个人工作业绩总结优秀4篇

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个人工作业绩总结【第一篇】

根据对水轮发电机组值班的严格技术要求，我在业务技术上刻苦学习，努力追求新知识、新技术，并取得可喜硕果，多次获厂内操作技术能手，1989年获XX电力局运行优秀技术能手，1997年获得水轮发电机组值班技师证，2000年从电力职大毕业进一步提高了理论知识，2004年2月获得水轮发电机组值班高级技师证。由于不断的学习和进取，自己的水轮发电机值班技术日趋成熟和完善，能针对机组运行中的问题进行判断，分析和处理，提出较好的技术改造和合理化建议。如1980年机旁保护屏增设直流220V、直流48V刀闸，渗漏水泵采用两段电源控制到2002年的机组AGC远方控制时省调应关闭机组振动区间时段及主变压器冷却器PLC应采用全部温差控制，从而在技术改造、技术攻关和工艺革新方面都有所成绩，对运行中的问题提出了上百条的技术革新，合理化建议，“QC”研究成果等，较好的发挥出了自己的专业技术水平，为安全高效发电作出奉献。

要保证水轮发电机组的安全稳定性，就必须根据变化的运行方式，设备运行的状况不断进行技术革新改造，在技术革新中我作了：上厂机组与下厂机组同开度下少带负荷分析与采取措施；3号主变压器高压套管B、C相油标改造；主变压器冷却器成组切换存在问题与解决办法；3号深井泵烧轴承原因分析与改进水方案，龚站地下厂房夹墙渗漏水治理改造；防止发电机冷却器漏水引起烧发电机及发电机冷却效果的改进方案(厂在1988年专门为此召开技术论证会)；汛期3000m3/s流量以下最佳水位调度方案等主要技术改造工作。

在技术攻关中根据运行工作围绕节水多发电，提高经济性以及处理分析运行设备存在问题而作了以下技术工作：充分利用等微增原则分配负荷，增加发电量；如何缩短开、停机时间，实现节水多发电；在电力市场中如何提高本厂发电经济效益；6F励磁调节器电源1DK、2DK运行中掉电分析及处理办法；机组LCU在厂用电倒换成中断时引起负荷波动分析与处理；机组LCU改造水机故障信号引入中控室；线路检修时线路开关不能合环运行分析；跟踪自动化改造设备投运，解决存在问题，保证安全运行。

作为水轮发电机组值班员在工艺革新的主要任务就是操作的准确性与少走弯路，省时省工并保证操作的有效性，并在群体性的作业中充分发挥每一个人的才能和在实际工作中修订、完善运行规程，使其规范和准确标准化。在技术工艺革新中我作了如下工作：运行人员操作要素；怎样保证巡回检查质量；消除生产薄弱环节与人为事故；运行人员怎样防止误操作；发挥班组“内聚力”提高工作效率；自动化设备改造时运行人员的先期工作与设备安全运行的保证。

在技术管理工作中，每年自己都制定出班组技术培训年计划、月计划，主持班组的技术考问讲解，设备异常分析，提出事故预想，组织反事故演习。在生产中注意将图纸资料编号分类有序收集，将设备缺陷、设备异常状况、事故及故障原因、检修作业情况、定值修改、调度命令及调度运行方案、设备运行方式，设备更改等技术工作逐一归档管理，并参与本厂93年龚站运行规程机械部分的修订工作；并拟定过大型事故演习方案，主持汇编班组各类操作票，主持班组的安全工作并连续实现5年生产无一差错的优秀生产工作成绩。主编永乐电站的油、水、风阀们编号并安装，效核永乐电站电气设备双编号及设计制作，制定永乐电站使用工作票、操作票的两票规定，起草了永乐电站安全生产现场管理标准，拟定了永乐电站运行启动与施工现场安全间隔实施方俺，制定永乐电站安全标示牌实施计划，参与永乐电站运行规程的效核，主编永乐电站水工机电运行规程。在技术管理工作中，自己对水电站的整个生产流程的技术管理流程有较强的了解和管理能力，能针对水电站的各个生产技术环节提出自己的看法和技术要领，能提出生产计划、班组规划，生产重点、组织措施及技术措施，能抓住生产季节不同的技术要领，具有较强的技术管理综合能力。

在培训工作中，自己注意抓好值上的考问讲解、反事故演习、

事故预想、异常分析。并共带过7个徒弟，任过四个大学生实习一年的指导师傅，他们均在各自的岗位上已作出奉献，并有的已当上领导干部和成为生产骨干。

2006年3月至今在永乐项目部对维护人员进行运行知识培训，分别讲解了油、水、风、主机、运行规程、故障分析、事故处理，为永乐项目部实现运维一体化作出了自己的奉献。

能对水轮发电机组进行各类正确的操作和正确处理设备异常和事故就是水轮发电机组值班必须具有的专门技能，如果不具备这一专门技能，在操作中将发生误操作造成人为事故和处理设备事故中扩大事故，造成难以估计的后果和巨大经济损失。我能对任何型式的水力发电机组进行停、送电，主变的停、送电；线路的停、送电；机组、主变、线路递升加压等大型操作及电站运行设备的全部正确操作；能做水轮发电机组的各种试验。对水轮发电机组的各种事故、故障能正确判断处理，先后处理过：机组过速，主变差动联跳机组，主变压器非全相运行，发电机着火，厂用电中断，系统振荡，顶盖漏水，渗漏水泵手、自动不启动危急机组厂房，机组开、停机异常，运行中溜负荷，机组、主变温度过高等事故。特别是在处理本厂4号发电机冷却器漏水烧发电机事故中，我沉着冷静，在事故停机回路不动作情况下，采取有力果断的人为停机措施，并未按规程开消防水对发电机灭火，而是视其着火情况令提水灭火，为事故后检修发电机缩短了工期，减少了损失。在自己运行值班中经历上百起事故和故障都能正确判断处理，目前尚无失误，所以对水轮发电机组的各类事故具有较高的专门技能处理水平。

水轮发电机组值班人员的特殊技能就是能发现机组运行中异常问题，能正确分析、判断和处理异常问题，避免事故的发生。我具有对水轮发电机组运行异常状况进行分析、判断的能力，并能提出妥善的防范处理措施，特别能发现设备中的异常问题，如本厂7号发电机组在运行中大轴进气挡水板脱落，我在中班接班时听见机组振动异常，立即到7号发电机水车室检查，发现风洞有水流下，对风洞检查转子在甩水，立即采取紧急措施停机，避免了烧发电机事故的发生，为企业挽回了上百万的经济损失；又如龚站上、下厂6KV联络线检修后，头天中班投运带下厂6KVⅡ段运行，我在白班接班后发现5号发电机2#压油泵声音不正常，进一步检查发现电机在反转，因其未停电检修过，判断母线相序有问题，进而对二段负荷检查发现所有电机均反转，立即停用6KVⅡ段，检查结果为联络线相序接反所致；能分析各种异常情况发生的因素，如渗漏水泵改造后，多次检修小井被淹，自己分析判断为深井泵倒水所致，其定值过高，及时提出修改后再未发现此异常运行现象。在我从事运行工作中共发现各种设备异常缺陷上千项，具有发现水轮发电机组运行设备异常的特殊技能。

个人工作业绩总结【第二篇】

关键词：奖励性绩效工资 分配 事业单位

目前事业单位工作人员的工资收入主要由岗位工资、薪级工资、津贴补贴、基础性绩效工资和奖励性绩效工资五部分构成。其中前四项基本是按月固定发放，而奖励性绩效工资需要首先对工作人员按照一定规则进行绩效考核之后发放。岗位绩效工资一方面保障和规范了事业单位工作人员的工资收入；另一方面使绩效考核的观念深入人心，通过绩效考核并依据其结果分配奖励性绩效工资，有利于调动事业单位工作人员的积极性，提高了事业单位的整体效益。

在奖励性绩效工资分配的实际操作中，能否制定合理有效的绩效考核办法是关键。本文总结工作实际，以目标管理法的理念就制定其他事业单位绩效考核办法、具体考核和奖励性绩效工资分配提供一个思路。

所谓目标管理法（英文简称MBO法）是指由主管和下属共同讨论和制定工作人员在一定时期内需要达到的绩效目标，以及检验目标的标准；经过贯彻执行后，到规定期末，主管和下属双方共同依据标准，对照目标，确认成绩，查找不足，评价工作人员的绩效，兑现奖惩，并制定下一阶段的绩效目标。目标管理法是一个循环的过程，在实际操作中，有以下环节和步骤：

一、确定考核对象

理论上说，绩效考核的对象应该是事业单位的每一个工作人员，但若如此考核，则工作量巨大。为此我们将考核对象调整为事业单位的各组成部门，各部门的工作人员由部门负责人考核。这样既提高了效率，也有利于事业单位部门负责人调动工作人员的工作积极性。特别要说明的是，事业单位的领导集体的考核理论上应由上级主管部门负责，但为了便于绩效工资的分配，可将某领导分管的各部门的绩效考核的最高得分作为该领导的绩效考核得分。

二、明确组织领导，建立考核机构

任何办法，都需要人去落实。组织领导和考核机构是绩效考核的另一个关键。工作人员的选择要特别突出公道正派和群众信任。可以成立绩效考核领导小组和领导小组办公室，前者统揽全局，后则负责具体工作。由事业单位“一把手”任绩效考核领导小组组长，单位副职任副组长；各部门负责人任绩效考核领导小组成员。由事业单位督查部门负责人任领导小组办公室主任，督查部门、人事部门、行政办公室人员为工作人员。

三、确定考核流程

通过对实际工作的总结，摸索了自查自评、重点抽查、民主测评、综合评定的考核流程。即每月月底各部门上报下月工作计划和本月工作总结，并对照计划，自查自评本月工作，确定成绩查找不足；考核办不定时对各部门工作进展情况、工作人员履职情况进行抽查；月底绩效考核领导小组召开专题会议，民主评议确定各部门绩效考核得分，并将抽查和考核结果公示，接受监督。

四、明确考核的内容

绩效具有多维性的特点，为了方便操作，主要从遵守纪律和工作完成情况两个方面考核。可以制定“共同目标”和“业务目标”两个方面的考核内容。

共同目标是指劳动纪律、行政效能、廉洁自律、服务态度四个小项的内容。劳动纪律主要包括按时上下班、严格请销假制度等；行政效能主要包括做好优化发展环境工作、依法履职、遵守限时承诺制和信息报送任务等；廉洁自律包括廉政教育、签订目标责任书等；服务态度包括执行首问责任制、一次性告知制等。

业务目标，包含两个方面的内容，一是按照三定方案规定的职能职责依法履职，二是完成上级交办的其他工作任务。本部分内容具有动态变化性的特点，要求各部门按月上报工作计划和总结。需要特别说明的是，工作计划和月度总结要明确每项工作完成的质和量的标准，能够量化的必须量化，不能量化的应提出完成标准，工作计划要分解到个人。

五、合理设置评分细则和基准分值

目标考核实行基准总分100分制，其中共同目标设40分，四个小项均占10分，本项目只设扣分规则，设置如迟到、早退扣1分等内容；业务目标设50分，按月度计划动态分解分值，本项目除设扣分规则外，如工作完成不好或延期完成的扣5分，也设有加分规则，如工作完成好受到上级部分表彰的加2分。剩余10分，由考核小组民主测评决定。本部分可根据单位的实际情况，灵活设置。

六、绩效考核结果的运用

绩效考核结果的运用，即核算各部门奖励性绩效工资的总量。具体算法是，首先将各部门得分与部门人数乘积加总，即得单位绩效考核总分。再将事业单位当月奖励性绩效工资总额除以考核总分，即为每分工资数。某部门的当月绩效工资总量即=部门得分×人数×每分工资数。在这里奖励性绩效工资的分配没有考虑事业单位工作人员的身份和岗位等级，各部门内部的分配可以参照本办法执行。

参考文献

个人工作业绩总结【第三篇】

绩效评估工作表现出明显的主观性

在企业的绩效考核过程当中，项目绩效指标的量化是比较难以完成的一个步骤，特别是信息化项目，与其它项目相比较，更加难以明确定义其目标，在项目开始阶段，通常无法充分确定项目最终所应该达到的质量要求，再加之客户的实际要求并不是一层不变的，随时都有发生变化的可能。因此，与一般的工程项目相比较，信息化项目管理显得更加困难。

企业员工所提交的相关绩效数据并不能充分体现实际工作成绩

从本质上来看，企业信息化其实是对企业全体员工进行转化的过程，因此，企业的各级员工要想真正成为信息化的主导力量，则必须在心理上和心动上全身心投入到企业信息化建设的进程当中去。不管采取哪一种绩效考核方案，这些难点问题都将会导致企业绩效管理体系在实际实行过程当中脱离员工在日常工作中的表现，从而使得企业的绩效管理体系仅仅只是停留在表面层次而已。针对这一问题，最有效的解决办法便是充分结合企业绩效管理体系中的各个要素和项目管理中的要点，在实际的项目管理过程中将绩效管理理论充分应用起来，才能够使企业信息化项目的取得良好的效果，快速达成信息化项目目标。

2企业项目管理中实施绩效考核的具体方法

制定绩效目标

企业在具体实施某一项目时，确定项目目标时无疑首要任务，而清晰化和明确化的项目目标也正是该项目组全体成员的绩效目标。因此，针对某一个具体的项目，项目的三要素，即项目的成本、项目的质量以及项目的交付时间，正好也是项目的绩效目标。虽然明确绩效目标从表明上来看是一件非常简单的工作，但实际上企业的管理人员在确立了企业任务与战略目标的前提之下，还需要将项目经理的职责，需要继续努力和应该改进的地方以及对员工需求都一一总结出来，最终所得到的结果才真正意义上属于该工程项目绩效管理的目标。但是特别需要注意的是，相关人员在归纳和总结各项绩效管理指标的过程中必须将该项目在企业总体目标中的所作出的贡献充分体现出来。除此之外，在设定绩效目标时，绝不能仅仅由人力资源部来代替完成，而必须在企业管理人员、企业项目经理及其下属员工共同参与下制定完成。换而言之，在制定绩效管理目标时，必须预先进行全方面的沟通。唯有如此，才能够将责任人明确到个人，确保企业的各项任务目标得以高效顺利地完成，推动相关责任部门和责任的积极性。

提交绩效计划

所实现的最终绩效目标必须与项目的具体实施过程充分结合起来。首先，针对最终的项目目标，相关人员应该进行认真细致的分解，将最终项目目标一一分解成阶段性的绩效目标，然后针对阶段绩效目标再进行进一步地分解，将其分解成个人的绩效目标，在完成以上工作的基础上，将最终的绩效目标逐一分解成在固定时间长度内的阶段绩效目标。通常情况下，将每周作为一个绩效考核阶段，最终所实现的阶段绩效目标便能够充分保证最终项目目标的实现。因此，要想做好企业项目管理的绩效考核工作，不断提高绩效管理水平，则必须首先明确阶段绩效。项目经理通过开展工作会议，以项目目标为依据，以周为单位对最终绩效目标进行一一分解，便可以使该项目组每一周的工作计划得以充分确定。每一周的工作计划得以明确之后，各个项目组的成员则应该以此为依据，并结合自身的实际情况合理地制定出符合自身的绩效计划。与此同时，在一周内，每个人必须详细确定自己的具体工作，并且应该能够清晰的知道自己需要切实执行的相关制度。这样一来，不仅可以在每周内将项目工作落实到具体的个人，同时，还可以充分保证公共制度要求或公共性质的工作可以每周落实到个人。从严格意义上来说，每位成员的绩效计划除了必须包括具体的工作计划以外，还应该包含公共要求的内容，该项目组每一周的目标便可以通过累积每周项目组各成员的个人绩效目标之后得到。在具体实施项目的过程当中，可以通过对比周目标绩效与实际周阶段绩效总结数据来监督和控制项目的实际完成情况，项目经理人如果发现某一个人没有完成每周的阶段绩效目标，则必须全面分析导致这一结果的原因，以此为依据，立即采取合理有效地措施予以调整，尽可能将项目的风险消除在初始阶段。同时，在每个人的绩效计划当中，除了需要详细说明自身需要执行的具体工作以外，还需要充分说明在执行该项任务的过程中所需要的相关资源和必要条件，并且还需要预先确定好执行该项任务的验收准则。一般而言，遵守公共制度实际情况的验收准则是没有收到人们的投诉，而技术开发工作的验收准则是提交代码并且通过测试。在个人的绩效计划当中，如果本周的工作任务比较多，则必须详细备注出每一项工作任务的权重。在每周的星期一，项目组的所有成员完成自己的工作任务之后，应该及时将绩效计划提交给该项目经理。项目经理或者直接领导人在接到各项目成员所提交的绩效计划之后，首先需要进行全面地分析，明确判断该项目成员所提交的绩效计划是否符合每一周的绩效计划。直接领导人一旦发现下属的绩效计划存在不明晰的地方，则必须及时找到该成员与其进行积极有效地沟通交流，直到最终达成共识。项目组成员的绩效计划通过直接领导人的审批之后，则表明该成员的绩效计划开始生效，并且需要及时进行存档。

评估阶段绩效

通常情况下，在每周的星期五，项目成员按照绩效计划所提交的同样过程应该认真归纳和总结自身实际完成本周绩效计划的情况。所有任务都必须用未完成、部分完成和已经完成来进行明确标注。并且针对未完成或部分完成的工作，还必须详细说明理由和原因，将合理地建议和补救措施列举出来。然后，每位项目成员还需要以自身的完成情况为依据，严格按照各项工作任务权重给自己打分，最后报告自己的周绩效考核成绩。项目经理在收到各成员的绩效总结报告之后，如果发现备注为部分完成或者未完成，则说明属于异常情况，这时，项目经理应该及时找该员工进行沟通交流，找出其中的具体原因。如果是由于下属的实际工作能力不足而导致的这一结果，则可以补充其他人员来协助完成或对该员工的工作进行重新调整。如果是因为异常情况，项目经理则应该进行科学合理地规划，争取在剩下的时间内赶上来。当项目经理认真分析各项目成员所提交的工作总结之后，便可以确定每位项目成员的周的工作绩效，最后再给出一个确定的分数。当完成所有项目组成员的绩效总结工作之后，项目经理便应该以最后给出的确定分数为依据，对项目组所有成员在本周内的分数进行汇总分析，并将汇总清单详细列出来，最后再将本周的分数排行榜公布出来。这样一来，项目经理在对该项目组所有成员的过程进行绩效评估时便可以以项目实际实施过程中所形成的实际分数为依据，通过这样的方式，不仅客观公正，同时能够实现量化考核，无疑是进行企业项目绩效管理的一种有效的方法。

评估总体绩效

当项目全部完成时，该项目经理则应该对项目成员的总体绩效进行评估，以项目各成员在每一周的绩效分数为依据进行累加，最后便可以得到该项目组每位成员的绩效总分。通过相同的方式，累加项目组所有成员的绩效总分便可以得到该小组的绩效总分。这样一来，项目经理便能够对该项目的各个小组进行评价，并且能够实现对每一位项目小组成员客观性的评价，从而实现该项目绩效的总体评估。而该项目的总体绩效目标便可以通过累积每一个绩效阶段的成绩所得到。但需要注意的是，这并不代表所有的工作都已经完成，因为在这一个阶段，以阶段绩效成绩和绩效总分为依据对绩效数据和绩效考核过程中的经验进行总结，从大局出发，对项目进行分析，不断总结成功的经验同样也是一件必须完成的重要事情，只有做到这些，才能够为今后的考核工作奠定良好的基础。

3结语

个人工作业绩总结【第四篇】

[关键词]绩效考评实施问题

一个公司要使绩效考评能确实有效地改进员工的个人绩效和公司的整体绩效，就必须有一个连续的绩效考评过程，从建立科学合理的考评指标、确定规范的考评标准入手，本着公平、公正的原则对员工进行评价并保持该过程的循环连续，达到以绩效改进为目的的绩效考评目标。

一、绩效考评实施基本原则

对于一个考评者来说，绩效考评可以说是最难做的事。员工一般对考评结果都持一种谨慎的态度，他们知道能否加薪、提职等都与考评结果有关。由于考评结果对于员工来说是一件非常重要的事，所以给考评工作带来很大压力。如何使整个考评保持公正性就显得尤为重要。因此，在绩效考评中制定以下原则：

1.标准要明确。在考评过程中，对各维度的每项标准都要有具体的解释和说明，参与考评者、被考评者要能够理解标准的具体含义，不能有歧义。

2.防止片面性。要注重各种考评信息的综合性，广泛听取意见，并加强对参评者和考评者的指导，避免一个人际关系不好的被评者有可能被否定其它方面的可取之处。

3.不能过宽或过严。这种倾向表现为在考评过程中参评者不是对个人而是对全体被考评者掌握尺度不准。这往往与参评者对绩效考评体系不信任、态度不认真、怕得罪人或讨好人的心理有关。

4.避免偏见。不能抛开每个被评者的真实业绩，而使诸如年龄、民族、性别等非业绩差异影响到他们的考评结果。

二、考评前的动员与培训

1.考评前对全体员工进行动员

为了让全体员工理解绩效考评并支持绩效考评，在绩效考评前进行了有效的和有针对性的宣传动员。同时，为了保证绩效目标的有效落实，绩效考评的目标由企业上下级共同参与来确定。为了让员工积极地参与到绩效考评目标的确定工作中，进行有针对性的宣传动员工作是必须的。没有细致、耐心的教育引导，而将绩效考评制度和绩效目标强加给全体员工，结果往往会适得其反。做考评前的动员时有针对性地向员工进行以下宣传：

(1)绩效考评的科学性。绩效考评是一种有效的管理工具与方法，能够有效地帮助企业提升绩效。

(2)绩效考评的目的和意义。绩效考评不是为了制造员工之间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处、短处，以扬长避短，有所改进、提高，重点在于帮助员工提高能力，改进绩效。绩效考评的出发点和落脚点都是推动员工的潜能开发与能力提升。

(3)绩效考评的公开性与方法的合理性。绩效考评以确认的事实或者可靠的材料为依据，自始至终以公正为原则，并向员工提供申诉的权利。

(4)帮助员工了解绩效考评的有关纪律和要求。明确绩效考评的整个流程与运作程序。

2.考评前对考评人员进行培训

在考评前对考评人员进行培训。对考评人员的培训，可以提高他们的业务能力，以减少考评中对被考评人员的人为的非正常误差。人力资源部根据绩效薪酬委员会成员对绩效考评制度的掌握情况，在(第一年尤为关键)绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：绩效考评标准内容；考评指标的计算及评分方式；绩效考评流程；绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题；绩效面谈技巧；绩效结果的应用。

此外，在培训过程中要特别注意到以下几个问题：

(1)参加的人数。培训班的规模，应当适中，参加人数不宜过多，一般为30-40名学员。参加人数过多，就不能保证每一个人在案例分析时都有发言的机会，达不到培训的目的；参与的人数过少，讨论的气氛就不可能热烈，也同样会影响培训的效果。

(2)培训的时间。培训时间不宜过长，最好安排2-3天的工作时间，对考评者进行集中培训。这样可以既有较充分的交流时间，又不耽误工作，并且节省成本。

(3)培训方式。对考评者进行的培训不但是让员工掌握一些基本知识，更重要的是教会他们如何处理实际问题。因此，在培训的时候，不能简单采取说教的方式，而是举各种案例，让学员共同进行讨论，在讨论中理顺员工的思路，教会他们方法，这样操作起来就容易上手了。

三、实际考评与结果反馈

1.季度考评

高管人员：只做半年度业绩考评，首先对半年度工作进行小结，并撰写述职报告；向总裁汇报个人半年度工作计划完成情况以及分管部门半年度目标完成情况，由总裁进行打分，作为高管人员年度业绩考评的依据。

其他人员：首先员工对工作进行小结，并撰写述职报告；上级主管对下属员工本绩效周期的绩效完成情况进行考评，并将考评结果进行汇总；上下级之间就评估打分结果进行沟通，并决定奖惩；各部门收集本部门的绩效考评结果，经汇总后报至人力资源部。

2.半年度考评

(1)业绩考评程序和季度考评程序相同。

(2)能力、行为态度考评程序。在半年度(第二季度和第四季度)考评中，被考评人首先对自己在本绩效期间内、能力的发挥与行为、态度进行自评(自评分作为参照分值，不计入最终得分),并将分值体现在综合考评表中“自评”一栏；被考评人的直接上级作为一个独立的考评主体承担对被考评人业绩、能力、态度与行为的打分，将分值体现在综合考评中“上级考评”一栏。最后，由直接上级根据各项考评内容得分核算出被考评人当期绩效的总得分情况。

3.年度考评

(1)部门业绩年度考评。部门负责人首先对部门年度工作进行小结，并撰写述职报告；向上级主管汇报部门年度业绩完成情况，由上级主管进行打分；人力资源部记录统计各部门得分，作为高管人员和部门负责人年度考评得分的依据。

(2)高管人员年度考评。首先对年度工作进行小结，并撰写述职报告；向总裁汇报个人年度业绩完成情况以及分管部门年度目标完成情况，由总裁进行打分，作为高管人员年度工作述职考评得分；分管部门考评得分等于分管部门业绩得分乘以权重之和(例如财管系统负责人分管部门年度业绩得分=财务部年度业绩得分×40%+人力资源部年度业绩得分×30%+行政部年度业绩得分×30%);能力、行为态度考评同其他人员半年度考评流程(高管人员能力、行为态度不进行半年度考评)。

人力资源部对高管人员年度考评得分进行汇总；总裁与各高管人员就年度考评打分结果进行沟通，并决定奖惩；人力资源部汇总考评记录和奖惩记录，并备案存档。

(3)部门负责人年度考评。上级主管对部门负责人年度绩效完成结果汇总；双方就年度考评打分结果进行沟通，并决定奖惩；人力资源部汇总考评记录和奖惩记录，并备案存档。

(4)其他人员年度考评。上级主管对下级年度绩效完成结果汇总；双方就年度考评打分结果进行沟通，并决定奖惩；人力资源部汇总考评记录和奖惩记录，并备案存档。

4.绩效面谈

非正式的绩效反馈应该贯穿于整个绩效考评的周期，反馈的最根本目的在于帮助员工提高绩效，确保员工的工作活动和工作产出与组织的目标一致。

正式的绩效面谈是在每个绩效周期结束、被考评人当期的考评结果已经核算出来时，在考评人与被考评人之间举行。面谈的目的是双方对考评结果达成一个共识，使员工认识到自己在本阶段工作中所取得的进步与尚存在的缺点，制定进一步的绩效改进计划，同时协商确定下一个绩效考评周期的绩效目标和绩效计划。在面谈中遵循对事不对人、责任导向和事实导向的定位原则。

员工需要在参加绩效面谈前认真填写《被考评人工作述职报告表》,对自己在本绩效周期内的绩效做客观的评价。考评人需要收集整理面谈中需要的信息资料(填写绩效考评综合评价表、员工日常工作情况记录、该绩效评价周期的绩效计划等),详细向被考评人阐述考评是怎样实施的、自己对考评过程的看法，通过面谈将考评结果及时地传达给被考评人，并在此过程中帮助员工发现问题、解决问题、提高绩效。

四、绩效考评偏差的避免

为避免绩效考评中出现误差，规定考评者必须做到以下几点：

1.提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评人个人感情等主观因素的干扰。

2.绩效考评标准需得到被考评人的认可后方可在公司一定范围内公开。

3.考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考评过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧。

五、绩效考评结果的应用

绩效考评政策通过对员工的工作评价，既是为员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。要想在绩效考评方面投资后得到最好的收益，就必须能够把绩效考评和组织的其他过程联系起来，使绩效考评结果为人力资源管理和其他管理决策提供大量有用的信息。

1.制定绩效改进计划

各级考评者和被考评者及时针对考评中未达到绩效标准的项目分析原因，制定相应的改进措施。另外，考评者有责任为被考评者实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。

2.人力资源开发与培训

人力资源开发计划是帮助员工进步，即对员工进行培训、辅导、岗位转换以及正规教育。在不断变化的工作环境中，员工成功所需要的知识、技能也是不断变化的。利用绩效考评结果帮助管理人员找到需要员工做什么和员工能做什么之间的差距，从而采取预先行动来帮助员工开发新技术。

(1)制定培训计划。年度考评完成15个工作日内，人力资源部将每个员工的业绩沟通文件及员工能力状况进行统计分析，制定针对员工的年度培训计划，经批准后，人力资源部在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案。

(2)针对有潜力的优秀员工制定有针对性的培训计划。对于态度端正，在工作业绩或者工作能力某一方面优秀，但是另一方面有待改善的员工，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案；对于对公司忠诚、在工作业绩或者工作能力方面优秀的员工，公司可作为专业人员或管理人员重点培养对象，人力资源部将与这些员工进一步沟通，了解培训需求，确定有针对性的培训方案，包括脱产学习。

3.员工的薪酬方案

员工绩效考评结果直接与其岗位工资中的绩效工资挂钩，年度考评结果作为年终奖金的发放依据，因为绩效考评结果为增加报酬提供了合理的决策依据和基础。杰出的工作业绩应给予明确的加薪奖励。如果薪酬决策不是根据绩效来做的，就会影响薪酬功效的发挥。

4.人员调配

员工绩效考评的结果是人员调配的重要依据。主要包括员工晋升和调动以及辞退。年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升和调动的重要依据，对考评成绩优秀的员工可进行晋升，不适合本岗位的可进行职位调整；年度绩效考评结果也是人力资源部决定员工是否辞退的重要依据，对考评成绩不合格的员工可视具体情况进行辞退。

参考文献：

[1]饶征孙 波：《以KPI为核心的绩效管理》,中国人民大学出版社，2003年版