2024年新人人力资源工作汇报【通用8篇】
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2024年新人人力资源工作汇报【第一篇】
20xx年针对人力资源薄弱环节，人力资源部面临管理全面升级，重点关注部门工作是否能够与公司发展目标匹配，支撑公司业务实现的而展开，它不仅要求人力资源部在日常管理运行方面一如既往的夯实基础，进入更加规范化管理的阶段，更关键的是相关模块管理的`基础上，侧重对职位体系梳理，员工能力提升，岗位绩效考核和薪酬优化设计上打造出自己的管理亮点，并以此结合引进吸引专业与管理人才，打出公司的人员资源管理优势，实现公司整体目标。
1、健全完善各项制度。
逐步实现人力资源规范化管理目前公司各项制度尚未健全，将根据公司的实际情况，明确组织架构，编制出相应的人力资源管理操作流程体系，完善本公司的人力资源管理制度，逐步实现公司人力资源规范化管理。
2、建立职位等级关联体系。
根据组织架构，确定公司管理模式和管理体制，包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职位等级，为补充完善设计薪酬管理制度提供基础依据。
3、重新修编岗位职责和岗位编制。
根据公司组织架构和各岗位在管理组织中所处的位置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制，同时优化盘活内部人员，避免人力资本的浪费。
4、制订绩效考核管理办法。
广泛征求公司各部门建议的基础上，制订出适合我公司管理现状的绩效考核管理办法，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，通过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，以绩效为动力激活内部活力。
5、补充完善薪酬管理制度。
通过市场基本薪资水平，评估公司运营效果。依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。通过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作激情，更能体现薪资结构的吸引优势。
6、建立人才蓄水池。
人才蓄水池工程是企业内部培训、培养、储备优秀管理人员的一项长期人才培养计划。建立后备体系一方面是面向企业内外遴选优秀的大学毕业生，从一线岗位开始实习，通过各部门岗位培养，使其熟悉公司业务模式与运作，从而将其逐步培养成为公司业务或管理骨干力量；另一方面，建立公司内部后备人才队伍，让这些后备人才参与公司经营管理中，形成人才梯队资源库。
通过这两方面储备，使人才数量和结构能够满足公司发展要求。在实施过程中，制定人员入池、培养、晋升、出池标准，打造基层、中层、高层后备人才池，建立五级人才培养体系，即职员主管经理总监总经理职业生涯规划，并根据入池人员的特点和差距制定针对性的培养计划和措施，建立公司人才干部培养和后备人才造血机制。
7、干部管理。
进一步完善干部选拔培养机制，培养选拔业务骨干，挖掘员工潜力，体现德才兼备、任人唯贤的原则，使优秀人才能够脱颖而出，为企业的经营与快速发展提供充足、合格的后备人才，同时建立公司干部管理办法。
辅助各部门通过考察、测试、面谈等方式发现关键的部门需要的人才，将其整合并从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队，从对其安排挑战性实际工作的锻炼和专用性技能的培训两条途径提高工作团队的整体技能水平，加大关键人才的正向激励力度，增加此类人员的工作动力，同时以绩效考核为依据，对关键少数成员群体和核心成员团队实行末位淘汰制，不断发现、引进优秀成员，维持组织人力资本活力，并进而保持组织核心竞争力。
8、全面实施结构化面试。
提高招聘选拔专业度专业度直接反应企业的正规化程度，也直接影响招聘效果和企业美誉度，人力资源要成为公司宣传的另一个强有力的窗口，为树立良好公司形象作出贡献。摸清人才需求情况，确定招聘重点。
为增强人才的引进的针对性和实效性，对公司各部门人才需求情况进行全面的调查和摸底，并且从公司发展大局出发，本着明确计划，重点招聘，总量控制，急需优先的原则，把认同公司文化和经营模式，认同公司团队组织，认同公司经营和发展理念的各类人才，争取招引进来。
让新人进得来，留得住，得发展。利用各种招聘渠道，发布招聘信息，确保招聘效果。在招聘渠道上，充分利用校园招聘、猎头公司、现场招聘会、内部推荐、媒体广告、专业招聘网站等发布招聘信息。一线工人着重建立内部介绍渠道，保证人员满足生产需要。
9、结合公司新工艺、新设备、新流程，以职业生涯发展为动力，以技能鉴定为手段，以技能培训、技术比武与导师带徒为载体，大力推进高技能人才培养。
从实际出发，为经验丰富、掌握绝活的优秀技能人才充分利用内外资源，大力开展专业技术人员的继续教育与技术提升培训。
加大送外培训力度，有计划地选拔名优秀的专业技术人员到外部进行对口岗位培训，派遣优秀的专业技术人员到国内相关企业学习，提高专业技术水平，为公司技术进步与技术改造提供智力保障。
10、绩效管理。
在公司战略目标分解的基础上，利用平衡计分卡制定公司目标形成战略地图，把战略地图利用关键指标分解至部门目标，利用关键指标和关键任务确定岗位工作目标，采用分层分类的绩效考核模式。
部门经理签订年度业绩责任书。人力资源部在年初根据公司xx年度的经营计划指标分解制定各部门经理级以上人员业绩责任书，经充分沟通后及时进行了业绩责任书的签订工作。同时人力资源部在平时的工作中加强对各考核指标相关信息跟踪、收集和整理，为年终考核工作的顺利实施提供依据和保证。
11、薪酬福利。
人力资源部根据对公司现有薪资状况的了解，尽快建立公司科学合理的宽带薪酬管理体系。人力资源部对现有薪酬状况分析，结合公司组织架构设置和各职位工作分析，提交公司薪酬设计草案。
即公司员工薪资等级、薪资结构（基本薪资、绩效薪资、工龄津贴、学历津贴、职务津贴、技术津贴、特殊岗位津贴及年终奖金等）、薪资调整标准等方案。根据已初步完成的职位分析资料，结合所掌握的本地区同行业薪资状况、公司现有各职位人员薪资状况，提交公司薪资等级表，报请相关部门负责人审议修改后，呈报公司相关领导审核通过。
福利方面：计划完善、细化设立的福利项目：满勤奖、社会保险、每季度管理职员聚餐会、婚嫁礼金、年终（春节）礼金、十三薪等。
激励政策：月（季度）优秀员工评选与表彰、年度优秀员工评选表彰、内部升降和调薪、调级制度的建立、员工合理化建议（提案）奖、对部门设立年度团队精神奖、建立内部竞争机制（如末位淘汰机制）等。
20xx年员工关系重点工作为：建立企业与员工良好的沟通渠道，开展员工活动，促进企业文化宣传工作，规范企业员工劳动合同、人事档案等资料，处理企业员工劳动矛盾、争议和纠纷，落实企业各项人力资源政策等，协助各部门处理员工离职率高的问题，做员工的知心人，主动找各部门员工单独沟通，员工访谈与座谈会正常开展，听取员工的心声，解决员工的实际困难。同时对储备干部和中高层管理人员进行团队拓展，开展正式或非正式的跨部门沟通，把员工关系的处理工作列入日常例行工作范畴，建立相应的考核评价机制，促进员工关系的整体提升。
策划并举办适当的业余文体活动，丰富员工的业余生活，过去公司在员工业余生活方面一直没有能够重视，员工的生活比较单调，因此为了提升员工对公司的认可和归宿感，完全有必要举行多样化的文体活动，以丰富员工的业余生活，减缓员工的工作压力，提高员工的稳定性。
20xx年计划主要以体育活动、文娱活动、技能活动为主。利用工余时间组织各种类型的体育运动和比赛。尽量从这些方面去满足员工的精神需求，以达到稳定队伍的目的。员工工伤妥善处理，和谐处理员工工伤纠纷。
1、建立、健全公司信息来源及对外发布流程和制度。
目前公司内部的信息沟通较为闭塞，虽然已经组建了通讯员队伍，但是由于现在的通讯员队伍不是各部门的核心员工，无法获知各部门的最新动态，所以无法成为公司内部信息来源的主力。
xx年通过明确的流程、制度，逐步建立、健全公司信息对外发布流程，搭建一个较为畅通的信息沟通平台，同时，通过对外宣传，逐步树立起较为专业的品牌形象。
2、企业文化传播载体运营常规化。
企业文化载体是上传下达的载体，是企业与员工沟通的平台，截至目前，公司已经启动的有巨江报、企业qq、宣传栏，xx年，在逐步搭建公司内部信息来源渠道后，保证微信、报纸、宣传栏、企业qq、电子显示屏、公司网站的常规运营。
3、塑造标杆文化，汇编集团公司优秀人物事迹。
树立优秀员工的标杆作用。通过采访、收集优秀员工的成长故事，在内部广泛宣传，塑造标杆文化，起到树立典型的作用。挖掘符合企业文化价值观的故事，进行内部传播。
4、企业文化活动丰富化。
公司目前内部活动基本为零，20xx年逐步增加员工活动，开展员工娱乐活动和员工技能大比武等技能活动，通过组织不同类型的活动，活跃内部氛围，促进员工之间的沟通，增加员工对公司的归属感和认同感。
5、企业文化环境建设。
参与办公环境的设计，维护和更新各楼层宣传栏，同时对空白墙面进行策划和设计，并进行不定期更新，达到展示公司典型项目和内部文化的目的。
6、建立、建设企业文化素材库。
完善公司大事记，记录重要事件和重要的时间，收集、整理公司重要活动、会议的影像资料。
根据公司实际情况和成本内控管理要求、效益状况和市场工资情况，制定合理的工资标准定位策略，建立具有灵活的薪酬制度，合理的薪酬项目结构及比例，工资和奖金的支付必须与该岗位负责的成本费用标准的控制结果挂钩。科学制定人工成本预算，对公司人工成本现有存量，未来增量进行合理预算，对公司已经确定的预算严格执行。
通过预算执行情况的内部比较和整个电池行业的外部比较的结合，诊断公司人工成本的增长是否低于效益的增长，人工成本水平和人工成本投入产出率在同行业中是否具有竞争力，建立较为科学的人工成本的预警和评价机制。
通过统计分析，实时把握人工成本使用动态，及时调整人工成本策略，建立定期人工成本数据分析机制，为公司经营提供决策依据。
1、完成部门人员配备。
根据公司整体规划和人力资源各项工作开展情况，xx年度人力资源部将在合适时间段提请公司将人力资源部门各岗位人员配备完善，以利于明确分工，细化与提升工作标准与质量、效率。
2、建立详细的公司人力资源档案。
此档案的建立应在动态下保持良好使用功能。通过人员档案能够随时反映公司人力资源状况，包括学历层次、服务年限、薪资水平、业绩情况、培训情况、奖惩情况、培养发展方向等各项指标。
3、提升本部门作业人员专业水平。
人力资源部在安排各部门培训的同时，应着力对部门人员的素质提升，加强部门的培训、管理和工作指导职责。
4、实施部门目标责任制和项目制管理。
人力资源部20xx年将部门年度目标分解到部门每个职员。做到每项工作均有责任人、完成期限、完成质量要求、考核标准。做好每项工作的跟踪落实和结果反馈，及时调整工作目标，不断改进工作方法，确保年度目标的完成。
根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际情况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。
xx年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的xx年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。xx年人力资源部将紧紧围绕xx[xx]1号文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下:。
1、建立和完善公司组织架构。
xx年人力资源部将根据公司二五规划和xx年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际情况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位责任制和岗位目标责任书。
xx年公司将对各部门各岗位编制部门责任制和岗位目标责任书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作内容，并根据实际情况编制部门目标责任状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的责任心和紧迫感，年终将根据目标责任状实际完成状况进行年终考核。岗位责任制将公布上墙，接受各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作。
xx年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作。
员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职一带一的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就可以使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训情况和表现情况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的积极性。
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和内容，并根据各店实际情况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程:。
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和责任感，打破平均主义，切实体现按劳分配的原则，真正实现三个不一样。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
6、制订。
人力资源规划，培养和储备优秀管理人才力资源部将根据公司发展规划和人才需求状况，不断培养和储备各类优秀管理人才，来满足企业发展的需要，xx年人力资源部将重点加强课长和店长的招聘和储备，通过各种渠道来引进和挖掘人才，对有管理能力和营运能力的人才将大力的吸收，对现有的优秀员工也不断加强培训力度，并积极和一些人才公司建立合作关系，通过他们来寻求高素质的管理人才。
2024年新人人力资源工作汇报【第二篇】
根据公司发展规划和人力资源工作要求，人力资源部将紧紧围绕公司整体工作指导思想和发展计划，结合公司实际状况，为全面完成公司下达的各项任务，特制定本计划。
20xx年人力资源部将根据公司的统一部署，认清形势，大胆创新，不断完善，在总经理室的正确领导下，按照公司制定的20xx年工作指导思想和发展目标，认真做好人力资源管理工作。建立健全人力资源管理体系，完善员工招聘、培训、晋升和绩效考核工作的制定与实施、人才的引进和培养。使人力资源工作发挥出应有的作用。
为确保人力资源工作能得到有效的发展，发挥在企业中的重要作用。20xx年人力资源部将紧紧围绕“xxxx”文件精神，认真贯彻执行公司下达的各项工作任务，具体工作目标如下：
1、建立和完善公司组织架构。
20xx年人力资源部将根据公司“二五”规划和20xx年发展目标合理建立和完善公司组织架构，组织架构将结合旭旺公司实际状况和人员结构状况来合理设置，并根据总经理室的要求增加和减少部门设立，作到每个部门都能充分的发挥其应有的作用。因为组织架构的建立是开展人力资源工作的根本基础。
2、根据组织架构设置编制各部门岗位职责制和岗位目标职责书。
20xx年公司将对各部门各岗位编制部门职责制和岗位目标职责书，来明确和细化岗位职责和目标任务，以此来考核和确定各部门工作职责和工作资料，并根据实际状况编制部门目标职责状，来激发和约束每个管理人员和一线员工的职责心和紧迫感，年终将根据目标职责状实际完成状况进行年终考核。岗位职责制将公布上墙，理解各部门的监督和公司内部考核。
3、根据公司发展要求认真作好员工的招聘工作。
20xx年是公司的发展之年，规范之年，人力资源部将根据总部发展规划，制定和落实好公司人力资源的招聘工作。通过各种宣传渠道，加大公司的品牌和人才引进政策的宣传，来组织和实施人员招聘工作，继续实施门店组织实施，人力资源部把关的招聘流程来加大招聘力度。认真细致的考察每个应聘人员的调查了解工作，确保每一个新进人员在公司都能称职的完成公司的任务。引进和吸收大批优秀人才进入公司。
4、切实做好新进员工的培训和跟踪考核工作。
20xx年人力资源部将对每个员工，每个管理人员认真组织和落实和新进人员的培训和跟踪考核工作。x年我们将根据员工整体状况和公司实际状况，加强员工业务技能培训，着重加强课长一级管理人员的培训，全面提高课长管理水平和业务技能，然后再采取岗前培训和在职“一带一”的培训方式，进行全面系统的对员工进行针对性的培训，这样就能够使我们员工的整体业务技能得到进一步的提升。人力资源部将对每个管理人员和每个员工跟踪考核，并将其培训状况和表现状况建档备案。为公司储备人才收集第一手资料。
同时，将选拔优秀管理人才和优秀员工外派参观学习，通过此种参观学习培训，让他们看到其他同行的优点，找出自身的差距，通过学习，来提高我们自身的管理水平和业务技能。
5、建立和健全我们公司的绩效考核机制，激发员工的用心性。
人力资源部将根据公司全年工作目标制定绩效考核标准和实施办法，完善绩效考核流程和资料，并根据各店实际状况将绩效考核表制定后下发到门店。
绩效考核流程：
绩效考核主要是通过销售业绩与员工工资相挂钩，来提高和激发员工的主观能动性和职责感，打破平均主义，切实体现“按劳分配”的原则，真正实现“三个不一样”。使管理人员和一线员工的工资都充分拉开距离。
6、制订人力资源规划，培养和储备优秀管理人才。
人力资源部将根据公司发展规划和人才需求状况，不断培养和储备各类优秀管理人才，来满足企业发展的需要，20xx年人力资源部将重点加强课长和店长的招聘和储备，通过各种渠道来引进和挖掘人才，对有管理潜力和营运潜力的人才将大力的吸收，对现有的优秀员工也不断加强培训力度，并用心和一些人才公司建立合作关系，通过他们来寻求高素质的管理人才。
2024年新人人力资源工作汇报【第三篇】
20--年对公司是至关重要的一年，公司成立于09年6月底，经过将近半年的发展，现已基本正常生产。公司的规范化运营，对人事工作的建立，发展，完善提出了较高的要求。
现将20--年人事的关键工作结果分析总结如下：
一、根据公司发展战略需要，建立了完善的公司人员档案，包括电子版本，和纸质版本。
具体内容包括员工的个人信息，入职情况，晋升，调动及奖惩，薪资待遇变动等。截止1月7日，公司总人数为69人，均已建立了员工档案。
二、基本建立人事部门月报表，详细统计公司内部员工学历构成比例，性别构成比例，年龄构成比例，月离职率，职能构成比例等。
三、负责公司员工每月社保及新入职员工商业保险办理。
四、目前招聘成本计算方法较为简单，仅记录招聘会摊位费，20--年共计2900元，现初步估算招聘成本在50元/人左右，自8月招聘工作进行以来，我公司月离职率目前维持在14%左右。
五、制定执行了多项制度：企业规章，薪酬制度，绩效考核制度，用电巡视制度，食堂就餐管理制度，会议管理制度，加班调休制度等，由于公司在不断的发展完善中，各项制度也在不断健全中。
六、每月记录员工考勤状况，并进行相应的工资核算。
现需改进的工作及20--年计划：
一、经过不断地发展改善，公司的组织机构已初见模型。(附：组织机构图)在组织机构完善的基础上，建立健全公司各部门各职位岗位说明书，从而建立健全公司绩效考核体系。
二、公司目前人员离职率偏高，特别是生产部一线操作工离职率偏高，目前分析原因如下：
1、薪资待遇问题。
2、工作环境不良。
3、员工对自身工作的具体内容不了解，导致很多员工在入职报到后十天左右提出离职，称自身不能适应工作环境。解决的想法如下：
1、建立健全生产部门内部考核，健全绩效奖金发放流程。
2、在员工面试的时候可以把公司的薪资待遇，工作内容，工作环境等详细告知应聘者，使应聘者有一个选择和考虑的机会，降低招聘工作的重复性建设。
三、公司20--年6月将基本完善六条线生产，一线生产工人的增补人数大概在60人左右，目前已预订年后两场招聘会，还有两场招聘会正在资格审核中。
总之，20--年公司的人事责任还是比较沉重的，我会珍惜来之不易的工作机会，努力完成工作任务。
2024年新人人力资源工作汇报【第四篇】
摘要：改革开放标志着我国由传统计划经济体制向现代化的市场经济体制转变的开始，也是我国人才流动的起源。转型时期的特征之一就是社会资源的再分配。经过将近30多年的发展，我国的产业结构发生了剧烈的变动，对于我国人才流动起到了极大的促进作用。90年代我国己进入了职业高流动时期。人才的高流失率同时也成为困扰企业管理者的一个主要问题。目前我国许多企业管理者己经意识到了人才对企业发展的重要性，但对于人才的流失问题却并没有给予足够的重视。许多管理者对于流失一个人才的代价并不清楚，而且目前我国劳动力供应充足，可选择的余地很大，因而对人才的流失也并不在意。
关键词：销售人员流失；原因；影响；对策。
绪论。
改革开放标志着我国由传统计划经济体制向现代化的市场经济体制转变的开始，也是我国人才流动的起源。转型时期的特征之一就是社会资源的再分配。经过将近30多年的发展，我国的产业结构发生了剧烈的变动，对于我国人才流动起到了极大的促进作用。90年代我国己进入了职业高流动时期。人才的高流失率同时也成为困扰企业管理者的一个主要问题。
据零点调查最近与清华大学公共管理学院与中国惠普公司所做的调查显示，当前企业最经常面临的三种危机，依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机。人力资源危机高居榜首。可见，在我国，无论是大企业还是企业，人力资源管理问题是普遍的难题。
目前我国许多企业管理者己经意识到了人才对企业发展的重要性，但对于人才的流失问题却并没有给予足够的重视。许多管理者对于流失一个人才的代价并不清楚，而且目前我国劳动力供应充足，可选择的余地很大，因而对人才的流失也并不在意。世界著名管理咨询公司麦肯锡顾问公司的哈尼根曾深刻地指出:“如果员工桌上一台价值2000元的电脑不见了，肯定会展开调查，但是如果一位掌握着各种关系的年薪10万元的经理被竞争对手挖走，却没人会为此被叫去问话”。麦肯锡公司对1170家大公司的6000名经理人员进行了调查，结果表明，几乎没有哪家公司保留有关大批中层管理人员去向的具体资料。可见人才流失并没有引起管理者的重视。
在国际上，人力资源已经成为企业乃至整个国家的第一资源，而对于中国来说，人力资源更是具有非同寻常的价值和作用。中国拥有世界上最多的人口，如何将这些人口转化为真正富有生产力的资源可以说是成为了中国经济体制改革的核心内容。进入21世纪以来，中国的市场经济得到了进一步的深入发展，而正式加入世界贸易组织更是为中国的经济增长和中国企业的发展提供了广阔的市场空间。随着知识经济的到来，人力资源对企业发挥着决定性的作用。科学技术正以难以想象的速度向前发展，而且难以预见其所产生的影响。知识经济成为了21世纪发展的主旋律，知识经济是全球化的经济，是全球市场导向的经济，经济全球化彻底改变了企业活动的范围，增加了企业竞争的不确定性，无论商品、资本、劳动力、生产、管理以及信息和技术等要素，都会在全球范围内跨国界流动。传统的竞争优势来源，如财务资源、物力资源等，不再是稀缺的、不可替代的为企业创造价值，企业持久竞争优势的重要来源将是人才。知识经济最核心的问题是人的问题，即人的素质问题。知识经济的发展依靠人才，为此，越来越多的企业重视人力资源，并开始全面提高企业的人力资源管理能力。经济的全球化也必然带来人才竟争的全球化。企业间的竞争说到底是人才的竞争，而人才的竞争是“人心”的竞争，俗话说:得人心者得天下。所以如何获得人才、留住人才、用好人才，是21世纪摆在企业管理者面前的头等大事。江泽民同志曾指出:“做好加入世贸组织的各项应对工作，人才是关键。”在这个竞争异常激烈的世界里，通常是公司的员工一公司的人力资源一给公司提供了最关键的竞争力。人力资源成为经济的主导要素。谁拥有优秀的人力资源，谁就拥有了财富。高素质人才成为竞争对象，谁拥有了人才，谁就能在竞争中取胜。
样才能发挥企业现有优势大力发展。另外，我国企业要适应经济全球化和中国加入世贸组织的新形势，在更大范围、更广领域、更高层次上积极参与国际经济技术合作与竞争，就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时，大力发挥人才优势，从而更有利于对先进技术的掌握和运用，也有利于不断开发新产品、开拓新市场、提高企业利润，也只有这样，才能在激烈的国际、国内市场竞争中立于不败之地。
一、文献综述。
（一）企业销售人员问题的研究。
在对中外文献检索分析的基础上发现关于企业销售人员问题的研究主要集中在薪酬方面。
1.销售人员薪酬研究的意义。
某种意义上，企业公布的薪酬政策是员工选择一家公司时考虑的重要因素之一。研究薪酬对吸引和保留人才的作用变得越来越重要。薪酬本身的外部竞争性水平直接影响到企业在人才市场上的竞争能力。一个不合理的销售薪酬模式很难吸引、留住和激励称职的销售人员。没有选择合适的薪酬模式的企业，通常不了解销售人员应得的薪酬水平，结果很难吸引所需要的人才。企业销售薪酬制度直接影响企业对人才的吸引和保留能力，尤其是当特殊性资产比较重要的时候，缺乏吸引力的薪酬制度会导致无法保留优秀人才的时候，这时候给企业带来的影响更加重要。退出障碍也是造成企业必须对销售人员流失问题加以重视的重要原因。当企业给人才进行了一定投资以后，销售人员主动退出或企业主动将其淘汰都可能会带来很多机会成本和损失。
2.影响销售人员薪酬结构的因素。
如何确定固定和变动部分的比例关系是销售薪酬设计中的一个重要问题，对于提高企业薪酬设计合理性和激励性具有重要意义，受到许多研究人员的重视。关于销售人员薪酬设计文献研究中，销售薪酬设计研究中很大部分放在研究固定和变动部分如底薪与佣金或奖金的关系上。对影响销售队伍薪资结构因素的研究是一个非常重要内容，通过对有关营销文献的回顾，影响销售人员薪资结构的主要因素大致可以概括为五类:首先是销售人员个人业绩的可测量性;其次是个人努力对销售业绩的影响;第三是销售团队的规模;第四是销售人员面临的不确定性;第五是对销售人员长期培养的考虑。企业业务特点在这五个方面的不同，直接影响到薪酬结构中固定和浮动比例关系的激励效果。george对底薪比例与相关因素的关系进行了综合性的分析。当员工个人业绩衡量难度较大的时候，固定部分比例往往较高，而当员工个人业绩比较容易衡量的时候，浮动部分的比例往往较高。个人业绩越容易衡量，佣金与销售人员业绩的关系越明确，激励效果越好。而当业绩难以准确衡量的时候，佣金难以准确的和业务员的实际业绩相挂钩，比例越大，偏差可能也越大。当销售额作为业绩标准具有比较重要的意义的时候，固定部分的比例往往较低，浮动部分往往较高，而当销售额本身不是体现员.工个人业绩的有效指标的时候，浮动佣金部分往往较低，而固定部分往往较高。
际收益来决定是否协助他人开展业务，个人业绩相关的佣金越大，则帮助别人的边际收益往往越低。因此，文献主要研究结论认为，团队协作很重要的时候;，应该提高固定薪酬的比例而降低个人业绩相关的佣金的比例。当销售任务比较复杂，影响销售业绩的因素很多的时候，固定部分往往比例较高，而浮动佣金部分往往比例较低。当非销售行为很重要的时候，固定部分比例往往较高，而浮动部分比例往往较低。业务员承担销售任务数量越多，固定部分的比例往往越高，而浮动佣金部分比例往往越低。业务员承担销售任务数量越少，越单一，固定部分的比例往往越低，而浮动佣金部分比例往往越高。个人对销售业绩影响越大，固定部分比例应该越低，浮动佣金部分比例越高。个人对销售业绩影响越小，固定部分比例越高，浮动佣金部分比例越低。当团队或者企业整体的力量是影响销售业绩的主要指标的时候，应该相对降低佣金的比例。
george综合其他学者的研究结果，还总结了其他更多影响固定薪酬与变动薪酬比例关系的因素。例如，客户对信息需求越高，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高;客户对信息需求越低，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低。销售团队规模越大，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低;销售团队规模越小，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高。销售人员经验越丰富，固定部分比例往往越低，浮动佣金部分比例往往越高;销售人员经验越少，固定部分比例往往越高，浮动佣金部分比例往往越低。但是总体上，在这些分析中，对销售人员个人心理特征的研究并不多。
3.销售人员薪酬模式的研究。
绩以及单价很低但是获利很丰厚的产品销售企业。第三种模式是采取薪金佣金制，销售人员的薪酬包括固定底薪和佣金两个部分。通常情况下，企业会给销售人员规定一个目标定额，完成定额的超出部分按照一定比例提取佣金。混合模式结合了纯薪金制度和纯佣金制度的优点，是目前最通行的销售薪酬模式。第四种模式是薪金佣金奖金混合制。薪金佣金制度的缺点是容易导致销售人员之间的协作意愿下降，而薪金佣金奖金混合制则能够在一定程度上减轻这一负面影响。它是在薪金佣金制的基础之上，给部门或者团队规定一个团队目标，在完成团队目标之后，在给部门一个部门奖金，在业务员之间进行分配。第五种销售薪酬模式是总额分解制。它是事先确定好销售部门销售薪酬的总额，然后在考核期结束后，按照个人业绩占团队业绩的比例确定每个销售人员应得薪酬。国内学者以定性研究为主要手段不同，国外学者的研究更多的通过定量分析方法研究不同模式的有效性。
国外经典的关于销售人员激励相关理论的研究。通常认为最优的销售人员薪资结构是固定薪资加上一个佣金(通常不是线性的)，basueta等人的委托代理理论与holmstrom(1979)道德风险模型中的相关理论证明了这种方式的有效性。而lal在对holmstrom研究基础上，则认为线性的佣金制度是最优的。因为在这种制度下，销售人员没有“博弈”的动机。而raju研究表明，在给定目标基础上的线性的佣金提取机制是最优的激励方案。raju主要比较了销售人员薪酬和其销售额的几种关系模式:边际递减的、线性的、边际递增的和折线型的。相对于边际递减的模式，边际递增模式更容易激发业务员努力去挖掘自己的最大潜力。对于折线型模式，折点的确定很重要。折点确定过高，往往会导致激励作用不明显。折点过低，该模式和线性模式差别不大。和线型模式相比，该模式可以更加有效的控制企业的人工成本支出水平。
力和压力程度对于目标设定的激励效果也具有重要影响。例如当目标给定者具有较高的权利和威望，管理对象产生较大压力程度，管理者具有较高的成功预期等。
关于销售人员问题的研究，目前国内外学者的成果仍主要集中在薪酬设计和管理方面。元媛、赵圣婴、常英等从具体方法上提出激励中小企业销售人员的方式，认为企业应该依据销售人员的心理特征选择激励组合。总体上，关于销售人员问题的研究中，针对中小企业销售人员问题的专门性的研究较少，并且，关于销售人员流失的根本性原因的研究更是不足。
（二）劳动力市场理论的研究。
关于销售人员流失的问题，并没有引起学术界的高度关注。本文认为，对于中小企业销售人员流失问题的根本性认识还需结合劳动力市场理论，刁一能对其做出深刻解释。但是，关于劳动力市场理论的研究仍主要集中在理论探究方面，如劳动力市场的分割理论，内部劳动力市场理论等研究重点关注研究变量的选择、模型的构建和逻辑推导，而结合现实问题推进该理论进展则应成为其未来发展的方向。
1.劳动力市场分割理论。
构有关的事宜是由管理以及制度性规则来调控的，市场力量基本不发挥作用。此类工作安排优先安排现有的组织内部成员，甚至可以说只向现有的组织内部成员开放。这些组织可能是企业、公共代理机构，也可能是行业协会或工会组织。内部市场的工资结构安排主要根据内一部的需要来决定，与外部劳动力市场的供求状态没有多大关系。外部劳动力市场的供求失衡主要靠工资波动来解决，而内部劳动力市场却不是这样。内部劳动力市场解决供求失衡的措施主要有招聘、培训、工作的重新设计、分包、调整产出量等。
2.内部劳动力市场理论。
所谓内部劳动力市场，是作为外部劳动力市场的相对概念而存在的，现在已经被越来越多的人所接受。20世纪70年代，在其重要著作《内部动力市场与人力资源分析》中，第一次明确总结并概括了内部劳动力市场概念的内涵。之后的十多年间，众多的经济学家为内部劳动力市场理论建立了大量的模型，但都很难把它们纳入主流的理论之中。今天的内部劳动力市场理论在不断探索中取得了进一步的发展，许多模型已‘经与理论的各个方面接轨。
lazear提出了锦标赛激励模型。这种理论模型认为，在内部劳动力市场中，雇员职务的晋升遵循着相对绩效考核的锦标赛原则，可以减少监督活动以节约信息成本，同时可以提高激励的效果。此外，lazea:还提出了延期支付激励模型，这种模型又叫“人质”模型。该模型认为正向倾斜的经验(年龄)工资曲线是保证长期雇佣关系、减低雇佣成本的有效安排，雇员为了在未来获取越来越高的收入而不得不在初期被减少工资，它增强了雇员维持原有就业关系的激励。
提出从信息收集与筛选效率的角度来看待内部劳动力市场。雇主在支付了大量的培训费用的情况下，愿意与员工保持长期的雇佣关系。在内部劳动力市场中，通过实施在就业初期支付相对较低的工资而在就业后期支付相对较高的工资这样一种分配政策，可以有效地将那些较少有跳槽倾向的人筛选出来，从而达到一种雇佣双方的有效匹配。
为，从而发生大量讨价还价的成本。milgrom和roberts提出要缓和冲突、提高组织的效率。内部劳动力市场通过一系列的就业制度安排，对决策者的相机性权限加以限制，以加深雇员对于公司政策稳定性的印象，这将大大减少各种非生产性成本所构成的“影响成本”。
以上这些是过去三十多年里众多学者探讨内部劳动力市场问题所取得的重要成果。他们分别从激励、专用性人力资本、风险的规避、员工的筛选、交易成本节约等不同角度揭示了内部劳动力市场的基本问题及成因，使得内部劳动力市场理论获得了充分的发展。
二、企业销售人员流失的原因。
（一）企业人力资源管理观念落后。
人力资源管理观念决定着企业的销售人员管理政策，而销售人员管理政策又决定着企业的销售人员工作，所以说，正确的人力资源管理观念是国有企业留住人才的前提。但目前，企业的人力资源管理观念还比较落后，包括以下三方面:第一，人力资源部门设置缺失。企业仍然沿用原国有企业的人事管理模式，缺乏系统科学的人力资源管理。对人才概念的理解往往还停留在狭义的模式中，把学历和职称视为评价人才的唯一标准，因此把企业中的各级领导、专家、高职称、高学历的人视为人才，高看一眼，处处倍加重视、关怀、照顾。而大多数立足本岗位、建功立业的专业人员，因不具备所谓的条件，均被排除在人才概念之外，他们的各种待遇较低j，而且较压抑，这种狭义的人才概念，严重的挫伤了大多数专业人员的积极性和创造性，而汇成国有企业人才外流的恰恰就是这部分人员。
能提高通过感情和机遇留住人才的机率，否则必然会使国有企业在未来的人才竞争中处于更加不利的地位。
6、外资和私营企业，这种淡漠的危机意识使国有企业丧失了留住人才的最后一道防线。可见，国有企业如果不能居安思危、未雨绸缪，其发展结果将极为不利。因此，国有企业要防止人才流失必须提高管理人员的危机识别意识。
（二）用人机制僵化。
国有企业观念的落后必然导致用人机制的僵化，而任化的用人机制必然会导致企业对人才的吸引力大为减少。
第一，国有企业经营管理者的选拔不符合市场经济的规范。市场经济要求企业的各种要素必需按照市场运行规则来配置;特别是作为企业核心的经营管理者更应该走市场化的道路，要像其他劳动者一样进入劳动力市场。然而，大部分国有企业主要经营管理者都是由_上级主管部门任命的，而且可以随时撤换。
第二，国有企业缺乏合理的人刁‘流动和配置机制。现行国有企业的人事制度主要是全员劳动合同制和聘任制，即以劳动合同形式把个人与企业的关系明确下来，并对管理人员和技术人员实行分级聘用。一般说来，企业的员工与企业签订劳动合同后，只要没有违反厂规厂纪，都会一把椅子座到底。这种制度表现出来的缺陷是缺乏竟争性、公平性、流动性。同时，企业员工配置机制很不规范，因人设岗现象严重，导致人才的闲置和浪费、积压和短缺，使人才和用人单位都失去了活力。
（三）管理制度落后。
础。公司由原来的国有企业转型，虽然年轻人多，但仍保留着原来国企的那些裙带关系，因此销售人员缺乏合理的晋升制度保障，而那些外聘的销售人员对晋升更是没有抱任何念头。
（四）缺乏有效的激励机制。
随着国有企业改革的不断深入，人才的分配、激励受到各方面的重视，多种分配方式、激励方式的探索正在进行，同时还存在一些问题:第一，工资缺乏市场竞争力。在市场竞争条件下，劳动力市场对企业的工资决策起着决定性作用，因此企业必须根据劳动力市场供需状况以及劳动力市场价格决定和调整工资水平，否则将造成工资缺乏市场竞争力，导致人才流失。与其它所有制企业相比，我国国有企业的工资水平普遍缺乏市场竞争力。
第二，工资结构僵化。当今，我国国有企业的工资结构大多由岗位工资、工龄工资、技能工资以及奖余组成，这种一「资结构十分僵硬、死板，拉不开差距，体现不出档次，平均主义色彩浓厚。而且，工资与级别挂钩，相同岗位和工种的工资级差主要体现在工龄的长短上。这种僵化、拉不开差距的工资结构必然极大的抑制了人才的积极性，也必然使感到分配不公平的人才大量外流。这也验证了中国人事科学研究院院长王通讯研究员的发现，中国国有企业的人才外流可以用400多年前英国财政学家格雷欣发现的“劣币驱逐良币”法则来解释:“实际价值不同而名义价值相同的货币同时流通将导致良币退出市场，实际贡献不同而所得工资相同的职工同在一个单位工作将导致人才外流。”
第三，短期激励加强而长期激励不足。目前中国大多数国有企业员工是低工资加少量奖金，有的地方政府在年终根据企业的经营业绩给予一次性奖励;少数企业开始实行年薪制，但其激励的重点都是当期的经曹业绩，属于短期激励。由于现在的许多决策行为的成效往往需要几年之后才能显现，如果没有相应的长期激励，就可能诱发人才的短期行为而损害出资人的根本利益。目前，许多长期激励的措施:如股票期权、虚拟股权、经营者持股等，尽管许多企业有着方面的要求，但由于缺乏配套的政策，暂时还难以在大规模范围内实行。
（五）约束机制不健全。
目前国有企业没有建立一套必要且具有法律意义的人才流动制约机制，没有从源头上对国有企业人才的不良流动进行约束，所以当人才看到更好的工作岗位、更大的发展空间时，权衡一下利弊就拂袖而去。公司外聘人员流失严重，也跟他们离开没有约束，成本太低有直接关系。
（六）企业文化建设不到位，缺乏组织吸引力。
一些国有企业虽然于近几年开始加强了企业文化建设，但总体上来说，企业文化建设仍然相当匾乏，表现为企业文化理论不明，与实际脱节。我国的企业文化建设是以外国传入的理论开始的，几百部理论，大量文章，认识不一，有的企业经营者觉得无从下手，不知道该选择怎样的理论作为自己企业文化的理论墓础;有的干脆照搬照抄，毫无适合自己的特色;有的则只做表面文章，使企业文化建设流于形式不能真正体现该企业文化的深厚内涵。这样，既影响了员工对企业的认识和行为、对企业的忠诚，更降低了企业的凝聚力和吸引力。随着时代的发展和竞争的加剧，迫切的要求国有企业重视和改进自身企业文化。
七、工作压力大。
工作压力是人们在从事工作的过程中感受到的心理负担或由此产生的危机感。压力过大时，如工作难度过大，工作负荷过重，工作难见成效，工作时间过长及领导要求过严等，都可能导致员工对工作的反感，从而产生流动心理。公司在96年重组供销公司时，对销售人员采用了无底薪的薪酬制度，完全按照销售计划提成。销售人员对此反响巨大。
三、企业销售人员流失的影响。
销售人员对企业的贡献作用没有得到充分的认识，因此，对其需求和管理的方式造成其高度流失的主要后果，而其流失造成的影响不仅表现在可以量化的财务指标方面，还表现在难以量化的非财务指标方面:。
（一）经营成本增加。
企业人力资源总监算了这样一笔帐:流失一名重要员工或者重要职位上的人才，至少需投入两个月时间、4个月的薪金才可以找到新的合适人选。此外，还要附加3-6个月的时间让新员工适应工作，才能令其真正开始发挥作用。同时会产生员工招聘成本、培训成本、内部员工填补空缺成本、生产率损失成本和各种薪酬福利待遇支出成本及其他不可估量的损失成本。可见，销售人员流失给企业带来的直接和间接成本是非常可观的。员工流失导致企业以下方面成本增加。
（二）无形资产流失。
销售人员是企业形象的代表，在长期的工作中会和客户产生心理上的接近和默契，建立深厚的个人感情，促使客户对企业产生信任感。如果销售人员频繁更替，会使客户认为企业管理混乱，对企业的管理企业行为难以适从，产生对企业的不信任感，甚至会产生厌烦心理，使企业在客户心目中的信誉大大降低，严重合作关系。因此，销售人员的流失往往导致企业出现销售困难，市场份额下降等不良后果。
（三）泄露企业商业机密。
销售人员流动和商业秘密泄露有密切的关系。销售人员是企业产品战略、营销战略、服务策略的直接关系人，掌握着企业的大量内部资料。掌握商业机密的销售人员离职可能导致企业商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些人员跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。
（四）损害企业职位链。
销售人员流失可能导致企业在销售岗位的人员空缺。由于其掌握了企业重要的产品销售渠道，所以一旦他们离职，企业可能无法立刻找到可替代的人选，再招新人时，要考察，要培训，时间和成本都会相应增加，新老人员的工作交接，新人和老客户相处的关系等等，都会出现一系列问题。这一关键岗位在一定时期内会空缺出来，势必会影响到企业的整体运作，甚至可能对企业形成严重的损害。更糟糕的是，如果出现了销售人员的集体跳槽，那么企业面临的风险将是成为一个没有血肉的空壳，假如不及时补充，就可能会面临倒闭的巨大风险。
（五）加大企业的竞争压力。
在一些创建门槛较低的行业中，企业销售人员一旦掌握了熟练的营销技巧，并建立了一定的行业人脉关系和客户关系，那么，离开原来的企业，跳槽到待遇或发展条件更好的企业，甚至自主创立自己的公司，是一件相对容易的事。一位企业老总无奈的告诉笔者，他的企业简直就是行业的“黄埔军校”，精心栽培的销售人员常常会发生跳槽到竞争对手一边或自己建立公司，根据他的统计，这种情况多达10余个。如此一来，原来较为丰厚的利润回报在日益增强的竞争之下，不断被削薄，直至成为一个“鸡肋”行业，这位企业家苦撑危局之余，不禁产生退出的念头。
四、企业销售人员流失管理改进的措施。
（一）建立健全企业激励机制。
哈维茨(hurwiez)创立的机制设计理论中“激励相容”是指:在市场经济中，每个理性经济人都会有自利的一面，其个人行为会按自利的规则行为行动，如果能有一种制度安排，使行为人追求个人利益的行为，正好与企业实现集体价值最大化的目标相吻合，这一制度安排，就是“激励相容”。现代经济学理论与实践表明，贯彻“激励相容”原则，能够有效地解决个人利益与集体利益之间的矛盾冲突，使行为人的行为方式、结果符合集体价值最大化的目标，让每个员工在为企业多做贡献中成就自己的事业，即个人价值与集体价值的两个目标函数实现一致化。
在一定意义上可以说，优秀的销售人员是企业不可或缺的人才，他们为企业的发展起到至关重要的作用。而要使其与企业发展的目标函数一致，设计具有效率的激励机制非常重要。因此，企业在管理的过程中一定要关注销售人员的心理特征和职业特点，给他们在企业内部足够的上升空间，对于一些特别出色的销售人员，甚至应该拿出一定的股份作为奖励，使这些外部劳动力市场聘用的销售人员内部化。
企业在激励销售人员、留住销售人员方面所采取的策略可概括为:在激励重点上，企业对销售人员的激励不仅以金钱为主，更要注重对员工成就和成长的激励，培养其忠诚度，让销售人员感受到企业对自己的关注、认可和尊重;在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励的有机结合，将员工融入到企业的价值观和理念之中，培养销售人员与企业其他员工之间的合作、协作关系;在激励时间效应上，把对销售人员的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对人才的长期正效应，给员工在该企业奋斗的动力和希望;在激励报酬机制的设计上，要突破以往的事后奖酬的模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。
（二）建立健全规范的管理制度。
对于企业而言，规范的管理制度是必不可少的。一方面会促使企业在正确的行为模式下健康发展，形成“政通人和”的工作环境，保证企业战略的正确执行和工作计划的落实，实现企业内部人员关系的和谐，还是企业与外部环境保持良好关系的保证。另一方面，也可以约束企业成员违规行为，防患于未然。因此，企业家和管理者应更多地研究企业管理制度的建立和健全，用制度管理人、事，以科学规范的管理行为激励和约束下属的行为，使企业各项工作顺利开展。对于企业销售人员来说，有了健全规范的管理制度，他们才’能没有后顾之忧，心情愉快地在和谐的工作环境中开展销售工作，使他们的辛勤劳动获得物质和精神上的回报的根本保障，才能形成对企业的忠诚。因此企业除了做好对销售人员必要的、规范的管理制度建设外，加强企业内部沟通畅通、建立防范销售人员流失的机制也是企业管理制度建立过程中要着重考虑的问题。
（三）改善用人机制。
企业用人机制的改善涉及到多方面，除了建设必要的人力资源管理系统外，更要从企业的管理方式和领导者的领导方式这些更深层次的影响因素上着手，为留住销售人员创造良好的内部氛围。
管理者以身作则，切实关心员工。很多销售人员长期在外奔波，要将“以人为本”的思想真正落实到他们身上，就要关心照顾他们，用人情拴住他们。企业效益好时，各式各样的激励政策比较容易落实，但是不能过于随意，要注重形式和亲情，让获得奖励的销售人员有成就感和荣誉感;企业效益不好时，更要关心销售人员的生活、工作问题。更重要的是企业应该转变观念，把优秀的销售人员内部化，使其能从二级劳动力市场流入一级劳动力市场。
（四）加强企业文化建设。
企业文化的概念能产生巨大的吸引力，让员工对企业有归属感和认同感，能够凝聚在一起形成巨大的战斗力和吸引力。对于企业文化的界定，说法不一，从企业角度看，企业文化可以定义为:企业在长期生产经营过程中形成的物质文化和精神文化的总和，属于企业意识形态的范畴。它有“虚”、“实”两个方面。“虚”体现在难以理解，难以量化，贯穿于企业战略、组织结构、人力资源等经营管理理念及活动中，短期内看不到业绩等;“实”体现在“一只看不见的手”，无处不在，无时不有，落脚于观念和行为的范畴，在完成企业日常经营管理工作的过程中，悄悄发生作用。
毋庸讳言，企业大多生存在激烈竞争的垄断竞争市场结构中，企业的生存是企业家考虑的首要问题，很多企业因此而忽视了企业文化建设的重要性。其实，任何一个企业，无论大小强弱，建设一套切实可行的企业文化都是十分必要的。企业文化是企业全体成员在认识和行动上的共同理解，贯穿于企业的全部活动，影响企业的全部工作，决定着企业成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。
作为企业，必须充分认识到建设企业文化的重要性和必然性，通过确立企业基本的价值观念，向企业成员灌输企业存在的意义、企业发展的社会责任、企业的愿景和使命、经营理念、价值观和企业精神，树立企业形象，建立企业员工的行为规范，通过企业长期流传的故事、仪式、象征和语言给员工创造一个健康和谐的工作环境和自主创新、富于团队精神的文化氛围。对销售人员来说，从进入企业起，就向其灌输企业文化及其理念，培养员工对企业文化的认同感，在企业中找到归属感，让销售人员在今后的工作有可以依靠的动力支持和后勤保障。
结语：人力资源管理是现代管理科学中的一个重要组成部分，在我国人们开始广泛重视对企业人力资源开发和管理的研究是进入九十年代以后的事。人员流动是人力资源管理所面临的一个新的、重要的研究方向，关于人员流动问题的研究在我国可以说刚刚起步，并且仍停留在比较宏观的层次上，缺乏微观层次的研究。这方面的理论和实证资料都相当缺乏，加之人员流动本身所具有的复杂性，使得本文的写作比较困难。之所以选择这一研究方向，是由于人员流动在我国虽然起步很晚，但发展势头强劲，可以说目前己是非常普遍的一种社会现象。而对此的研究则相对滞后，本文仅为抛砖之作，希望引起更多的人来关注和研究这一问题。
参考文献：
2024年新人人力资源工作汇报【第五篇】
结合目前公司发展状况和今后趋势，从以下几个方面开展20xx年度的工作，总的思路是通过考核使得基础管理工作再上一个台阶：
配合碳黑厂的开工建设和投产，做好人员的招聘与配置。做好日常的人员招聘和配置。做好xx年电厂改制的人员配置工作。
1、组织中高层领导干部每月一次的学习。
2、抓好机电仪表班的教培管理工作和取证考试工作。
3、4、5月开展班组长培训班。
4、7月开展全员安全月的学习。
5、9月抓好碳黑项目开工前新员工的岗前培训工作。
6、月对部分岗位进行三规和安全生产的抽查考试。
7、全年认真对各单位的培训工作进行考核。
8、教培科每月盘点整理培训台帐形成记录。对各分厂报送的培训计划落实情况进行严格考核，要求各分厂建立自己的培训台帐并进行考核。
9、加强内部学习，对劳动法、劳动合同法、公文写作、人力资源管理知识等进行培训。
继续完善指纹考勤机的各项管理，在化工厂增加一台指纹考勤机，和信息中心配合把所有指纹考勤机都用摄像头进行监控。对考勤数据报表进行考核，各单位每月必须对手工考勤和电子考勤以及各类请假手续进行双向核对，以最终核对后的结果计算工资，防止两张皮现象。
1、对各单位各类劳资人事报表的报送及时与准确性进行考核。
2、强化人事信息动态管理与数据统计工作。
3、人劳科每月末对各类人事信息进行盘点形成报表。
4、对工资核算核发进行考核，确保工资核算核发的准确性。
5、做好人员流动率的控制与劳资关系、纠纷的预见与处理。
1、配合公司经营政策对20xx年人员进行再次编制。
2、配合碳黑厂的开工做好定编定员编制和倒班编制工作。
3、完善《员工培训管理办法》等有关培训管理制度，规范管理，提高培训开发的效率。
1、做好理工大学实习学生的入学工作。
总之，通过20xx年全年的工作，人力资源部正逐渐向规范化、制度化、条理化发展，希望通过我们的工作能够努力提升公司人力资源职能的运行质量，为太兴集团20xx年的发展做出应有的贡献。
2024年新人人力资源工作汇报【第六篇】
(人力资源部)人力资源部在总公司和部门直接上级领导下，紧紧围绕公司20__年度人力资源总体战略规划和工作目标要求。在人力资源部的工作范围内，认真履行公司赋予的各项工作职责与权限职能，求真务实，团结拼搏，开拓进取，较好地完成了人力资源部的各项工作任务。现将本年度工作开展情况及工作结果总结汇报如下：
20__年初，公司员工总人数名，其中高级管理层名，中级管理层名，普通管理层名，普通员工名。高级职称名，中级职称名，初级职称名，具有专业岗位从业资格证名。
经过一年的不断努力，人力资源部通过各种渠道的招聘，选拔、引进各类专业管理人才名，其中，高级管理类人才名，中级管理人才名(含部门副经理、主管)，专业技术人才名，普通管理员工人，全年共引进各类人才人，比上年同期增加人?。
从入职员工的工作开展情况看，总体适应公司文化，公司管。
理模式及工作职责范围内的专业技能要求，整体员工素质得到了明显提高。目前公司人力现状和人力结构也明显得到改善，基本能满足公司项目开发及运营管理人力需求。特别是个别管理职位新员工，能很快进入工作角色，履行到位所承担的工作职责和专业技能及管理能力要求，并肩负起主要中层岗位领导职位，得到公司高层的认可和肯定。
当今社会是信息社会，市场开放社会，人才竞争的社会，谁拥有开放、创新的人力资源管理观念和管理制度，谁就拥有一流的人力资源，同时拥有人才竞争核心优势。只有这样，才能去拉动人力资源制度的优化改革和落地执行。具体做法有以下几个方面：
20__年上半年，人力资源部从综合部正式分设出来，当时只配备了一位部门经理，一切都要从头开始，组建团队、确定构架、整理工作范围、职责、权限及流程的梳理等，甚至到公司部门、分公司及项目部的各个环节的岗位职责。让员工都能清晰地知道自己的岗位职责，工作内容，工作权限，工作条件和必备的岗位技能及相关岗位的连接与责任关系。
截止目前，人力资源部对新入职员工都严格按照规范的入职程序进行管理和操作，基本达到了从不规范到规范，从无程序处理到固定程序管理，搭建了人力资源基本管理框架，初步建立了一整套部门管理模块。
从今年下半年开始，人力资源部在运行管理模块的基础上，把日常人力处理工作延伸到精细化管理程序。也就是每个人力资源部门员工包括分公司及项目部，每天哪个时间段，办理哪项工作内容，都固定在部门岗位处理流程中去，而且都是每天必完成日常工作，更新的具体内容。让员工形成严格流程化工作程序，真正使公司人力资源管理上升到部门内部管理精细化，工作有计划、有目标、有标准。
合法的规范是公司用人留人的基础管理条件，同时也是公司人力资源管理基本尺度。本年度，主要是建立健全了人力资源管理的各项管理制度，如《员工手册》、《考勤管理制度》、《人事管理制度》、《劳动合同规范版本》、《薪酬管理制度》(注：有待于进一步完善与补充，建立真正适合公司现状薪酬管理体系)、《新员工入职、转正、调动与离职程序》、《调整确定公司组织架构》、《本部门工作职责、流程》等。
目前，人力资源部能按照确定的管理制度、管理程序全面展开工作。在贯彻执行制度方面，采取了对事不对人的原则，对员工提供尽可能的个性化服务，使员工能切身体验到公司人力资源部人性化服务管理效果。
(4)实现员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
年初，在员工个人信息资料管理基础上，建立了员工个人信息管理平台。首先，建立了员工个人信息档案管理，对公司各部门、分公司及项目部实行一级管理程序，严格员工移动流程，员工工作岗位调动到哪，个人档案资料管理就移动到哪。其次，分类员工信息档案管理，把专业人才和管理人才根据专业类别和管理职位，都做了相应的归类管理标准要求。最后，实行人事档案的保管，使用和销毁制度。在公司内部实行人事档案可提供利用工作，做到了人事档案的查阅、调阅、出具证明材料、提供人等都有具体的管理规定程序，实现了员工个人信息资源档案化、网络化的动态管理模式。
三、通过人才引进，提升和满足公司对各类专业管理人才需求。
由于公司近三年发展规模的急剧膨胀，从管理层到基础管理岗位员工，甚至项目开发、施工各类专业人才都发生急剧诉求状况。为满足公司目前对各类人才的速求，人力资源部从以下几个方面加大招聘工作的力度：
1、拓展招聘渠道，利于各类人才的引进。
从单一内部员工介绍，拓展到网络招聘、校园招聘、专业招聘会、甚至和当地人力部门结合联合招聘。具体合作网站有建筑人才网、智联招聘网、天基人才网、百姓网、赶集网等。合作院校有“__工业大学”、“财经学院”等，实现了人才信息资源共享通道，随时需求那类人才，随时筛选现有人才信息资源库，选配到公司需要的人才。
2、激励内部员工，积极推荐公司特殊岗位人才。由于公司在开发项目、运营管理过程中，有不同的特殊岗位如：出纳员、印章专管员、材料员、保管员)公司从进人的角度，提出了明确规定必须内部推荐，公司领导严格把关。所以，我们就这些特殊岗位，配合公司更进一步严格了把关手续，做到了在个人背景调查清楚，专业技能突出，综合素质高的候选条件范围内优化选择，真正把我们特需人才选聘到匹配合适的岗位上去。
四、积极开展员工思想动态管理，稳定员工队伍。
今年人力资源部配合公司高层，就员工思想动态管理展开了一系列工作。如：新员工入职，人力资源要给员工做岗前基本培训，把公司文化、公司管理模式，公司理念，公司发展愿景提前传递给新员工。让员工带着饱满的工作热情，带着清晰的工作目标和职位发展愿景去进入工作状态。我们倡导的人文文化是，“工作一天就要快乐的一天，就是累也是件并快乐着的工作在做”。使员工快乐的工作，快乐的分享，快乐的合作，快乐的成长，快乐的有成就感。这样，有一个稳定的思想和快乐的状态，才能全身心的投入工作。
其次，人力资源部及时跟进部门经理管理工作，对发现部门员工出现思想波动，或工作和生活中出现未能解决问题，人力资源部会及时配合部门经理做好员工的交流、谈心、疏导，服务及全方位提供帮助工作，至此解决到位为结果。
通过一年来的努力，人力资源部虽然取得了以上成绩，但离公司人力资源战略管理要求，还有一定差距，还需要在六大模块管理基础上提升，并要侧重其它模块具体工作开展。如：员工培训与开发、绩效管理、薪酬管理等方面延伸。在原有管理基础上，加大力度完善、补充适合现行公司管理的“人才培训与开发管理机制”“绩效管理制度”“薪酬管理制度”，为公司的发展贡献部门的力量。争取20__年的人力资源管理再上新台阶，再建新功业。
五、20__年基本工作思路。
20__年，人力资源部将面临管理全面升级，发展战略是否与人力资源战略匹配的重要一年。在这一年里，人力资源管理对于人力资源部来说是非常重要的管理部分，它不仅仅要求人力资源部在日常管理运行方面，进入规范化管理阶段，更关键的是在六大模块管理的基础上，侧重对岗位绩效考核和薪酬设计上走出自己的管理亮点，并以此结合引进人才，把吸引专业与管理人才的优势上，打出华美龙人的优势招牌。现将20__年基本工作思路汇报如下：
1、提升管理意识，从人才管理型转人才经营型。
当前，公司处于过速澎涨发展期，特别是在20__年的经营管理中，公司将面临着一个重要的问题，就是需要大量专业和管理的人才引进，来突破经营管理中的人才“瓶颈”。从一定的人才管理层面升华到人才经营层面，再从人才经营层面上升到人才战略层面。
总结公司过去几年的人力管理工作，我们在想几个问题，为什么公司缺少人才?为什么公司留不住人才?为什么公司所器重的人才也会屡屡流失?如何吸引人才?如何培养人才?如何挖掘人才?如何激励人才?如何避免用错人才?如何知人善用?如何聚天下人才为我所用?如何降低人才使用成本?所有这些问题，都是我们人力资源部必须思考和面对的实际问题，更需要在来年把这些问题在取得公司领导的大力支持下，通过我们求真务实，脚踏实地的落地工作，用战略规划人才的眼光，精心经营人才的态度，系统经营人才的理念，去挑战20__年人力资源部的各项管理工作。
2、继续完善各项工作制度、流程，建立完善的hr管理体系。
人力资源管理就像财务、质量、施工等管理一样，必须形成一个体系，才能确保其功能有效完整的发挥。因此，人力资源部必须要在人力资源管理体系框架内分块管理，建立完整的六大模块管理体系，是有效开展人力资源部工作的前提。明年大体从以下几方面思路展开人力资源部的工作：
1、重新设定总公司组织架构。
建立公司组织架构，是人力资源部上升管理工作的根本基础，
结合总公司、各分公司及项目部制定的3-5年中短期发展规划，特别是明年总公司发展目标及实现目标所采取的战略手段，结合现有公司组织架构，设计出与其相匹配的20__年新组织架构，确保人力资源前期各项工作的顺利开展。
2、建立岗位职等。
根据设定后的新组织架构，确定公司管理模式和管理体。
制，
包括各岗位设置、部门划分、工作接口、管理路线、组织阶层及上下级关系界定清楚，并把所有岗位的级别、责任、权利明确到位，建立岗位职等，为补充完善设计“薪酬管理制度”提供基础依据。
的位。
置、岗位功能、赋予的工作任务、承担的工作责任和必需的任职资格等，结合相关各部门经理重新进行修编各岗位工作职责。
依据确定各岗位工作职责，进行岗位分析，评估其工作量的大小，分析整个管理过程中组织架构所需要的人数，确定岗位编制。
确
定岗位职责，再进一步界定明确各种事务处理过程中的经办人、审核人、复核人及批准人进行权限划分和工作流程的建立，但要注意工作衔接口对接，公司与公司之间、部门与部门之间、员工和员工之间都要关注到位。总之，达到岗位权限明确，工作流程规范清晰。
5、制订绩效考核管理办法。
总结20__年底公司对全体员工考核评定经验，广泛征求公。
司各部门、分公司及项目部建议基础上，制订出适合我公司管理现状的“绩效考核管理办法”，作为内部运营管理的一种重要手段来抓，通过考核与奖惩、任用、晋升、提薪挂钩，借此提拔重用一批优秀员工。也可用精神奖励大力表彰，也可用设定奖励资金做激励机制，也可用晋升、提薪或提供培训、外出学习考察机会等，使员工有想头、有奔头、有盼头。
6、补充完善薪酬管理制度。
通过市场了解房地产行业、同规模企业的基本薪资水平，评估公司运营效果。依据公司分配原则，结合公司明年预算方案和现推行的薪酬管理制度，重新补充完善哪些缺失和不合理的部分。通过调整和修规使薪酬管理更趋合理，更能激活员工的工作激情，更能体现华美龙薪资结构的吸引优势。
6、建立健全保障机制。
根据公司的用人宗旨，人力资源部要配合公司高管层和行政法务部研究制定各项福利政策，作为薪酬机制的延伸。使员工对提升、健康、学习、培训、养老、安居及子女的就学等有明确的政策引力，并制订出适合公司发展和内部管理的具体福利管理办法。从情感方面来吸引人才和留住人才，让员工能够安居乐业，对员工的保障形成机制，充分体现公司的人文关怀与企业文化特色。
7、重点做好员工培训和人才储备。
为了确保员工能与公司同步发展，同时也为了要求员工能适。
应公司更高岗位的要求，人力资源部要结合员工专业技能和实际管理水平，对员工实施有针对性的计划培训学习，按不同的职位、不同的部门、不同的专业、不同的需求等因素制订出切实可行的培训计划和实施方案，并将培训结果与薪资、晋升等机会挂钩，有侧重的建立可持续的后备人才梯队。
3、继续拓展招聘渠道，加大力度做好人才招聘工作。
明年的人才招聘工作，人力资源部要紧紧围绕公司发。
展战略与运营战略，提供有力的人才保障目标，加大工作力度，拓宽招聘渠道，纵深推进公司急需招聘的专业人才和管理人才。
1、摸清人才需求情况，确定招聘重点。为增强人才的引进的针对性和实效性，对公司各部门、各部门及项目部人才需求情况进行全面的调查和摸底，并且从公司发展大局出发，本着“明确计划，重点招聘，总量控制，急需优先，”的原则，把认同公司文化和经营模式，认同公司体制和机制，认同公司各项管理制度，认同公司团队组织，认同公司经营和发展理念的各类人才，争取招引进来。让新人“进得来，留得住，得发展”。
2、利用各种招聘渠道，发布招聘信息，确保招聘效果。在招聘渠道上，充分利用校园招聘、猎头公司、现场招聘会、内部推荐、媒体广告、专业招聘网站等发布招聘信息。
3、根据用人单位和招聘岗位，确定录用能力评价维度和录用评价标准。一是在招聘过程中，人力资源部要有针对性的对不同的岗位，选择制订不同的能力组合作为评价维度。二是依据不同的岗位所承担的职责和任职资格，为其设定不同的录用评价标准指标。
总之，希望通过20__年各项工作的推动和开展，实现公司人力资源的精干和增效及人力资本增值，配合公司最大化的发挥员工的主观能动性，培养和造就一批全面发展的专业型人才，为公司发展提供源源不断的人才动力，使人力资源部的全面管理进入跨越阶段。
2024年新人人力资源工作汇报【第七篇】
20xx年，我们在公司领导的正确带领下，在进一步做好人力资源基础性工作的同时，降低用工风险、提高管理效率与探索劳动用工新途径，积极吸收国内外最新人力资源管理思想和理念，进行人力资源管理改革与创新，转变服务意识，提升服务质量，紧紧围绕公司总体工作思路，解放思想，更新观念，与时俱进，开拓进取，立足本职，服务全局，突出重点，逐步深化，狠抓落实，注重实效，较好地完成了20xx年各项工作任务，为公司经营和发展提供了人力资源保障。现就20xx年公司人力资源管理工作作简要汇报：
（一）加强用工招录管理，选拔吸纳高素质人才。职工是我公司核心队伍的组织部分，为了促进职工队伍健康发展，根据公司有关规定，积极开展用工招录工作。精心制订并发布招聘信息，严格对报名人员开展资格审查，通过应聘人员的个人申请、笔试、面试、答辩、选拔等形式，依据应聘人员总成绩以择优选聘的原则，把真正优秀的人员选拔到队伍中来，使员工队伍得到了进一步的加强。
（二）加强岗前培训工作，提高员工业务水平。根据公司关于岗位培训的目标要求，为了全面提升员工队伍整体素质，增强企业核心竞争力，大力开展新招录员工岗前教育培训，培训率达100%，全面完成了公司下达的教育培训指标。与此同时，制定切实可行的管理规定，发挥教育培训对员工的激励作用，培养了员工队伍学业务、学技术的自觉性。
（三）加强人才管理工作，打造核心员工队伍。实施了绩效管理，协助安全管理部门制定了安全责任制的绩效考核办法，充分发挥绩效管理的激励作用，促进了各项目标任务的完成。加强工作的安全管理，杜绝任何责任事故，认真落实有关规章制度，以本着对企业、对员工高度负责的精神，抓好安全管理，及时总结经验教训，不断完善安全管理办法，有效地促进了安全管理，有效减少了事故的发生。
（四）加强自身建设，提高人力资源管理水平。加强了思想政治理论学习，强化敬业精神，不断提高人力资源管理人员的思想政治素质和服务水平，切实做到了思想稳定，爱岗敬业，务求实效。加强了作风建设，培养良好的服务意识，进一步提高了贯彻力和执行力，为基层和员工服务的意识得到了进一步加强，工作质量和工作效率得到了进一步提高。
（五）档案管理。
档案管理员工档案是随时掌握员工基本资料情况的资源库，也是建立员工人才储备的一个重要环节，它包括员工手写档案以及电脑登记档案；包括在职人员档案、离职人员档案以及应聘人员档案存档三部分，档案的建立以及有效管理有利于人力资源部随时掌握在职人员以及人员流动情况。另外，对于凡是来到公司应聘的人员，人力资源部都为其建立档案资料作为人才储备资料，以便部门需要人时查阅，减低了招聘率。为了方便开展人事工作，规范管理人员情况，人力资源部根据工作需要，建立了相关人事表格，包括《求职申请表》、《离职申请表》，《员工岗位变更表》、《管理人员聘任表》及各部门员工转正申请表等，使人员规范化、程序化，也加强了各部门与人力资源部之间工作的沟通性。
（六）员工培训工作。
员工的能力与执行力直接关系公司的效益与核心竞争力，因此，培训工作一直是人力资源部的一项重要任务。为了提高管理人员的管理水平、强化员工的服务意识，建设一支适应市场经济发展需要的队伍。
（七）其他事务工作。
由于劳资工作内容繁杂、所以要求基础管理必须规范化，我部对各类档案、文件、资料的收集、整理、归类各项工作都能做好统筹安排。对前来咨询问题、查阅资料问题的职工能够做到态度热情，耐心讲解，做好来访人员政策解释和思想稳定工作。其次，我们能按时做好劳动工资发放统计台帐，做到明细清、栏目细、内容准，保证为统计局、公司领导和相关职能部门提供准确数据和信息。最后进一步加强了劳动纪律检查考核，全年检查劳动纪律20次，查处违纪人员8人次。对迟到、早退等现象进行严厉教育和批评，并完善了相应的处罚规定。另外，加强请假管理，严格了请假手续办理。
今后，我们要更加自觉地按照公司的要求，为公司今后的大发展，创造性地开展人力资源工作。除认真尽职尽责地做好日常工作外，还要积极做好公司人才的引进和培养工作。争取为公司的发展储备更多优秀人才。制定人力资源发展计划，根据企业长期经营的战略目标，分析与评价企业在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保企业对人力资源在数量上和质量上的需求，促进企业加快发展步伐。
2024年新人人力资源工作汇报【第八篇】
首先感谢大家百忙之中抽空莅临本次工作汇报会议，希望通过此次交流汇报，大家相互借他山之石，成己之玉，以期将人力资源的工作推上一个新的台阶。
众所周知，在战略的执行和实施过程中，企业的绩效管理和薪酬激励无疑是最为重要的管理工具之一。绩效管理和薪酬管理是企业人力资源管理的核心工作，但同时也是企业的难点工作。**年来，为建立有效的绩效激励机制，作为人力资源部的部长，我认真组织规范对公司职能部门的客观评价，及时对职能部门工作评估和肯定，合理使用人才，激发职能部门员工的工作潜能和工作热情，确保了企业经营目标的顺利实现，现将我们的具体做法汇报如下，请各位领导评议：
为适应经营体制的转换，根据集团薪酬分配工作指导意见及公司生产经营的具体实际，对薪酬分配做了几次重大调整和完善，将岗效工资设置为管理系列、专业技术系列、技术工人系列和非技术工人四个系列，管理系列适用于总公司科级岗位、一般管理人员岗位和值班主任岗位上的人员；专业技术系列在国家（行业）设定的专业技术系列对应的岗位上工作，且被聘任专业技术职务的人员；技术工人系列适用于有国家（行业）颁发或集团制定技术等级标准，需通过技能鉴定确定技术等级、在技术工种岗位上工作的人员；非技术工人系列为上述系列以外其他岗位的人员。
岗效工资按系列、岗位、专业技术职务级别或技能等级分别设置标准，公司80个岗位划分为5个工资序列，根据职工所在系列、岗位、技能水平、工作业绩确定其岗位档次和工资薪点。岗效工资按每个岗位档次设置十二个工资薪点，工资运行后十二个工资薪点不足时，按该岗位档次的工资级差增加薪点；管理系列中具有专业技术职务的人员，按岗位与专业技术职务就高确定岗效工资。
管理系列的岗位档次主要按行政职务级别和岗位责任确定。如：按科长、副科长、机关一般管理人员、基层值班主任、基层一般管理人员的顺序由高到低确定岗位档次；专业技术系列按聘任的专业技术职务由高到低确定岗位档次；技术工人系列按生产作业岗位的技术含量、劳动强度等因素由高到低确定岗位档次；非技术工人系列按辅助生产作业岗位、后勤服务岗位由高到低确定岗位档次。
岗位分配差距的拉开，使员工在不同岗位间的流动时较好地实现了能上能下的原则，为员工在职业发展和晋升方面打通了路径。
为进一步推进机关效能建设，增强干部队伍活力，提升工作质效，强化系统内部规范化管理，今年，我公司创新绩效考核方式，对人力资源系统工作人员实施浮动工资管理，坚持按照在岗员工总量的15%-20%的比例确定关键岗位、高技能人才、突出贡献人员，实行岗位加薪2-6个基准点进行奖励，对呗聘任的高级技师岗位加薪3个基准点，被聘任的技师岗位加薪2个基准点，具高级工职业技能的员工岗位加薪1个基准点，与考核结果挂钩发放。成立了机关效能建设工作考核领导小组，采取月定期普查和不定期暗访相结合的方式对单位和个人进行考核。对工作人员的考核主要按思想作风、业务能力、工作效率、遵章守纪、服务水平五个方面进行考核，对部门按标准进行考核，考核的数据于每月末汇总、公示，于下月兑现，力求通过此项规定的实行，从根本上解决“干多干少一个样,干与不干一个样”的不良现象,促进行风进一步优化，效能进一步提高，从而打造出团结、务实、高效、清廉的人力资源队伍，为公司和地方经济建设又好又快发展提供强有力的保障。新标准突出绩效考核，增加了浮动工资的弹性，建立健全了公司的激励机制，是推动公司增强活力、提升竞争力的重大举措。
为进一步加快高技能人才队伍的建设，充分发挥高技能人才在企业发展中的重要作用，一方面，我根据公司的安排，结合实际对技术型人员增设技术津贴，对被聘任的技师、装卸业务指导每月给予技术津贴，对被聘任的高级技师每月给予技术津贴，并成立信息技术绩效考核小组，每年的5月和11月对信息技术人员进行考核，考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次。如在本年度内连续两次考核结果均为优秀者，可获得一次性增发一个月岗位津贴的奖励；考核结果为基本称职者，自考核结果公布次月起将被取消岗位津贴，而不称职者将被调离信息技术岗位。另一方面对在集团组织的隔离技术比武活动中取得优异成绩的员工给予加薪奖励，荣获集团状元称号的，除一次性奖励外，岗位工资奖励3个基准点，有效期两年，若连续或累计三届获此称号者，所加薪点长期保留。此举营造了良好的高技能人才培养和使用的氛围，鼓励员工自我发展，极大地调动了信息技术人员爱岗敬业、勤奋工作的积极性。
今年以来，为进一步完善内部管理体系，保证各项工作落实到具体的执行人，提高考核的可操作性和实效性，我从历年来全员考核中存在的考核指标难以量化、难以操作等问题入手，大胆创新考核机制，实施全员月绩效考核。从几个月来的实施情况看，该考核办法主要突出三大特点：
一是被考核人结合月工作情况首先开展自评，有效增强岗位履职的'责任感和自觉性；二是对被考核人完成的工作目标进行逐级定量评价，所里对中层干部进行评价，普通员工则由部门负责人评价，有效提高评价的客观性；三是将月绩效评价结果作为年度绩效考核评价的重要依据，并与年终评优直接挂勾。按照规定，员工的绩效工资与公司的总体绩效挂钩、与各作业区、部门的绩效挂钩、与员工个人绩效挂钩，绩效工资由月度生产绩效工资和年度综合绩效奖组成。月度生产绩效工资与公司、作业区的月度主要生产指标和人均劳动生产率水平挂钩，每月有公司人力资源部总体控制，其余部门自主进行二次分配；年度综合绩效奖与公司年度目标责任制方案考核结果挂钩，标准根据公司的总体效益及各单位、部门的考核结果由公司的薪酬制度改革领导小组确定。
月绩效考核办法和年度综合绩效考核激励机制把对全所员工的日常工作跟踪检查和年度工作业绩考核有机结合，把提高管理水平和加强干部素质能力考核有机结合，达到了既监督工作过程又检查工作成效的目标，在员工工资收入逐年增长的情况下，进一步加大了薪酬分配向“三类人员”的倾斜力度，有效拉开了“三类人员”与其他员工的收入差距，增强了每位员工做好本职工作的责任感和紧迫感，很好地调动了员工的工作积极性。