精细化管理是什么汇总4篇

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精细化管理工作方案【第一篇】

一、诚信服务、用餐自愿

自愿参与、共同受益。

二、管理体制

伙食团由总务处负责日常管理，根据需要设立。

1、伙食团长：xx

主要职责：负责伙食团日常安全、卫生及饭菜质量的检查。

2、会计、出纳：梁伦泉宗元生

主要职责：

（1）根据缴费情况，每月最后一天将下月各班用餐人数统计表交食堂。

（2）对伙食团收支设立专账，实行每月核算、经核价小组**后当月公布。

3、保管员：xx

主要职责：对原材料验货、收货、保管、发货及食品加工过程中的原料使用情况及卫生**工作。

4、炊事班长（1人）（由在社会上聘请的一名有一定厨艺及管理经验的厨师担任）

主要职责：

（1）负责小工的聘任、管理。

（2）每周一公布出当周每天的菜谱；做到营养搭配合理，同周内不重复。

（3）具体负责伙食团安全，卫生、食品加工及收发放工作。

（4）每天下午2：00将次日所需菜单材料清单交到总务处。

（5）每周五下午3：00与保管员一起提出下周原材料采购计划交到总务处。

5、炊事员：原则上由炊事班长聘请。

聘请人数的确定：每100人就餐1名炊事员。

主要职责：按炊事班长的安排，保质、保量地完成伙食团的安全、卫生、食品加工及发放、餐厅卫生的打扫等工作。

6、核价小组：每学年开学前从教职中推选3名**成立伙食团核价小组，每月末对食堂收支账务进行**。

三、原材料的采购

（1）大宗原材料采购

肉、米、油、调料：根据食堂需要定点采购，（必须是区教委中标单位）送货上门。每次采购由保管员验货、伙食团长验称并签字，学校主管**签字后出纳才予付款、会计做账。

（2）小宗原材料

时令蔬菜：每天采购一次，采取定点采购，送货上门。每天由保管员验货、验称、签字，当月交主管**审核签字后，出纳给予付款、会计做账。

四、原材料使用管理

使用合理、提倡节约，坚持当天领取、当天使用的原则，由炊事班长根据需要到保管室领取原材料、保管员必须过称、登记、领取人签字，同时保管员及伙食团长要加强原材料使用过程**，当天未使用完的肉、油等重要原材料，在当天下午3：30之前由领取人交回保管室，避免造成原材料浪费或流失。

五、学生用餐管理

（1）幼儿园、1—2年级：由各班负责教师按缴费情况核定取饭人数，到指定窗口取饭，在餐厅划分的区域用餐。管理员负责维持用餐纪律、卫生、避免浪费。

（2）3—6年级由该班管理员带领学生到伙食团将饭菜安全地取*室，按核定的人数分发，同时负责学生的用餐纪律、卫生、避免浪费，及时把盛饭菜桶送还到伙食团。教育学生爱惜粮食、爱护餐具等，培养学生良好的用餐习惯。

（3）师生均要到伙食团洗碗处洗碗。对不讲究卫生者严格按《食堂管理细则》处理。

六、收费

本着“合理解释、用餐自愿”原则：

（1）每月末由班**提前一周向学生收取生活费，于每月最后一天（遇星期天前移至上周星期五）将生活费缴给出纳，严禁收费人员截留学生生活费。

（2）每月正常教学时间内第一周为交款期限。中途原则上不再接纳就餐学生，确有特殊情况中途就餐者，按当月收费标准收取就餐费。

（3）收费标准：根据市场行情，在收费前一周公布。

注：教职工按六年级学生收费标准收取，教师子女及临时工子女按同年级学生收费标准收取。

（4）为便于管理、不解决学生临时用餐。

七、集体x

1、食堂所有员工均须经体检合格后方能上岗。

2、员工x费用先由学校垫付，再从工资中扣出，做满一年者学校全额返还x费用。

3、伙食团长、保管员体检x费用由学校负责。

八、每名相关工作人员，由学校制定工作职责

进行考核，落实奖惩**。

九、功能室设置

素菜加工间一间、荤菜加工间一间、储藏间2个、主食（大米）蔬菜存放间、更衣室一间。

企业怎样做好精细化管理【第二篇】

(一)以“人防”为中心

(1)组建安全工作队。根据企业生产工作特点，成立由安全**、安全员、设备员、义务消防队员组成的安全生产工作队，实行24小时工作制，主要任务一是巡查设备运行状况及员工岗位情况；二是检查设备安全装置；三是对特殊作业进行全程跟踪；四是**解决突发设备事故；五是规范员工的不安全工作行为。

(2)开展岗位理论知识培训。要在工作中体现安全，就必须对员工进行岗位理论知识培训，使员工的工作行为规范化、程序化，不断提高员工岗位履责能力。

(3)开展岗位责任心教育。企业生产首要的是要强化员工的岗位安全责任意识，要牢牢扣紧“安全”这根弦，营造“安全生产，人人有责”的工作氛围，将安全责任分解落实到个人。同时，对员工进行诸如《做公司放心的员工》、《人品至上》、《企业安全生产法》、《职业健康安全体系文件》、《让企业成功让自己成长》等的教育，有效提升员工岗位安全责任心。

(4)实施安全应急预案演练。为提高员工对突发事件的应急准备和响应能力，就必须制定关键岗位和特种设备“应急预案”，以增强员工应付紧急情况下的安全工作措施和**，有条不紊开展应急救援工作。

(5)实行安全隐患有奖“举报”。为有效弥补安全管理工作中的不足，强化员工对安全隐患整改的彻底性，实行安全隐患有奖“举报”，不实为一种好办法。通过不分岗位，不分时间，不分地点，对员工提出的安全建议、提供的安全隐患线索及时受理，并给予奖励，必将**提升全员安全责任意识。

(6)开展岗位技能竞赛。为适应企业**发展对安全管理工作的新要求，就要不断提升员工的技能水*，形成“互教互学，资源共享”的良好学习、工作氛围。适时开展员工岗位技能操作竞赛，通过提高员工工作信心和工作水*，以达到企业安全生产的目的。

(7)制定特殊情况安全工作措施。为提高员工应急工作能力，及时解决工作中的急、难、险、特事件，制定“特殊情况安全工作措施”就显得很有必要。通过“特殊情况安全工作措施”，可避免在急、难、险、特情况下出现员工无序工作状态，有效防范安全事故的发生。

(二)以“技防”为重点

(1)检查、完善设备安全防护装置。为保证设备安全装置使用可靠，动作灵敏，一是可对设备安全装置采用静止与运行两种方式进行检查；二是定期试验特种设备的安全装置；三是及时更换锈蚀的电控柜、箱门锁；四是定期清理电源开关的用电使用“指示”。

(2)清理供电走向、规范设备安全标识。为避免停送电时的“误操作”，应**相关人员对设备及企业公共设施进行安全标识专项检查，正确设置设备安全标识，规范完善配电室到车间之间电缆的“色标”，使供、用电实现“一一对应”关系。

(3)专项整改较大安全隐患。为加大安全隐患整改力度，杜绝安全事故的发生，对存在较大安全隐患的设备、设施进行专项整治，彻底根除安全“痼疾”。

(4)解决压力容器、()管道及阀门的跑、冒、滴、漏。为消除设备安全隐患，杜绝跑、冒、滴、漏，应**电工、维修工不定时检查压力容器、管道及阀门，及时维护有泄漏现象的水、汽(气)管道及阀门，更换损坏的水、汽(气)管道及阀门，保证设备运行安全。

(5)及时送检仪器仪表及劳动防护用品。为确保设备仪器仪表及劳动防护用品在安全使用期内，就必须按要求定期送检仪器仪表及劳动防护用品，从源头上防范安全事故的发生。

精细化管理范文【第三篇】

Abstract： Power generation companies， as technology-intensive and capital-intensive enterprises， gradually formed a set of scientific and complete management system and practical experience in continuous development and expansion process. With the increased competition in the electricity market， the original extensive management system is increasingly difficult to meet the needs of market competition. This paper， through the introduction of refined management philosophy， explores the method of implementing refined management in power generation enterprise， to provide reference for implementation of refined management in power generation companies.

关键词： 精细化管理；发电企业；价值最大化

Key words： refined management；power generation companies；maximum value

中图分类号： 文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2013）14-0162-03

0 引言

进入21世纪以来，随着国际化和信息化进程的深入发展，企业竞争将更加深入，单纯战略领先、品牌征服、资源占有、产业优化、产品对抗、市场争夺、技术创新等竞争手段，已难以满足现代企业发展的需求。2011年国资委将“做强做优中央企业、培育具有国际竞争力的世界一流企业”作为“十二五”乃至更长时期中央企业改革发展的核心目标。发电企业作为央企的重要一员，身处关系国计民生的技术密集型和资本密集型重点行业，更需要从企业长远发展的战略高度出发，系统运用科学和有效的管理方法和技术手段，做“精”做“细”，以精细化管理追求卓越，培育企业核心竞争力，实现企业价值最大化。

1 精细化管理的内涵

精细化管理是一种理念，一种文化。它是源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。精细化管理通过将管理的对象逐一分解、量化为具体的数字、程序、责任，建立科学量化的标准和可操作、易执行的作业程序，以及基于作业程序的管理工具，使每一项工作内容都能看得见、摸得着、说得准，使每一个问题都有专人负责，可以说，精细化管理是一种高效、节约的企业管理方式。

精细化管理是企业管理从规范化到个性化的必经之路，是一种管理理念和管理技术，它有三个原则，即注重细节、立足专业、科学量化，精细化管理是通过规则的系统化和细化，运用程序化、标准化和数据化的手段，以全面提高企业管理水平和工作质量为目标，为组织成员行为提供精确的指导，并通过对组织成员的科学化训练，最终使组织各单元精确、高效、协同和持续运行。如图1示。

2 精细化管理相对于发电企业的意义

企业经营的目标就是要实现企业价值最大化，相对于发电企业而言，就是要在承担社会责任的前提下，以更低的成本，实现更高的发电收入。就目前而言，我国的发电企业管理水平参差不齐，在基础管理、员工素质建设、生产经营管理方面距离国际一流发电企业的要求还存在一定差距，如何实现精益和高效管理，达到一流发电企业的标准呢？这就要求发电企业必须结合自身特点，系统设计和建立一套执行有力、科学持久的精细化管理模式。通过建立精细化管理模式和全面实施精细化管理，将各项计划和任务分解落实到具体的部门和岗位，统一企业整体目标。通过建立精细有效的管理机制，持续提高员工素质和岗位执行效益，使各级人员转变观念，深刻理解 “我们总说敌人在外部，但真正阻碍我们进步的是我们自己”的内涵，减少协调损耗，提升管理效率和工作效率，进而全面提升企业整体执行能力，确保企业高效运转，实现企业价值最大化。

3 发电企业精细化管理的实施

精细化管理，不单纯表现在“字面”意义上，这是一项系统、全面、持久、深入的无界工程，需要超前规划、严谨设计、认真实施、全员参与、扎实运作、动态监控和持续完善，具有极为突出的系统工程特点。

发电企业推行精细化管理的基础 努力营造员工对精细化管理的认同氛围，是推行精细化管理的基础和前提。员工的认同是企业执行力的源泉，没有认同的决策和指令只能是一个口号、一句空话。因此，推行精细化管理的首要任务就是要提前引入这一理念，并使其尽快被广大员工理解和认同。要让员工充分认识到精细化管理决不是将简单的工作复杂化、无谓地增加工作量，而是要通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，以有效地降低重复劳动所带来的额外工作量，在提高工作效率和工作质量的同时，有效降低企业成本，增强企业市场竞争力。可以说，精细化管理是有利于员工、有利于企业、有利于社会的一种管理模式。因此，只有让员工清楚地认识到这“三个有利于”，才能在广大员工中形成对精细化管理的认同感，才能在企业内部营造出精细化管理的氛围，才能更好地激发和调动起员工实施精细管理的主动性和积极性。因此，员工对精细化管理的认同是企业推行精细化管理的基础和前提。

发电企业推行精细化管理的方法 立足当前发电企业的特点与实际情况，结合发电企业正常的生产、经营、管理活动，制定有发电企业特色的精细管理方案：

1.建立指标体系，对标寻找差距；2.梳理管理流程，完善管理流程；3.汇总差距不足，归纳改进措施；4.评价优先级别，明确执行方案；5.建立评价和控制体系，跟踪实施效果；6.建立长效机制，持续改进提高。

建立指标体系，对标寻找差距 没有量化就没有精细化，精细化管理必须对发电企业各经营指标进行分解，通过建立详细的经营指标体系，与一流发电企业进行对标，寻找差距和不足。（图2）

梳理管理流程，完善管理流程 流程化才能精细化，高效的管理来自流程改进。流程化管理是将任务或工作事项沿纵向细分为若干个前后相连有工序单元，将作业过程细化为工序流程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。通过对管理流程的系统梳理，找到深层次改进提高管理水平的有效手段，进一步完善管理流程，实现由职能管理逐步向流程管理过渡，依据管理实际需要，在进一步明确部门职责和岗位职责的基础上，采用清除、简化、整合等方法建立完善管理流程，明晰执行层、管理层、决策层三个管理层次，明晰事先策划、事中监控和事后分析三个控制阶段，把更多的权力和控制，分解到流程和标准化之中，通过监督流程和标准的执行以及工作职责的完成来实现监督和控制工作，真正实现由粗放式管理向精细化管理的转变。

汇总差距不足，归纳改进措施 对于电力企业而言，通过精细化管理达到的目标是明确的，即“精益、协同、高效”，即生产经营精益求精，效益优良；员工目标价值统一，高度协同；流程优化，执行力提升，劳动生产率和工作效率为业内一流，最终实现企业价值最大化。要实现企业价值最大化的目标，就必须对指标对标和流程梳理找到的差距和不足进行归纳汇总，确定推进精细化管理的具体措施，制定精细化管理的具体目标，依据目标归纳制定改进措施。

评价优先级别，明确执行方案 有标准，才能执行到位。对推进精细化管理归纳的主要措施的难易程度和潜在效果进行分析，综合评级，确定优先级别，制定精细化管理工作执行标准，确保执行到位。（见图3）

建立评价和控制体系，跟踪实施效果 建立精细化管理评价和控制体系。指标体系就像一把尺子，为开展指标评价进行现状分析，梳理、优化和完善各项业务流程提供条件。评价体系则是运用全程和分阶段进行评价的方法，明确提升精细化管理水平工作各阶段与确定目标的指标差距，从管理手段、管理方法、技术标准等方面查找产生指标差距的原因。并采取有效措施加以改进，对提升精细化管理水平工作进行纠偏，确保其方向性、准确性和统一性。控制体系则对评价体系的规范有效运转提供制度保证。

建立长效机制，持续改进提高 精细化管理不是一场运动，而是永续精进的过程，是自上而下的积极引导和自下而上的自觉响应的常态式管理模式。推行精细化管理要有阶段性目标，不能急功近利，一蹴而就，只能循序渐进，步步为营，一步一个台阶的，最终以构筑精细化管理体系，建立员工对精细化管理高度认同的氛围，通过落实责任、量化细节、加强监督等措施，使各项工作逐步走上规范化、标准化的轨道，将工作精细化变成一种习惯，使精细化管理成为企业的日常工作内容，使精细化管理真正转化成为员工的行为规则和企业的运作模式，增强企业市场竞争力，实现企业价值最大化。

4 结束语

精细化管理是企业适应外在生存环境的内在需求，是企业超越自我、超越竞争者、谋求基业常青的必然选择，同时也是企业进一步创新管理、增强核心竞争力、实现企业价值最大化所必须跨越的一道门槛。目前部分发电企业在这方面已经进行了大胆的尝试和探索，并取得了很多值得借鉴和学习的经验与方法，希望本文也能开拓各发电企业的思路，为发电企业的精细化管理之路提供一点借鉴。

参考文献：

[1]郭慧玲。浅谈发电企业的财务精细化管理[J].财经界（学术版），2009（03）.

[3]吕强。新形势下我国发电企业保持竞争优势研究[J].山东社会科学，2008（03）.

精细化管理范文【第四篇】

一、我国国有企业精细化管理中凸显的问题

目前我国的国有企业都已感受到精细化管理模式的春风，但是在实际的实践过程中往往还习惯于粗放式的管理方式，因此不能很好地发挥出精细化管理模式的优势，因而造成原本可以创造出更多价值的资源的浪费。目前我国国有企业精细化管理中出现的问题主要有：

第一，精细化管理的观念不强。

正确的观念有助于我们做出正确的决断，提高处理事情的有效性。我们的观念在传统的粗放管理模式下已经逐渐形成，精细化管理模式的冲击是对我们长期形成的观念的逆转。虽然精细化管理模式在一些企业有所推行，但是要转变已经深入人心的粗放管理理念着实不容易。部分企业在对精细化管理模式的理解还不够深入，只是简单的认为是在管理要求上更加严格了，作业流程上更加规范了。对精细化管理止于层面上的理解，不利于正确的精细化管理观念的形成，将严重阻碍企业管理模式的发展与创新。

第二，精细化的管理制度不健全。

任何管理制度的实行都不是一蹴而就的，都要经过企业的实践检验，在实践中发现问题、解决问题。企业实行精细化管理制度是一项长期、细致的工程，必须融入日常管理之中，渗透到生产经营之中，才能发挥出效力。由于精细化管理刚开展不久，因此必须立足于企业现实情况，以现有管理制度和企业标准为基石，不断完善、补充各项工作管理制度和工作标准，这样才能建立起一套科学合理、有针对性且操作性强的制度管理体系。

第三，精细化管理主体不明确。

精细化管理模式的推行，对员工的要求提高了，在一定程度上增加了员工的工作强度，但对员工的工资待遇却没有提高，在实施的过程中难免会遇到一些抵制情绪。精细化管理工作虽然是定位在为企业生产服务上的，但是归根结底还是对人的管理和约束，人应该是管理中的主体，不能明确这一点将会阻碍精细化管理目标的实现。

第四，精细化管理的执行力不能落实到位。

精细化管理能够得到广泛推广，必定具备其它模式不可比拟的优势，而其之所以实施的效果不理想，原因在于没有将执行力落实好。如果“立法如林，执法如零”，那么再科学的管理制度也只能是形同虚设。在精细化管理中，要求是更加严格和规范了，制度和规则中也给出了具体要求，但是不去反思要求背后的实行效果如何，那这些要求也只能是一纸空文。对规章要求贯彻执行不能落实到位，就不能对员工形成实际的约束力，同时也不利于员工的能力和工作效率的提升。

二、中石化：具有企业特色的管理模式

第一，精细化利用资源。

中石化实行精细化的管理模式，让每个石化成员充分认识到了每一滴石油的价值。经过中石化人的砥砺进取，从精细化管理入手，克服了工作中粗心大意、技术不精以及工序落后等种种缺陷。经过精细化的管理，石化成员在工作中空耗油源的现象彻底消失了。对“跑、冒、滴、漏”的问题也都能够做到细致到位的处理。“先开加油盖，后提加油枪，这样可以防止把油滴在开加油盖的过程中滴到外面，”在中石化节能办主人吕长江看来，节能减排就是精细化管理的过程。精细化管理的理念已经深深地植入每个石化员工的心田。他们在工作中时时刻刻强化着精细化利用资源的意识，制定预算，严格控制资源的浪费。

第二，ERP系统推进管理“三化”。

一个企业能否健康快速的运转，关键在于企业的系统。企业的系统在实现其精细化管理中发挥着至关重要的作用。要想实现企业精细化管理模式，建立以“精细化“为核心的企业运转系统是势在必行的。中石化经过不断创新，在2001年开始了ERP系统的投入使用，它推动了企业管理的理性化、规范化和可控化。ERP系统的应用，能够完成企业的”大治“，就在于它依靠制度化和流程化的管理而形成的相对规范化的管理模式。此系统可以反映出企业的经营状况和监控企业的经营行为。中石化销售部检查“业务公开工作”就是对企业经营可控化的具体实践。ERP系统涵盖大量信息，为中石化的企业经营决断提供了正确的理论依据。总之，中石化的企业获得的巨大效益， 与ERP系统的投入使用不无关系。

第三，管理的透明度高。

ERP系统使中石化突破了以往设备在采购、盘点及维修等方面的漏洞，减少了采购的费用，根据ERP系统能够判断维修费用的合理性，大大提高了管理的透明度。赏罚分明，可以充分展示出公平性和公正性，是激励员工不断进取的有效的激励机制，有利于确保精细化目标规范运作。财务一定程度上可以反映出成本管理的效果，对财务收支透明化可以充分体现出中石化企业在运营中对资源的利用情况，从而挖掘出存在于企业中的隐藏问题。它对企业的每一处收支都进行科学合理的预算和管理，通过对企业成本控制水平进行评价，有利于中国石化成员清楚管理漏洞出现在什么地方，从而完善管理环节并节约资源成本。中石化管理的透明度高，可以促进石化成员时时发现问题，时时进步。

第四，生产经营全过程的精细化管理。

在中石化的精细化管理中本身就蕴含着一种精细化的管理方式，它始终贯穿在整个管理的过程当中。事前的精细化管理是对成本可控的具体化操作。通过分析本利量，制定出整个年度的成本可控目标，在此基础上制定出生产经营过程中的成本耗费标准。事前的精细化管理为企业做出了一个有约束力的规划。事中的精细化管理是对事前规划的践行，一旦出现与目标成本的差距，就立即在后面的经营管理中资源成本进行精细化管理控制。事后的精细化管理重点在于反馈和总结。找出与目标成本产生差距的原因，分析原因并总结应对的有效策略，为以后不断改进和完善管理提出依据。精细化的管理模式在中石化被应用到了极致，真正实现了科学化、具体化和规范化。

三、提升国有企业精细化管理的有效策略

国有企业是国民经济发展的支柱，随着中国经济的全球化发展，市场竞争越来越激烈，国有企业也面临着极大的挑战。如何运用精细化的管理模式提高竞争力是迫切需要解决的问题。下面就针对我国国有企业精细化管理中出现的问题，提出一些有效策略。

第一，转变观念是推进精细化管理的基础。

实行精细化的管理就要从源头上打破员工保守僵化的思维观念，改变粗放型的企业经营管理模式。只有把这个观念转变了才有可能实现企业管理上的创新。在进行精细化管理中要不断强化员工工作精细化的意识。通过板报，多媒体等员工喜闻乐见的形式广泛宣传将精细化管理的核心内容“五精四细”植入每个员工的心田。以此转变意识，树立起精细化的管理理念，这是动员全体成员将精细化的管理理念践行于工作的一举一动中的有效举措。

第二，健全制度是推进精细化管理的核心。

健全管理制度需要对基础管理进行长期的细化，它是一个动态的过程，需要通过在实践中出现的新情况和新问题进行修整，做进一步的补充和完善。这是一项长期的工程，必须立足于现实，一步一个脚印地进行。健全的制度是精细化管理的核心，只有制度健全了，才能推动企业不断前进。健全的制度在企业中发挥着不同忽视的重大作用，它有助于提升每位员工的工作质量和效率，有利于企业管理水平的全面提升，有利于企业综合竞争力的全面升级。

第三，以人为本是提高精细化管理的有力保障。

以人为本的管理就是以人为中心开展管理活动，即确立员工在管理中的主体地位，充分调动员工的积极性和创造力。以人为本，要充分关心每位员工及其在工作中的表现，适时给予支持和鼓励，让员工感受到认同感。同时也要关心员工的日常生活，并及时地给予帮助，让员工充分体验到来自企业大家庭的温暖，从而激发员工为企业真诚奉献的精神。为员工营造一个良好的工作环境，增加员工的薪资待遇，建立有效的员工激励机制等都是实现以人为本的有效途径。在和谐的工作环境中能够全面调动员工的能动性，大大提高员工的质量标准化意识。在实行精细化管理的过程中，要始终贯穿以人为本的思想。

第四，落实精细化管理的执行力。

精细化管理的落实离不开处于管理地位的领导。企业的领导对于企业的经营和管理具有绝对的指挥和决策权。一个优秀的领导者能够时刻感受到企业的发展动向，通过制定具体的规章制度和标准以及协调各个组织群体之间的关系，从而确保企业的良好运行。领导要充分发挥其权威性将各项规章制度和标准落实到位。严密的考核制度在落实精细化管理执行力方面也发挥着重要的作用。对员工实行绩效考核可以明确员工的工作重点，同时可以反映出一个时期员工的成绩和不足，反馈及时，有利于及时发现问题，并在下一阶段的工作中进行改进和完善。

第五，开展活动，营造氛围是落实精细化管理的有效途径。

落实精细化管理要从每个员工抓起，员工的观念转变了，积极性提高了，在工作中的精细化意识增强了，那么精细化管理中的各项问题也就迎刃而解了。精细化管理让员工了解到每一道工序之间都是环环相扣的，上一道工序会影响到下一道工序的运行，可以说精细化管理在实行的过程中本身就是一个很精细化的过程。通过开展一些“职业技能大赛”以及“创先争优等活动不断提高员工在工作中的执行力。另外，对精细化管理的优势做好宣传也可以激发员工的精细化操作意识。在这种氛围里员工之间互相感染，互相促进，从而精细化管理落到实处。