员工考核评语和建议范例（精编4篇）

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员工考核评语和建议1

关键词：企业 绩效考核 建议

一、煤炭企业员工绩效考核存在的问题

目前煤炭企业在绩效管理中仍沿用传统的、以经验判断为主体的绩效考核手段，员工的收入与其贡献大小不成比例，不同程度地存在平均主义，从而使企业的激励体系缺乏针对性、公平性和导向性，不能有效地促进员工个人目标与企业战略目标的协调统一。我国煤炭企业员工绩效考核体系主要存在如下缺陷：

1.理论浅薄，缺乏系统性。多数煤炭国企计划经济时代的影响仍未彻底根除，不仅没有建立完整的绩效管理体系，在绩效考核层面，也还是停留在作为一项普通管理行为的认识上。未能从人力资源管理的宏观角度，全面学习了解绩效考核以及绩效管理体系的概念，自然也不能与企业整体发展战略及人力资源开发管理工作实现有效“链接”。

2.指标设计不合理，考核方法粗糙。多数煤炭企业在考核指标设计上重定性、轻定量，指标、权重体系设计不科学。实施过程简单粗糙，主要以定性考核方法为主，受主观因素影响很大。存在指标分解不到位和权重设计上的“大锅饭”问题，考核结果的客观性差。

3.考核结果运用单一。目前煤炭企业在考核结果的运用上，通常仅将绩效考核结果与薪酬挂钩，而很少与晋升、人员培训等方面结合起来。因此，造成各级人员只关注考核结果，而轻视过程控制的重要性，从而失去了绩效考核在整个绩效管理中所发挥的作用，为考核而考核，反过来抑制了考核工作有效开展的动力。

二、对策和建议

1.开展针对性的培训，提高理论基础。加强企业中、高层管理人员对绩效管理体系的原理和方法的培训，更好地理解绩效考核的概念、作用，理解企业的战略目标与个人、部门绩效目标间的关系，是目前提高企业绩效考核水平的当务之急，也是整个绩效管理体系能够发挥作用的重要步骤之一。在对基本原理掌握的基础上，还应着重进行以下两个方面的培训：一是了解考核可能存在的误区。即通过培训，告诉考核者在考核过程中可能会产生的误差都有哪些，目的在于防止这些误差的发生。特别是在考核中经常会出现很多心理偏差，如晕轮效应、第一印象误差、近因效应、对比效应、过宽或过严倾向、趋中效应等。在进行培训时必须努力纠正考核者可能产生的各种心理偏差，才可能将考核顺利实施下去。二是了解考核的指标和标准。即通过培训，让考核者熟悉在考核过程中将使用的各个绩效指标，了解它们的真正含义。向考核者提供考核时的比较标准或参考的框架。

2.明确绩效考核应遵循的原则。一是公开民主的原则。即考核制度（包括指标、权重、考核方法与程序、考核结果等）必须公开，指标制定要尽可能吸取员工的意见和建议，也要给被考核员工解释和申诉的机会和权利，让考核的结果得到及时的反馈。二是客观公正的原则。即绩效考核指标体系的设计要以行为导向为原则，有清晰的方向性，明确地告诉员工应该做什么、不应该做什么；绩效考核标准的制定必须以岗位分析所明确规定的工作内容和职务规范为基础，以客观事实为依据，要考虑岗位的类别、级别而有所侧重。三是立体考核的原则。即对员工的绩效做多层次、多角度的评价，把上级评定、同级评定、下级评定和员工自我评定都结合起来，在听取各方面意见之后再对员工进行绩效评定，以尽量减少由于不同考核者的个人好恶所产生的偏差，保证考核的客观和公正。四是结果挂钩的原则。即强调考核结果应用的目的性，坚决将考核的结果与薪酬、职务升降和培训挂钩，以达到激励员工、提升人力资源管理的效果。五是指标设计可操作性的原则。即考核标准应当可以直接操作和量化，尽量避免一般性的评价，而考核的等级之间应当有鲜明的差别界限，针对不同的考核评语，在薪酬、晋升等方面应体现明显差别，以保证考核结果能够得到很好的应用。

3.扎实做好基础工作。岗位分析是人力资源管理最基础的工作，也是科学、有效开展绩效考核等工作的重要前提。如果企业岗位设置不清，用人没有标准和规范，因人设岗、人浮于事，要进行有效的绩效考核无异于缘木求鱼。因此，岗位分析及配套的岗位评价，是一项不可逾越的基础工作。通过对工作岗位信息的收集、整理和分析，并按照一定的客观标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估价，形成一套完整的岗位评价说明书。在此基础上，才有可能设计出科学的绩效考核标准。

参考文献：

[1]胡勇军。绩效考核与管理[M].北京：机械工业出版社，2006

[2]赵焕臣，许树柏，和金生。层次分析法——一种简单的新决策方法[M].北京：科学出版社，1986

[3]龙立荣，毛志歆。绩效考核执行力的实证研究[J].商业经济与管理，2007，8

书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。山草香为大家分享的4篇员工考核评语和建议范文就到这里了，希望在员工考核评语和建议的写作方面给予您相应的帮助。

员工考核评语和建议2

第一条为全面了解，评估员工工作绩效，发现优秀人才，提高公司工作效率，特制定本办法。

第二章考核范围

第二条凡公司全体员工均需考核，适用本办法。

第三章考核原则

第三条通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

第四条使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。

第五条考核目的，考核对象，考核时间，考核指标体系，考核形式相匹配。

第六条以岗位职责为主要依据，坚持上下结合，左右结合。定性与定量考核相结合。

第四章考核目的

第七条各类考核目的：

1.获得晋升，调配岗位的依据，重点在工作能力及发挥，工作表现考核；

2.获得确定工资，奖金的依据，重点在工作成绩（绩效）考核；

3.获得潜能开发和培训教育的依据，重点在工作和能力适应性考核。

第五章考核时间

第八条公司定期考核，可分为月度，季度，半年，年度考核，月度考核以考勤为主。

第九条公司为特别事件可以举行不定期专项考核。

第六章考核内容

第十条公司考核员工的内容见公司员工考评表，共有4大类18个指标组成考核指标体系。

第十一条公司员工考评表给出了各类指标的权重体系。该权重为参考性的，对不同考核对象，目标应有调整（各公司依据自身企业特点，生成各类权重表）。

第七章考核形式和办法

第十二条各类考核形式有：

1.上级评议；

2.同级同事评议；

3.自我鉴定；

4.下级评议；

5.外部客户评议。

各种考核形式各有优缺点，在考核中宜分别选择或综合运用。

第十三条考核形式简化为三类：即普通员工，部门经理，公司领导的评议。

第十四条各类考核办法有：

1.查询记录法：对员工工作记录档案，文件，出勤情况进行整理统计；

2.书面报告法：部门，员工提供总结报告；

3.重大事件法。

所有考核办法最终反映在考核表上。

第八章考核程序

第十五条人事部根据工作计划，发出员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排。

第十六条考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。

第十七条各考评人的意见，评语汇总到人事部。根据公司要求，该意见可与或不与考评对象见面。

第十八条人事部依考核办法使用考评标准量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

第十九条该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

第二十条人事部之考核结果首先与考评对象见面，征求员工对考核的意见，并需其签写书写意见，然后请其主管过目签字。

第二十一条考核结果分存入人事部，员工档案，考核对象部门。

第二十二条考核之后，还需征求考核对象的意见：

1.个人工作表现与相似岗位人员比较；

2.需要改善的方面；

3.岗位计划与具体措施，未来6个月至1年的工作目标；

4.对公司发展的建议。

第九章特殊考核

第二十三条试用考核。

1.对试用期届满的员工均需考核，以决定是否正式录用；

2.对试用优秀者，可推荐提前转正；

3.该项考核主办为试用员工部门经理，并会同人事部考核定案。

第二十四条后进员工考核。

1.对认定为后进的员工可因工作表现随时提出考核和改进意见；

2.对留职察看期的后进员工表现，作出考核决定；

3.该项考核主办为后进员工主管，并会同人事部共同考核定案。

第二十五条个案考核。

1.对员工日常工作的重大事件即时提出考核意见，决定奖励或处罚；

2.该项考核主办为员工主管和人事部；

3.该项考核可使用专案报告形式。

第二十六条调配考核。

1.人事部门考虑调配人员候选资格时，该部门可提出考评意见；

2.人事部门确认调配事项后，该部门提出当事人在本部门工作评语供新主管参考；

3.该项考核主办为员工部门之经理。

第二十七条离职考核。

1.员工离职时，须对其在本公司工作情况作出书面考核；

2.该项考核须在员工离职前完成；

3.公司可为离职员工出具工作履历证明和工作绩效意见；

4.该项考核由人事部主办，并需部门主管协办。

第十章考核结果及效力

第二十八条考核结果一般情况要向本人公开，并留存于员工档案。

第二十九条考核结果具有的效力：

1.决定员工职位升降的主要依据；

2.与员工工资奖金挂钩；

3.与福利（住房，培训，休假）等待遇相关；

4.决定对员工的奖励与惩罚；

员工考核评语和建议3

国税系统的目标责任制考核从九七年实行至今也有9个年头了，但对基层国税机关而言，岗位职责越来越细，标准越来越高，但由此产生的激励效果、促进团队协作的效果却没有明显提高。日常工作中通过与一般干部交谈发现，干部们谈起考核也常有畏惧心理，大多数干部职工并不热衷绩效考核，因为以前的绩效考核要么是浪费时间、走过场，事后每个人该怎么做还怎不么做，起不到根本性作用；要么是能干的人要拿出很多精力总结汇报、要担负更重的工作，干活越多的人失误越多，被考核的条条框框越多，结果很不愉快。

一、传统的对个人的目标考核存在以下弊端

（一）对可持续发展能力的考核欠缺。现行的目标责任制考核制度一般包括两部分：岗位职责和职责标准。随着精细化管理的要求，岗位职责设置越来越细，在追求具体化和量化的过程中，职责标准也越来越详细。但是工作中发现，越来越细化的工作标准如申报率、亏损率、录入数据的数量等过于机械化，不能测量更重要的内容，例如一个人的沟通能力、表达能力、学习能力、处理突发事件的能力等等。因为关于岗位职责的描述只是描述工作职责，没有论及人的因素，没有考虑到个体人的优势与劣势。

（二）等级划分比较单一。现行的目标责任制考核与年终公务员考核挂钩，等级评定分为优秀、称职、基本称职、不称职；为了对系统内工作人员的业务水平进行评定，2003年，我们打乱了原有的职级界限，评定出了业务

一、

二、

三、四级，但所有的能级评定都不能真实反映一个人的工作绩效。对局长、副局长、科长、科员的要求标准当然会不同，而常见的弊端正是对比之错，例如一个人在一般干部中是比较优秀的，但由于自身所处的岗位和担负的职责的不同，往往会比一些中层领导的级别要低，因为人们把他放在全局的范围与他人作比较，而不是按照同级人员的工作要求去考核评价他。

（三）考核时间过长。考核的目的是为了促进发展、提高效率、提高业绩、预防问题的发生，但现在部分全职能局都成立了考核办公室，专门负责对全局干部职工的绩效考核，从年初的制定标准到月度考核、季度考核、年终考核，几个人所花费的时间精力远远超过了绩效规划、情况反馈或者对当前工作进行沟通的时间。工作中发现其实每个人都很在意考核的结果，但实际工作中我们的局领导或部门领导却很少及时给下属反馈意见，与下属沟通讨论，造成的结果往往是到年终考核时变成不可弥补的过失。

（四）考核重点偏离工作重心。我们的年终考核部分是对德、能、勤、绩的考核，另一部分是对人缘的考核，往往重要岗位、老实人得高分，而岗位普通、有工作能力或有点个性的考核成绩中游，束缚了一部分有个性有能力的人的手脚，也使部分干部把注意力放在了拉关系上。而日常考核部分的考核标准往往对琐事进行衡量或作出评价，而实际工作告诉我们，工作中最容易衡量和评价的事往往是最不重要的。例如要求税源监控岗位每月必须对两户企业进行纳税辅导，认真做出辅导底稿，这很容易考核，但不宜衡量的是服务质量和服务水平。

（四）考核与用人脱节。现在的绩效考核要么由专门的考核办负责，要么由办公室下设考核办负责，考核结果与奖金挂钩，由于每月或每季的考核结果没有公开或及时反馈给个人，工作人员只有到领到奖金时才知道考核结果，并不知道自己在本部门在全局的位置。人事部门由于不直接参加考核，对考核结果也不掌握，对每个干部的评价往往仅于年终考核，由于大家对日常考核结果的不了解，所以由每个人参与投票的年终考核也失去了真正意义，直接影响了人事部门组织的交流轮岗、选拔任用干部工作。

二、世界500强企业绩效考核标准的有益借鉴

（一）营造相宜的绩效考核气氛是上级的主要责任。许多知名大企业让员工积极主动、坚定自信的参与考核，下定决心解决问题，并引导员工把注意力放在日后如何改进工作上。经理在与下属谈话时，就像合作伙伴，而且把谈话重点放在员工发展上，营造出积极的气氛，而不是吹毛求疵、把重点放在本周缺勤一次、迟到两次等琐事上而引起下属的防范心理。在国税机关，同样部门领导也可以通过谈话沟通等方式，对老同志提出你的期望，对年轻同志提出工作目标，并帮助他们准备达成目标必须的资源，以及你计划如何帮助他们。对不同“级别”，你可以设定等级目标，对有些人，你设定的目标可以是完成某一确定的工作任务，另一些人的目标可以与在职行为有关，例如工作分配、调度、晋升等，告诉下属你正在进行以职责和目标为基础的考核，通过倾听下属的心声，以及阐明帮助双方共同进步的主要目的，便可以改变下属的态度，让下属知道考核的目的是表彰成功和促进提高。

（二）对考核内容的充分理解至关重要。许多世界500强企业，让员工参与制定考核标准，经过多次讨论沟通最终确立。一项规章制度的制定如果得不到下属的理解，那就会变成强制性的东西，引起下属的反感。同样，在基层国税机关制定工作目标和相应的考核标准之初，应当与一般干部或其代表进行充分沟通，共同确立考核内容，以赢得他们的理解。

（三）考核效果应当及时反馈。在一些知名大企业，老板或部门经理会经常与下属沟通，把考核结果通过谈话及时反馈给下属，指出他工作中的失误或者缺陷，目的是为了最终把工作做好。而我们基层国税机关的考核结果一旦公布，就与奖惩挂钩了，没有考虑被考核人的客观条件和心理感受，比如一位普通干部因为一次垃圾数据被考核扣分、扣发奖金，一方面会感到因为偶尔失误被扣分扣奖金委屈，另一方面会与别人比较，为什么别人干的不如我多却没有被扣分，原因是人家干在点上了，以后对没有列入考核的工作也会不上心不出力了。所以我们的部门负责人或者局领导也应当每月中或月末拿出一定时间，在考核结果公布前，与下属充分沟通，可以通过谈话谈心的方式告知下属他所完成的工作存在哪些缺陷、应当如何改进，了解下属对所完成的工作任务有何预期，短期和长期的工作目标是什么。

（四）设定部门年度目标，再设定个体年度绩效目标。在许多知名大企业，公司年度目标确定后，会要求每个部门、继而是每个人确定工作目标。同样，当我们全局的工作目标确定后，每个部门都应当拿出自己的部门工作目标，部门工作目标一旦通过确立后，部门中的每个人都应当拿出自己的工作目标，包括在新的一年里完成多少份内工作，个人素质提高多少，自己要达到什么位次。实际工作中看过很多次科室的工作计划和总结，空洞无物、套话连篇，没有具体可行的实施方案和措施，工作计划象决心书或者是保证书，例如加强思想政治学习，没有写明部门怎样学，学到什么成果；再如搞好纳税辅导，没有写明怎样辅导，辅导多少户，多少比例的纳税人达到什么水平。

三、关于构建科学合理的绩效考核标准的设想

对工作的考核就好比开车时看着后视镜：你看到了过去的事情，但这些过去的事情是你不能掌握的。如果我们想提高工作绩效，就需要一个前视镜，这样，我们可以预期实现绩效过程中可能产生的障碍，并且尽力避免。各种组织、领导、被领导者成功的秘诀是：把重点放在确保领导和被领导者都知道他们在现在与将来需要成功完成的任务是什么。一个普通工作人员一旦知道他或她如何做才能取得成功，那么，他的成功之路就会走得顺利些；同样，一个部门领导明白他们必须成功地完成的目标是什么的时候，他工作起来就会很轻松，这样会大大提高工作效率，会先发制人，管理积极主动，而不是在事后暴跳如雷，气急败坏。明确的目标促使每一个人取得成功，就像在射箭场上瞄准靶心一样，它使一般工作人员努力实现的目标具体化。

（一）设定有效的绩效目标。我看到过一个部门的年度计划中这样写道“确保完成全年税收工作任务”。这是一个非常模糊的绩效目标，每个人可能会有不同的理解，有人认为你上级布置的活我完成了，没有被投诉被举报，这就是完成任务了。而部门领导认为在各项活动中取得前几名的好成绩才算达到目标，对绩效目标的不同理解导致了上下级之间冲突的发生。因此，我们希望目标具体，渴望目标可以被测量。“完成每月税收分析，并在次月三号前上交科长”，与上例比较，这一目标具体得多，但是还有一个棘手的问题，那就是目标越具体，职责范围越窄，因为狭隘的目标太具体，所以覆盖范围很少，而覆盖范围越少，你就需要设立越多的目标，这样目标设立的过程已经让人精疲力尽了。

请看下面例子：（日常工作管理：各单位及每个干部职工都应当按要求，认真记录工作日记、工作计划和工作总结。工作日记漏记或不完整、敷衍塞责的，每人次扣分；工作计划、工作总结未及时录入或记录不全、简单应付的，每次扣分。）从这个例子中可以发现，所制定的目标虽然可以测量，但不能测量更重要的东西，不能测量一个干部对全局的真正贡献。那我们怎么办呢？我认为比较理想的是：领导与下属要达到充分共识，保证对目标的内涵达成一致理解，这是至关重要的，然后使绩效目标尽量具体化，同时又避免耗时耗力。

（二）合理使用绩效目标。设定目标只是使绩效最大化的第一步，我们还需要在每一年度内合理使用这一工具，管理与提高绩效。

1、确保与下属有充分的沟通与对话。在每一工作年度，关于绩效目标的设定问题，上下级之间都要有充分的沟通和对话，不能设立了目标就弃之脑后，如果领导与下属在每个工作年度对绩效目标保持持续不断的沟通的话，就会带来最大化的工作效率。毕竟每个下属都希望领导真正关心他的工作进展情况，都希望领导对他的工作成绩给与正确评价。

2、制定有计划的目标沟通方案，坚持到目标实现。目标与目标实现进度的沟通是必要的，就像计会统部门掌握收入进度一样，应该定期或者程式化。例如建立定期汇报制度，规定每个干部定期的（按月或者按季）上报简单述职报告，报告中概括陈述自己在目标实现过程中已经“到达了某一点或完成了哪些事”。定期述职报告不但让上级了解下属在做什么，而且也让干部对自己绩效目标“视觉化”，同时也强调了上级对绩效目标的严格态度。再如可以定期举行短期会议，与下属共同讨论达到目标的进程，这种会议可以很短，只要上下级能分享进度信息就算完成了任务。例如市局在宏观税负调查分析期间召开的几次评议会，这种会议两个目的：一是为部门所有人员参与目标进度沟通提供一个平台；二是为讨论目标实现过程中出现的障碍或进度放慢的原因提供一个机会。换句话说，就是利用这种会议确定障碍，并制定出消除障碍的策略。

3、采用非正式方法沟通目标进度。定期汇报的方法有时候太正式，在一些情况下没有必要使用，有时候采用短时讨论的方式更简便易行，在一些大企业，有人称之为“走动式管理”。部门负责人可以安排一定的时间例如午餐、坐班车或聚会，与下属进行非正式的交谈，亲自访问你的下属或者直接提出各种问题，通过这种沟通方式，会惊奇的发现许多绩效创新点。在这种谈话中，作为上级应尽量用和蔼可亲、有亲和力或者是“给与帮助”的语气，这样，下属才会告诉你真实情况，并对可能需要帮助的地方提供可信的信息，同时作为上级也要注意避免“微观管理”，事必躬亲，使下属产生拘谨。

（三）利用目标评估日常工作。如何对日常工作进行评估是执行和落实年度绩效目标的过程。首先，要定期召开评估会议，确保下属清楚评估会的目的。在开会前，要与下属做好沟通工作，说明开会的目的是为了回顾与总结已经结束的工作，作为评估人和被评估人都要准备在会议上提供绩效信息。其次评估每个人完成重要工作职责的情况，并讨论每个人与整体绩效目标之间的关系，审核每个人绩效目标的实现情况，确定在实现目标过程中遇到的问题和障碍，制定消除障碍的策略或计划。再次是把每个人的绩效实现情况登记，并整理归档。最后是设定下个阶段的绩效目标。评估过程中，要创造一种积极活跃的气氛，鼓励每个人进行自我评估，对自己的工作进展情况进行自我督促，而评估人只是提问者与鼓励着，可以提出自己的观点建议或者判断。

（四）理想的绩效考核表格。

借鉴优秀组织所用绩效考核表，根据国税系统的实际情况，列举下面两个理想中的绩效考核表格，供大家参考。

例1：工作能力考核表（可作为年终考核用）

考核时间：年月---年月

主要预期目标：

主要工作能力：

分类组

表达能力

持续发展能力

领导力

团队合作

细分项

促进表达能力

口头表达能力

书面表达能力

主动性和创新性

灵活性

专业技能

领导力

协作

影响力

培训能力

职业行为

回应能力

评语（举例）

能有效与他人建立合作关系

表达明确，有条理

快速、清晰条理

表现出的积极性超过其他人

愿意按需要调整工作重点

已熟悉掌握所有应用软件

带的小组征管指标列全局第2

能团结他人并激发别人的上进心

以实际行动为他人树立榜样

反馈的信息和建议有建设性

富有技巧性地管理本小组

让他人了解他负责的工作的进展

我们已对上述工作能力进行讨论并取得一致意见。

被评估人签字：

部门领导签字：

举例说明例1中的主要预期目标可以为：

1、自我管理与工作习惯：例如准时上班，准时参加会议或集体活动；衣冠整洁，工作时间遵守着装规定；与领导协商一致后，制定休假计划；使用完公共设备或共享资源后，保证别人也能找到等等。

2、冲突管理与团队目标：例如与其他人工作进度协调一致，确保工作顺利完成，创造和谐的团队精神；把荣誉让给为部门或全局良性发展做出贡献的人；尊重与敬佩他人的才能，且能利用才能，使整个部门高效工作；不在背后对其他人风言风语或评头论足；如果纳税人不满，能积极倾听并有效解决；以坦诚与尊重的态度处理观点的差异等等。

3、工作结果与效率目标：例如每年至少提出一个提高工作效率的建议；年内使管辖业户亏损面降至20%以下；保证申报率入库率99%以上；平衡手头各项工作，保证无任何工作延期；作出的案卷文书保证98%以上规范合格等等。

4、个人发展目标与技能提高目标：例如年内找出两个影响自己工作的重要因素，并找出相应的解决方法；选择新的岗位技能，并在年内掌握它；业余时间参加一次与专业相关的培训或讲座；在单位组织的培训或考试中，成绩不低于前二十名；与从事类似岗位的同事分享新方法新资料等等。

5、沟通目标：例如在起草公文或执法文书时，要避免出现排版和书写错误；开会讨论时，主动把偏离会议主题的讨论引到正题上来；在发生的问题影响工作效率之前，及时向领导报告；在纳税人面前树立耐心、专业的形象，向他们解释不能办理该项业务的原因，直到纳税人满意为止等等。

例2：数字评级表（可做为季度、半年或年度考核用）

姓名：职务：部门：部门负责人：

考核期间：

工作目标/范围

评语（下面为举例）

等级

1、专业知识/业务技能：拥有工作竞争所必需的知识和技能，并能加以运用，紧跟业务发展新趋势。

只是超过圆满完成工作必备的水平。

4

2、工作质量：工作准确完整，符合目标。

工作高效，令人满意。

4

3、工作数量：在规定的时间内完成工作，并能协助他人。

经常按时无误地完成工作。

3

4、表达能力：与上下级或纳税人保持公开、有效的交流，口头和书面表达清楚明白、简洁易懂。

能够清楚讲解复杂政策，用书面形式明确表达自己的观点。

4

5、协作能力：在日常交往中，愿意一起合作，共享信息，提供帮助并容忍他人。

能与科室成员友好相处

3

6、可信度：令人信赖的完成任务并按要求继续工作。

时间紧张或有困难时也不会令人失望。

4

7、适应性/灵活性：很容易随日常工作和任务的变化，按照本级或上级的要求进行调整，并继续高效工作。

能按要求及时调整并在他人缺勤时愿意承担相应职责。

5

8、积极性：愿意提供许多新颖的建议，帮助改进工作和解决问题。

愿意向纳税人或者同事提供方便，为工作提供外联关系。

4

9、规划/调度：优先安排重点工作，预测需要并进行调整。

能带领一个独立小组开展工作，他人经常依靠他的调度能力。

5

10、解决问题：在自己职责范围内发现问题，提出多种解决方案，并为正确行事提供建议。

对解决方案进行透彻分析和改进。

4

上次评定以来的业绩：（部门负责人填写）

业务强项：（部门负责人填写）

有待改进之处：（部门负责人填写）

行动计划：（部门负责人填写）

个人评语：（由个人填写）

我确认本考核表的内容已与我进行讨论。

员工签字：日期：

部门负责人签字：日期：

人事或政工科签字：日期：

例2填写说明：

等级：对每个干部的每个方面进行评级，根据职责选取最能够说明其工作水平的数字填在表格中，每个方面或者用数字评级，或者标明NA/NO（不适用/未观察）。在工作范围下标明总的等级。等级含义：5是一贯高于工作要求，经证实，全部任务和目标的完成情况非常出色，总体表现突出。4是达到并经常高于工作要求，经证实，能圆满完成全部主要任务和目标，有些方面一贯高于要求。3是一贯达到工作要求，经证实，能圆满完成全部或大部分主要任务和目标。2是工作不连贯，部分达到工作要求，但并非总是如此。总体表现低于可接受的水平，必须加以改进以达到最低岗位要求。1一贯低于工作要求，多数方面达不到要求，必须要强行制定正确的行动计划和改进方案。NA/NO：该方面不适用或评定者还未进行观察。

评语：每个工作目标的后面填写评语，详细说明或举例说明，第3等之外的其他等级必须写评语。

员工考核评语和建议4

关键词：人力资源；绩效考评；方法

中图分类号： 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2011）023(C)-0135-01

一、企业人力资源绩效考评的过程

1、绩效考评的准备阶段。首先，制定绩效考评的计划。包括确定在什么时候进行绩效考评，绩效考评的参与者和范围，绩效考评的目的和期望达到的结果，绩效考评所需要的各种资源、绩效考评打算采取的方法；其次，确定绩效考评人员。包括确定负责绩效考评的班子及其成员，聘请绩效考评专家，或者委托有关咨询服务机构从事员工绩效考评工作等；再次，准备绩效考评的条件。包括准备绩效考评的工具，如软件、表格、文件等；也包括准备绩效考评所需的其他条件，如面谈的场所、陈设物、开会的会场等。

2、确定人力资源绩效标准。绩效标准就是对每一个员工所从事工作的基本要求。它用来衡量员工在某一时期内绩效的好坏，并且用来引导和提高员工的工作积极性。一般来说，绩效标准在上一轮绩效考评后就已制定出来，通常是员工的工作计划、工作目标或工作任务书等。在本次的期末绩效考评中，必须将员工期初所制定的工作计划、目标等作为绩效标准，并参照这些标准对员工进行考评。适当的绩效标准将有利于对员工的工作绩效情况进行监督和控制。因此，在下达工作任务时，管理者必须让员工明确管理者对他们的要求、期望和标准。

3、人力资源绩效考评。首先，员工自我考评。由员工本人对照自己的绩效标准，如工作分析、工作计划、绩效目标等等，进行自我考评，填写述职表，或者写出自我考评小结等；其次，考评者对被考评者进行考评。考评者可以是被考评者的上级主管，也可以是人力资源部的成员，还可以是考评委员会等专门的员工绩效考评机构。

4、人力资源绩效考评的反馈。绩效考评反馈是将绩效考评的意见反馈给被考评者。一般有两种形式：一是绩效考评意见认可；二是绩效考评面谈。所谓绩效考评意见认可，即考评者将书面的考评意见反馈给被考评者，由被考评者予以同意认可，并签名盖章。如果被考评者不同意考评者的考评意见，可以提出异议，并要求上级主管或人力资源部门予以裁定。

5、人力资源绩效考评的审核。绩效考评的审核通常是指人力资源管理部门对整个组织的员工绩效考评情况进行审核，处理绩效考评中双方较大的异议和某些绩效异常的问题 ， 同时对绩效考评后的各种人力资源管理活动提出建议性意见。绩效考评的审核主要包括，审核考评者、审核考评程序、审核考评方法、审核考评文件、审核考评结果等五个方面。

二、企业人力资源绩效考评的方法

1、分级法。分级法就是按被考评员工每人绩效相对的优劣程度，通过比较，确定每人的相对等级或名次，所以又可称为排序法，即排出全体被考评员工的绩效优劣顺序。排列方向由最优排至最劣，或者由最劣排至最优均可。排序比较时可以按照某个单一的特定绩效程度（如产品质量、服务态度等）进行，但更常见的是对每人的整体工作状况进行总和比较。按照分析程序的不同，分级法可以分为简单分级法、交替分级法、范例分级法以及强制分配法等。

2、关键事件法。此法需对被考评员工每人保持一本“考评日记”或“绩效记录”，由考察者和知情者（通常为被考评者直属上级）随时记载。需要说明的是，所记载的事件既有好事（如某日提前多久完成了所分派给他的某项重要任务），也有不好的事（如某日因违反操作规程而造成一次重大的质量事故 所记载的必须是较突出的，与工作绩效直接相关的事，而不是一般的、琐碎的、生活细节方面的事，所记载的应是具体的事件与行为，不是对某种品质的评判，如“此人是认真负责的”。从这些素材中可以得出有关被考评者的长处与不足，在对此人进行反馈时，不但因有具体事实作支持而易于被接受，而且可充实那些抽象的评语，并加深被考评者对它们的理解，有利于以后的改进。

3、评语法。在企业人力资源绩效考评的方法中，评语法是一个重要的组成部分。在评价过程中，考评的格式、重点、内容多种多样，不存在固定的标准规范。在人力资源评价过程中，通常将谈及被考评者的优点与缺点、潜在的能力、改进的建议、成绩与不足等。这种方法在每篇评语各具特色，不分维度或任取粗略划分的维度；既无定义，又无行为对照标准，所以难作相互对比；加之几乎全部使用定性式描述，因此很难据此作出准确的人事决策。评语法具有十分灵活的特点，因此是企业员工普遍使用的一种考核方法。

结论：员工绩效考评是企业人力资源管理中的一项重要评估制度，员工绩效考评的目标是实现企业价值最大化，以企业价值最大化为基础的绩效考评强调企业与社会的和谐共存，最终实现企业与社会双赢的局面。

作者单位：上海乾创贸易有限公司

参考文献：

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[3]陈如南。浅论企业如何建立绩效考评体系[J].时代经贸，2007年第58期。

[4]胡君辰，郑绍濂。人力资源开发与管理[M].复旦大学出版社，2005年版。