员工的责任心和敬业度优质4篇

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员工敬业度【第一篇】

怡安翰威特的研究表明：如果一个企业能够较之它的主要竞争对手更有效地刺激员工敬业度的话，那么这个企业无论在运营成本、可持续发展以及经营业绩等方面，都会不同程度的领先于它的竞争对手。反之，如果无法有效地提升员工的敬业度，而是用较为简单的手段去刺激员工努力地工作，最终无法保持组织长期、健康、可持续发展，员工也往往会因为追求短期利益而降低对于企业的承诺度和归属感，企业也将面临严峻的人才管理问题，例如员工流失、招聘困难、劳资关系纠纷，等等。

根据美国商会2010-2011中国商业报告的调研中指出，2010年的美资企业中在华营业收入增长幅度超过10%以上的占%，在华经营利润增长超过10%以上的占%，有显著提高的占%。由此可见，在可预见的5至10年，快速发展依然是中国经济的主旋律。而在这种社会经济环境中，拥有更多的敬业员工，就意味着企业经营战略的实现更有保障，高敬业度的员工乐于向身边的朋友和潜在的客户宣传企业积极正面的信息；乐于将自己的利益与企业的长期利益相结合，无论外部市场多么火热而选择留任；乐于为超越企业所设定的经营目标而付出自己更多的努力。

如果一个企业无法有效的提升员工的敬业度，从而导致不敬业的员工占据大多数或者较为关键岗位的话，对于企业的负面影响是可想而知。员工的敬业程度会直接决定着员工的日常工作表现，怡安翰威特在为多家企业实施员工敬业度研究项目后发现，敬业度高的那些业务

单元，员工在日常工作中的热情更加高涨，总是乐于站在客户的角度思考问题并为客户提出较为合理而全面地解决方案，而客户的满意度和忠诚度也因为员工的优质工作而大幅度提升。通过将这些业务单元的员工敬业度研究结果与其经营性业绩指标对比后不难发现，敬业度高的业务单元，年平均营业收入远高于那些敬业度落后的业务单元。

综上所述，员工敬业度与企业各经营性指标有着紧密地联系。如果您想对怡安翰威特员工敬业度研究有更加深入的了解，

管理员工的“敬业度”【第二篇】

从表面上看，对企业而言，由满足本职工作的员工组成的团队看似是理想的状态，甚至是最佳的状态，但显而易见，在当前的全球商业环境中，工作满意度已不足以将员工绩效与出色业绩联系在一起。

在过去的二十年中，雇主的需求和兴趣已经发生了变化，当初创造条件和项目是为了使员工满意薪酬、福利和工作环境，而今是为了使员工对企业保持高度忠诚，真正全心做好企业的工作和完成企业的使命。

在过去的几年中，美世在全球范围内开展了名为What's Working的研究，希望藉此来了解和跟踪员工对工作的理解及态度；找出不同国家/地区最能激发员工敬业度的因素。

国家因素决定员工的敬业度

通过这项研究，美世不仅了解到员工对工作的理解及其因国家或地区而存在的差异，更为重要的是还能够确定并量化激发员工敬业度的具体因素。

研究表明，员工对工作阅历的理解因国家/地区而异。国家/地区文化决定了员工的阅历，进而决定了员工的敬业度。对于那些希望扩展全球业务的雇主而言，随着他们的员工的文化背景更趋于多样化，究竟哪些因素激发员工敬业度这一问题也变得日益复杂和更为重要。

What's Working研究确定了激发员工敬业度的六大或七大因素因国家/地区而异，但经济发展状况和市场环境也会对员工敬业度造成巨大影响。如英国和美国的员工共同的敬业度主要激发因素只有一个，即自我成就感，这在英国排在首位，在美国排在第二位。不过，在英国排名靠前的敬业度主要激发因素当中，有六大因素与中国员工敬业度主要激发因素一致。

尽管员工敬业度主要激发因素会因国家/地区、行业和企业而有所不同，但美世的What's Working研究还是发现了四个相对一致的激发员工敬业度的全球因素。包括：工作本身，包括发展机会；对领导层的信心和信任；表彰和奖励；组织沟通。

在缺少其他额外信息的情况下，跨国企业可以通过将主要精力放在这四个激发因素上来显著提升员工敬业度水平。尽管如此，实行最佳实践的企业还是意识到了国家文化和地区文化对员工理解的影响，从而有效地将国家/地区因素与全球因素结合在一起，

分阶段管理不同敬业度的员工

通过研究和与各国企业的合作，美世确定了代表员工对企业敬业度水平提升和符合具体心态的四个阶段。一般而言，无论员工处于敬业度连续体的哪一个阶段，企业都必须通过管理工作来优化员工与雇主之间的工作关系，从而促使员工敬业度进入下一个阶段。

心满意足的员工。履行他们的工作职责，对雇用条款和条件感到满意。同时，他们并 不一定是全力以赴的团队成员，往往不会付出更大的努力。

自我激励的员工。干劲十足，注重个人对企业的贡献。不过，总的来说，相比团队目标或企业目标，他们更看重个人目标的实现。

全心投入的员工。彻底使以敬业度模式初期阶段为代表的价值和行为成为他们的主观意识，并且还形成了对企业的强烈认同。他们对企业恪尽职守，并对企业的未来持乐观态度。

拥护企业的员工。能够与企业荣辱与共。他们不遗余力地倾情奉献，竭尽所能达到最高标准，并将他们的创新精神充分融入到他们自己及所在团队的工作中。他们会主动想方设法帮助达成企业目标。他们对企业的产品和服务不吝溢美之词，并将其作为理想的就职企业向他人推荐。研究发现，正是在敬业度的这一阶段，员工绩效与企 业的业绩关系最大。

增强员工敬业度的重要见解

当跨国企业的领导者和管理人员以改善业绩为目的利用源自员工对工作理解的研究来增强员工敬业度时，企业应谨记以下的宝贵的经验教训：

企业必须结合国家/地区文化来看待全球人力资源决策。 业务主管不能想当然地认为全球经济意味着同类的劳动力资源。

对国家/地区的刻板印象不利于制定人力资源策略。企业必须利用正确的研究结果，而非不正式的印象或信条来制定针对具体国家/地区国民的人力资源策略。

员工敬业度与雇主品牌有关。正是产生员工敬业度的企业要素造就了雇主品牌，反之亦然。

文化在提高员工敬业度方面发挥着无可替代的作用。企业的经营方式是其文化的一种体现——对待员工的方式，以及员工对待同事及客户的方式，而且经营方式与员工的敬业度密不可分。

员工敬业度的五种类型【第三篇】

通常，员工敬业度（Employee engagement）是描述员工对其工作或雇主的一种情感联系或承诺，例如，美世咨询公司将其定义为“员工对组织的承诺和为组织的成功做出贡献的意愿”。

员工忠诚于企业并有做贡献的意愿，这的确是好事，但并不意味着企业就一定能获得理想的结果。充分调动员工的积极性，只是个良好的开端，还要看积极性发挥在哪些方面。员工可能会说：“我爱组织，但我讨厌工作内容。”一个企业需要做的不仅仅是让每位员工“快乐”。

因此，我们认为，员工敬业度产生于最大工作满足感与最大工作贡献度的有效结合。拥有高敬业度的员工就像充分润滑的齿轮，不仅充满热情，而且在组织这架机器上正确而高效地运转。

按照这个定义，可以将员工分成五种类别。

敬业：贡献大，满足感高

这类员工的个人利益与组织利益一致。他们全力以赴地为组织的成功贡献自己的力量，并从自己的工作中获取极大的满足感。他们自觉主动地工作，责任心强。对于一些招聘电话，他们会礼貌地回绝。组织需要保护他们的敬业精神，因为随着时间的推移，他们可能会下移到邻近的三个类别，并很有可能损害整体士气与组织的盈利能力。

基本敬业：贡献度中等偏高，有满足感

作为一个关键群体，这类员工的绩效很高，基本满足于自己从事的工作。他们可能不是每天都感觉“棒极了”，但他们感受过那种充实的感觉。出于两个原因，组织应该在他们身上投资：他们很受雇主欢迎，容易被其他组织以高薪挖走；他们距离完全敬业的等级最近，投资回报大。

“度蜜月者”与“仓鼠”（The Honeymooners & Hamsters）：满足感中等偏高，但贡献低

“度蜜月者”刚刚进入一个组织或接手一个新职位，处于兴奋状态。他们还没找到工作的感觉或者还不清楚怎样才能为组织做出最大的贡献。组织的工作重点是让这类人尽快走出这个过渡阶段，找到自己的角色，创造价值。“仓鼠”可能工作勤勤恳恳，但完成的尽是可有可无的任务，对组织的成功贡献寥寥。还有甚者，把自己隐藏得很好，安于现状，进入“在职退休”状态。如果组织不解决这些人的问题，那么其他员工就可能越来越不满，或者还得替仓鼠们完成工作，

“精神崩溃者”（The Crash & Burners）：贡献度中等偏高，满意度低

这些员工是一流的工作者，却未能达到自己心中的个人成功标准和满足感。他们也许会强烈批评领导者的决策失误，或者毫不留情地指责其他员工拖后腿。如果不加以关注，他们很可能退化成全无敬业精神的员工，而且常常起到反面的表率作用，让周围的人和自己一起退化。他们很可能离职，但更可能的是消极怠工，人在位而心已远。

不敬业：贡献度和满足感都中等偏低

大部分缺乏敬业精神的员工并非一开始就这样。他们与组织的工作重点背离得最远，常感到郁郁不得志。显然，他们没有从工作中得到自己想要的东西。他们疑心重重，沉迷于消极悲观的情绪中不能自拔。如果不对其采取行动，他们很可能一边拿着薪水，一边牢骚满腹或是寻找新的工作。如果辅导对他们无效，或始终无法提高其敬业水平，那么他们的离去于人于己都更好。

在当前“人才管理”的潮流中，“员工敬业度”已引发了越来越多的关注。许多企业已经意识到：要取得成功，需要所有员工―而不仅仅是明星员工―都积极投入、齐心协力。只有当所有员工愿意并能够在组织内自由地发挥自己特有的才干时，企业才能不断取得成果。

盖洛普咨询公司的调研发现：，不敬业的员工将英国经济的成本推高了390亿～480亿英镑，而同期的美国数据则高达3280亿美元。调研还显示，员工的敬业度和创造力之间关系甚大―敬业的员工中有59％能够提出极具创新意义的见解，而怠工的员工仅有3％。敬业度高的员工可带来更高的效益，他们更加关注顾客，也更为可靠，不容易离去。

美世咨询公司的研究表明，敬业的员工为公司贡献的价值比不敬业员工高出4倍。

韬睿咨询公司在研究了50家跨国公司的员工敬业度与财务绩效后发现：员工敬业度高的公司，其营业利润提高了19％，每股收益提高了28％；而员工敬业度低的公司，其营业利润下降了32％，每股收益下降了11％。

华信惠悦咨询公司也证实，提高企业的员工敬业度可将股东价值提高％，如果折算成现金，那将是一个可观的数字。

怎样激发员工敬业度【第四篇】

如果企业以为金钱是激发员工敬业度的唯一关键，那么在经济低迷时期，是不是你就要因为财务紧张而停止去做这件事情呢？

事实上，这个问题是企业在任何时候都不可忽视的，有八种方法可以帮助企业激发员工敬业度。

一、倾听员工心声。要了解员工的需要与期待，最好的方式就是与之交谈。

二、清楚地向员工传达你对他的期望。当公司政策混乱，员工又不是特别清楚上司对他的期望到底是什么样时，你可想而知他的表现会怎样。

三、让员工知道自己的重要性。当员工知道自己对企业很重要时，他的整个精神面貌都会不一样。

四、给员工提供成长/升职的机会。这是刺激员工提高工作效率和敬业度的一个好办法。

五、与员工建立良好的关系，

这样你就可以经常以朋友的身份来督促他们努力工作。

六、定期提供反馈。你要记住，正面反馈与负面反馈的比例要控制在5：1。

七、给员工设定切合实际的工作目标，当他们实现目标时，要庆祝并奖励。不要等到整个项目都完成后才庆祝，阶段性的成功也值得庆祝。

八、建立集体荣誉感。让员工对公司有归属感，是让他们的敬业度大大增加的核心。

三步聚焦危机之“机”

1篇文章，告诉企业有七个步骤可以帮助他们聚焦于危机中的“机”。

第一步，重新思考你的行业战略。要想知道危机过后你所处的市场将会是什么样，你必须了解顾客的需求发生了什么变化。例如，他们可能从消费奢侈用品转为消费更为实用的东西。

第二步，果断放弃你不擅长的业务。经济危机时期是企业摆脱不擅长业务的最好时期。

第三步，制定相关战略，以“改造”业内现状为目的，使其朝着有利于你的方向发展。欲在新兴市场获得胜利，你需要高度聚焦的战略，以建立起唯你独有的强势。