量管理基本原则中关于“与供方互利”的要求也同样适用于安全生产管理。一般而言，企业通常同时作为上游的“顾客”与下游的“供方”角色存在。在企业外部，与企业相关的供方、顾客也是安全管理体系的相关方。通过供方的质量产品和服务质量保证、与供方必要的沟通可减少来自各类设备、原辅材料等存在的不安全隐患，同时，企业需要通过顾客反馈的合理化建议持续改进优化现有安全生产管理体系，尤其是涉及到产品与服务安全。

企业中的每个人是安全生产的受益者，也是不安全生产潜在的受害者。通过上述三种类型，即企业内部、供方、顾客的参与，不仅有益于安全生产管理体系的建设运行，也有利于实现所有参与者利益，使参与者达到合作、互利、共建、共享目的。

注重实效，数据说话 形式主义为管理工作带来莫大隐患弊端。企业全面质量管理和安全生产管理均务求注重实效，以数据与实际说话。在企业中发生质量事故，尤其是严重的产品质量事故，可能对企业带来灾难性影响。同样，在企业中发生安全事故，尤其是在煤矿、建筑工程等行业，可能直接导致企业潜在效益损失放大。

管理体系要求重在实效、数据说话，重点在于如何结合实际、如何实现结果。要求安全生产管理体系在建设实施时需要与企业实际结合，不死搬硬套、不脱离实际，又制约管理机构与各级人员组织责任明确，利于对责任主体的考核评价细化，对管理体系运行评审的方法作出约定，驱动体系朝着有效果、有价值、有实用性的方向不断发展。

持续改进，不断发展 全面质量管理和安全生产管理有共同理念，即持续改进，不断发展。管理体系运行的目的在于为企业的发展提供一个良好的环境，有助于企业顺应市场的变化，因此在实施中必须不断的有计划的予以评估审核，对有益于企业发展的予以肯定，不符合企业发展尤其是不符合相关强制性标准的部分予以改正、淘汰。

随着科学技术的进步和管理理念的更新，企业安全生产管理应持续改进，不断引入新理念新方法。伴随着近年来全面质量管理体系的实施与完善，质量管理与安全管理在进一步融合的同时也更加专业化，发展《职业健康安全体系》、《食品安全管理体系》等安全管理体系[7]以满足经济社会发展需要。

3 应用全面质量管理推动安全管理的过程分析

结合全面质量管理的原则和安全生产管理的要求，可根据PDCA循环法开展安全生产管理，达到有机促进两者的融合，高效平稳运行体系的目的[8-10]。

确立职责权限，制定目标方针 借鉴全面质量管理的方法，企业应当根据自身性质成立组织机构。一般而言，多数企业首先需要依据安全生产责任制，成立安全生产领导小组，建立三级安全生产管理组织。安全生产领导小组建立时要充分考虑企业实际，以企业最高管理者为代表，涵盖下属各级安全人员。领导小组应负责研究、解决安全生产管理中的重大事项、重大奖励与处罚等工作。同时根据需要设安全专责负责日常安全事务，包括安全生产动向、发现查处生产现场安全隐患、提出安全生产管理意见和建议等。根据企业所处地域和行业要求，安全生产领导小组要学习掌握相关法律法规、标准制度。在此基础上制定不低于任何现行强制性要求的、符合企业实际的、可测量的、可执行的安全管理目标和方针，以达到注重实效、责权分明、以人为本、安全发展的效果。

策划管理体系，充分发挥组织优势 结合制定的安全目标和方针，需要对安全管理体系运行、安全目标实施过程进行策划，确保实施效果满足安全目标方针的要求。企业应当注意兼顾和区别各部门（班组）、各级别参与安全生产的的安全责任，通过对生产、技术、质量、综合管理等职权分工，做到责任明确；对各项、各级安全生产管理制度措施与安全事故作出分层次、可测量的明确界定。

在策划实际操作中可将策划结果体现在与部门、班组等采用签订《安全生产责任书》的方式约定。例如，在各级别中，对中层管理者侧重于安全技术技能与人际技能，对于安全生产一线人员、设备维护人员的安全管理则侧重于实际操作技能。在部门（班组）中，通过技术部门解决安全生产中的技术问题，通过质量和综合管理部门有计划对全体人员进行安全知识与安全操作培训，进行定期安全技术培训与检验、安全监督检查，提高各级人员安全生产意识与安全生产水平，形成标准化管理手段。

此外，应充分发挥企业工团青等组织的优势，形成必要的补充与激励机制。例如开展安全知识培训、竞赛，与全国安全生产月结合开展“安康杯”安全劳动竞赛，开展安全明星班组建设，开展定期消防演练、危化品应急处理、人身伤害应急演练，开展安全生产创新等活动，形成透明考核制度，有效推动企业安全生产文化建设。

体系文件，有效运行管理体系 本阶段主要目标和任务是安全生产管理落地实施。根据安全生产相关法律法规和标准制度，在领导小组的统一领导下，责任人员应结合前期管理体系的策划，运行相应具体的体系和过程管理文件，并有责任监督运行情况。这些文件除应包括总控制文件阐述企业安全管理的理念和目标方针外，还应包括形成适应于特定安全生产范围和安全生产人员的、与生产实际相结合的规章制度：

①适用于全体人员的，例如安全生产目标和安全管理目标；②适用于特定范围、场合、时期的“特种”作业人员。以生产型企业常见的设备安全为例，针对生产人员《设备安全操作规程》，针对设备维护人员《设备维护维修制度》，针对危化品（特殊用品）《危险品（特殊物品）使用、更换、处理安全规范》[11]，例如对生产中使用的强酸强碱有毒有害品，更换时必须至少两人在操作现场，一人操作，一人监督，同时形成运行、保养、维护维修记录，使作业准备、作业过程和作业结果均处于可控状态。③适用于培训教育、技术促进。例如对于反映的安全事故隐患，对于容易引起安全事故的场合，可集思广益的提出安全事故预防措施和改善措施并经技术部门审核后执行的制度。

审核评审，持续改进受益 结合全面质量管理的理念，优秀的安全管理制度必须能够持续改进。审核评审既是现阶段管理体系的总结，也是下一阶段管理运行的基础。审核评审最直接体现是考核，目前多数企业形成了安全一票否决制，从而使得全体人员重视安全生产管理的运行和效果。

企业应根据安全管理目标《安全管理考核细则》和《月度安全生产考核细则》，通过对生产现场、班组管理、制度（包括文件、台账、会议、活动等）、安全教育培训与劳动保护、重点设备设施危险源安全监管、安全生产管理文化建设等措施将安全评审考核纳入常态化管理。在处理安全事故时，根据责权对等的要求，完成考核赏罚机制；对于事故隐患，提出纠正措施，对于重大安全事故，形成通报机制，警示教育。企业要进一步建立安全生产例会制度，部署安全生产工作事宜，自我完善安全生产制度。对于需要做出修改的安全管理目标和方针需要综合考虑，重点讨论，进而展开相关策划、执行活动，确保安全生产管理协同全面质量管理适宜、有效。同时，通过审核评审，保持畅通的沟通交流渠道，借鉴全面质量管理体系建设起来的安全质量管理体系能使企业员工、供方与顾客受益。全体员工参与安全生产管理，从中得到对自己、对他人、对组织的安全保护；供方的参与和质量保证可减少安全事故发生的风险，从而达到互利共赢；与之相似，通过顾客的参与，尤其是对产品安全质量的参与，提升安全水平，可使企业取得顾客信任和忠诚，获得长期盈利。

4 结语

随着我国经济社会的进步，对安全生产管理提出了更高的要求。面对多种影响安全生产的因素，企业可结合经过多年发展已经日趋成熟完善的全面质量管理理念，根据安全生产管理的基本要求，以在生产型企业中建立的质量管理体系的过程为借鉴，有选择地采纳全面质量管理体系的实践的思路方法，应用PDCA循环法，迅速有效的建立安全生产管理体系，形成企业自有的安全文化氛围，促进企业质量管理与安全生产管理水平的提升。

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