人力资源分析报告通用4篇

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人力资源分析报告【第一篇】

说明：本模板罗列了大致分析方向，第二部分所提供的表格仅供作图时参考，具体表现形式不局限，可采用多种图表格式进行。全文请用倍行距编辑。分析报告完成后请将红色及蓝色字体部分删除。

一、 公司组织结构图

描述公司现有的组织结构设置，如有调整，反映出组织结构调整过程并简述原因。

分析：（宋体 五号）

二、20xx年1-5月人力资源效率指标分析

人力资源效率指标主要是指人均净利润、万元人工成本净利润、人均销售收入，该指标可以与历史数据对比进行分析，也可以在集团内部与其他单位进行对比分析。人均净利润可以分析年度目标值完成情况。目标值以净利润双定目标除以年初人数确定。

三、 人力资源结构主要包括岗位结构、年龄结构、学历结构、工龄结构、职称结构等，

分析时可对进行组合如岗位——学历结构分析，岗位——年龄结构分析等，还可考虑对一定时间段内人力资源结构的变化进行分析，或者挑选较重要的类别如管理类、产品类人员进行专门的分析。

1岗位结构（二级标题黑体 小四 加粗 左端顶头对齐）

依据最新的岗位序列结构，岗位设置分为五大类：管理类、产品类、专业类、客户类、生产类。可对公司进行整体岗位结构分析或者对某一类别的结构进行更细致的分析。 例图：

2 年龄结构

年龄龄区间划分为25岁以下、26岁－35岁、36岁－45岁、45岁以上四个区间。

仅仅对年龄分布进行一维分析，只能看出员工的年龄层次结构。只有当把年龄分布和其他相关的指标结合起来，才可以从数据中看出问题，例如将年龄分布和学历分布结合，或者将年龄分布和人员职位层次结合，组成一个二维的人员结构分析表，才能从双重指标中所显示的数据中，看出人员结构所折射出的具体情况。

企业的员工理想的年龄分配，应呈三角形金字塔为宜。顶端代表45岁以上的高龄员工；中间部位次多，代表36岁－45岁的中龄员工；而底部位人数最多，代表20岁－35岁的低龄员工。 例图：

岗位-年龄图

分析：

3 学历结构

学历分为五类：博士、硕士、本科、专科、专科以下。可以对比历史数据对学历结构进行分析，看出变化。 例图：

*22+硕士人数*19+本科人数*16+专科人数*15+专科以下人数*12）/总人数

（1）博士代表受学历教育年限为22年，硕士代表受学历教育年限为19年，本科代表受学历教育年限为16年，大专代表受教育年限为15年，大专以下代表受教育年限为12年。其中，大专以下中的初中、小学文凭也按照12年处理。

（2）一般情况下，平均教育年限与员工的素质水平成正比。员工平均教育年限越高，企业（部门）的员工素质水平越高，反之，员工平均教育年限越低，企业（部门）的员工素质水平越低。同时，平均教育年限间接反映了企业（部门）的人员工作能力的潜力。 分析：

4 工龄结构

工龄分为3年以下、3-5年、5-10年、10年以上。 例图：

5 职称结构

职称分为高级、中级、初级三类。可分析单一公司不同时期职称结构或者对比不同公司的职称结构。 例图：

四、20xx年1-5月

人员变动情况分析

1 员工人员总量

例图：

分析：

可分析1-6月每月员工总量变化或近几年人员总量变化。

2 员工流动情况分析

流入人数指调入和新进人数，流出人数指退休、内退、调出、辞职、辞退和合同到期不再续签人数。

由于人力资源流动直接影响到组织的稳定和员工的工作情绪，必须加以严格控制。若流动率过大，一般表明人事不稳定，劳资关系存在较严重的问题，而且导致企业生产效率低，以及增加企业挑选，培训新进人员的成本。若流动率过小，又不利于企业的新陈代谢，保持企业的活力。但一般蓝领员工的流动率可以大一些，白领员工的流动率要小一些为好。

离职率可用来测量人力资源的稳定程度。离职率常以月、季度为单位，如果以年度为单位，就要考虑季节与周期变动等影响因素。一般情况下，合理的离职率应低于8％。

五、人力资源管理状况分析

可结合检查过程中了解到得情况，从招聘、培训、绩效、薪酬等各个方面进行分析。

六、质询和建议

通过对公司人力资源整体状况的分析，对公司的人力资源管理提出建议和质询。

人力资源规划方案【第二篇】

一、企业背景介绍

某企业是一家煤炭生产销售型企业，主要生产原煤及销售。经过十多年的发展，企业业绩颇佳，但随着市场竞争的日益加剧，企业所面临的内部环境与外部环境与当初企业制定中长期发展规划时已发生了很大变化。

企业为了更好的发展，务必制定一个较完善的人力资源规划，并在此基础上制定职位编制、人员配置、人员培训与开发、薪酬制度和绩效考核等方面的人力资源管理方案的全局性计划，使企业在持续发展中持续较强的竞争力，为企业的发展带给人力资源的保证和服务，为企业的有序运营带给坚实的后盾。

二、企业近五年的发展战略目标

(1)产品市场份额逐年提高四个百分点。

(2)产品品牌建设。

(3)拓展相关的业务。

三、企业近五年的人力资源规划

(1)继续大力引进优秀人才，大约需要新增人员近人，争取实现专科及以上学历的人才的比例到达40%以上。

(2)储备人员的培养。

(3)加强员工培训，争取到达每个员工都掌握1-2门专业技术。

(4)企业的薪酬福利制度。

四、企业人力资源现状分析

(一)企业人员数量分布状况

企业目前拥有员工数量1320人，按人员类别，其具体状况如表、图所示。

从结构上来看，管理层人数比例是比较合理的。随着企业业务的扩大，未来人力资源需求会增加，尤其是中高层管理人员，尽管企业内部有一支高效的管理队伍，但满足不了企业未来几年的需要。

(二)人员素质构成

高中及以下：%

大专：%

本科：%

硕士及以上：%

从这个数据来看，高学历的人才比例不高，因此，企业需要大力引进硕士及以上学历的中高层管理人员，普通员工的学历水平也应得到大力提高，以提高企业的整体人员素质。

(三)人员年龄结构状态分布图表

人员年龄结构状态分布：

20-29岁：%

30-39岁：%

40-49岁：%

50岁及以上：%

从这个分布来看，企业员工年龄结构基本合理，但在管理层中，高层管理人员有人在岁以上，中层管理人员基本集中在岁这个区间内，因此，企业在未来的一段时间内，务必加强对年轻管理人员的培养。

(四)薪酬福利支出占营业收入的比例

本企业：18%

A企业：12%

B企业：16%

A、B两家企业，是本企业的主要竞争对手，从中我们能够看出本企业的薪酬福利水平是偏高的。

五，人员需求计划

根据各职能部门提交的人员需求计划表和企业发展规划的需求，未来五年内企业的人员需求计划如表所示。表未来五年内人员需求计划表

六、如何获取人才

企业在确定如何获取人才之前，先要明确自己需要什么样的人才。从对企业人力资源现状分析的结果看，首先，企业需要一部分高素质的中层管理人才、高级技术人才；其次，应提高企业的整体人员素质；最后，企业应根据各个岗位的工作特性来确定具体招聘的标准和依据。

(一)招聘的方式

1，取内部招聘和外部招聘相结合的方式

中高层管理人员基本上从企业内部进行选拔和培养，若企业内部没有适宜的人选，则采用外部招聘的方式从外部招聘人员。

内部招聘的主要方式有以下三种。

(1)人才储备库

(2)发布职位公告

(3)内部晋升

2，外部招聘

从上面的比较能够看出，企业的薪酬水平是偏高的，因此，企业的外部招聘还是有必须的竞争力的。

外部招聘的渠道：校园招聘和社会招聘。

3，员工推荐

(二)招聘的策略

校园招聘：一般在2-4月份、11-12月份举办校园招聘洽谈会。

社会招聘的渠道：有选取性地参加人才招聘会、在报纸上发布广告招聘信息以及网站招聘三种形式。

七、人事政策

(一)薪酬基本政策

(1)新进的员工，需经过企业1-3个月的试用期考核，具体时间依据岗位的性质和员工个人的工作表现而定。经考核合格的人员，方可转为正式员工，享有企业带给的福利待遇。

(2)以储备人才身份招聘进来的新员工，专科生：试用期基本工资1500元/月，本科生：试用期基本工资1800元/月，签订一年期限的劳动合同；硕士：试用期基本工资元/月，签订一年期限的劳动合同。

(3)其他新进人员的工资标准依据各岗位的工资水平而定。

(4)经员工推荐的人员，若其表现良好，连续三次被评为“优秀员工”，则推荐者可获得企业设立的“员工推荐奖”，奖金为50-300元不等。

(二)福利制度

(1)企业为所有正式员工缴纳国家规定的社会保险(养老、医疗、工伤)。

(2)员工享有国家规定的法定节假日：双休日、元旦、春节、清明节、五一劳动节、端午节、国庆节。

(3)企业为员工带给午餐补助。

(4)每年举办两次外出旅游活动。

(5)企业为员工带给部分娱乐休息场所。

八、人力资源培训与开发

(一)人员培训

1，人力资源根据企业发展计划并结合员工专业发展规划，合理地对各部门、各岗位人员制定培训计划并对培训费用做出预算。

2，培训的方式有以下几种。

(1)岗位培训。岗位培训主要是针对储备人才的培训。

培训资料涉及企业发展史、企业文化、企业规章制度、企业组织结构及各部门的职能等。方式以授课形式为主、实地考察为辅。

(2)在职培训。在职培训的适用对象是企业所有人员，主要目的是提升员工的工作技能。

(3)脱岗培训。脱岗培训主要是针对企业的中高层管理人员，方式是到高校进修、外出考察、参加各种会议等。

3，企业鼓励员工在不影响工作的状况下利用业余时间展开各种形式的学习。

4，员工需要外出培训的，需事先填写《培训申请表》，经部门经理同意后，报人力资源部备案，涉及培训费用，员工还需与企业签订《培训协议》

5，所有理解培训的人员，须理解培训考核，考核的方式以笔试、口试为主，技术人员以现场操作为主。考核不合格者，企业再次对其进行培训，对第二次靠仍不合格者，企业将予以辞退。

(二)人力资源开发

人力资源是企业巨大的财富，为了有效地利用这些资源，企业就应做好如下方面的工作。

1，企业文化的建设

企业文化能够为企业竖立良好的形象，还能够为员工带给一个良好的组织环境，对激励员工、凝聚员工的向心力都会起到良好的作用。

2，建立“能上能下”的用人机制

企业应为员工带给广阔的发展平台，员工应根据自身潜力的大小公平竞争。

3，有效的激励机制

企业应重视并尊重人才，对表现优秀的员工，企业应给予不同程度、不同方式的奖励。

4，公平透明的绩效考核程度

绩效考核作为评定员工薪酬、晋升和培训等其他人事政策的重要依据，只有做到公正、客观，才有助于调动员工工作的用心性。员工考核的结果应保存在人力资源部并存档。

5，建立有效的沟通机制

企业内部需建立良好的沟通机制，保证沟通的畅通性，进而保证企业的活力。

人力资源规划的编制流程

1、预测和规划本组织未来人力资源的供给状况

透过对本组织内部现有各种人力资源的认真测算，并对照本组织在某必须时期内人员流动的状况，即可预测出本组织在未来某一时期里可能带给的各种人力资源状况。

1)对本组织内现有的各种人力资源进行测算。包括各种人员的年龄、性别，工作简历和教育、技能等方面的资料；目前本组织内各个工作岗位所需要的知识和技能以及各个时期中人员变动的状况；雇员的潜力、个人发展目标以及工作兴趣爱好等方面的状况；有关职工技能――包括其技术、知识、受教育、经验、发明、创造以及发表的学术论文或所获专利等方面的信息资料。

2)分析组织内人力资源流动的状况。一个企业组织中现有职工的流动就可能有这样几种状况：第一，滞留在原先的工作岗位上；第二，平行岗位的流动；第三，在组织内的提升或降职更动；第四，辞职或被开除出本组织(流出);第五，退休、工伤或病故。

目前，国内外企业组织对本组织人力资源供给方面进行预测的方法主要有两种。

根据本组织各部门的管理人员以往有关工作岗位上输入和调出信息以及在本单位内工作更动的状况进行预测性测算，这样，人力资源计划人员就可预测出组织内现有或未来某一时期内可带给的各种人员的数量。这种方法适用于相对稳定的环境或短期性的预测。

采用随机网络模式方法。

2、对人力资源的需求进行预测

经过第一步对本组织员工在未来某一时期内人力资源供给方面预测规划的基础上，之后就要根据组织的战略目标来预测本组织在未来某一时期对各种人力资源的需求，对人力资源需求的预测和规划能够根据时间的跨度而相应地采用不同的预测方法。

3、进行人力资源供需方面的分析比较

人力资源计划编制的第三步是把本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身仍可供给的人力资源数进行比较分析。从比较分析中则可测算出对各类人员的所需数。在进行本企业组织在未来某一时期内可带给的人员和相应所需人员的比较分析时，不但可测算出某一时期内人员的短缺或过剩状况，还能够具体地了解到某一具体岗位上员工余缺的状况，从而能够测出需要具有哪一方面的知识、技术档次方面的人，这样就可有针对性地物色或培训，并为组织制定有关人力资源相应的政策和措施带给了依据。

4、制定有关人力资源供需方面的政策和措施

在经过人力资源供给测算和需求预测比较的基础上，组织即应制定相应的政策和措施，并将有关的政策和措施呈交最高管理层审批。

1)制定解决人力资源需求的政策与措施。解决人员短缺的政策和措施有：

培训本组织职工，对受过培训的员工据状况择优提升补缺并相应提高其工资等待遇；

进行平行性岗位调动，适当进行岗位培训；

延长员工工作时间或增加工作负荷量，给予超时超工作负荷的奖励；

重新设计工作以提高员工的工作效率；

雇用全日制临时工或非全日制临时工；

改善技术或进行超前生产；

制定招聘政策，向组织外进行招聘；

采用正确的政策和措施调动现有员工的用心性。

2)制定解决内部资源过剩的办法与措施。解决人力资源过剩的一般策略有：

永久性地裁减或辞退职工；

关掉一些不盈利的分厂或车间，或临时性关掉；

进行提前退休；

透过人力消耗缩减人员(劳动力转移);

重新培训，调往新的岗位，或适当储备一些人员；

减少工作时间(随之亦减少相应工资);

由两个或两个以上人员分担一个工作岗位，并相应地减少工资。

人力资源规划的考评

人力资源规划是人力资源管理工作的关键性部分。如果规划制定得很糟糕，企业就可能缺少足够的员工，或者反过来，由于人员过多而不得不超多的裁员，总之企业会由此遭受到各种人员配置问题的困扰。如果人力资源管理规划制定得很好，就会获得以下方面的受益：

1、高层管理者能够更多的了解经营决策中与人力资源有关的问题，加深对人力资源管理的重要性的认识。

2、管理层可在人力资源费用变得难以控制或过度花费之前，采取措施来防止各种失调，并由此使劳动力成本得以降低。

3、由于在实际雇用员工前，已经预计或确定了各种人员的需要，企业就能够有充裕的时间来发现人才。

4、在未来的发展计划中，能够有更多的机会来雇用妇女和少数群体成员。

5、经理们的培养工作能够得到更好的规划。

各种结果只要能够衡量，都能够做考评人力资源规划绩效的依据。评价方法之一，是将某个时点的计划需求水平与届时该时点上的实际需求进行比较。显然，对于成功的人力资源规划的最有说服力的证据，是在一个较长的时期内，企业的人力资源状况始终与经营需求基本持续一致。

人力资源规划方案【第三篇】

企业制定了年度计划后，就能够开始制定年度人力资源计划了。

(一)年度人力资源计划制定步骤

制定年度人力资源计划一般有三个步骤：收集有关信息、预测人力资源需求、预测人力资源供给和编制人力资源计划。

1.收集有关信息

主要收集外部与内部的信息。外部信息主要包括：宏观经济发展趋势、本行业的发展前景、主要竞争对手的动态、相关科学技术的发展动向、劳动力市场的变化、政府的法律与政策、人口发展的趋势、社会发展趋势、文化风俗习惯演变等。内部信息主要包括：企业发展计划、企业憧憬的变化、企业领导层的更迭、人力资源成本的变化、生产流水线的变化、销售渠道的变化、融资潜力的变化等。

2.预测人力资源需求与供给

根据收集来的信息，运用必须的方法，就能够较正确地预测企业在未来一年内人力资源的数量和质量的需求与供给。如果供给大于需求，就要思考分流出一部分人力资源；如果需求大于供给，就要思考引进一部分人力资源。当然，培训员工、改变计划、调整薪酬等也是能够运用的手段。

3.编制人力资源计划

一份完整的年度人力资源计划至少就应包括以下几个方面：计划到达的目标、目前形势分析、未来形势预测、计划事项、计划制定者和计划制定的时间。

另外，编制年度人力资源计划必须要附上行动计划。行动计划是年度人力资源计划中的一个重要方面。缺了这一块，企业的年度人力资源计划是不完整的。

人力资源管理行动计划一般由项目名称和项目细则组成。项目细则主要包括以下一些资料：项目负责人、项目参与者、实施时间、项目检查人、检查时间、项目预算等。有若干个项目就就应有若干条项目细则。

当然，制定好年度人力资源计划后，关键是实施。但是，是否制定了一份科学实用的年度人力资源计划是实施的前提。

(二)确立人力资源管理年度绩效标准

人力资源年度绩效标准的有效确立是科学制定年度人力资源计划的前提。绩效标准是否合理，是决定能否完成绩效指标的最重要一环。人力资源管理的年度绩效目标就应从公司战略目标纵向分解而来，而不是上级或部门领导的随意指定。

企业提出下一年人力资源绩效目标时，要对有关人员的工作提出明确的界定，使他们明白要做什么，做到什么程度；透过逐级分解，让员工了解企业对人力资源管理方面的期望；有关职责人要对整个流程进行跟踪，考察目标完成状况和存在的问题，不定期地对目标进行回顾、反馈和调整，做出合理的考核结果；建立绩效档案，以记录有关人员的绩效表现，及时反馈绩效表现，不断做出调整，以更好地完成绩效目标，保证管理者所做出的绩效评价是基于事实而不是主观决定，保证绩效考评的公正；最终将绩效结果和激励机制挂钩。

人力资源管理年度绩效指标一般包括：人事费用率、人均费用、人均产量、人均产值、人均效益、招聘费用率、人均培训费用、内部流动率、外向离职率等(见表3-2)。

表3-2××公司人力资源管理绩效标准

◎案例

某企业去年100个人生产了100台机器，销售额是1000万，100台机器中有A机器50台、B机器20台、C机器20台、D机器10台；今年100个人生产了110台机器，销售额是950万，110台机器中有A机器40台、B机器20台、C机器20台、E机器20台、F机器10台。

单从销售额上看，能证明今年的人均效益比去年降低了吗？不能。因为销售额有太多的外在影响因素。要证明人均效益是降低还是提高，我们就要从最根本的、不受外界影响太大的数据中来挖掘真相。

就本企业而言，这个最根本的、不受外界影响太大的数据就是每一台设备的标准工时。计算出标准工时，就能够证明人均效益是降低还是提高了。

(三)人力成本的预算与控制

1.人力成本构成

企业中只要有员工就会涉及到人力成本的问题。在人力资源规划中，人力成本的预算是十分重要、不可或缺的一个部分。首先，我们来了解一下人力成本是由哪些部分构成的，如下表所示：

由上表，我们明白人力成本主要由三个部分构成：

◆标准工作时间的员工标准所得(员工工薪部分);

◆非标准工作时间的企业付出(如福利部分);

◆开发费用(包括内部开发和外部开发，内部开发主要是培训，外部开发主要是招聘)。

2.人力成本的预算和控制

人力成本的预算和控制是所有从事人力资源管理的工作者都就应了解和掌握的知识。那里需要提到另一个概念叫人力成本率，计算公式为：人力成本率=人力成本÷销售额。

通常状况下，人力成本率会随着销售额的递增而递减。也就是说，在销售额不断增加的前提下，企业前一阶段的人力成本率一般会大于后一阶段的人力成本率。所以说，如果一个公司的销售额能预算得很准，那么人力成本也会预算得比较准。

◎案例

如果一个企业今年的销售额是6亿元，正常状况下，该企业的人力成本率就应是10%。下面，我们把该企业明年的销售额分为两种可能：

1.如果该企业明年的销售额为7亿元，那么，在6亿元和7亿元之间的1个亿的人力成本率是大于10%还是小于10%呢？正常状况下，在这1个亿中人力成本率就应是小于10%的，假设为9%;

2.如果该企业明年的销售额为8亿元，假设6亿元到8亿元中间的2亿元中有1亿元的人力成本为9%，另一亿元的人力成本为8%。

这种状况下，预算整体的人力成本公式为：∑(月销售额×人力成本率)=全年人力成本

人力资源部往往从本年度11月份开始就要搜集各种信息，筛选出变量因素，进行下一年度的人力资源规划的准备。这个时候如果人力资源部想明白本年度12月份的人力成本总和，能够采用下面的计算方法：某月的销售额×人力成本率=当月的工资总和

我们在咨询过程中，经常有企业的领导人问道："年终奖到底该如何计算？"那里，我们介绍一种比较简单实用的方法：如果企业本年度的人力成本率为10%，那就能够按8%来计算年度人力成本，剩余的2%留作年终奖。

我们明白，员工工资属于人力成本的组成部分。它又包括两个部分，固定部分叫做岗位工资，变动部分叫做绩效工资。如何计算岗位工资和绩效工资呢？

举例来说，假设某企业今年一月份的销售额为4千万元，人力成本率为10%，留下为年终奖准备的2%，4000×8%=320(万元)，就是该企业一月份的人力成本。假设该公司共有员工400人，400人的岗位工资之和为250万元，那么，变动部分的70万元就是绩效工资。如果该企业二月份增加了20人，销售额还是4千万元，假设420人的岗位工资之和为260万元，那么，绩效工资就是60万元。

岗位工资和绩效工资统称为基准工资。基准工资有一个规律，通常状况下，岗位工资和绩效工资的比例有5：5;6：4;7：3;8：2等。当企业发现比例发生倾斜，比如由原先的5：5变成了6：4的时候，这就证明员工固定工资的部分在增加，如果这时企业的效益并没有增加，为了健全双赢的机制，一般的做法是能够适当减少人员的数量，按减少后的人员数量发岗位工资，而绩效工资还按原先的人数所得发给现有的人数所得。

例如，以前需要10个人共同完成一项工作，平均每人的工资是20xx元，其中岗位工资1200元/人，绩效工资800元/人。那么，绩效工资的总额就是8000元。效率提高后，只需9个人就能够完成这项工作了。这时，为了到达企业和员工的双赢，工资能够这样分配：岗位工资不变，还是1200元/人，绩效工资=8000÷9=889元/人。这样，企业既减少了人力成本的开支，员工的工资总额也得到了提高，真正实现了双赢。

◎案例

深圳某生产企业，一向都是按照计件的方式来计算工人的薪酬，而且工人是没有底薪的。今年公司领导打算采取计时的方式计算工人的薪酬，目标是在不减少工人目前收入的前提下，尽量地降低生产成本。

假如说，以前平均每个工人一天工作10个小时，能够生产10件产品。企业付给工人每件产品10元的报酬，也即每件产品的人力成本是10元。

此刻，企业透过生产技术的改造，工人平均每人每一天能够生产15件产品。如果按照计件制来计算薪酬，那么，平均一个工人一天的收入就是150元，一个月(按30天计)就是4500元。虽然工人的薪酬增加了不少，但是企业的总生产成本并没有降低。

如果采取计时制的方式，企业付给工人平均每人每月固定工资(底薪)20xx元，绩效工资为元/件，然后将工作时间缩短到每一天8小时。这样，工人平均每人每一天能够生产12件产品，一个月(按30天计)就能够生产360件产品，工人平均每人每月的工资=20xx+×360=3260元，平均每件产品的人工成本约为(20xx+×360)÷360=9元/件。

按照这种方式，既在缩短了劳动时间，又使工人有了底薪的基本保证，工人在正常的上班时间内就能够到达甚至超过以前的收入水平；同时，企业生产每件产品的人力成本从10元变成9元，从而大大地降低了产品的总生产成本。

人力资源分析报告【第四篇】

一、企业内外环境分析

（一）外部环境分析

1、国外市场空间广阔。随着开发领域和建设规模的不断扩大，国际合作日益广泛，尤其是中亚地区前景广阔，为物资供应服务提供了广阔的发展空间。我们可以紧跟技术服务队伍，不断开拓国内外市场，推动物流服务专业化和国际化。

2、社会市场竞争优势明显。随着我国市场化进程加快，周边市场环境持续改善，重组后的整体协调发展，物资集中采购政策和配套措施构成了我们开拓国内外市场的坚强后盾，为向外发展提供了保障。

3、xx市场大有可为。随着重组整合，xx区块的加速开发和建设生产配套设施，为有效弥补工作量不足将起到很好的促进作用，为我们开拓社会市场提供了有力支持。

4、社会销售不断拓展。参与等项目服务，为我们积累了经验，加之基础设施建设和装备水平不断提高，企业文化和理念得到广大干部职工高度认同，单位经营能力不断增强，为促进管理创新，确保持续发展奠定了基础。

（二）内部环境分析

1、200x年的生产经营情况

200x年是物资供应各项生产经营指标再创历史新高、各方面工作取得丰硕成果的一年。全年完成物资供应额亿元。招标采购降低采购成本x万元。精细化管理深入推进，成本费用支出得到严格控制，信息系统覆盖范围不断拓展，基础工作建设水平有效提升。三支队伍建设成效明显，队伍结构逐步优化，人才激励政策更加完善。

市场提升成效显著。开发物资供应额不断增加，物资稳步增长，社会及周边市场持续上升。回收处理报废物资吨，实现收入多万元。立足xx周边和，开展钢材、水泥和废钢销售，完成销售额亿元。物资站和站工作量完成顺利。x项目收回资金多万元，签订各类服务合同累计x万元。紧抓x企业、等外部队伍动向。

努力开展物资销售。实现收入x万元，较去年增长%。紧跟国外项目步伐，进出口合同执行顺利。共执行进出口报关合同x个，报关合同总金额万美元；办理结算合同xx个，实现收入x万元。为国内外市场开发提供有力支持。

2、内外部环境对企业人力资源的要求

随着改革重组的不断深入，物资供应为实现建设现代化的物流服务企业的的既定目标，应该牢牢把握核心业务，不断扩大核心区域的物资供应份额，积极用好现有人才、引进急需人才、培养新型人才，加快管理、技术和操作技能三支队伍建设步伐，规划不同发展阶段的生产组织模式、组织结构框架类型，完善人事管理配套制度，把员工个人发展与企业发展相结合。分步实施，稳妥推进，不断优化企业的人力资源结构，增强企业的综合竞争力，加快物资供应处的全面发展。

3、现有人力资源的主要优势。

（1）拥有一支管理严格，运作规范，监督健全，相对成熟的熟悉物资供应专业化队伍。物资供应服务保障队伍初具规模。

（2）各级领导和全职工对人力资源开发高度重视，并积极创造造就人才的空间和机会，全处职工学习的积极性和主动性比较迫切和强烈，在绝大多数青年职工中逐渐形成了自我成材、自学上进的良好学习风气。

（3）近年来，经过坚持不懈地努力，职工队伍结构向合理化方向不断迈进，职工的年龄比例向着年轻化过渡，整体文化素质逐年提高，专业构成不断趋于合理。

（4）随着电子商务工作的迅速起步，职工对电子商务和电子化自动办公方面的应用能力有所提高，初步培养出一些电子信息管理和计算机应用开发方面的专业人员；通过与大专院校和专业信息公司的合作与开发，使技术人员得到了锻炼，增长了见识，拓宽了视野，并积累了一些信息开发技术方面的经验。

二、员工队伍现状分析

（一）员工总量分析

自x年成立以来，经过xx年的发展，物资供应发展成为x年物资供应额在亿元以上，集机械化作业、自动化控制，装卸、倒运、堆码、检验、存储、发运一条龙作业的大型物资供应x企业。

200x年用工总量为x人，职工人数xx人，市场化用工x人。其中：男x人，女x人；干部x人，工人x人。管理人员x人，占用工总数的x%；信息及物资供应队伍x人，占用工总数的x%；和跟随服务队伍x人，占用工总数的x%；国际经营及服务队伍x人，占用工总数的x%；市场开发队伍x人，占用工总数的x%；仓储及生产服务队伍x人，占用工总数的x%；后勤保卫及其他人员x人，占用工总数的x%。

（二）员工总体结构分析

1、机关人员占全体员工比例

机关人员占全体员工比例x%。该比例主要是结合我处的组织结构状况，反映机关人员的职能管理与服务的幅度。

2、管理人员绝对值分析

油田重组后，按照有序的调整组织形式，科学合理地设置单位组织体系，使与企业发展方向统一合拍。依据第030号文，处级，占职工总数比例1。7%。按号文，x合计科级职数x人，现有科级干部x人，占用工总量的x%，建议增加x人，占用工总量的x%。

x级的管理队伍总体呈增长趋势。x级管理人员由200x年的x人增长到200x年的x人，从数据看，科级管理人员增减趋势稳定，平均每年递增x人。

3、年龄结构

企业员工总体平均年龄为x岁。其中30岁以下：x人，占用工总量的x%，31—40岁：x人，占用工总量的x%，41—49岁：x人，占用工总量的x%，50岁：x人，占用工总量的x%，51岁以上：x人，占用工总量的x%。

4、学历结构

200x年到200x年，企业总体的学历结构呈现的主要特征是：中专高中技校及以下的低学历逐年递减，大专及以上的高学历逐年递增，但高学历员工比例仍然小于低学历员工比例，企业整体学历水平较低。研究生及以上高学历员工增长缓慢，到200x年为x人，为员工总量的x%。到200x年初，企业员工总体学历结构为：研究生及以上x人占x%，本科x人占x%，专科x人占x%，中专x人占x%，高中技校及职高x人占x%，初中及以下x人占x%。

中专高中技校及以下学历的相对比例由200x年的x人占x%降到200x年的x人占x%，其绝对值减少了x%，大专及以上学历的相对比例由200x年的x人占x%增长到200x年的x人占x%，其绝对值增长了x%，这主要是因为：

（1）企业有大量员工通过自学考试、函授取得了较高学历；

（2）这一时期企业逐年引进大专和本科毕业生。

（3）部分低学历员工因退休、买断分流等形式得以减少。

（三）三支队伍分析

企业总体经营管理、专业技术和操作技能（服务）三支队伍的人数分别为x人、x人、x人，比例为：x%、x%和x%。经营管理人员比例略低，专业技术人员不足，操作技能（服务）人员比例偏高。操作技能（服务）队伍相对比例较大的主要是因为物资仓储存在大量劳动密集型业务，需要大量的操作技能（服务）人员。因此，企业需要大量高素质的经营管理和专业技术人员，主要从事经营管理协调工作与技术管理工作。

1、经营管理和专业技术队伍

企业正科级管理人员、副科级管理人员和一般管理人员人数分别为x人、x人、x人，比例分别为：x%、x%和x%。

年龄方面：x管理人员队伍的平均年龄为x岁，40岁以上占x%，40岁以下占x%。x级管理人员队伍的平均年龄为x岁，40岁以上占x%，40岁以下占x%。

职称方面：x级管理人员具有较高的专业水平，x级管理人员业务知识和能力有待进一步提高，一般管理人员专业知识相对较低。截止200x年x月，经营管理队伍的职称结构是：副高占x%，中级占x%，初级占x%，无职称占x%。

2、操作技能（服务）队伍

操作技能（服务）队伍的技能等级相对较高，但缺乏高技能的操作人员。技师仅x人，即x技师和x技师，操作服务（服务）队伍中高级工、中级工和初级工的人数分别为x人、x人、x人，配置比例为x：x：x。

年龄方面：操作技能（服务）人员的平均年龄为x岁。其中技师的平均年龄为x岁，高级工为x岁，初级工为x岁。高技能的操作人员不仅年龄偏大，而且缺乏。

学历方面：操作技能（服务）人员的学历水平相对较低。其中专科及以上占x%，初中及以下学历占%。

三、人力资源及管理问题

1、政策性人员富裕和结构性人员失衡。主要有两部分。

一部分是有内退职工xx人，平均年龄xx岁以上，高中及以下文化程度人员xx人，占内退职工%，200x年达到退休年龄xx人。

另一部分是随着x现代物流的不断发展而与之不相适应的在岗老职工，在近x年内达到退休年龄xx人，主要从事后勤服务和简单操作业务，缺乏适应市场发展需要的专业知识和综合业务素质，难以适应目前物资供应发展的需要。虽然通过招收补充岗位，但总体还面临人员年龄构成不合理、人员结构性缺员严重，与企业的现有规模不配套等因素。

2、专业队伍结构不合理。从现代物流发展的趋势看，现有职工队伍的专业结构不合理，人员结构性缺员严重，存在大量紧缺专业和急需人才，受职工个人素质的限制，目前在人力资源方面存在生产后勤和供应仓储单一性人员比较富裕，、专业方面复合性人才缺乏，制约物资供应进一步开拓市场和经营发展。尤其是懂得、等相关知识并具有一定开拓市场能力的综合性人才和懂得对外、国际、拥有一定水平的外向型人才紧缺。

3、x员工存在流失性大和流动频繁。现有短期员工的费标准一定程度上与劳动力市场价位有差距，不能保证xx员工队伍稳定。