教师岗位说明书范例（实用3篇）

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教师岗位说明书1

关键词：高校；行政机构；岗位说明书

中图分类号：G647 文献标志码：A 文章编号：1674-9324（2013）46-0015-02

高校的行政管理工作，往往是难以量化绩效和成本。高校行政管理中也存在人浮于事，个别事件互相推诿，工作效率不够高，考核难等问题。这主要是因为高校的行政管理附属于教学、科研的管理，为教学、科研管理服务。同时又有程序繁复、具体事务琐碎等特点。因此，高校行政管理的人员编制数的核定、控制以及绩效考核往往是一个难题，要研究解决这一难题的方法，笔者认为基础工作首先是拟定合理规范的高校行政岗位说明书。

一、高校行政岗位说明书的概念、特点和适用范围

岗位说明书，是表明用人单位作为一个主体期望职员做些什么、职员应该做些什么、应该怎么做和在什么样的情况下履行职责的总汇。高校行政岗位工作说明书根据高校的具体情况进行制定，在每个岗位中都应有一份独立的岗位说明书，而且在编制时，要注重文字简单明了，并使用浅显易懂的文字填写；内容要越具体越好，避免形式化、书面化。另外，在实际工作当中，随着高校的发展和壮大，岗位说明书在制定之后，还要在一定的时间内，有必要给予一定程度的修正和补充，以便与实际发展状况保持同步。而且，岗位工作说明书的基本格式，也要因不同的情况而异。

二、拟定高校行政岗位说明书的注意事项

1.岗位应因事而定，不能因人而设。因高校中行政官僚化的影响，人们对高校行政部门以及编制的划分，往往是以处长、副处长、科长（或主任科员）、副科长（副主任科员）、科员等级别为第一印象，设定岗位说明书的时候，也习惯以级别为岗位依据，将工作任务依级别分摊，形成因人而设的局面。长此以往，岗位说明书就处于被动的描述状态，无法起到主动的作用。正确的方法，如某个部门的岗位说明书，因当是首先将整个部门的所有工作任务列出来，然后将工作任务按照部门内部的科室划分而划分到不同科室，再根据任务量的大小拟定工作人员的人数。如此划分后，除了现有的岗位人员外，一旦有人退休，就可以通过将现有的工作任务再次划分，适当调整每个人的任务量，通过划分后的评估，如仍然在可承担的范围内，那么退休一人就不能成为需要新增人员的理由，从而达到总体控制人员的目的。

2.岗位说明书应描述具体的工作任务、完成目标且体现该项工作的上下链接。岗位说明书的撰写，应体现可操作、可对照。每个工作任务应用简练的语言清晰描述，可以使未从事过此类工作的外部人员都可以一目了然的知道哪些工作由哪些部门负责。同时，在描述工作任务的同时，也应体现该项工作的上下链接。举例说明：某高校教师住房补贴的申请，人事处负责开具申请人员本人的工作时间和工作岗位证明，然后由申请人递交到后勤部负责接下来的申报手续。在人事处岗位说明书中，涉及到此项工作的时候，还会在最后提到“此项完成后，转移到后勤基建处跟进”。如此就能使部门间职责分明，也可以使办事人员知道在这个部门做完这一步后，下一步到哪一个部门走。避免了部门合作时职责不分的情况。

3.岗位说明书应同时明确该岗位的胜任标准。从浅层面来看，岗位的胜任标准是指根据岗位的工作要求，确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人标准。从深度来说，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。岗位胜任标准的大部分内容，往往是和岗位说明书一一对应的。

4.岗位说明书的设置流程。在一般的企业中，岗位说明书是由人力资源部拟定，根据工作需要和节省成本需要，可以随时将某些岗位合并、拆分并且招聘或者解聘人员。高校的行政配置有其一定的功能划分的固定性、事业单位人员流动较少等特点，根据这种特点，高校岗位说明书的设置应与一般的企业不同。主要体现在人力资源部门与其他部门间的一个往来协商修订的过程。以部门的自我拟定为主，人力资源部从整体行政结构的角度，做适当的调整修改。修改后再次返回部门，由部门再次提出意见，如此反复协商后定稿。

三、岗位说明书对于行政机构设置的重要作用

1.岗位说明书有力的提高了行政办事效率。高校的行政管理部门，因为其部门间职责不明确，人员臃肿，带有一定的大锅饭心态，容易陷入人浮于事的状况。使得办事流程不明确，事情推进缓慢甚至被搁置。岗位说明书明确了行政事务的分配，使得管理范围清晰，责任明确。任何人都可以在说明书中明确事情的负责部门，避免了人事推诿，互相踢皮球的情况。

2.岗位说明书较好的解决了行政工作的量化问题。行政管理工作因其种类多、琐碎、讲究工作人员间的协同配合，从而一向是被认为无法量化的。岗位说明书明确了每个岗位的责任，使传统观念认为无法量化的行政工作可以变得清晰可控。

3.岗位说明书可以为一系列的工作提供依据，如绩效考核、编制设定、招聘、录用、目标管理、培训、晋升与开发等等。①为招聘、录用员工提供依据。岗位说明书里确定了岗位的任职条件，任职条件是招聘的前提和基础，每一个岗位都对其工作人员有独到的要求，不仅仅是学历、专业等表面的东西，还有岗位员工对职业的兴趣、潜力。②对员工进行目标管理。在对员工目标管理设计的时候，依据岗位说明书所规定的职责，通过岗位说明书可以很清晰、明确地给员工下达目标。③是绩效考核的基本依据。岗位说明书上对岗位职责的具体要求为考核依据，通过对员工德、能、勤、绩等方面的综合评价。并以此作为任免、奖罚、报酬、培训的依据。④员工教育与培训的依据。对员工进行培训是为了让员工更熟悉工作内容，更快适应工作要求，因人因岗而异的对具有一定专业学历的员工进行业务知识和实践技能的培训。根据岗位说明书的具体要求，有针对性的对各类职业进行不同的培训，使员工尽快的融入工作，提升在本职岗位上的能力和眼光。

参考文献：

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教师岗位说明书2

关键词： 比较制度分析；非教师序列人员；芝加哥大学；职员管理；比较研究

中图分类号： G649文献标识码： A 文章编号： 1673-8381（2013）06-0050-07

国内关于美国大学人力资源管理问题的研究，大多集中于教师事务，极少关注非教师序列人员。然而，如何创建和保持一支高水平的管理服务队伍，对于大学管理和高校能力提升同样是一个非常重要的问题。2010年7月，作者有幸赴芝加哥大学学习该校的人力资源管理体制。在讨论班上，通过与主管非教师序列人员的副校长助理Gwynne Dilday女士的多次直接对话与讨论，了解到不少有关芝加哥大学全职员工人力资源事务的经验事实。以此为基础，文章对芝加哥大学与国内A大学进行了比较案例研究，希望能够对中国高校的人事改革提供参考。

一、芝加哥大学非教师序列人员的人力资源管理

芝加哥大学的非教师序列人员主要包括全职员工、学生雇员和兼职员工3种类型。全职员工与非全职员工最重要的区别在于前者的薪酬福利由大学负责提供，类似于我国高校的编制内员工，可以享受大学的保健福利、牙科福利、残疾保险等福利政策。同时，雇用兼职员工的现象在芝加哥大学也非常普遍，各个学院和部门（以下简称二级单位）可以自主雇用兼职员工，很多教授也会视个人科研经费情况雇用助手。在同一间办公室中，各位员工可能分属学校、学院和教授个人等不同的雇佣者，薪酬福利问题由不同的雇佣者承担。在全职员工管理权限的划分上，芝加哥大学人力资源部负责职位数量核定、职位说明书制定、工作合同签订及薪酬福利发放等工作，而全职员工的雇用、考核与解雇等具体事务则交由二级单位办理，人力资源部仅就工作程序和要求进行指导。

（一） 全职员工数量

芝加哥大学根据各二级单位的规模、专业特点等因素核定其全职员工的职数。对某个部门来说该数量指标具有刚性约束。比如，职数满额情况下，如果一个二级单位希望雇用一位新的、非常出色的、适合岗位要求的全职员工，就必须解雇一位老员工。

除此之外→←，与国内高校内部存在大量内部调动的现象不同，在芝加哥大学，全职员工并不享有在校内自由流动的权利，人力资源部没有针对一位员工在校内从一个二级单位调入另一个二级单位的特殊政策，员工必须根据个人希望就职岗位的招聘启事，按照招聘的程序、要求与其他求职者进行公平竞争。所以，通过招聘成为学校的全职员工后，并不意味着该员工在不胜任其岗位要求时可以在校内寻找所谓更低门槛的岗位，以继续保留在学校工作的机会。

（二） 职位说明书

职位说明书制度是保持全职员工工作绩效的重要保障。芝加哥大学每一个全职员工职位均有职位说明书，包括岗位职责、工作时间、工作方式、学历要求、从业经历要求、工资待遇、福利待遇等内容，非常详细、具体。以表1中给出的“招生专家二级”岗位为例，其不仅被明确归属为“学生事务”职系的“招生”职轨，而且在工作说明、教育背景、工作经验、能力素质、工作条件以及体力要求等方面都有非常详尽的规定。比如在体力要求方面，甚至对“搬扛能力”以及需要“坐或站立”的工作时间都予以了量化规定。据Gwynne Dilday女士介绍，芝加哥大学人力资源部与各个部门共同合作，耗时两年半，在详细分析工作的基础上将职位说明从950个调整为当前的575个，限制了近400个职位。比如会计职位，由原来的35个减少至8个，这8个会计职位可以覆盖芝加哥大学所有会计师的工作。Gwynne Dilday女士非常自信地认为，未来15或20年内，芝加哥大学不需要再开展全校范围内的职位确认与描述工作。

表1 芝加哥大学“招生专家二级”岗位的职位说明书

（三） 合同签订

人力资源部下设雇佣关系和劳动关系两个部门处理劳工关系事务，两个部门针对全职员工是否参加工会进行职责划分。参加工会的全职员工由劳动关系部门与其进行包括工资在内的合同谈判，未参加工会的全职员工由雇佣关系部门开展相应工作。Gwynne Dilday女士认为，参加工会的全职员工的劳工关系事务，是人力资源部一项费时费力但又至关重要的工作。人力资源部每3年与工会进行一次合同谈判，谈判的重点是工资标准。芝加哥大学目前有9个工会，作者培训期间，人力资源部正在同芝加哥大学最大的工会进行合同谈判，双方在增资比例上讨价还价，不断相互妥协，相互间可接受的条件也不断接近，但是过程非常漫长。对于非工会会员的全职员工，人力资源部的工作重点是帮助部门主管了解如何管理员工并掌握完成相应工作的方法。Gwynne Dilday女士特别强调，一定要保证不同二级单位人员管理要求的一致性，确保工作的公平、公正，以此提高大学的信誉，提升学校对优秀人才的吸引力。

（四） 招聘与考核

全职员工由人力资源部负责刊登招聘启事，具体招聘过程则由各二级单位按照人力资源部规定的程序和要求独立进行。由于拥有详尽的职位说明书，一旦职位出现空缺，招聘启事在两个小时内就可以对社会公布，确保学校很快找到合适的求职者，而求职者也能够快速、清晰地判断自己是否适合这个岗位。芝加哥大学没有针对全职员工绩效考核的强制要求，但是Gwynne Dilday女士强调人力资源部充分了解绩效评估的重要性，并按照职位说明书关于岗位职责、工作时间、工作方式等内容的要求，通过强化日常考核来提高管理绩效。

对全职员工的解雇工作一般由其直接主管执行，人力资源部负责指导其解雇的程序、要点、注意事项等。要解雇一名全职员工，直接主管应申明解雇理由，必须事先明确告知该员工工作中存在的不足并允许其有改善工作的机会。为避免被解雇员工不认可学校的做法，人力资源部特别强调解雇工作必须以下面两项工作为基础：第一，解雇的程序应包括3个步骤，首先，直接主管必须与拟解雇员工进行谈话，明确指出其工作中存在的不足，并限期改善。其次，直接主管根据员工谈话后的工作表现做进一步的判断，如果仍旧不满意员工的表现，可以解雇或者再次谈话并向员工申明需要改善的工作事宜。最后，解雇员工时需要出示之前的谈话记录，明确告知其不适合此职位的工作要求且在被告知的情况下没有改善。不同二级单位的相同职位必须要求一致、执行一致。

（五） 薪酬福利

芝加哥大学严格贯彻“同岗同酬”的薪酬发放原则，校内相同职位的工资、福利标准基本相同。根据其校方提供的解释，芝加哥大学人力资源部的一项重要职责就是，要努力确保在校内不同二级单位从事同样工作人员的工资标准基本相同。Gwynne Dilday女士认为，如果不采取这项措施，一定会出现下面这种情况：商学院和法学院资金充足，文学院缺乏资金，所以商学院和法学院就可以凭借更高的工资标准吸引文学院的员工。但这违背了工资发放公平、公正的原则。在该要求的监督落实方面，人力资源部主要通过对工资数据的透明化管理来实现。所有全职员工的工资数据可以进行网上查询（姓名被屏蔽）。而且，一旦某个职位（如“三级会计”）超过5人，人力资源部就会确定此职位人员的工资浮动范围，确保相同职位的工资、福利标准大致相同。

另外，为使学校能够吸引和保持适合各类职位的全职员工，全职员工的工资标准必须与社会保持一致。人力资源部设有专职人员负责市场工资数据的调查与跟踪，针对市场变化动态调整不同职位的薪酬水平。同时，人力资源部在福利政策的具体实施上，尽最大努力为全职员工提供高效的福利计划，包括为员工提供更多不同类型的保健计划和卫生保健项目以及不断与保险公司谈判尽可能降低处方药药价等。

二、 国内A大学非教师序列人员的人力资源管理

A大学为教育部部属院校，位于北京。从1950年至今，国家历次确立重点大学，A大学均位居其中，目前是国家“985工程”和“211工程”重点建设的大学之一。A大学的非教师序列人员包括编制内员工与编制外员工。编制内员工由大学负担薪酬福利事务，包括工资、医疗、社会保险、住房补贴、公积金、年终奖、退休金等等。编制外员工又可分为劳务派遣、业务外包、学校聘用、劳务协议4种类别，前两种类型为编外员工的绝大多数。表面上看，A大学上至学校下至教授均有编制外用工情况，但是，学校或者教授并不向劳动者直接支付工资待遇。因为，不同的用工类型背后隐藏了非常复杂的劳动关系。为了防范用工的法律风险，学校广泛采用劳务派遣和业务外包两种用工方式，将实际用工和建立劳动关系相分离，将实际用工与签订劳动合同、薪酬发放相分离。文章集中讨论的是A大学非教师序列人员中的编制内员工。截至2010年9月，A大学编制内教职员工共计3 662人，其中非教师序列人员1 848人参见A大学2011年年鉴。。

A大学人事处主要对二级单位实行编制管理，人员聘任、考核等具体工作由各部门具体负责，人事部门拥有最终裁决权。实际工作中，由于对考核工作最终裁决权与具体考核权两者的界定并不清晰，而且在现实制度环境下，由于硬化考核约束直接伤害个人利益，很多二级单位往往都利用上述权责界定的模糊空间予以推诿。结果就形成了二级单位对考核工作仅仅注重“评优”而有意忽视“评差”的局面。以A大学管理职员、教师以外专业技术人员年度业绩考核为例，2008—2009学年，校本部参加年度考核的人员总数为863人，其中考核等级为优秀的134人，良好的 693人，合格的36人参见A大学2010年年鉴。，无不合格人员；2009—2010学年，校本部参加年度考核的人员总数为860人，其中考核等级为优秀的143人，良好的705人，合格的11人①，无不合格人员。

（一） 编制管理

A大学属于国家事业单位，其编制数量由编制主管部门行政审批确定。教育部提供了一个基于“生师比、生员比”等指标在内的高校编制规模的计算公式，在理论上高校的编内员工规模每年都可以动态变动。但在实践当中，还需要主管部门审批确认这个核心环节，而十几年来主管部门未开展新的核编工作，因而A大学编制数并未发生改变。在校内，A大学也按照相关指标计算各二级单位的编内员工总量。由于该指标已经十几年未做调整，A大学编外员工规模因招生规模、国际化以及创收等工作的快速发展而急剧扩张，目前已接近编内员工数量。

（二） 岗位说明书

A大学自2000年左右开始在学校部分二级单位进行制订岗位说明书的试点，但还存在着明显不足。其中，最为突出的问题就是岗位说明书的试点工作依靠各个部门独立进行，缺乏统一管理，处于事实上的无序状态。自2007年开始，A大学因岗位聘用与考核工作的需要，加强了岗位说明书的管理工作，在有关岗位职责和考核办法的文件中规定，学校建立岗位分析制度，二级单位在学校确立的各级岗位职责的基础上，结合该单位工作实际，明确具体岗位职责，并通过岗位说明书的形式予以确定。但在实际操作中，与芝加哥大学相比，A大学的岗位说明书制定工作既缺乏人力资源专业人员的指导培训，也缺乏与人力资源管理部门间的沟通合作。由于上述原因，A大学的岗位说明书未能针对岗位目的、岗位任务、岗位绩效进行科学描述，有些说明书描述的仅仅是此职位从业人员从事的工作任务。而且，岗位说明书内容不完整，岗位任职条件、岗位晋升路径等内容严重缺失。

由于没有建立完善的岗位说明书制度，文章只能从A大学某部门的招聘启事中体现出来的岗位要求来间接观察（见表2）。与芝加哥大学的岗位说明书相比，A大学招聘部门没有明确的岗位工作目标、任务与要求，有关基本条件和能力素质方面的规定也较为空泛。由此带来的客观结果是，该则招聘信息吸引了众多毕业生，满足条件的人选非常多，简历筛选、笔试和面试等诸多环节耗费了高昂的行政成本。

表2 国内A大学某部门职位招聘中体现出的岗位要求

当然，A大学的岗位说明书问题不仅受到组织内部管理水平的影响，同时也受到了全社会制度环境的制约。比如，人社部出台的《事业单位岗位设置管理试行办法》中有关岗位分级的规定，是高校制定岗位说明书的重要制度基础。以专业技术人员为例，人事部的岗位等级划分为高级、中级和初级3个级别。而具体到每一个级别，初级、中级又分别设置了3个岗位，高级甚至被进一步划分了7个岗位，岗位总数达到了13个。然而，在实际工作中也许仅仅需要其中几个岗位类别，但如果仅出台少数几个类别的岗位说明书，不仅与人事部的规定相冲突，还涉嫌岗位设置歧视问题。而若要求对所有岗位都进行细致描述，有些根本没有需要的岗位又缺乏进行描述的管理基础。最终的结果是，大部分专技序列岗位都流于粗线条的刻画。

（三） 人员聘用、合同管理与考核

A大学自2003年起，对新增非教师序列人员实行合同管理，由人事处代表学校与受聘人员签订聘用合同。合同管理的核心应当是学校与受聘人员约定双方的责、权、利关系，但是A大学聘用合同主要参照了由国家人力资源和社会保障部制定的事业单位聘用合同（范本），导致在实际实施过程中不同岗位的合同条款基本一致。聘用合同没有明确岗位目标、岗位职责、岗位任务、福利待遇等内容，未能充分发挥其在人员聘用中的重要作用。

A大学在岗位设置的基础上，通过年度考核与聘期考核建立了人员的激励与淘汰机制。A大学的聘期考核规定对聘期考核不合格者予以试聘、低聘、调整至其他工作岗位或者解聘。但受前述因素影响，这种理论上的正常退出机制在实践中还面临障碍，大多数员工的年度岗位考核流于形式，影响了A大学人员的合理流动。

为了相对硬化考核约束，拓宽冗余人员流动渠道，A大学设立校内人员流动中心，接收和流转那些因工作表现、能力等个人原因未被单位聘用的人员以及因机构调整、单位撤销或合并等非个人原因未被聘用的人员。中心设立以来，接收人员集中于教师序列人员，非教师序列人员仅接收过因机构调整等非个人原因未聘人员。就非教师序列人员管理而言，中心在健全岗位聘用制度，调整人员结构，实现人力资源的合理配置上未能发挥重要作用。

（四） 薪酬制度

A大学的办学资金来源于财政、学费、捐赠和创收4个方面。作为公立大学，政府应该为高校提供其发展所需的办学资金，但实践中受种种因素制约，财政并不能为高校提供充足的资金保证，这一局面甚至在所谓“教育资金达到4%”的强力约束下也未发生根本改变。但与此同时，高校之间又在吸引人才、提高待遇方面存在着激烈竞争，因而另辟财力来源就显得特别重要。在此背景下，利用校内资源实施各类创收工作，就成为了一个很自然的选择。为了鼓励各学院创收的积极性，A大学按不同创收项目性质提供了各种程度不同的分成激励措施。二级单位对所谓留成后的“自有资金”具备一定支配权，据此，员工薪酬也由国发工资、校发补贴以及院系津贴3部分组成。在上述制度安排下，A大学不同学院之间、不同机关部处之间、学院与机关部处之间，存在明显的收入差距。以会计岗位为例，同一岗位在不同学院间的院系津贴差距高达2—3倍。而在机关部处之间，虽然均从事学校的管理服务工作且机关没有创收收入，但是由于部分职能部处掌握了资源配置权、审批权，由此享有了一定份额的管理收入，在这些部门就职的员工与党务部门的同类人员相比，有的每月收入高出近4 000元，而且这种现象长期存在。目前A高校的机关部处员工大多为近年来的选留毕业生，有的原来就是同班同学。这些同学彼此闲聊时突然发现，同样在A大学工作，10年的总收入差距超过20万。最后，在机关部处与学院之间，由于机关总体缺少创收收入，收入明显低于学院的管理服务人员，而且这种差距伴随学院创收的发展仍在逐年扩大。

三、 对国内高校非教师序列人员管理改革方向的探讨

从前述对比分析看，国内高校在非教师序列编制内人员管理中，还存在着教育主管部门对高校干预过度，高校内部院校二级管理体制的管理职责划分不够清晰，职位说明书制定工作亟待加强，人员聘用与合同管理不够规范，薪酬制度不够统一，解聘工作难以实质性推进等一系列问题。作为一座历史悠久的大学，芝加哥大学的全职员工管理工作有很多方面值得借鉴，但国情差异也使得绝不能“照搬照抄”。下面在分析两所高校所涉国情、校情差异的基础上，提出一些初步的建议。

（一） 国内A大学与芝加哥大学存在差距与差异的原因分析

根据威廉姆森的微观制度经济学分析方法，作为“交易属性”较为接近的中美大学，两者间组织结构差异抑或治理机制差异，主要受到“管理技术”与“制度环境”的影响[1]。管理技术指的是一些明确的、具有较强的可移植性的工具或制度，比如职位说明书的结构及详细程度等内容。制度环境则是指大学组织面对的社会条件，其对组织结构的影响机制是，它会通过影响组织面临的比较成本而形塑组织的结构。在对比分析中，制度环境的影响是根本性的，正是制度环境的差异才造成单纯的“管理技术吸纳”在实践中屡屡出现“水土不服”的问题。而在高校面临制度环境差异的形成机制方面，根据格雷夫的比较历史制度分析方法，有两个重要影响会带来演化分岔，一是路径依赖影响的内生变迁路径，二是外生冲击的作用[2]122。从芝加哥大学所处的社会整体制度演进情况看，完善发达的市场经济体制和契约制度无疑给组织的治理机制带来了重要影响。反观中国，20世纪50年代以来，在相沿成习的赶超型体制下实行按“行业和身份配置财政资源”的体制安排，从而在客观上造成了目前包括城乡差距、群体内部差距过大的现状及其“分割化”的制度安排。在计划经济的公有制体制下，出现了“政府管理型”高校的组织演化路径。与前述体制问题相关，在中国高校，教师比非教师地位高、编制内员工比编制外员工地位高的社会心理还普遍存在，这与美国高校中教师与职员是两个完全不同的职业群体、各自拥有自身独立的职业目标的情况相比，还存在较大差异。

（二） 完善国内高校非教师序列人员管理的政策建议

从完善治理机制的角度看，要实现非教师人员管理绩效的改善，必须着力推进两方面改革，一是作为基础影响因素的制度环境改革，二是组织内部“契约法”的完善。前者除了涉及国家层面有关事业单位相关法律法规的改革外，还涉及政府高教拨款制度这一对高校内部“契约法”具有重大影响的因素。后者则需要通过领导人特质以及组织追求目标最大化的过程予以实现。基于上述分析提出3点改革建议：

1. 逐步实现编内、编外员工并轨。目前国内高校形成的编内与编外员工并存的现象有历史成因，该问题的解决也要逐步进行。按照格雷夫在有关内生制度变迁中提出的“准参数”概念[2]121，政府部门可以将编内员工人数作为中长期改革中的“准参数”工具，在无法实现两类员工一次性并轨的情况下，可以通过严格控制编内编制数逐步降低其比重，使得编内员工制度逐步趋向“自我削弱”的过程，并最终引导员工形成“编内与编外身份待遇不再存在显著差别”的共同信念。到这个阶段，再从制度层面取消所谓的事业编就是水到渠成的事了。当然，在这当中，还必须考虑引进补充保险金等确保物质待遇保持相对稳定的制度安排。

2. 建设科学、高效的院校两级管理体制。有观点认为，高校内部二级管理的组织体制实质上是按教学科研规律，为学科发展创造发展环境的一种形式[3]，应当肯定行政管理为教学和研究工作提供了高效公平的管理保障[4]。应该说，这些研究意识到了二级体制高校内部管理体制的重要性，但存在的不足是，对有关问题的认识主要停留在学术权力与行政权力之间总体关系的划分上，而较少分析高校管理权具有的多种属性及校院两级的合理划分问题。

当前高校院校两级管理体制，表面上看，二级学院似乎缺少自主权，实则不然。受中央与地方政府间分权关系大背景的影响，高校内部的管理权分布同样存在着相当程度的“错位”。一方面，学校对学院的教学、科研等工作干预过多；另一方面，在薪酬与考核标准上又集权过少。改革必须遵循提升组织效率这一基本原则，具体到人力资源管理方面，就是在下放聘用权、考核权的同时，加强对岗位职数、岗位职责说明书、薪酬发放和监督等方面的集权管理。通过放权提高院系在人才引进与员工考核上的积极性，通过减少人事部门过多过细的事务性工作，强化其制度设计和监督调控方面的职责，尤其是要解决高校内部同类岗位收入分配差距过大的问题。当前高等院校两级管理体制下，很多高校并没有将“院系绩效工资”作为教职工薪酬的组成部分，也没有把它纳入到学校薪酬体系的统一管理当中，这种做法引发了编内员工薪酬的多头管理和收入分配秩序混乱等诸多问题。与不同学科高端人才的市场价格或许存在差距的情况不同，非教师序列人员市场价格应该是高度统一的。对于非教师序列人员薪酬发放应强调收权，加大对学院绩效工资分配调控力度，制定绩效工资分配办法，规范分配程序，合理调控不同学院之间的绩效工资水平，防止因校内收入差距过大导致员工不满等可能降低整体工作绩效的现象出现。

3. 研究和探索以岗位绩效工资为核心的收入分配制度。自2006年以来，按照国家关于事业单位收入分配制度改革的要求，高校逐步建立和完善了包含岗位管理与薪酬管理在内的岗位绩效工资制度。然而，由于身份及岗位管理问题无法统一，薪酬管理难以实现内部一致性的应有目标[5]。必须认真核定各部门包括编制外员工在内的职员职数，同时将“严格执行”作为重点，在有效控制人力成本的同时，避免学校与二级单位间就职数问题频繁谈判带来的高昂行政成本。除此以外，高校还应通过加强和完善学院内部分类人员薪酬预算工作，对学院的薪酬决定权做结构化调整，适当增强其对高端人才薪酬的自主权，削弱其对职员薪酬决定的自主权。当然，这是一项极富挑战性的工作，触及学院创收留成资金到底是学院资金还是学校资金这一问题。

改革中国高校的制度环境是推进包括职员管理改革在内的各方面工作的中心环节。唯有破除相关的体制性桎梏，管理技术的效能才能得到充分释放。在以上建议中，第一点属于中央政府层面的因素，其有效改进可以作为外生因素通过改变中国高校面临的制度环境，推动包括职员管理在内的各项工作取得进展。第二点和第三点则主要涉及高校自主决策权领域的工作，能够率先在这些方面取得突破的学校也会因此而获得更具“生产性”的制度安排，从而为自己增添额外的竞争力。

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教师岗位说明书3

关键词：岗位管理 高校 问题 对策

近年来，随着事业单位人事制度改革的逐步推进，部分高校已经围绕岗位管理、绩效工资改革的实现形式和方法作了一些有益的探索，大多数高校已顺利完成了岗位管理中的首次岗位设置和岗位聘用工作，在此基础上，还推行了绩效工资改革，初步取得了转换用人机制，搞活用人制度，提高用人效益，优化人力资源配置的良好效果。但与此同时，一套科学完善的岗位管理模式还未形成，直接制约着高校人事制度改革的成效。因此，如何链接好、应用好岗位管理的各个环节，发挥岗位管理的整体作用，是今后高校人事制度改革的关键。

1.当前高校岗位管理存在的主要问题

岗位设置的受限性较大

高校在初次岗位设置过程中受到的限制有三个方面：一是岗位总量受限。主要表现在政府编制机构核定的编制总量与学校实际需要岗位总量、学校现有人员总量之间的矛盾。由于政府核定编制工作的滞后，以及受学校类型、办学水平、办学特点等多种因素影响，在岗位总量方面，目前有的高校不但超编，而且现有人员超过了实际需要岗位总量，岗位调整与聘用的压力比较大；有的高校现有人员少于核定编制，定岗、定员、定级相对宽松，岗位设置的条件就会容易降低。二是岗位结构比例受限。主要表现在高级岗位的有限性，还有管理、专业、工勤三大岗位类别之间的比例限制。各高校人员结构发展不均衡，有些高校管理岗位人员比例偏高，部分管理人员发展空间受到限制；有些高校专业技术人员形成“两头小、中间大”的结构，与国家要求的 “金字塔”结构明显存在差距，部分已取得高级专业技术职称的教师无法受聘到高级岗位或对应岗位的高等级层次上，加大了评聘矛盾。三是岗位设置受到学校目标定位的局限。有的高校在启动岗位设置和聘用制度改革时，尚未制定学科建设的总体规划，有的虽然制定了总体规划，但较少考虑远期、中期和短期目标的连贯性，导致岗位设置行为短期化的产生。不过，人事部、教育部岗位设置文件要求高校应通过岗位设置“使现有在册人员，按照现聘职务或岗位进入相应等级的岗位”。[1]于是，高校在实际操作中，就回避了岗位设置总量与核定编制、人员结构不均衡与岗位结构控制比例之间的矛盾关系问题，或者因人设岗，或者降低某些类别的岗位设置条件，调整安置受结构比例限制的富余人员，违背了按需设岗政策的初衷和出发点。

岗位分析比较笼统粗糙

岗位分析进入中国以来，主要应用于企业领域的人力资源管理，对于高校而言，岗位分析还一项陌生的工作。一是重视不够，缺乏岗位分析人才技术。长期以来，高校对岗位分析这项基础工作没有给予足够的重视，在日常的人事管理工作中，极少意识到要利用岗位分析技术对工作或职务作出详细分析和说明。高校人事管理部门的人员组成比较单一，人力资源管理的理论和技术掌握得不够，对于如何进行岗位分析显得无从下手，往往主观判断，而非客观信息分析。其次，没有形成规范的岗位说明书文件。由于缺乏岗位分析人才技术，高校在首次岗位设置中，主要是按大类笼统抽象地在方案中列出各类岗位的资格与条件，并没有具体分析到每一个岗位的性质、任务、职责、劳动条件和环境，真正意义上的岗位说明书特别是关键岗位说明书并没有形成。即使有岗位说明，也存在以下问题：一是内容描述很笼统，缺乏科学性与规范性；二是岗位说明书中只有岗位分类分级序列，没有明确哪些岗位属于关键岗位，哪些岗位是一般岗位，对岗位说明书的重点，即岗位职责的描述比较粗糙；三是岗位说明书在执行过程中落实不到位，管人与管事相脱节；四是有的高校为便于操作，由部门和任职人员按本职位的职责填写岗位说明书。由于岗位分析笼统粗糙，就极容易为在此基础上进行的岗位设置埋下职责不清、权责不等、推诿扯皮、随意管理等的伏笔，后续的岗位交流、绩效考核、薪酬管理、职业发展等人力资源管理工作也无法有效推进。

岗位聘用和聘后管理仍然以身份为基础

从目前部分高校岗位聘用和聘后管理两个方面情况看，主要问题有：一是岗位聘用还没有完全实现动态管理，“身份管理”向“岗位管理”转变不彻底。目前高校在公开招聘制度的实施上取得了很大的进展，但在首次岗位聘用过程中，身份因素仍然起着基础性的决定作用，比如，岗位等级划分的首要标准和岗位聘用的先决条件必须是已经具备相对应的“专业技术职务、行政管理职务”的人，具有同一身份特征的教职工可以聘用的岗位等级区间是相对固定，不同行政管理职务、专业技术职务等级与岗位层级之间缺乏交叉，岗位聘用的结果仍需由身份决定。此外，教育部和地方政府以允许超比例聘用和为了使有正式工作人员按照现聘职务或岗位进入相应等级的岗位作为首次设岗后现有人员聘用的过渡办法。这就意味着，学校现有在册人员，人人有岗，人们所担心的待岗、落岗现象不会出现，首次岗位聘用没有完全实现“岗位能进能出、等级能上能下、收入能高能低”的动态管理。二是聘后管理没有及时跟上，岗位职责和考核办法依然流于形式。在首次聘用时，众多高校为了在规定的时间前完成初步入轨工作，只完成了岗位设置和聘任两个步骤，聘任环节完成后，岗位管理的其它环节却因各种各样的原因停滞不前。有的高校没有进行聘约管理，学校与受聘的教职工双方并没有签订岗位聘用合同；有的高校对与聘任条件紧密相连的岗位职责和考核办法关注不够，配套的改革机制迟迟不能出台，依然保持原有的模式。也就是说，聘任的形式有了，但用人机制转换不到位，岗位聘用的基础性作用有待进一步确立和强化。

2.改进高校岗位管理的对策

科学合理地进行岗位设置

岗位设置是岗位管理的第一个环节，岗位设置科学与否，关系到学校人力资源的合理配置，关系到教职工工作潜能和积极性的发挥。如何做到科学合理设岗？第一，要遵循岗位设置的基本原则。即要遵循因事设岗、最低数量、有效配合、系统化等几个基本原则，按照核准的岗位总量、结构比例和最高等级，分类别地设置各个层级的岗位，达到以较少的人力资源投入，获得较高效率和较大效益，实现学校人事管理的科学化。第二，要紧密结合学校的目标定位。科学定位好学校当前的类型、功能、水平、办学方向是进行科学设岗的基本前提，再统筹考虑学校远期、中期和短期目标的连贯性，来确定相应的岗位结构比例，设置岗位分级条件，划分岗位层次，区分岗位种类，计算岗位数量。其中，高级岗位既要向重点学科倾斜，又要适当照顾基础学科和一般学科。第三，要采取多样的岗位设置方法。高校岗位设置的基本方法有：学科法、任务法、学科和任务结合法、比例法、参照法。大部分教学、科研并重的大学一般采用学科法，以教学为主的大学大都使用任务法，也有部分高校采用比例法。[2]岗位设置的基础单元，既可以以院（系）为单元，也可以围绕二级学科进行，还可以是以学术团队为单元进行岗位设置。第四，要实现岗位设置的动态管理。一方面，政府编制机构要根据高校在不同时期的发展状况，及时予以岗位总量和岗位结构比例的调整；另一方面，高校也要根据内外部环境变化带来的新需要，定期对岗位进行诊断和要素信息审核，及时调控岗位数量、调整岗位职能、变更任职条件、变化岗位等级等，这样，岗位设置的限制性问题就会得到合理解决。

客观规范地进行岗位分析

岗位分析是科学人力资源管理体系的基石和信息平台，它对人力资源管理的其他活动起着支持作用。因此，一方面，高校要充分认识到岗位分析的重要性和必要性，在人事管理改革中运用好岗位分析这一不可或缺的环节，有意识地选派人事工作者参加相关培训，掌握岗位分析方法技术，使学校人事部门有能力做好岗位分析这项工作。另一方面，高校要认认真真地建立并完善岗位说明书。岗位说明书是进行岗位设置、实行岗位管理的主要依据，如果岗位说明书不具备或不够完善，说明以此为依据的岗位设置是不规范的、岗位管理是缺乏说服力的。高校不妨从以下几个步骤客观规范地进行岗位分析：第一步，制定工作方案，选定岗位分析的方法（如问卷调查法、实地观察法、关键事件法等）。在方案中，高校要根据学校的中长期发展规划目标，确立岗位分析的目标导向。第二步，选择适当的人员组成专业小组，承担岗位分析的各项具体工作任务。专业小组成员应由哪些具备人力资源管理岗位分析技术、熟悉学校各类岗位情况的人员组成。第三步，开展岗位调查，收集数据资料。深入教学、科研、管理、工勤一线了解各级各类岗位工作情况，掌握真实的数据资料。第四步，整理汇总资料，编制岗位说明书。将收集到的数据资料进行汇总分析，对各层级岗位的性质类型、工作内容、难易程度、工作权限、工作职责、岗位任职条件、工作环境、薪酬待遇等事项作出能够反映岗位特征的综合性描述，明确岗位的权限与义务，编制出岗位说明书，经讨论、试用、修改完善后实施。此外，高校的岗位分析要充分考虑教师和教师劳动的特殊性。要客观地对教师相对独立自由的个性特征、劳动岗位的复杂性、劳动时空的延伸性进行详细描述，以便为岗位设置中岗位分层的疏密程度、为聘后管理中岗位考核的弹性程度提供依据。

完善岗位聘用和聘后管理

广义的岗位管理包括岗位设置、工作分析、岗位聘用和聘后管理等四个模块。[3]岗位设置只是岗位管理的第一个环节。它既是后续一系列人事管理的基础，也是聘用合同管理的基础，所以，不能孤立地就岗设岗，而要深刻理解岗位设置和岗位管理之间、岗位管理和聘用制度之间的关系。[4]因此，岗位设置工作完成后高校人事管理工作的重点就要转移到完善岗位聘用和聘后管理机制上来。第一，要以劳动合同作为人事管理的基本依据。高校要彻底改变过去那种以身份为划分标准的固化管理方式，要依据《劳动法》和《劳动合同法》，和所有纳入岗位设置范围的教职工签订劳动合同，并把聘用合同作为高校与教职工之间人事关系确认、变更、终止的根本性文件，作为明确双方权利和义务、考核与奖惩、人事纠纷的争议和处理等的主要依据，当然，在签订合同的前期准备工作中，高校一定要规范合同文本，确保合同的内容和形式都明确、完备、符合规范。第二，要充分体现岗位管理的基本特征。开放性和动态性是岗位管理的两大特征，具体体现在岗位聘用过程中岗位的竞聘和流动是开放的，也体现在岗位调整过程中员工可以在岗位的上下左右流动。因此，高校内部不论是行政管理、专业技术还是工勤辅助三大类的任何岗位，是向一切人开放的，只要竞聘人员符合岗位竞聘条件都可以竞争上岗，任何人都可以通过竞聘在不同类别的岗位和不同层级的岗位之间流动。同时，岗位调整始终处于动态的状况中，只要聘期满，就可以通过岗位考核结果，决定哪些人可以保留岗位或晋升岗位，哪些人需要调整岗位或低聘岗位，从而打通教职工在岗位上下左右流动的通道，这种流动制度化、常态化后，身份管理的固化体制就自然被打破，就能真正实现高校人事管理由固定用人向合同用人、由身份管理向岗位管理的转变。

4.结语

岗位管理是一种以岗位为轴心的现代化管理模式，是人力资源管理的基础。岗位管理所包含的各个模块并不是相互孤立的，彼此都相互影响、相互作用，只有每一个模块都设计应用好了，岗位管理的整体作用才能真正发挥出来。高校人事管理改革需要进一步确立和强化岗位管理的基础性作用，完善用人机制。

参考文献：

[1]关于高等学校岗位设置管理的指导意见。第54条，国人部发[2007]59号。

[2]沈兰芳。对教师岗位设置的立体思考[J]，中国高校师资研究，2002（3）

[3]翁朝葵。高校教师岗位管理改革研究[D]，福建师范大学公共管理硕士学位论文，2010.