培训中心项目建议书【精编4篇】

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资本运营【第一篇】

卢文兵以前从事的是餐饮行业。小肥羊算上加盟店的收入有六七十亿，这个规模在内地餐饮业里排名第一。但在人口只有700万的香港，一个未上市的餐饮公司年销售额也可以有这么大。除这家公司外，香港还有几家年销售额几十亿元的大型餐饮集团。为什么香港餐饮业的集中度如此之高，而内地餐饮业的集中度如此之低？

这是因为中国的餐饮业习惯自我积累，挣点钱，开一家店，挣点钱，再开一家店；10年开了10家店，20年开了20家店。这也是中国很多民营企业的惯常之路，但香港的公司不是。以美星为例，它和一家房地产公司合作，每当有楼盘开业的时候，美星餐饮就跟着进驻，所以它发展得很快。另外几家则是通过上市保持了很好的发展。而本土自我积累型的企业发展太慢，想要快速发展，就需要借助外部的资金与力量。

传统民营企业借助外部资金时有两条路：一是银行贷款；二是民间借贷。但这两条路都很难走。

小肥羊曾经找过银行贷款。2004年底，小肥羊要囤积来年秋天前的羊肉，于是找银行贷款。银行要抵押物，小肥羊没有；银行让小肥羊找担保公司，担保公司也要抵押物，因此无法贷款。

卢文兵找到小肥羊的开户银行——包头商业银行。卢文兵表示，包商银行要是给小肥羊贷款3000万元，以后就长期合作，小肥羊明年年初增资扩股，会增加大量资本金，这次要是贷不了，以后就不合作了。银行内部协商后，最后批了这笔3000万的贷款，但是利率上浮70%。

第二年小肥羊增资扩股1亿元，兑现了承诺，将这笔钱存在了包商银行。2006年后，又进来2亿元资本金，小肥羊就有了3亿元现金，不需要贷款了。可这时，银行却希望其贷款，还给出了很优惠的政策，利率下浮30%。

再后来，卢文兵投资了一家马铃薯企业，贷款利率也要上浮，有些银行还要求缴纳50万元的信用费。这对民营企业非常不公平，银行业绩增加了，但民营企业的资金成本也高了。

从这两个故事可以看出，民营企业喜欢银行，但是银行不喜欢民营企业。中国的银行贷款结构有问题，民营企业获得贷款的可能性非常小，尤其是小微企业，基本贷不上款。小肥羊现金流特别大，在国外贷款是没问题的，而在中国贷款要看资产规模，哪怕是一堆没用的资产也行。

当前，中国的金融利率还是受管制的，这使得民间借贷大量存在。去年内蒙古发生了好几起高额利息的民间融资，其中包头有两三起，不仅在内蒙古，在长三角、珠三角也出现了很多中小企业主跑路的情况。

民间借贷通常二分、三分利，一年就要20%、30%的收益。在中国，很少有行业能达到这个收益，做实业基本上不可能靠民间借贷赚钱，所以企业最好别走向民间借贷，一旦走向民间借贷，离死就不远了。

从间接融资转向直接融资

那么，民营企业如何打破靠银行贷款、民间借贷的传统融资方式呢？从银行的间接融资转向私募的直接融资是不错的选择。未来，中小民营企业私募融资的比例将显著提升。

2013年7月，国务院办公厅下发了金融“国十条”，其中一条是放宽创业板的上市条件。此外，还有一个很大的政策变化，就是搞场外交易，比如中关村、天津泰达开发区、武汉经济技术开发区电子交易平台等。场外交易市场、新三板上市交易规模都在扩大，甚至内蒙古也有股权交易所在筹办。小微企业的未来融资将从民间贷款、间接融资转向直接融资。直接融资已经有成熟的模式，先是天使投资，之后是VC投资，最后是上市。

直接融资有几个好处：一是引资；二是引智，吸引好的团队；三是定方向。一家企业被风投投资后，企业就变成毛驴，风投变成赶驴人，每天拿着鞭子让企业快跑。企业如果不引进风投，自己慢慢发展，弄多大算多大；一旦引进风投，它跟你对赌，你发展慢了，就得多给风投股份。企业有了外力的督促，就会发展得更快。

在直接融资之前，你要想好自己是否真想做大。我接触过很多民企老板，有的民企老板没有很大的胸怀，觉得一年赚一两百万挺好，有车、有房、能出国旅游，没必要搞大。事实上，不同的发展模式取决于老板的价值观，如果觉得企业不大、自己经营也蛮好，那就不要苛求自己。一些企业上市后，社会压力很大，有点问题就被媒体炒得很厉害，创始人睡不着觉，顶着压力忙公关，各种事儿很多。中国民营企业环境不好，大家必须理解这点。

如果你决定了融资，选择做大及上市之路，那么就要从现在开始规范，不规范会有很大风险。中国的政策环境越来越要求规范，如财务规范、税务规范等。不难发现，现在上市越来越难，想在销售利润方面做点文章，几乎没有可能性。有家企业为了早一年上市，想去补缴之前一年的税。卢文兵劝那个老板千万不要这么干，一旦你去补税了，就证明你之前偷税漏税了，税务局据此处罚就更麻烦了。

另外，直接融资进入后，会改变企业的资本结构。我原来在内蒙古体改委工作，上世纪80年代初到90年代的时候，当地国有企业大量破产，究竟是什么原因？我们调研后发现，当时国家没给企业投入多少钱，所有资本都靠银行贷款，企业实际上都是在给银行打工。与此对应的例子是京东商城，它一开始就亏损，亏损了很多年，如果从银行拿钱，后续亏损还不上贷款，资金链很可能就断了，但它是从资本市场拿钱，一轮轮拿，亏得起。所以，企业要注意资本结构，比如固定资产、流动资产的比例。传统民营企业都希望固定资产多些，习惯于先弄一块地，然后盖一栋房子，再添点设备。这个理念是好的，但像耐克、阿迪达斯这种企业，几乎没有固定资产，包袱特别小，赚钱特别灵活。

一些企业没有处理好固定资产与流动资产的关系，把流动资产贷款用做固定资产投资，也就是短贷长用，这种做法风险很大，一旦后续无法再从银行贷款，资金就循环不起来，就会出问题。

投资人关心什么

私募融资之后，投资人关心什么？一是团队，二是商业模式，三是核心竞争力。

加入小肥羊前，我曾在蒙牛工作。很多人以为，蒙牛是一家固定资产很大的企业。但实际上，蒙牛早期的工厂土地基本是政府白给的，厂房也是靠政府补贴建的，生产设备则是靠融资租赁，每年利乐包达到一定耗用量，几年以后设备就归蒙牛所有。这样一来，土地、厂房、设备都有了，蒙牛只要投入些流动资金就行，而它有时还向政府要流动资金，基本上属于轻资产公司。此外，蒙牛的奶牛是老百姓养的，各地经销商都是打多少钱发多少货，不赊欠一分钱货款，这样奶源和渠道问题也解决了。

这是一个经过深思熟虑的商业模式。当年蒙牛没钱，只能利用社会资源。一个企业商业模式设计得好，就可以占用上下游资金。采用经销商制时，蒙牛给了经销商很高的利润率，在高利润的刺激下，经销商的投入越来越大，蒙牛销售额也越来越大。随后蒙牛调低利润率，只有以前的一半甚至1/3，这意味经销商要做出以前几倍的量才能获得同样的收入，但此时经销商已不可能放弃和蒙牛的合作，因为它之前的所有投入都是为蒙牛做的。蒙牛的钱干嘛去了？都打广告了。

三聚氰胺风波时，蒙牛没有死，它不可能死。设想一下，有100万奶农在为蒙牛服务，如果蒙牛死了，那奶牛怎么办，奶农怎么办？此外，还有无数经销商、无数奶站甚至运奶车等，蒙牛的链条上绑定着四五百亿元的资产，政府只能保护蒙牛。

和蒙牛同城的另一家牛奶企业，最后因为商业模式不对垮了。在营销上，蒙牛的策略是经销商必须先打钱，然后蒙牛才发货，卖得越多折扣越大，通过这个杠杆来调节经销商。但那家牛奶企业不是，它是办事处直销制，在很多城市设立办事处，办事处去卖货，最后货放出去了，货款却难收回来。此外，这种模式需要大量资金，10个亿的销售额，至少有五六亿元压在渠道上，存货占用了很多货款。而蒙牛把产品卖给经销商，每个经销商都给蒙牛创造几千万元利润。

在供应链外，生产、营销、品牌建设等环节，都有很多创新的商业模式，比如汉堡王和肯德基、麦当劳等公司的做法。汉堡王这家公司没有一家直营店，只有一家加工厂，其他都是加盟店。每个加盟店需要一次性交纳加盟费，之后每年再交品牌使用费，以及按照营业比例交广告使用费，购买它的产品。汉堡王的总部只负责做汉堡。一个加工厂，对应无数的加工店，无数加工店每天给加盟店配货。

肯德基刚到中国的时候也是这样，几乎所有的店都是加盟店。后来肯德基做大了，才不断地收回加盟店。麦当劳的加盟店很多，但做得也很好。肯德基、麦当劳在中国的一次性加盟费大约600-800万元，每年再按比例收广告所得费。这就是国外大公司的品牌魅力。河南有家餐饮企业，真正的直营店只有四五家，其他六七百家都是加盟店，做得非常好。加盟店通常一家收三五万元加盟费，六七百家就有两三千万元，这个就是做资本运营。

需要注意的是，企业有好的商业模式并不等于有好的盈利模式。有的企业商业模式很好，但是找不到盈利模式，这个也是不行的。以双汇为例，双汇在中国肉制品业中排名老大，在全球大约排前五六位。它的盈利模式靠卖肉吗？不是！

2005年卢文兵曾去双汇考察。双汇产业布局非常好，饲料、养猪、屠宰、分割，之后猪肉进入超市便利店，猪蹄硬壳做药，排骨做成骨胶原，还有各种火腿肠。卢文兵细看之后发现，双汇的肉馅、里脊肉、排骨等都不赚钱，那什么赚钱？骨头赚钱。骨头被做成骨胶原，利润率特别高。高到什么程度？百分之五十，而且没有其他企业做，就双汇一家。当时方便面企业的大骨汤都是从日本购买的，技术源于日本，双汇引进这个技术后，享有了3年的高利润期。除骨头之外，双汇火腿肠起初的利润还可以，后来也不高了，那靠什么赚钱？靠火腿肠包装膜。双汇从日本引进了火腿肠的塑料薄膜，利润也非常高，因为当时中国生产不了。

所以在商业模式中，首先要研究行业发展规律，确定哪段赚钱、哪段不赚钱。做企业不可能所有环节都赚钱。有些业务可以不赚钱，但是一定要有几项赚钱的。要找到盈利模式，找到赚钱的环节。

靠并购发展

以前，民营企业做大做强通常有三种类型：一是自我积累型；二是外力推动型；三是并购发展型。现在，小微企业想做大，绝对不能单靠自我积累，必须靠外力推动。以近几年发展很快的双汇为例，它基本上把各个省的肉联厂都收购了，成为中国最大的肉制品企业，集团销售额达到500亿元。

小肥羊发展也是靠并购。2004年底时，小肥羊有上百家加盟店，直营店只有16家；2010年底时，直营店从16家增加到240家，其中至少购买了五六十家加盟店，贡献了很大的利润。小肥羊收购加盟店时，给每家店3倍市盈率及一半装修款，如果对方不卖，就取缔对方到期后的加盟权。被收购的五六十家店，平均每家店增加100万元利润，总共有五六千万元，每股收益增加五毛。小肥羊卖给百盛时的市盈率是35倍，给加盟商3倍的市盈率，却得到了30多倍的市盈率，增加了10倍，很划算。就此而言，小肥羊的资本运作是并购发展的一个典型。

未来20年，中国企业面临很大的并购机会，可以通过并购重组发展壮大，这不仅适合于上市公司，也适合未上市企业。现在很多大集团为什么发展这么快？绝对是靠并购，因为并购以后容易产生垄断利润。当前，大国企在并购，民营企业也在并购；并购既有同业的并购，也有产业链上下游的并购。假设你的商业模式挺好，有融资能力，团队也挺强，想上市怎么办？收购3-5家同行企业。

比如卢文兵投资的一家生物疫苗公司，现在销售收入是1个亿，利润三四千万元，如果我们在同行业找到一两家企业，收购或是合并，两年以后就可能上市了。此外，还可以在产业链上下游做并购，比如疫苗是卖给养鸡场、养猪场的，就可以收购一个大的养鸡场、养猪场。所以企业小不可怕，关键是看是否理解了并购的门道。

有的老板会觉得，自己的企业不可能上市。大约2007年时，包头有一家做钢铁的民营企业，销售额100多亿元，利润有6个亿，行业排名100位以后。在这种情况下，这家企业上市的可能性一点都没有。中国钢铁行业是被并购、被重组、被关闭的对象，能生存就不错了，所以只有一个办法，赶紧卖给包钢，卖掉就赚了，卖不掉5-10年企业就完了。

所以如果想上市，就要先分析所在的行业，如果一辈子也做不进行业前100位，上市就一点可能性都没有。如果是一家民营企业，在行业排名也比较靠前，怎么办？卖给别人。就像朱新礼（汇源集团创始人）讲的，做企业就像养儿子一样，等长大了就像卖猪一样。对于一家上市公司来说，只要你企业各方面做得好，利润率也好，它肯定想买。可以让对方付现金，也可以换股，这样就能坐享股东收益。

企业家通常需要具备四种能力

第一，造物的能力。即产品制造能力，一个企业家要为社会、消费者奉献最好的东西，价廉物美的东西。第二，造事的能力。会讲故事，能够说服消费者，说服合作伙伴。企业上市，股民关心的并不是上市前的事，而是上市后会有怎样的发展，所以会讲故事很重要。第三，造势的能力。第四，造人的能力。搭建团队，为企业的发展培养人才。

民营企业的管理，最初是人治，后来是制度治理，最后走向文化治理。团队人数20以内，人管人就可以；超过20人以后，就要靠制度管人。

项目管理的建议【第二篇】

项目管理是项目的管理者，在有限的资源约束下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效地管理。即从项目的投资决策开始到项目结束的全过程进行计划、**、指挥、协调、**和评价，以实现项目的目标。

1、流程过于繁琐冗长，过多则流于形式。什么工作内容都要走流程，就会走向流程管理的反面，物极必反，于项目日常工作造成不必要的时间，精力耗费，**降低工作效率，得不偿失。建议不必要的内容无需走流程，重点的需要公司层面审核的工作内容走流程。

2、项目人员配置偏少，造成工作强度偏大，管理强度不够不完善。麻雀虽小，五脏俱全，不管项目大小，工作内容几乎差不多，无非就是安全，质量，进度，资料，技术管理等等，大小项目，很大程度上，只是项目持续的时间长短而已，在特定的项目周期内，工作内容差异不大，因此，项目人手不能仅仅根据合同额来配置。原则上要满足日常项目管理需要，不能捉襟见肘，头痛医头脚痛医脚，疲于应付。

3、以项目为核心管理，公司各职能部门作为**支撑。让听见炮声的人指挥战斗，**适当下放，因为项目始终处在第一线，对工程情况掌握第一手信息，项目的日常运行与管理，也应该以项目为中心，公司其他部门如采购部，设计部，商务部，统筹部作为后勤保障。而不是公司各部门对项目造成掣肘，甚至给项目运行带来阻力。很多时候，项目部必须得屈从于其他部门，导致工作开展被动无奈。

4、加强员工后续**性培训学习，加强员工之间内部经验交流沟通。公司员工是人力资源，而不是人力负担，资源需要利用，更需要维护升级，否则竭泽而渔，缺乏持续发展动力。虽说在战斗中学习战斗，但是*时项目工作时间紧张，空余时间极少，项目人员分散，所以集中学习的机会很少，交流不足，知识是不断更新换代的，员工也需要不断地学习才能跟上发展的脚步，这里所说的培训学习，最好是抽调部分人员轮流集中到公司封闭学习，公司**专业有经验的人员(可以使公司内部管理经验丰富，技术过硬的骨干，甚至可以是外部聘请)对员工进行职业技能升级培训如商务谈判，工程资料归类整理，技术指导，质量安全培训等等。让所谓的江河大学得到基层**性落实。

5、建立项目部轮休机制，以人为本。由于公司对项目人员作息这一块态度暧昧，没有给予明确休息时间，导致大部分项目经理对于**规律性休息不能保证(比如一周休息一天等)，最多也就是有事请假而已(其实工地上少了谁一天都能正常运转)。列宁说，不会休息的人也不会工作。工作时间持续过久，没有得到间歇性补偿休息，会产生倦怠，工作效率降低，生活幸福感消失。

6、重视校招生员工的培养与发展。因为校招生员工的第一份工作就是在江河，因此这部分员工对于江河感情最深，对公司文化最认可，工作也最为卖力，但是同时，涨薪幅度也最小，这样几年过去后，相对于社招员工，在江河工龄较长，但工资偏低，横向比较之下，也会产生不*衡感。这是大部分公司的通病，但是也可以大胆**，比如从第三年开始，对于校招员工这一块单独议薪，幅度要大。

7、多一点正向激励，少一点负向处罚。公司内部网站上，**上，看到最多的无非就是对员工的各项处罚**，处罚案例，极少看到对员工的奖励。负向激励，在某些方面也许可以起到促进工作的作用，长期发展，得到的结果也许就是人情味的丧失，活力工作激情的消退，积极性的降低，制造大量无事碌碌*庸的犬儒。

8、加强公司文化的发展，提高软实力的传播，发挥文化的推动作用。貌似公司文化就是墙壁上刘载望写的几个标语，但是标语并没有落地，公司文化思想得不到贯彻传承。比如定制一些公司特点的茶杯，文化衫，笔记本，U盘等等，在员工生日或特定节日发放。当初我把公司的那个笔记本给我妈当备课本，我妈到处和别人讲，我儿子就在这个公司。那为什么这样有意义的文化类产品不可以扩大呢。增强员工对公司文化价值的认同感，何乐不为。*时公司**谈论最多的也就只剩下业绩，回款之类的枯燥数据。说那是“狼文化”，这一点我是不认同的。这只会陷入空前的功利误区。

个人安全保证书【第三篇】

说起安全，永远是一个恒久而沉重的问题。说安全恒久，是因为安全和幸福相伴，惟有安全才能幸福。说安全沉重是因为我们所听到的和看到的，那么多不该发生的一幕幕带血的事故悲剧。感悟安全，启迪人生，安全是我们最基本的生存保障，安全是构筑幸福大厦的坚固根基。安全工作也是施工现场的重中之重，对安全的懈怠就等于对生命的轻视，安全工作要从我做起，从小事做起，在以后的工作中本人自愿接受公司的管理并郑重承诺严格履行以下职责及义务：

1、自觉遵守公司的各种安全管理规章、**、规定，服从管理，正确佩戴和使用劳动防护用品，与“违章、麻痹、不负责任”三大敌人做**，努力做到“不伤害自己、不伤害别人、不被别人伤害”。

2、在工作中严格要求自已，多留心、勤观察、善思考、严把关，摆正安全位置，认真履行安全责任。

3、积极参加公司举办的各种安全培训和安全学习、安全活动、事故应急演练，掌握作业所需的安全生产知识，提高安全生产技能，增强事故预防和应急处理能力。

4、工作期间不私自脱岗，不做与工作无关的事情，时刻紧绷安全弦，防患于未然，逐步把各类安全隐患消灭到萌芽状态，筑牢安全防线。

5、明确施工环境，了解施工环境中的不安全因素，是降低、消除安全事故发生的最有效的办法。

搞好安全工作事关企业的兴衰，事关生命的康健，事关家庭的幸福，事关亲人的期盼。每一名职工都有肩负着义不容辞的安全职责和神圣的安全使命。心中想着安全，就会时时提醒自已，严格要求自已

摆正安全位置，履行安全责任。安全为天，责任如山。有你、有我、有他，有我们共同的安全责任“浇灌”，我们才能够撑起安全生产的一片蓝天。

为了建设公司美好的明天和未来，让我们携起手，肩并肩，牢固树立“安全生产、我的责任”安全管理新理念，团结奋战，建功立业，共同为打造安全本质型企业和实现安全生产长治久安而努力奋斗！

xx

20xx年x月x日

资本运营【第四篇】

资本市场的诱惑

金融的本源是为实体经济服务的，当越来越多的人愿意放弃实业的真实财富创造而追求金融产业本身所代表的虚拟财富时，当我们越来越被自己所营造起来的虚拟世界所迷惑时，经济的根基正在变得越来越脆弱，企业也将在潮水退却时裸露一个原本赤贫的躯壳。

资本运营所带来的价值增值，是以未来盈利能力的提升为预期的。资本运营通常在交易时就对这种预期进行了定价，所以会在收购兼并、资产重组交易发生时出现财富的增值，但这种增值只是一种预期而已。

说到底，资本运营玩的就是预期。预期给人希望也给人激励。如果企业能够进行实质性的资产整合并获得所期望的协同效应，更多地在产业整合和企业经营中兑现这种预期，那么预期将会使虚拟财富的实体内核不断成长，企业的真实财富就会在这种预期中快速增长，资本运营产生的增值由真实财富创造所兑现。相反，如果资本运营是在不断进行股权交易、收购兼并、资产重组中进行令人眼花缭乱的运作，热衷于在预期中不断构建虚拟财富帝国，而没有在更现实的层次上进行产业整合和生产经营，没有在实体领域实现足够的真实财富创造，那么，资本运营所营造的庞大财富增值就是由越来越多的预期所堆砌起来的财富泡沫，企业所构建的将是一个缺少足够的实业支撑的虚拟财富帝国。

资本运营的市盈率游戏

资本市场对公司估值的偏离是诱使公司热衷资本运营的一个重要的动因。

上市是资本运营的第一步，上市公司因其融资便利和股权流动性使人们对其预期大幅提高。股票价格中的一部分代表公司的单位净资产，更大一部分是公司未来盈利的预期。“市盈率”的实质是用每年的利润收回股票投资所需的时间，如30倍的市盈率就是30年的预期，即以当前价格买入股票的投资用目前的年利润水平需要30年才能收回。从市盈率角度看，上市运作既因为融资而获得了更大的发展空间，又因为股权的流动性和对信息的敏感性使人们对公司的未来产生良好的预期，同时还为企业打通了资本市场的通道，通过变化无穷的资本运营创造了公司未来盈利的巨大想象空间。

其次，资本运营还受到资本市场的非理性的驱动，相对价值的扭曲是驱动企业进行并购的重要力量，这就是所谓的“市场驱动型”购并。由于不同企业的市场估值存在差异，企业趋向于使用股票作为支付手段收购企业，价值被高估的公司可以进行防御式并购，即以高估的股票价格收购被市场低估的目标公司。股票市场驱动下的公司收购能够在短期内获得价值的提升，从而诱使很多企业在自身价值被高估的时候寻求价值被低估的公司。例如，假设一个总股本和年净利润均为10亿元的A公司(每股收益1元),欲收购总股本和年净利润都为1亿元的B公司(每股收益也为1元)。假设A公司的市盈率为20倍，股价为20元，而B公司的市盈率为10倍，股价为10元。我们来看一下市盈率是怎样推动并购的。假设A公司以25%的溢价收购B公司，需要的收购成本为1亿股×10元/股×(1+25%)=亿元。如果A公司采用增发新股的方式进行换股收购，那么A公司需要增发的新股数：/20=亿股。收购以后A公司的总股本增加到亿股，净利润增加到11亿元，则每股收益增加到元。如果购并后A公司市盈率维持在20倍不变，则A公司股票价格变为：20× = 元，收购行为使A公司股价从20元上升到元。而市场往往对并购行为非常乐观，产生对并购后协同效应的乐观估计，对并购后的A公司赋予高成长的预期，如果市盈率被赋予25倍乃至30倍，则A公司的价格会从20元上升到(25×)元乃至元(30×),升值的比例高达%和%。事实上，市场的表现常常远比这更疯狂：我们常常可以看到因为收购行为而使股价翻番。

由此看到，当市场对购并存在普遍的乐观预期时，人们对购并企业的升值想象使购并看上去非常有利可图，这就增加了购并的内在动机，因而属于市场驱动型并购。

然而，我们也可以看到，所有这些增值都是建立在预期、而且常常是过度乐观的预期之上的，具有很大的虚拟性。如果公司购并未能产生期望的协同效应和预期的盈利，购并增值就会消失，股价就会跌回到它应有的位置。特别是当市场整体的乐观情绪消失时，不仅被高估部分的价值将化为泡影，而且接踵而来的非理性恐慌甚至将吞蚀公司的内在价值，剩下的就只是购并后不得不面对的复杂的整合困境和更大的不确定性。股票市场驱动下的并购仅仅是由市盈率导演的一场游戏而已。

潮水退却时

当潮水退却时，一切复归平静，谁还能继续弄潮？

实际上，财富泡沫诱惑下的市场时机是一种短视的市场时机，这种收购行为虽能直接带来财务收益，从而立刻提升公司的价值，但仅是一种不稳定的“财务性”市场时机。自身价值的高估通常出现在人们被乐观情绪笼罩，整个市场处于非理性繁荣的时期，其所造成的财富假象往往给收购企业带来巨大的潜在风险，因为购并以后的公司成长预期受到太多整合过程中内外因素的影响，而市盈率估算则受到市场情绪的影响。经济的循环往复往往会从非理性繁荣走向非理性恐慌，恐慌之下各种资产的价值都会被低估，由市场高估以及市盈率游戏推动的公司价值提升也就烟消云散了。

潮水退却时，企业的价值才能够得到真实的衡量。与市场驱动型并购相反，在市场低迷、价值被低估时进行的并购更具有“战略性”。这种时机下的收购在短期内看不出明显的财务收益，但随着经济周期的回复，企业回归稳定的成长和收益，在其未来的经营中会不断提升公司的价值。因此，理性的市场时机应该是在经济周期中等待市场价值普遍被低估的时机，以低廉的价格进行产业扩张和结构调整。巴菲特、李嘉诚等都是根据经济周期规律，在市场低迷，投资者普遍信心不足、纷纷退出市场时进行项目选择和价值投资的典型代表。纵观长江实业的发展史，正是一部利用经济周期的低迷市场时机进行资本运营的扩张历史。

如果在经济周期的繁荣时期过度地进行资本运营，将市盈率和预期运作到极致，而没有进行必要的现金储备，那么当低迷来临时，企业已经没有足够的实力进行“战略性”资本运营了，当潮水退却时，只能眼睁睁地看着财富消退而无能为力。