银行职业生涯规划精选5篇
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银行职业生涯规划【第一篇】
与其他行业相比，银行业的跳槽路线非常简单：从国有银行到股份制银行，从股份制银行到更小的股份制银行或城市商业银行。很多人跳槽的目的很简单，为了一份更高的薪水或更高的职位。这本是无可厚非的事情，但是据我了解，很多人跳槽后，并没有因为财富的增长而变得快乐，反而因为对新组织的不适应、新制度的不了解、新关系的处理不当，而变得痛苦不堪。这里面也就凸现出一个非常明显的问题，跳槽究竟是职业需要，还是逃避现实的一个路径？
那么身处如此芜杂纷繁世界的我们，就没有办法了吗？其实，关于职业的问题，我也一直在思考和探索，直到我看到《做最好的银行职员》一书，并与两位作者做了沟通之后，我才恍然大悟：原来，方法就在我们自己身上。
这是一本专门针对银行从业者职业生涯规划的研究书籍，在国内琳琅满目的职业规划书籍中，独树一帜的细分了银行业，并利用大量实际案例，为读者提供了全新的职业发展视野。
个人与企业发展找交集
问：《做最好的银行职员》一书是我了解到的目前市场上唯一一本细分银行从业人员职业生涯规划的书，两位作者应该说是开创了一个新的课题，做这样的探索是基于怎样的想法，或者说触动您写这样一本书的源点是什么？
答：关于这个课题，我们研究了很长的时间，之前也出版过包括《人生导航图》、《职业发展与自我经营》、《银行员工职业生涯管理》等书籍。在研究的过程中，我们发现，目前银行的新员工越来越多，他们多数都是80后，在人生的发展过程中所受到的教育和培训与我们四十岁以上的人是很不一样的，强行套用原来的制度对他们进行管理是完全不行的。
现在的年轻人比较讲究自我，我们不能抹杀或者忽视这个特性，相反，如果你把他自我和内在的东西开发出来，他们会自觉根据组织、机构提供的平台设定目标，而且目标设定之后，他们会去寻找达成目标的方法。他们会主动的思考：如果我想发展，那么我必须要有能力、要有想法、要有业绩、要有好的人际关系等等……这样组织的目标也就变成了个人的目标，而同时组织也就解决了从外部管理向内部管理的转移。 显然，这是一种创新的符合时代特征的人力资源管理方式的转换，也就是从制度、行政、外部转为内部的、自发的管理了。
另一个，我们研究发现很多员工不愿意学习，学习很费劲。实际上，这就代表大家没有目标和规划，学习也就找不到方向。通过自我职业生涯管理的学习，让他们自我设定目标和人生战略等等，让他们能了解要干好这个工作需要准备什么技能。比如，如果我想做优秀的理财顾问，需要哪些技能、技巧、技术，自己就可以去学习和充电。这样就由外在培训变为内在培训，变“要我学”为“我要学”。
我们有个感觉，真正优秀的人才不是靠公司培训出来。外在培训是靠行政压力，现在年轻人是不接受的。另外一种原因很可能是你培训的东西是他不需要的，或者是他意识不到培训的内容对他是有用的。你想通过培训把一个不合格的人培养成一个合格的人，这个可能性很小。只有他从内心真正的认同，你给他说的，他才能听的懂。
我们通过研究发现，一个单位的发展和个人的成长是密切相关的，那么个人的成长与公司的成长怎么结合在一起呢？这就需要职业生涯管理。公司需要将职业发展通道、选人机制等制度做好设计，个人根据自身情况拟定发展目标，形成统一，自己发展。这样一来，个人好了，团队好了，组织整体就好了。把公司的愿望变成个人愿望，不是通过公司去管理你，而是自己管理自己。从而实现从外部引导你成长，内在自己想成长的格局。
我们希望职业生涯管理变成新的职业发展方式，能够让个人与企业在发展中找到交集，从而实现更加和谐的发展方式！
境由心生，职业亚健康
问：我个人非常认同您所说的银行职员目前普遍有一定的职业“亚健康”状态，您认为这样的根本原因是什么？
答：在全球化背景下的银行业，行业运转的速度越来越快，竞争的程度越来越强，管理的密度也越来越高，员工的工作强度越来越大。所有的从业人员如同上紧了弦，一直处在超负荷的运转状态中，很多人难以静下心来审视自己，分析环境，思考未来，只是习惯性地低头拉车，没工夫抬头看路。活没少干、班没少加，累没少受，可是离优秀却越来越远，以至于在自己离开岗位的时候，有一种若有所失的感觉，这就是岗位的亚健康现象。
职业的“亚健康”和身体的亚健康一样，只不过将腰酸背痛转移到了职业上，具体表现为：被动接受自己的岗位和工作，应付差事，缺少工作热情，难以创造良好的工作业绩……长期以往发展下去，必然会对银行和个人都产生破坏性的影响。
造成这种现象的原因当然是多方面的。比如组织没有做好人才的职业生涯规划设计，没有明确员工的发展目标和要求，配套的相关措施不到位，导致员工方向感不明确，有力无处使等等。当然，从我们的观点来看，职业的“亚健康”还是需要个人去解决，据我们观察，当你有了一种心态，就会产生一种与之相对的行为，你有了这样的行为，就会得出与之相对应的结果，这些结果又反作用于心态，按照相应的惯性循环下去。因此，职业“亚健康”，正是由心病所造成的。
我心我行
问：书中提倡个人职业生涯规划的“我心我行”，能详细谈谈吗？
答：叔本华曾经说过：“事物的本身并不影响人，人们只受对事物看法的影响！”正如工作中的“亚健康”是由心病造成一样，优秀的工作者也都是有强烈的自我职业塑造意识。我们知道在这个行业里，有很多东西是无法改变的，特别是一些刚刚进入金融业的新人，会觉得银行的条条框框太多了，看不到发展在哪里？我想说的是，优秀不是凭空产生的，只有你对自己认识清楚，心里想到了，你才会自觉的去做，快乐的去做，自觉的将组织发展与自身目标相结合在一起，并获得最终的成功。这就是我说的“我心我行”。每个优秀的银行职员都是用不懈的奋斗编织着自己的未来，用勤奋的学习完善着自己的人生，用忘我的工作充实着自己的生活。他们并不是没有困惑和痛苦，但是他们也善于用自己的智慧，或承受或享受地去化解工作的不如意，让自己日渐成熟、优秀起来。有的人，甚至也有一身的伤痕，几乎沉沦于失败的边缘，但是他们最终挺了过来，因而更加优秀。
统一和持续的规划
问：银行就像围城，从外面看光芒四射、从里面看迷茫失落、对于广大年轻的银行从业者，您可否给一些建议？
答：改变你可以改变的、接受你可以接受的、利用你可以利用的，这就是社会现实。我们要谋求的，无非就是能够快乐的工作、快乐的生活。如果你能够明晰自己的职业生涯发展道路，那么即便再苦再累，你也会觉得值得。
银行职业生涯规划【第二篇】
一、现行激励机制中存在的主要问题
（一）管理理念与用人机制相对落后。目前，农商行在人事管理体制上，大部分仍然沿用原农村信用社的管理方式，从整体看还没有引入足够的自由竞争机制，改革的广度和深度还不够，在提拔、使用、吸引人才的方式上和工资报酬分配上，还或多或少带有计划经济时期的思想烙印。
（二）激励机制内容单一、模式落后，“逆向调节”机制较为明显。农商行所采用的员工激励措施主要有：发放年终奖金、业务提成、组织旅游、提升职务等，这种主要依靠物质激励的办法，对主要业务骨干和管理人员的心理需求激励不足。而从目前农商行所采用的激励模式来看，传统的“职务级别工资制度”较少考虑同一职务级别不同岗位人员所作贡献的不同和对员工人力资本要求的不同，而普通员工的绩效考核则过分围绕揽储指标，较少考虑资金成本及资产质量等问题。
另外，从农商行内部人力资本的配置过程中可以发现，“逆调节”现象较为明显，即目前拥有人力资本并且能为农村商业银行带来经济效益的人员得不到应有的回报，而农商行内部的普通员工却能得高于市场工资率的收入，在此情况下，那些优秀人才会认为农村商业银行发展机会有限，最终导致农村商业银行无法吸纳足够的优秀人才。
（三）机构人员配置机关化、收入分配职务化。主要体现在农商行的机构管理和人员配置有的仍延用以前的行政模式。员工收入分配的确定依据基本上也沿用了机关、公务员模式，分配的主要依据是职务等级，难以真正体现个人贡献。在这样的情况下，晋升和薪酬只决定于工龄及职务。学历、职称、能力等难以作为薪酬分配和晋升的因素，这将严重打击农村商业银行的高学历、年轻人才积极性。
(四)考核机制不透明，缺乏合理性，不能全面的调动员工的工作积极性。一是考核任务下达不够科学，不能充分考虑各地的经营环境，使考核失于公平。二是许多农商行实施激励措施时，考核目标单一性，并没有对员工的需要进行分析，未充分体现员工的的特性。“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，结果适得其反。三是在干部提拔任用上，没有建立科学规范的激励机制，存在论资排辈的现象，使一些真正有能力、有水平的经营者不能得到晋升，导致员工思想上出现思变、思迁现象。
（五）缺乏对员工职业生涯的系统规划。由于管理体制的行政化，农商行对员工的个人发展没有清晰的规划，导致员工缺乏足够的压力和动力，影响了员工积极性的发挥。在知识经济的今天，要创建一种学习型的工作环境，在这方面农村商业银行也缺乏对一线员工的教育培训，使得农村商业银行的业务开展难以适应竞争日益激烈的市场需要。
二、建立员工激励机制的几点建议
(一)在思想上更新用人观念，根据农商行的实际要求制定激励机制。市场经济条件下，农商行面对日益激烈的竞争，必须树立“以人为本”的战略，充分挖掘每位员工的潜能，在内部应倡导领导为员工服务，视员工为财富，做到“员工第一”。按照农商行经营的要求，以市场为导向，追求客户满意为己任，获得利润最大化为目标，坚持责任、风险、利益相一致的原则，制定适合金融市场竞争的激励机制，采用科学的管理体制，从物质到精神，从外在到内在，从整体到个体，进行全方位的激励，全面调动广大干部职工的积极性。
(二)物质与精神激励相结合，建立科学的考核评价体系和合理的分配制度。一是对职工进行晋升、聘任、奖惩及调整工资待遇都要有一定的依据，这就需要有一套科学的绩效考核评价体系。二是在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系渐呈弱化趋势，然而，物质需要始终是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励仍是激励的主要形式。要使员工充分认识到按劳分配、多劳多得，在实施过程中要深入细致。
(三)实行人才“动态管理”，建立“能上能下”的人员调整机制。 所谓人才的“动态管理”，就是要在企业中引入竞争机制，建立能者上、庸者下，以人为本、用人唯才的用人机制，使提升的职工产生强烈的成就感和责任感，其他职工树立更远大的进取目标，更使原有的员工产生危机感，从而激发全体职工的积极性和创造性。农村商业银行的人员调整工作重点包括四方面内容，一是强调“能上能下”干部的管理体制，重点是干部的“能下”问题；二是按照管理人员的 “四化”要求，对年龄偏大，经营管理水平一般的人员予以调整；三是严格依法治行，对有章不循，有令不行，有禁不止的违规违纪的责任人进行严肃处理，四是鼓励先进，鞭策落后。在动态管理机制运行中，要破除传统观念，大胆起用优秀人才。首先，要彻底打破论资排辈，排除裙带关系因素，构造全新的人才晋升渠道。其次，结合农商行实际，建立劳动用工置换机制，通过竞争上岗、下岗培训、二次竞岗，形成螺旋式提高队伍素质的用工、培训方式，逐步增加高素质的在岗职工。
(四)根据实际需要，做好岗位分析和设计，建立一套合理的人员流动机制，来规划员工的职业生涯。目前国内不少商业银行采用的“双阶梯激励机制”（又称为“双重职业生涯路径”）可以作为农村商业银行岗位设计过程中很好的借鉴。在这种“双阶梯激励机制”下，员工根据个人资质和喜好的不同，可以选择两条不同的发展路径：管理生涯路径和技术生涯路径，其中选择技术生涯路径的人将来可以根据需要在管理生涯路径和技术生涯路径中任选其一，但选择管理生涯路径的人不能选择技术生涯路径，这主要是为了避免技术路径成为收容管理路径失败者的垃圾场。目前，部分农商行的客户经理制较好的体现了这一设计原则，但其不完善之处也亟待改进，突出问题表现在客户经理职责定向模糊，人员整体素质不高，农商行缺乏对其日常活动的有效激励和监控。对此，在农商行产权改革过程中，有条件的地方可适当将对管理层和技术层的激励设置为股票期权、期股或干股等形式，使管理层和技术层更加着眼于农村商业银行的未来发展，从而达到技术人才安心于技术研究，市场人才潜心于市场开拓，行政人员专注于内部管理的良好局面。
银行职业生涯规划【第三篇】
既然职业生涯规划与发展是不可回避的问题，那么银行的员工们总会提前去考虑自身的职业计划，有些人会在刚入职场就规划好了十年乃至二十以后的职业人生，有些人可能只会规划最近一到三年的职业计划，有些人。无论如何规划自己的银行职业生涯，行员们(尤其是身处柜台的柜员们)都需要清楚地掌握自己应该做出什么样的决定？什么时候才是做出改变的最佳时刻？
职业角色转换的决定在职业生涯中随时都可以做出，有时候也必须做出。而且这个决定越快，越实际、越正确，职业生涯发展就越顺利。当改变职业角色的机会来临的时候，或者说当通过自己的努力打开了职业角色转换之门的时候，作为底层行员(或柜员)的你如何才能更好地把握住，才是最能考验一个优秀员工能力的事情。
因此，每一个职业生涯的决定都需要行员们慎重考虑，积极对待。只不过，若有可能的话，做出职业转换的决定之前最好能够仔细地对自己目前所处的状况、未来发展的目标做一次详细的评估。具体来说，在做职业决定前要对自己职业生涯发展的可能性、有效性、战略和战术方案等进行具体、深入、细致的论证和评价，以求确定一个在总体安排上合理、方法上合适、经济上合算的优化方案，选择在发展过程中进、缓、退的有利时机，确保自己的职业生涯发展取得预期的效果。
当然，职业生涯的决定不是即兴而为，而应该是在看透自己、看清环境、看准机会之后做出的，任何盲目的决定都不利于个人职业生涯的发展，个人职业生涯的决定是个连续的过程，要在职业生涯发展过程中不断地分析总结后分段决定，根据不同环境、不同条件、不同职业阶段、不同发展需要渐次推进。
案例对比：让自己掌握主动，对职业发展更有利
某行有一位老员工，一开始进入银行的时候，担任的是柜员的工作，勤劳辛苦，工作始终如一，十几年在同一个岗位上工作，丝毫没有了工作热情。对于这个柜员来说，她并不是业务不精，也不是不想离开柜台，而是因为领导一直没有让她从柜面的岗位上出来，因而她对自己的职业生涯规划完全听命于领导，领导让她干什么她就干什么工作，没有主动和积极寻求通往另一扇门的机会，也缺乏工作的热情。因此，领导并没有给她更多的机会，而她也未争取换岗和晋升的机会，就这样一直在柜员的岗位上工作了十几年了，未来她的职业生涯还可能会一直处在柜台的工作。
另外一位银行的新员工则不同，从一加入该银行以后，便积极努力表现，发挥自己喜爱与人沟通交流的优势，和新老同事的关系处理的非常融洽，尤其是在柜员的岗位上工作非常卖力，而且为人处世和营销服务都很有技巧，很受领导和同事的喜爱。两年工作之后，该员工和领导都有意向希望能转岗理财经理，于是，不久之后从柜台出来，走向理财岗位，专注服务和营销客户，并经常带领新员工营销，经营团队；三年之后，通过她自己的努力晋升成为网点副经理，此后的职业之路越来越好。
在上面两个案例中，老员工没有充分认识自己，没有找到及发挥自己的优势，也没有看清楚银行岗位的竞争环境，更加没有把握住改善职业生涯发展方向的机会，所以才会出现与另一位新员工迥然不同的职业发展之路。因此，她们的案例值得每一个从柜员岗位开始工作的银行职员们反思，如何才能让自己在工作中更加受到重视，如何才能规划好自己的职业之路。
通过反思，银行基层柜员们在实际工作中务必要认清自己所处的环境、认清自己的能力，更加要学会善于看准机遇，实现职业生涯发展的突破。做好了这些，柜员们的职涯之路才会更加清晰。
看透自己
基层行员(包括柜员)在做出职业生涯决定时首先要看透自己，对自己的素质和能力有一个基本的了解和把握，对自己的素质和能力来确定自己的未来发展。对自己看得越透，越容易确定自己向哪儿走，越容易知道自己能走多远。看透自己才能更好地凭借自己的素质和能力在银行职场上拼争，才能不遗余力，又不做非分之想，实现自己职业生涯发展与个人生涯的平衡，享受自己为职业生涯发展付出的过程和所取得的成果。
同时，看透自己的目标是要自己做自己的主宰。很多柜面人员都认为，通常一个基层员工的职业生涯发展状况是由组织和领导决定的，工作岗位、职务责任等都是领导给的，表现出个人在职场中无能为力的情绪，从而对自己缺乏信心，这在职业生涯发展中是不可取的。一个人一旦看透了自己，知道自己能做什么，有多大的潜力，能发挥到什么程度，自己就能主宰自己的未来，自己就能给自己的一生做出一个合理的安排。因为只有自己才是是职业生涯发展的内因，组织、领导等环境条件只是外因。所以只有自己本身过得硬，组织和领导就能给你创造适宜于个人发展的环境条件，从这个意义上讲说，自己就是自己职业生涯发展的真正主宰。
现在都讲定位，只有看透自己才能给自己一个准确的定位。有些人的职业生涯发展不尽如人意，很重要的原因就是自己的定位不够准确，自己能干的事没有去干，自己干不了的事却勉强从事，耽误了自己的时间和精力，影响了自己的职业生涯发展的进程。
看透自己才容易实现个人素质能力与岗位任务的匹配，适应自己职业生涯发展的需要。在实际生活和工作中，人们容易高估自己，导致自己的素质能力与自己的发展任务不匹配，最后还可能埋怨组织和领导对自己不重视。看透自己，就是真正确认自己的素质能力与职业责任是否相互匹配，真心实意地去弥补自己素质能力上的不足，靠自己的内在素质去推动自己的职业生涯的发展。
银行职业生涯规划【第四篇】
关键词：中职学生；职业生涯规划；教育
中图分类号：G71 文献标志码：A 文章编号：1673-291X（2012）22-0293-02
一、职业生涯规划教育的必要性
学生初中毕业就读职校，并不知道什么是职业教育，而且很多学生因为考不上高中，有不同程度的中考创伤——挫败感和自卑感。学生表现出来的是无心向学，生事捣乱的状态。学生们的生存哲学是“随随便便又一年，六十分毕业刚刚好”。这就是大多数中职生的学习现状。倘若学生不能转变思想，做好职业生涯规划，那么必将虚度三年光阴，更不要说成长为社会所认同和接纳的职业人了。学生将荒废的是自己人生最宝贵的青春，而社会将失去的是一大批有可为的优秀职业人。
笔者在中职学校从事十几年的财经专业教学，从学生的职业生涯成长的角度发现，我们目前的教育更多着重于知识性的教授和讲解，忽视了学生职业生涯规划的教育，导致学生在校三年没有实现学生到准职业人身份的认同和转换，没有目标明确的个人职业生涯规划。因此，职业生涯规划教育是非常必要的。
二、职业生涯规划教育的方法
目前中职学校的职业生涯规划教育往往是在学生临近毕业时才开始，主要内容是面试技巧教育，礼仪教育，推荐表的制作方法等等。笔者近几年跟踪毕业生就业状况调查中发现，这种临阵磨刀的职业生涯规划教育对于我们的中职学生是不够的。中职生的职业生涯规划教育应该从职校生一进校就开始，形成长达三年的教育体系。下面笔者以本校财经专业学生为例，谈谈职业生涯规划教育的方法。
（一）认识自我，认识专业
目前社会上对中等职业教育依然存在偏见，普遍认为职校生低人一等，随着普高热的升温，中考后半段考分的考生成为职校生的主流。学习上的差生、品德上的差生和行为上的差生成为目前中等职业学校学生的主要构成成分，相当部分的学生在校的学习和就业中表现出诸多不适：自我定位不准、学习动力不足甚至厌学，对职业了解不够，对社会和环境认识不多，对前途感到迷惘，品行不良。以致中职校被人戏称为“垃圾回收站”。我校进校生普遍存在这种心理，并排挤，嘲笑那些爱学习、想上进的学生，不良的学习风气在校蔓延。
因此在中职的第一个阶段，我们主要进行“认识自我，认识专业”的教育活动。（1）联合驻校社工，心理老师通过开展“我是一个怎样的人”、“我今后该走怎样的人生道路”、“我行，我能，我突破”等一系列的专题心理讲座和心理实践活动。唤起学生的自我主体意识。（2）班主任开展《成长的翅膀》、《形象与礼仪》、《沟通的艺术》、《时间与我同行》、《团队合作》系列的职业素养主题班会。（3）由各专业老师在各班进行专业特色介绍。（4）个人职业潜能发展评估。协同职业测评机构对新生进行、情绪、责任表现、效率特质、合作协调等相关心理能力检测，并提出有价值的建议，使学生对自身潜力有明确的认识，自我规划能力有所提高，对情绪的管理与压力的解决有明显的改善。（5）开展“以社会需要什么财经人才“为题的社会调查活动。让学生结合自己的专业特色，在通过看招聘广告，访谈等方式调查社会工作单位对自己所学专业有什么要求，要达到社会所需的专业要求，要在哪些方面作出哪些努力。调查结束要形成调查报告。（6）开展“以如何进行职业生涯规划方案设计”的专题讲座。向学生介绍一些优秀的“职业生涯规划方案设计”，指导学生思考自己的优势、劣势和兴趣、特长等，了解客观环境对自身实现职业目标提供的机会，帮助学生们树立正确的择业观和获得一定的职业知识，在此基础上指导学生做出自己初步的、有实践性的职业生涯规划方案。（7）举办财经专业技能大赛，职业生涯设计大赛，鼓励学生在假期参加社会实践。通过大赛和实践让学生寻找自己的短板，为下一步实施职业生涯规划指明方向。
通过系列活动能让学生明确三年的奋斗方向，努力目标以及实现目标的方法。人有了目标就有了希望，有了方法就有了实施的动力。
（二）深化规划，逐步实施
银行职业生涯规划【第五篇】
作为CIO，江玮的职业生涯如果可以用一个词来形容，那就是丰富多彩。
1998年，江玮进入法国外贸银行上海分行，在这家目前法国规模最大的银行开始了他的IT经理人生涯。4年过后，他成为外贸银行上海分行的IT部门总监。2004年，他又转投贝塔斯曼，成为这家业务模式极具特点的图书和日用品直销连锁企业的中国区IT总监。2006年，他又加入了毕博上海全球开发中心，担任开发中心的IT经理，当起了IT专家们的CIO。
从甲方到乙方
从贝塔斯曼到毕博上海全球开发中心，不仅仅是老板发生了变化，江玮的工作内容和职业角色也发生了变化。
记者：您当时怎么会想到去毕博这样一家IT服务类的企业做CIO呢？
江玮：当我要离开贝塔斯曼的时候，我想，我需要寻找一种新的价值，或者更大的平台。其实那个时候我有好几个选择，毕博不是工资最高的那一个，但是对我来说，是最有挑战性的。毕博上海全球开发中心是毕博全球最大的开发中心，我直接对毕博全球开发中心的领导负责，而且在毕博，不仅仅是作为开发中心的CIO，我同时也是公司好几个对外IT项目的负责人。
记者：在毕博，做CIO的工作内容与您之前的工作内容一样吗？
江玮：之前我一直在甲方，也就是在用户企业做CIO，到毕博以后，最大的不同就是工作内容少了一块。以前无论是在银行还是在贝塔斯曼，都会有很多的系统、流程要去管理或者建设，但是在上海全球开发中心，没有这类的系统要管理，公司信息系统的管理是统一到全球层面去管理的。我的工作就是要管理全球开发中心在上海的庞大的服务器群，这些服务器群有70%为外部的用户服务，让他们在我们中心提供的环境里运行、开发、测试各种应用系统，诸如SAP,Oracle等。
还有一个特别大的不同，那就是一般CIO都是会考虑建立一个什么样的基础架构、选择什么样的硬件与软件、上什么系统，而我则不去这样考虑。我不仅要保证服务器集群的正常运行，还要保证我们所提供的平台是所有人都可以用的，并且是透明的，确保在上面跑任何应用都可以。当然，我还有一项其他企业CIO没有的任务，就是我还会负责对外IT项目，为我的同行提供IT咨询服务。
从请咨询到做咨询
在甲方作CIO的时候，江玮请过一些咨询公司给企业做咨询，可结果却不尽如人意。现在，到了咨询公司作IT经理的他，自己开始给别人做起了咨询。
记者：您刚才提到您也是好几个项目的负责人，在来到毕博之前，您曾经请过IT咨询公司来为企业做咨询吗？
江玮：有，尤其是在贝塔斯曼的时候。有位业界资深的同仁曾经说过：“咨询公司经常的做法就是分析企业现状，然后出份报告，告诉企业日后将要建立的目标模型是怎么样的，这样工作就算完成了，企业也就掏钱了。其实这是不够的。”
的确，对于企业来说，对企业现状最了解的人是企业CIO，而不是咨询公司。对于企业的未来模型，只要IT顾问套取一下旧有知识和行业相关经验，就能很快定出来。真正难的是达到这一未来模型的方法论，让咨询公司帮助自己找到一条最好的适合其企业的线路。也就是，咨询公司不仅要说未来要做什么，还要向用户说清楚，到达未来的过程中要怎么做。
记者：那您觉得，由CIO来帮别的CIO做咨询，有优势吗？
江玮：我在企业做CIO的那时间，收获了很多经验。其实我之前所在的企业，比如法国外贸银行和贝塔斯曼，尤其是法国外贸银行，在IT系统建设方面是非常先进的。银行的IT系统本来就很复杂、很先进，法国外贸银行作为大型的外资银行，无论是管理还是系统规划都很出色，所以当我面对国内中资银行、国有大中型国企，还有一些外资制造企业时，会发现他们的CIO正在考虑和正在做的事情，我之前都做过，所以做项目的过程中我能给他们提供很多的建议。而且曾在甲方呆过、现在也在做CIO的人，做咨询的时候会更容易理解CIO的需求，还可以同时从他们的内部角度和咨询公司的外部角度考虑问题。
记者：那么按照之前您提到的，咨询公司应该要告诉企业方法论，您怎么做到呢？
江玮：在我还在甲方做CIO的时候，就有不少也是做CIO的朋友来找我商量，请我想办法或者出出主意，那时因为只是用户方的CIO的身份，因此这些也都是私下的帮忙。但正是因为那个时候这样的帮忙，我了解到很多公司的情况，这些经验对我来说，对于针对各种企业告诉他们该怎么做起到了很大作用。
在给他们画一张未来的大饼的时候，我可以根据他们的情况，告诉他们应该先做什么，后做什么，过程当中可能会遇到什么问题，做到最后这张大饼能够吃到几成等。而毕博这样的咨询公司拥有非常完善的成熟的方法论，这就使得我可以更好地将我自身的经验融入其中，带给用户更体系化的适合本土的东西。
从CIO到……
从甲方CIO到乙方CIO，并且还兼着咨询项目负责人的任务，江玮的CIO职业生涯与众不同，而自称最能“忽悠”的他，对于CIO的职业生涯规划，也有着自己的一套想法。
记者：您的职业生涯很有特点，您是怎么规划自己的职业生涯的？
江玮：我是学物理专业的，在自己考MCSE的证书之后才转行搞IT，最开始搞的也不是IT技术，而是市场销售。到了法国外贸银行，我才开始真正地成为IT部门的工作人员。
作为IT经理人，当我在外贸银行工作的时候，已经在思考下一步的发展问题。在外贸银行做到中国区的IT总监，下一步就很难再往前走，职业生涯很难再有突破，所以我才会到贝塔斯曼公司。在贝塔斯曼，IT经理有更多、更大的决策权。在贝塔斯曼，只要在IT预算允许的情况下，我可以做任何我想做的事情。而到了毕博，我的负责区域从中国区向亚太区发展，也开始负责一部分的业务，这都是变化。
记者：那关于“CIO有职业生涯的天花板，CIO很难成为企业更高层面的负责人”这样的说法，您怎么看？
江玮：前段时间我们很多CIO聚在一起讨论了这个问题。我们觉得有这么几种可能：首先是向着COO的方向发展。在企业做流程转型的过程当中，随着IT系统渗透到业务的各个领域，CIO成为最了解企业流程的人，这个时候，CIO就有可能胜任和接替COO的工作。但是，从IT到业务的转型其实是很难的，因为了解流程不能代表一切，无论是COO还是CMO，他们都是在自己的职位上锻炼了很多年，虽然CIO了解流程、了解IT，但是对于不确定、非线性的市场和业务，比不过业务出身的负责人。去业务部门了解工作，那也只能是了解，而不是拥有管理的能力，所以CIO要想成为COO，不仅要付出很多，而且真的很难。