如何选择供应商方法精编2篇

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供应商选择方法1

供应商选择方法1、专家调查法

20世纪50年代，兰德公司发展了一种新的专家调查法——德尔菲法(Delphi method)。这种方法以不记名的方式征询专家对某类问题的看法，在随后进行的意见征询中，将经过整理的上次调查结果反馈给各位专家，让他们重新考虑后再次提出自己的看法，并特别要求那些持极端看法的专家，详细说明自己的理由。经过几次反馈，大多数专家的意见趋向于集中，从而使调查者有可能从中获取大量有关重大突破性事件的信息。它不一定要以唯一的答案作为最后结果，其目的只是尽量使多数专家的意见趋向集中，同时不对回答问题的专家施加任何压力。德尔菲法的好处在于：一是采取匿名通信的调查方式，有效地消除了专家会诊法中大家面对面交谈，发表看法时可能受外界和他人影响，甚至碍于情面、怕伤和气而屈从他人观点、附和多数人意见，或觉察自己意见不妥为保持面子又不愿改变等心理因素的影响，便于专家发表真实看法，修改原有意见；二是采取信函咨询、汇总反馈且多次反复的形式，有利于各种信息的反馈沟通，便于了解各方面专家的看法；三是对各专家的评测结果，比较容易用数字方法统计处理，便于定性评价向定量评价转化。德尔菲法不是没有缺点的，如可靠性不够高，容易对不明确的问题（问题的两意性）过分敏感等，这些都需要预测者在提出问题和每一轮调查表的设计中特别注意防止。

供应商选择方法2、线性加权法

线性加权法是一种最简单也是最基本的评价函数法。这个方法的指导思想是：根据各个目标在问题中的重要程度，分别赋予它们一个数，并把这个数对应地作为各个目标的系数，然后把这些带系数的目标相加起来构造评价函数。极小化由该评价函数所构成的数值函数，其最优解即作为原多目标极小化问题的解。

供应商选择方法3、综合评分法

综合评分法是综合评估法中常用的一种评标方法，所谓综合评分法就是专家先分别按不同指标的评价标准对各评价指标进行评分，然后采用加权相加，求得总分，按照得分的高低择优录取。在供应商评价选择过程中涉及到专家的知识、经验以及对评分标准的把握等主观随意性和招标人对评分方法的设定，其复杂性，使评价的公正性、公平性受到影响。

供应商选择方法4、层次分析法

AHP (Analytical hierarchy process)法是美国运筹学家、匹兹堡大学教授萨蒂于20世纪70年代初提出的，是按系统的复杂程度、因果关系、从属关系等分成等级（层次），然后进行两两比较，再进行综合评价，排出方案对目标的优劣次序，最后以此作为决策的依据，选取满意的方案。此法是一种定性与定量评价相结合的系统分析方法，特别适用于评价因素难以量化且结构复杂的评价问题。其基本特点是运用数学方法来规范思维，把其它方法难以量化的评价因素通过两两比较加以量化，把复杂的评价因素构成化解为一目了然的层次结构，使评价过程程序化，易于使用。

供应商选择方法5、数据包络分析法

数据包络分析(Data Envelopment Analysis，简称DEA)是著名运筹学家和W. W. Cooper等学者在“相对效率评价”概念基础上发展起来的一种系统分析新方法。它把单输入单输出工程效率概念推广到多输入多输出同类决策单元(Decision Making Unit,简称DMU)有效性评价中去，成为一个分析数据特征有效的方法。

由于DEA方法的实用性和无需任何权重假设的特性，各个领域的研究人员很快注意到它，使其在短时期内得到了推广应用，例如企业效率评价、公共事业管理评估、省市经济状况分析等。而且由于DEA法不需要预先估计参数，在避免主观因素和简化算法、减少误差等方面有着不可低估的优越性。

供应商选择方法6、模糊综合评判法

在供应商评价指标体系中，有一些指标，像开发人员的素质、人员团队精神、全面质量管理情况等很难用一个准确的数字来进行评价，借助于模糊数学可以很好地解决这一问题。模糊综合分析法具有层次分析法简明的优点，同时又比较好地解决了定性评价指标难以量化的困境，是一种非常适用的供应商评价与选择方法。 模糊综合评价主要涉及4个要素：因素集EJ、评语集V、单因素评价矩阵R、权重向量W。

供应商选择方法7、神经网络选择法

人工神经网络(Artificial Neural Network，简称ANN)是20世纪80年代后期迅速发展的一门新兴学科。ANN可以模拟人脑的某些智能行为如知觉、灵感和形象思维等，具有自学习、自适应和非线性动态处理等特征。

供应商选择方法8、招标法

当订购数量大、合作伙伴竞争激烈时，可采用招标法来选择适当的合作伙伴。它是由企业提出招标条件，各招标合作伙伴进行竞标，然后由企业决标，与提出最利条件的合作伙伴签订合同或协议招标法可以是公开招标，也可以是指定，然后竞争招标。公开招标对投标者的资格不予限制；指定竞标则由企业预先选择若干个可能的合作伙伴，再进行竞标和决标。招标方法竞争性强，企业能在更广泛的范围内选择适当的合作伙伴，以获得对供应条件有利的、便宜而适用的物资。但招标法手续较繁杂，时间长，不能适应紧急订购的需要；订购机动性差，有时订购者对投标者了解不够，双方未能充分协商，造成货不对路或不能按时到货，不适用于选择战略供应商。

供应商选择方法9、采购成本比较法

对质量和交货期都能满足要求的合作伙伴，则需要通过计算采购成本来进行比较分析。采购成本一般包括售价、采购费用、运输费用等各项支出的总和。采购成本比较法是通过计算分析针对各个不同合作伙伴的采购成本，选择采购成本较低的合作伙伴的一种方法。这种方法单纯从采购成本的角度来进行选择，有很大的局限性，往往与企业的战略目标相违背。

通过综述供应商选择方法可以看出，供应商选择的方法已经有很多种，这些方法各有优劣。公开招标法虽然能为制造商找到对自己最有利的供应商，但招标更多是从价格上考虑，不能够保证质量等方面，双方之间的关系更多是通过合同来保)牛牛范文○(证。线性加权法的人为判断因素过大且不同的准则权重相同，因在实际中很少发生而缺少实际的应用价值。采购成本比较法更多的关注采购活动的成本，而在实际采购中，制造商正逐渐改变过去过分看重价格和成本的问题，开始把质量放在首位。经验判断法容易受到采购人员的主观因素的影响，不具有可靠性。数据包络分析法是一种能够处理多投入和多产出问题的力法，评价指标是单位的相对效率，采用这种方法可以考虑多种因素并能避免主观性问题，但是，数据包络分析更适合于对整个系统进行评价。层次分析法和人工神经网络法综合了定性和定量分析，使供应商选择更加客观和合理，但是，人工神经网络法算法比较复杂，不易掌握。比较来说，层次分析法是一种相对比较简单、计算简便、适合于多目标、多准则的系统评价方法。

供应商选择方法2

与供应商的谈判策略和应对方法：

一、供应商态度强硬，为达到目的不异以威胁的方法 缺货时不送货是供货商经常使用的手段。

应对方法：我们必须分析威胁，此商品是否有替代品或竞争品，同时要向供货商暗示，威胁我们是要付出代价的，这代价有时可能就是失去此商家。但不要正面应战以免造成关系恶化。

二、供应商哭穷并指责你的工作 供货商如此做是不愿意作出让步，或虽然作出了让步，却想得到有利条件进行补偿。

应对方法：作为超市采购应认真听取其意见，认清他们指责是否合理；或是否你还解释得不够清楚。若是，寻找机会向其解释明白。但首先以诚恳态度听，同时坚持自己的利益。

三、供应商拖延时间 供货商常会使用种种方法来拖延，从你这里套取更多的信息，如他们希望知道你的最终条件，而自己却以要先和老板商量等来拒绝作出决定。

应对方法：事先周密计划，坚守你的目标。除非双方都有决策权，否则不轻易透露自己的底牌。

四、供应商会最后通碟，给你压力 此时他们会说，我已尽力了，价钱不能再低，要么接受，要么算了。他们这样做是为了试探你们的反应，为使谈判进行下去，强逼你作出让步。

应对方法：不要作任何承诺，要知道对手正密切注视着你。此时也不必正面回答这个问题，宜寻找一个机会，转移到另一个新问题上。

五、供应商常会吹自己的商品如何好 供应商这样做是想给你造成一种错觉，让你相信他们的实力，相信他的资信等等，于是让你草率地答应他们的某些要求，或想让你做出更大的让步。

应对方法：不要轻信供应商的一面之词，在你不充分了解市场的情况下，委婉将此事缓一缓，建议将关键问题的细节集中在以后再谈。

六、供应商在谈判中突然保持沉默 保持沉默是想使你感到不安，促使你不断地说话，以获得有用的信息。属于一种以守为攻的防御策略，也是他们在谈判中经常使用的手段，因为此时他们答应你也不好，不答应也不好，想借此有一个转机。

应对方法：碰到这种情况，我们要主动地设法让对方将这种意思表达出来，询问他的沉默是否意味着我们之间还有什么沟通不够。

七、供应商会使用红脸/白脸策暗 有时供货商会采用红脸与白脸的策略来争取更多的利益或更少的让步，通过两者的配合，扰乱你的心绪，使你答应他的要求。

应对方法：要根据双方的目标距离有多大，然后在谈判中少去注意红脸人，应努力转变白脸人（态度强硬者）的态度，设法阐述自己要求的合理性和充分性。

八、供应商让一半时 很多人都有这样的经历，那就是在买衣服时，标价1000元，你花了九牛二虎之力将价格压至500元，此时你也许觉得自己很划算，但殊不知此衣服才值100元。因此不能以供货商让一半就觉得他们大出血，亏本了。要根据市场和自己的实际情况，评估这种退让是否对我们有利。

应对方法：当遇到供应商主动或轻易降价让步时，证明供货商有谈判的意向，想独占你的市场，这时我们要试着谈出更低的价格或更有利的条件。

九、供应商：我的。职权有限 有时供货商会先派业务员来谈判，然后是业务经理，再之后才是经理。每次谈判都要你完全地投入，使你的信息完全向对方曝光，他们自己却不轻易作出承诺，而是在他们认为有利时才会表决，导致你不得不接受一些对自己不利的谈判结果。

应对方法：我们必须清醒地认识形势，向对方提出谈判双方地位不平等，谈判毫无意义，你可以决策，而对方需层层请示，要求对方与你地位相当的人员来谈，其中可向对方暗示不满意对方这种不尊重的谈判态度，施加无形心理压力，为以后的谈判埋下伏笔。

供应商在他们自己的专业领域，比客户更专业。市场导向与消费者决定，如果供应商能更准确的掌握消费者的需求，也许将会是客户。基于以上角色，客户在和供应商沟通时，应该做好以下几点：

向供应商学习，并尽量复制供应商的成功。

只要不涉及到核心机密的内容，组织供应商系统的交流或者其他活动，帮助供应商复制成功的经验，可以促进供应商之间的成长。供应商的之间的更替是不可避免的，供应商与客户之间的角色变化也是不可避免的。

与其共享信息。

现在这个时代，最宝贵的不是钱，甚至不是人才，而是由人才或者不是人才的系统所能掌握或分辨的信息。信息共享可以缩短交流的时间，提高效率，帮助供应商改善其业绩。但注意共享不是完全堆积信息，首先要有自己的筛选，知道哪些是有用的、哪些是能用的，不同的供应商应该传递不同的信息。涉及到本企业或者其他供应商的机密部份的信息，是不宜共享的。

保持自己的核心竞争力，才是最重要的。

供应商和客户都很重要，但都不能完全依赖，所有的蛋不能放在一个篮子里，有效避免企业经营的风险。针对不同的供应商，尤其不同关系的供应商，要注意以下几点：

不可控的供应商。比如采购量太小等原因，供应商通常不大会搭理企业，这是正常的，不要因此而抱怨。这时候的重点是选择合适的供应商，大的供应商对于小采购量的客户服务可能不是很好，但品牌可信度较高，交期、质量比较有保证。店大欺客是正常的，每个企业都会选择目标客户。

目前不稳定但有潜力的供应商。包括交期不能保证、品质不够稳定等。通常来说小的供应商都会有类似的问题，如果企业评估供应商的合作意愿好，并且愿意投入时，重点要做好这类供应商的沟通辅导，帮助他们在技术、工艺、品质、经营甚至是供应链上做好管理。如果这类供应商做好了，将可以成为企业最优质和可控的供应商，将成为企业最优秀的合作伙伴。

有特别资质的供应商。比如客户指定的供应商等。这类的机构有自己的好处，客户指定的供应商，必然有他们的道理，最好能与客户沟通清楚相应的责任条款，必要时请由客户来协助沟通。垄断行业。如果遇到这样的供应商，基本上不太有办法，没有任何主动权，他们作为供应商还通常具备行政监管权，他们的优势地位是政策付予的，企业只能认命，别无他法。