专卖店管理制度范例（精选5篇）

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专卖店管理制度【第一篇】

Abstract: Workplacements intern is the most important form for vocational schools effective promotion of work-orientated learning talents cultivation and is also the important means for training highly skilled personnel. The paper analyzes the present situation of vocational education, combining the building and operation of our school's clothing marketing and acting department campus intern base. The teaching reform innovation and practice of campus workplacements intern are discussed in the paper.

关键词：服装营销与表演；高职院校；顶岗实习；工学结合

Key words: clothing market and acting; vocational schools; workplacements; work-orientated learning

中图分类号：G71文献标识码：A文章编号：1006-4311（2010）36-0321-01

1建立完善的管理制度

建立校企共同管理模式我院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心，是与我院的合作企业――达利（中国）有限公司联合建设成立的。由院方提供场地、人力和日常管理，合作企业除了提供服装、服饰等货源外，还按照专卖店运作管理模式定期给学生店员进行专业培训。培养学生的实践能力，弥补学校和企业之间的断层。真正实现学校和企业之间的“零距离”接轨。

完善学生顶岗实习管理制度服装展销中心采取“一个专业老师带领四个学生店员”的实训模式，即专业老师轮流值班指导当天的实训生进行店铺管理，让学生在真实的情境中学习如何进行商品销售、商品的管理、人员的管理以及服装卖场的运作。我们根据实际情况制定了学生实训的考核制度，并请企业的专家以专卖店的管理标准进行不定期的检查，确保实习效果和实习质量。学生在实践过程中了解企业产品，学习企业的管理方法，学习企业对卖场的管理方法，感受企业文化，从而提高自身的职业素养，拉近了与未来职业的距离。

2突出实训教学中学生能力的培养

学生职业素质的培养在整个实训过程中，我们非常注重培养学生的职业素养。要求学生自进入实训场所起，就把自己作为一名专卖店的普通导购，自觉培养企业员工的职业素质。每次实训前，值班老师会以“店长”的身份安排“早会”，统筹安排实训的具体工作和要求，并带领学生店员以企业对专卖店的标准开始打扫场地，清点货品，做好营业前的准备工作。实训过程中，老师会对学生店员的站姿、商品管理、货品陈列、销售接待和团队合作等过程进行全面的考核。实训后要整理货品，打扫卫生，并安排“小结会”，总结每次实训的情况，通报表现优秀的学生店员，指出存在的问题，并将学生每天的工作表现计入实训考核。

销售能力的培养服装营销与表演专业学生的首岗是专卖店的店长，销售能力是学生需要掌握的核心能力之一。因此，在学生实习的时候，我们把对学生销售能力的培养放在非常重要的位置。指导教师（店长）会关注每个学生店员在销售过程中的表现，包括如何迎宾、如何介绍商品、如何帮助顾客试穿服装、如何给顾客合理的建议、如何带领顾客进行买单等各个方面。如发现问题，指导教师会找营业的间隙来指正销售过程中存在的不足，并督促学生加以改正，以提升学生的销售水平。

服装陈列水平的培养服装陈列的好坏直接影响到服装的销售。好的服装陈列能更多的吸引顾客到专卖店进行服装的选购，并促进消费。因此，达利（中国）有限公司的陈列师和服装陈列的专业教师会定期给参加实训的学生进行现场的服装陈列指导，并根据每季的服装特色，进行不同的动线布置。提升学生的审美、服装搭配和动手的能力，提高学生服装陈列的整体水平，并促进服装的销售。

店铺管理能力的培养店铺管理能力是作为一名优秀的服装专卖店店长必须具备的核心能力之一，店铺管理能力包含了很多方面，如商品管理、门店管理、店员管理、顾客管理和销售管理等方面。而店铺管理能力的提升也不是一朝一夕就能解决的，需要经过长期的实践经验积累。学生到校外参加顶岗实习的时间毕竟是有限的，而校内顶岗实习基地的运作，恰好可以给学生提供一个很好的实践机会。服装展示中心是每天都对外营业的，只要学生有空，就可以根据老师（店长）排的班次来上岗实践。并参加由企业或专业教师安排的管理流程培训，以提升学生的店铺管理能力。

3校内顶岗实习基地运作模式

消费群分析由于服装展销中心的货源80%左右来自于达利（中国）有限公司，20%左右是来自于我院服装设计专业的学生作品。合作企业的服装、服饰以真丝产品为住，定位在市场上属于中高端，而服装展销中心的位置在校内，因此我们的消费群主要面向全院的教职工。

货品结构服装展销中心主要经营：服装、真丝丝巾、男女围巾、床上用品（蚕丝被、床上四件套、真丝毛毯）、领带等商品，还有一部份是服装设计专业学生的优秀作品，包括了服装、丝巾、服饰品等。

运作模式展销中心中来自企业的商品，都是按照企业给专卖店商品的发货价格供给，我们再按照企业规定的销售价格进行销售。针对师生们的需求，我们还提供看样供货、根据要求组货、送货上门等服务，并经常联手企业一起组织服装“特卖会”，真正做到把实惠带给广大师生员工，得到了大家的认可。由于得到了合作企业的支持，我们的货款以“月结”的方式进行。也就是展销中心所有展示的商品由企业来铺货，每月根据销售情况，将实际销售出去的商品，用发货价格与企业结算。销售价格和发货价格之间的差价就是展销中心每月的赢利。

正是由于得到了合作企业的大力支持，杭州职业技术学院服装营销与表演专业的校内顶岗实习基地――服装展销中心才能得以良性运作。以企业的生产管理实际引领教学，明确培养目标和人才规格，实行工学结合，达到了人才培养与企业“零对接”的目的。企业全程参与人才培养的全过程，也更加调动了学生参加校内顶岗实习的积极性。学生不仅有了更多的“实战”机会，更重要的是找到了与社会的对接点。同时，企业不仅有了员工来源的保障，更缩短了对新员工的培训投入，企业的人才需求也得到了很好满足，真正实现了校企“双赢”。

参考文献：

[1]陈解放。基于中国国情的工学结合人才培养模式实施路径选择[J]．中国高教研究，2007（7）.

[2]叶小明。在工学结合中实现校企深度融合[J]．中国高等教育，2007（10）.

专卖店管理制度【第二篇】

那么，二三线厨卫品牌就真的能够顺利地在全国千百个县城开好自己的专卖店吗？到底是一些什么样的品牌占据着县城市场？县城里的消费者到底认不认你的品牌，专卖店的老板是否有足够的品牌产品的经营能力呢？只有对县城的厨卫电器市场做好充分的调研之后，才发觉，原来在县城里开品牌专卖店不是那么容易的事情。因为，中国的市场千差万别，南北方差异，东西部差异，发达与落后地区的差异等，根本不能用同一个开店手册来指导所有的县级市场。只有真的到了县城，真的开始了专卖店的开发，才知道在县城开专卖店不是一个容易事，无论是商，还是老板都面临着两难的选择。

首先是品牌的选择。一般县城的专卖店和各级的销售网络都是由这个品牌的区域商来开发的。在广西的大多数县城里，消费者购买热水器都去专业家电卖场，而购买烟灶等厨电产品，则愿意去街边的电器专营店。因此，在广西很多县城大大小小的厨电产品的专营店，经营状况都不错。然而这些电器专营店里充斥的是广东或者浙江小企业生产的一些杂牌产品，或者是山寨品牌的天下。因为，对于县城这样的四级市场来说，方太、老板等对大卖场依赖很强的一二线品牌，产品的价格高，很难将自己的专卖店开到这里，尤其是那些经济不太发达省份的县城。而这些杂牌的产品外观模仿大品牌，产品的质量短时间之内也没有太大问题，又有着超低的价格，尤其是高利润对于专营店的店主有着巨大的吸引力。即使有的产品出现质量问题，老板根本就不会去维修，而是直接给顾客换一台新产品。因为他已经赚到了足够的利润。当然这些杂牌是没有售后服务的。与这些杂牌相比，二三线品牌在产品的零售价格上则处于明显的劣势，且经营者的利润较低。而现场的消费者无疑对于产品的价格更加在意，经营者对于利润也更加看重。

因此，二三线品牌在选择县城客户开专卖店的时候，首先要对这些经营者灌输品牌的理念以及经营品牌产品的未来。如品牌的实力，品牌的市场号召力，品牌能够提供的服务等等。最初这些老板可能还不能接受，但是通过多次的交流和沟通之后，很多老板就能够建立初步的品牌意识，知道做品牌产品的前景是长远的，而经营杂牌产品都只是短期的行为。尤其是跟一些年轻的经营者讲解沟通这些理念的时候，他们更容易接受。再有就是告诉经营者这个品牌的生产基地在哪里，工厂的规模，年产值等，这些数字都是品牌的有力支撑，大多数经营者对品牌的认知都是从这些实际的数据开始的。

一旦经营者开始投入专卖店，就可以把专卖店作为这个县城卖场的服务后台来打造，这样不但可以赚取销售的利润，还可以通过为顾客安装产品，赚取服务和维修等费用。有了专卖店的服务支撑，大卖场可以更加放心的销售产品，大卖场和专卖店就形成了良性互动，共同促进品牌在这个市场的发展。

安装和服务费用也是一个值得关注的问题。目前很多二三线厨电厂家制定的安装服务价格过低，对专卖店的经营者有不利影响。大多数二三线厨电品牌给服务商结算的安装费用只有25元～35元/套。这个价格低于空调的60元/台。而且，安装工人安装一台空调去一次就可以了，而安装一套烟灶产品，工人要跑两到三次才能完成安装工作。在目前人工成本大幅上涨的情况下，工厂还是执行已经持续多年、过低的安装费用标准，最终只能是以降低安装的质量为代价，最终失去市场的仍旧是品牌自己。

另外，很多县城的厨电产品是通过橱柜这个关联产品销售出去的。一般情况下，县城的消费者对橱柜的产品基本上停留在石材与橱柜的简单结合，可以达到使用的功能就可以了，没有品牌的概念；而大品牌的橱柜价格不适合县城消费者。这时候，如果与有名气的厨电品牌合作，就成了橱柜商的一个卖点。如橱柜商在销售橱柜的时候，可以对消费者介绍，“我们的橱柜安装的都是某某品牌的烟灶产品”。因此，利用好橱柜这个通路，也是发展县城专卖店的一个好的做法。

一旦经营者开了品牌的专卖店，那么厂家就要有好的市场保护政策。目前比较难以解决的问题就是窜货的问题。有的品牌在窜货的问题上处理非常严格，这是对于各级经营者和市场的保护。如有的品牌接到某商家窜货到自己的经营区域的举报之后，为了搜集窜货的证据，通过第三方公司来调查的方式，然后给予大力度的处罚，直到终止与窜货经营者的合作，并没收保证金等。这足以给经营者以信心，保护了更多经营者的利益。铲除窜货的毒瘤，也是品牌发展必动的“手术”。相反有的品牌为了一时的销量，或者照顾所谓的情面，置制度于不顾，对于窜货基本上采取“睁一只眼闭一只眼”的态度，这样的结果是不但严重影响了县城专卖店经营者的积极性，同时，也让区域的商失去了开发县级市场的兴趣。一旦这个信息在这个区域内传播出去，久而久之，就没有经营者愿意再去投资开专卖店，品牌的不诚信将导致这个县城的市场逐渐处于“品牌真空”状态，直至最终完全退出这个市场。

其二，经营方式的选择。一般情况下，大多数县城专卖店都是区域商发展的下级客户。这些经营者不但熟悉当地的市场环境，有较好的人脉关系，同时经营方式灵活，成本低。但是也要看到县城专卖店的经营者管理的难度也较高。如信息化水平低，服务品质粗糙，不注重产品出样和专卖店形象等。广西地区有的县城不但信息化水平低，有的地方很难招聘到懂电脑的年轻人，要对专卖店的老板做很多基础的培训工作，如打字，录入单据等。

然而，因为利润空间的逐渐缩小，有的区域商就到县城开直营专卖店。这样做的好处是专卖店对于品牌政策的反应速度快，执行力强，基础工作不用做培训，降低了门店的管理难度，但这样做的问题是财务风险较大。因此，到底选择哪种方式开发县城的专卖店，不但是对厂家政策的考验，也是对区域商市场深度管理的考验。有的商在一级城市的大卖场做起来很顺手，但是到了县城就手足无措了。这主要是因为不同模式的经营手法不同，市场环境也不同。如，在大卖场做促销的时候，在主要的路口给行人发放促销单页的方式非常有效。而县城专卖店做促销的时候，在各个小区挨家挨户地扫楼发单页是最管用的传播手段。因为县城的消费者在家门口发现产品的促销单页之后，大多会留起来，即使当时没有需求。而一旦有了购买的需求，就会打电话或者直接去店里咨询，这时候成交的可能性就很大。因此，如果区域商想到县城做直营专卖店的话，就要用与中心城市卖场不同的经营思路。

有的品牌在县城开发专卖店的时候，则采取了因地制宜的政策，市场发展非常快。例如有的地区下岗职工很多，某品牌就利用这些职工对于工作的渴望和生存的迫切，倡导这些下岗职工做流动的专卖店。流动专卖店包括流动车展架、产品等，不受场所和时间的限制，不但可以到不同的小区和繁华街市做推广销售，还节省了固定门店的房租和水电等费用。同时因为是大品牌，给消费者以很高的诚信度，经营者的信心也很足。在大品牌+灵活的经营方式的带动下，这种流动专卖店已经在区域市场中站稳了脚跟。

虽然很多厨卫电器品牌都在大力度的推广专卖店，但是很多工作还是缺乏精细化的管理。如有的品牌只告诉区域商要建立专卖店，却没有一套科学的店内管理的手册，有的在专卖店的经营面积、费用计算等也是处于模糊的状态。而华帝等品牌的专卖店，对于专卖店的坪效都有非常严格的考核，以督促专卖店的经营者做好门店的经营管理工作，即不但要开好店，更要想办法经营好，提供门店的质量。

所以，开发县级市场的专卖店，单单靠厂家和区域商的热情远远不够，还需要健全科学的管理制度和配套的政策支持。而厂家和区域商更不能为了追求专卖店的数量而急于求成，这样只能是拔苗助长。而是要根据市场的变化，不断地调整自己的政策和制度，让专卖店在开好的基础上，增加门店的数量，开一家成一家。

专卖店管理制度【第三篇】

与其说是双方因为一份合同引发了矛盾，不如说是它引发人们对雅芳(中国)直销信誉的考问。

经销商纠结于这份合同的“霸王条款”,纠结于雅芳(中国)在条款中埋下了诸多伏笔。尽管经销商担心雅芳(中国)用缓兵之计清理一部分专卖店的可能性确实存在，尽管雅芳(中国)在转型全直销的同时确实没有拿出解决市场遗留问题的合理方案，但平心而论，从直销管理的角度来说，这份合同并无严重问题。

因为无论是倡导店铺模式的中国直销市场，还是倡导无店铺的国外市场，直销服务网点都普遍存在，而雅芳(中国)拿出的，几乎是约定成俗的合同内容。即使在中国，在诸多直销企业对服务网点的管理条规中，直销企业都以甲方身份拟定条款，制定严格的管理制度，并无一例外地规定“解释权在公司”。但在实际管理中，直销企业取缔一些服务网点的资格，这种情况也经常发生。

雅芳(中国)新任总裁奥多内兹也许弄不明白，一份普遍适用的合同，为什么会激发雅芳与经销商如此激烈的冲突。

其实，商业信誉成为这份合同履约过程中最为关键的一个因素。

经销商的抵触情绪，更多的来自于对雅芳不信任。

众多直销企业以甲方身份拟定的“解释权在公司”的合同，原本同样会像雅芳(中国)一样受到质疑，但因为它们有良好的商业信誉做保证，并且在执行过程中能够做到公允、公平，自然在执行时不会遭到阻力。当然，凡事没有绝对的公平，但毕竟公平成为了主流。

而雅芳(中国)却不一样。

过分地以业绩为导向，导致雅芳在中国多次转型，而每次转型几乎都是以牺牲经销商的利益为代价的，甚至多次抛弃经销商，这让雅芳(中国)的商业信誉降至冰点。

第一次爆出雅芳严重侵占经销商利益的事情发生在1999年。当时上任伊始的钟彬娴推行电子商务，经销商群起反对，导致雅芳股价大跌50%。1998年中国颁布传销禁令后，雅芳一度抛弃了众多的雅芳小姐，迅速推出以店铺为主的销售模式。当时专卖店的订货曾一度让雅芳迅速提升了业绩，而安利(中国)则以每天亏损近百万元维持与业务队伍的合作。2005年，雅芳拿到直销牌照后，计划重启人员销售，导致60多家专卖店店主齐聚雅芳(中国)广州总部逼宫。尽管钟彬娴承诺将保护6000家专卖店店主的利益，但在后来店铺与人员销售两套销售系统纠结并行的过程中，雅芳并没有兑现承诺。两套不同的供货系统，让专卖店举步维艰。而频繁的促销、紊乱的供货价格体系、对黑店取缔不力、对囤货行为治理不力、对削价销售打击不力，让专卖店与直销员两套体系都受到了重创。雅芳(中国)这种过分以业绩为导向，原本想牺牲经销商的利益以换取利益，孰料竟是饮鸩止渴，在其他直销企业一路高歌猛进的时候，雅芳(中国)却开始亏损。

为挽回颓势，雅芳(中国)此番祭出的仍是饮鸩止渴的办法―没有处理好遗留问题就匆忙对渠道开刀。安利(中国)董事长郑李锦芬一直强调，“我们在中国有一个八字箴言―不慌不乱、不离不弃”,而这恰好成了雅芳的反证。

同样的反证是，郑李锦芬在接受《新营销》记者采访时曾强调说：“安利的经营理念和两位创办人的经营理念有直接关系。在创业之初，他们就培养了一批愿意共同努力的事业伙伴，他们承诺，安利成功的一天就是安利直销商成功的一天。对他们而言，这是非常神圣的承诺，他们是不会抛弃销售队伍的。安利刚来中国的时候采用的也是这种销售方式，很多人放弃了自己的工作，全身心投入做安利的产品。如果放弃直销，将产品放在百货公司进行批发和销售，无疑是放弃了安利赖以生存的根基，是不守信用的表现。”

正是信守商业承诺，不仅仅让安利在中国的销售额达到了200多亿元，更重要的是以良好的商业信誉吸引众多业务员对安利“不离不弃”。

但雅芳(中国)为了业绩，时而放弃直销员队伍采用店铺销售，时而采用店铺与人员销售并存的模式，时而放弃店铺销售采用直销员队伍。一朝遭蛇咬，三年怕井绳，对商业信誉降至冰点的雅芳(中国)来说，此次转型全直销，众多专卖店店主对自己未来被清理的担忧，自在情理之中。

雅芳(中国)转型全直销，是顺应市场潮流的合理之举，但从长远看，重建商业信誉比转型更重要―没有商业信誉的转型，只是空中楼阁而已。

但问题是，雅芳作为一家老牌上市公司，股权结构较为分散，机构投资者在雅芳有着举足轻重的地位。华尔街金融风暴告诉我们一个残酷的现实是，贪婪的资本越来越追逐短期利益，并且越来越置商业信誉于不顾。在这个资本普遍追求短期利润的年代，财务报表的压力，仍将迫使雅芳重走一切为了业绩的老路。

雅芳有耐心在中国重建商业信誉吗？能够给出答案的，不是奥多内兹，也不是雅芳全球总裁钟彬娴，而是资本。

专卖店管理制度【第四篇】

和上文中的A企业一样，谭木匠在扩张中也遭遇了许多类似的问题。下文就A企业遇到的部分问题谈谈谭木匠的经验。

饥饿式营销：抵制疯狂扩张的诱惑

开展加盟后的前五年，谭木匠在很多方面都处于调试状态，专卖店在各地的生存、加盟商运营都处在摸索阶段。因此，虽然每天都能收到众多的加盟申请，但我们还是严格按照计划发展的区域仔细筛选加盟商。一直到2006年前，谭木匠每年收到的加盟申请和最终开店数量之间的比例都维持在10：1。

放慢扩张速度，既给了企业和连锁专卖店学习、总结和改进的时间，又为谭木匠遴选了一批优秀而忠诚的加盟商，同时也充分保证了新开店的高存活率。这些控制措施使得谭木匠的发展看起来有些缓慢，以至于有些关心谭木匠的人士都替谭木匠着急，认为它的步伐太慢了。

2008年，在外部环境不利的情况下，为了对加盟商负责，谭木匠也控制了拓展速度。这一切的出发点，都是在践行“诚实、劳动、快乐”的谭木匠企业理念，为加盟商负责。可以这样说，谭木匠是一家把企业理念真正当一回事的企业。

许多连锁品牌起来很快，消失得更快，为什么？我认为发生这种事故的最大原因，在于企业老板在快速发展时没有抵制住利益的诱惑。当大量的加盟商拿着现金要做你的项目时，要坚决而清醒地拒绝，不是一件容易的事情。

只提价不打折：用高溢价支持门店盈利

谭木匠梳子贵，大部分消费者这样认为。但随着经济发展，消费者收入水平提高，消费更环保、更健康、质量更可靠、更好品牌的梳子产品成为越来越多消费者的现实需求。

与全国大小数千家梳子厂家拼价格，谭木匠肯定没有出路。因此，谭木匠几乎从一开始就确定了走品牌化发展路线。通过较高价格，获得一定品牌溢价，再投入研发，开发出款式更漂亮、种类更丰富、使用更良好的产品，从而形成良性循环。

1　两次提价：将大部分溢价返给加盟商。

在10多年发展中，谭木匠有过两次明显提价，笔者有幸两次都参与了。

一次是1997年，通过改变包装，由塑料袋子改成挂卡，将产品由均价元提高到普通类25元、精品类45元。随后开发的新产品就以此为参照，根据材质、工艺及赋予的包装内涵进行定价。到2007年，谭木匠达到单件产品均价55～80元，礼盒均价135元。

另一次在2007年，由于终端门店租金上涨幅度巨大，人力成本增加，为了增强加盟商的生存能力，2007年底又进行了一轮涨价，涨幅达35％～50％。国内销售单品的平均价格为70～150元，礼品盒装的平均价格250～300元。

每一次价格调整，谭木匠都将大部分溢价收益回馈给加盟商，提高专卖店的盈利能力，从而使加盟商更有信心和实力去拿更好的店址，愿意花更高薪水改善员工待遇，更有热情去提高顾客服务水平。

提价行为在短期内对销量确实有一定影响，但由于新产品开发及时，有备而战，总体来看，销售额并没有明显降低，达到加盟商与公司双赢局面，顾客也得到了更优质的店面服务。

2　永不打折：另类的价格管理策略。

谭木匠产品从不打折，现在已被消费者广泛接受。产品本身价格较贵，消费群体本身是具有较高消费能力的小众，打折并不是吸引对方购买的主要原因，而是产品本身及店面氛围。另外，打折会让先购买的消费者有吃亏感觉，从而带来品牌价值损失。

另外，谭木匠发现，不打折反而提高了销售效率：如果你打9折，消费者往往希望通过讨价还价到8折；你让到8折，消费者仍然认为可以更低，这是人性的特点。这样一来，讨价还价大大延长了交易时间，还不如不打折呢。

不打折是谭木匠专卖店管理的“铁律”之一。如专卖店私自打折，第一次罚一万，第二次撤销加盟合同。这一铁律坚持多年下来，谭木匠的生意变得“简单”了：一是交易简单了，二是对货品和资金的管理变得简单了。

用管理保障体系稳健扩张

谭木匠的连锁管理水平，从技术层面来讲，不逊于其他连锁行业。除了与其他特许品牌一样有各种名目繁多的管理制度之外，谭木匠还有一套自己独特特色的管理方法。

1　督导通报。

每月对专卖店经营活动的表现，内刊将予以通报，内容主要有表扬、批评和对违规店做出严肃处理。每月必须有批评和处罚，数百家店不可能一点问题没有。让各个专卖店遵守规则直至形成习惯。

2　信用等级。

谭木匠每年对专卖店信用等级进行评估并予以公布，评估内容包括每月督导通报、违规情况、合理化建议、货款支付、退换货比例等方面，由多个部门参与打分评定。信用等级分6级，对等级高的店给予优惠政策鼓励开店，对等级低的限制开店并责令改进，直至取消。

3　店员评优。

为激励专卖店店员履行职责，传播公司文化，做好客户服务，每月各片区将推荐出表现优异的店员，对评出的优秀店员予以通报表扬和现金奖励，并在内刊上公布。通过这个手段，让销售终端管理与终端店员连接起来。专卖店的服务水平不再只是加盟商的事，上升到公司的事，大营销的事。每年年会前，全国专卖店体系还要评出15名年度优秀店员，邀请到重庆参加年会。

4　“感动顾客事件”评选。

为表扬、鼓励谭木匠从业人员善待顾客，每月各部门和片区将评出感动顾客的事例和人员，对其表扬和现金奖励，并在内刊上公布。树立榜样和典型，让企业文化“诚实、劳动、快乐”通过具体的事例来体现和强化。

5　合理化建议。

谭木匠的合理化建议也很有特色。谭木匠规定：每一个谭木匠人，包括加盟商和店员，都可以参与合理化建议。合理化建议实行“小建议，大奖励；大建议，只鼓励”的原则，“小建议，大奖励”就是鼓励大家围绕自己的工作岗位考虑合理化建议，不要漫无边际地考虑公司战略等问题。

由于加盟商与店员在销售第一线，他们对店面的管理、促销、产品开发有很多切实可行的建议。有了这一渠道，让企业的内部管理与市场终端拉近了距离，也创造了生产力，甚至一些看似很小的建议，后来为谭木匠公司发展做出了重大贡献。谭木匠公司也给予了这些建议提供者自己都意想不到的“重奖”――

1999年，新疆乌鲁木齐加盟商建议生产木镜，建议被采纳奖励其1万元；

2003年，万州厂员工安民驹建议生产弧线型合木梳，建议被采纳奖励其6万元；

2005年，员工提出合理化建议2156条，采纳率34％；

2006年，合理化建议数为2850条，采纳率为％；

专卖店管理制度【第五篇】

专卖店长的岗位职责

1)带领团队，完成销售任务指标。

这是店长的首要责任也是其所率全体团队以及该店存在根本。该任务指标一般都是以任务完成率来衡量的，任务完成率的指标公式一般为=100%*(当月实际销售额/当月计划销售额)。

2)控制住销售费用在额定指标范围内。

随着销售计划任务下达的，应该也有费用指标的要求，因此对于销售公司来说，该值一般都会以费用控制百分率这个指标参数考核，公式为=100%*(当月实际费用/当月实际销售额)。

3)仓库管理，保持库存在合理的范围内。

这是一个可以按照预先设定的安全库存值进行考核的数据，但因当前大多数家电专卖店都是加盟连锁的方式，厂家很少对他们进行库存管理，甚至大多数区域业务员都指望他们尽量的多压货的想法，但从长远利益看，一个店在区域经营来说是长期的事业，不是一锤子的买卖，因此，业务员指导店长进行合理的库存管理是很有必要，只有良性的库存才能调动店主的积极性。

该指标公式为=100%*(当前库存值/合理库存值),建议该指标和业务员的考核指标挂钩，以防出现压货的情况出现。

4)日常运营管理。

这是一个带有管理性质的指标，该指标包括对财务数据的检查并汇报、人员的分工和岗位规划与考核等工作。该职责为一主观性指标，是厂家销售对店长的主管评价。该指标一般分为优秀(90-100)、良好(80-90)、好(70-80)、一般(60-70)、差(0-60)五个等级，每一个等级都有相应的分数对应。

5) 团队例会。

再小的店也是一个组织，在家电专卖店内，店长要遵守公司下达例会制度要求，一般例会有两种，一是每周的经营例会分析，每周例会主要是对每周的事情进行总结分析，然后拾漏补遗，改进提高；二是每天的早会，总结昨天的工作状况，对今天的工作提出分配方案。这两个例会是店长的重要职责，考核指标为例会完成率。

公式=100%*(召开的例会数/额定的例会数),同时辅以例会记录抽查验证。

6) 团队培训。

与例会一样，店长必须对每一个团队成员进行培训，正常情况下每周至少额定一次。

考核公式=100%*(培训次数/额定培训次数),此内容可以和团队例会一起举行。

上述六大内容为店长的岗位职责和绩效考核(KPI)重点指标，当然每一个专卖店的情况不一样，需根据实际情况临时调整。

店长的选择条件

从上述岗位职责和绩效考核责任书的要求看，店长的选择并不是随便找一个人就能做得了的工作，至少该岗位的需要该人有组织和管理的能力。当然也并不是说达不到标准就无法确定店长，若后期厂家的培训能跟上那么即使没有理想的人选也可以考虑。

店长的人选条件指标：

1.受过义务教育，能操作电脑；

2.有强烈的责任心；

3.愿意承担责任；

4.处理事情能做到相对的公平；

5.有语言表达能力；

6.能和员工友好相处并保持良好沟通的能力；

7.有自我学习的能力，并能将从企业学到的知识传播给下属员工；

8.吃苦耐劳，勤奋。

上述指标乃是从人的性格和能力方面进行的陈列，只不过是结合店长的要求而提出的任职资格，而现实情况中因家电专卖店的店长大都是来自三级市场的夫妻店模式，文化程度普遍不高，这就需要厂家对这批店主提出针对性的能力提升方案，设计专业化的培训方案，提高他们的经营和管理能力。

店长的经营管理内容

1.店长日常营业需要监控的经营十大关键点。

1)考勤签到：首先要以身作则，其次要监督员工也是要遵守公司日常管理考勤制度，满勤的要总结激励，迟到早退的要及时与对方沟通并提出批评意见。考勤时店长应站在考勤机或签到本前，目的是为了起到监督的作用。

注：要制定《考勤标准制度》文件。

2)自身形象：精神面貌要好，同时要保持自身形象并对员工的自身形象提出要求标准。一般以干净整洁、朴素大方为标准。

注：要制定《员工仪容仪表规范》要求。

3)早班会：每天上班前利用10-15分钟的时间，开一个小早班会，对昨天工作提出总结性发言，然后提出改进意见并分配今天的新工作。如能有自己店内的口号和服务宗旨则更佳。

注：要制定《会议管理制度》,包括早班会和周例会两种会议要求。

4)清洁卫生：协同员工一起打扫卫生，涉及到整体店面的卫生、门窗的干净整洁等和视觉效果相关的卫生状况。

注：要制定《卫生洁净要求规范制度》。

5)产品样机的陈列：注意将已经售出的机器设备及时补货，以免因样机缺失影响店面的陈列美观，并对不符合陈列要求的样机予以及时调整。

注：要制定《专卖店产品陈列标准》文件作为指导。

6)开始营业：要求员工笑脸相迎，规范用语，对于员工同顾客交流过程中日常遇到的问题进行总结归纳，形成应答方案。

注：要制定《营业标准动作和术语要求》文件支撑。

7)现场过程培训：遇到员工在与顾客交流的过程中出现的明显不足，应利用营业的间隙对员工进行统一培训指导，提出针对性的问题解决方案。现场培训员工，以防下次类似不足再次出现。

注：要制定《培训管理制度》文件支撑。

8)交接班：要有完善的交接班记录，内容至少要包括，产品库存、销售数量、现金额、客户记录等主要内容。

注：要制定《交接班管理制度》文件。

9)营业结束：结束营业后，要对员工今天的表现稍微点评一下，主要以鼓励为主，通过正向激励引导员工明天以更加健康激情的精神面貌应对营业。

注：要制定《日清日结标准和流程》文件。

10)离店：遵照规范和离店程序，依次检查各项指标，至少要包括、水、电、气等安全隐患和门窗锁等关键性安全因素。然后在离店表格内签字回家。

2. 案例示范：经营标准要求案例(卫生洁净要求规范制度片段)。

A.店面的清洁整理

1)执行人员：店长、营业员

2)清洁对象：货架、货柜、墙面、地板、橱窗、收银台、公共设施、配件、包装、饰物等。

B.清洁整理要求：

1)所有样机设备上均无明显落尘，干净明亮。

2)所有和顾客接触的位置、角落、工作台等均要求无异味和异物。

3)所有设施，服务用具摆放有序、整齐。

4)样机平整有序，颜色协调美观。

5)收银台及各种货架，货柜上无私人用品或杂物堆放。

6)包装袋放置有序整齐。

7)窗户玻璃与不锈钢门等明亮特征的设备上均不得有明显水印或指纹，店面地板干净明亮无异物。

C.检查对象：

清洁整理全过程由店长负责抽检。因气候、节、假日变化，样机调整布置由厂家专卖店管理员与店长、营业员共同设计，最终实施由店长全面控制，厂家专卖店管理员/经理监督。

店员培训模式

店长职位虽小，但其作用却不容小觑，他不仅仅是一位团队组织的领导者，更是一位教师，除了自己要成长外，还要将团队的能力培养起来，只有将店员的激情激发出来，将他们的能力提高上来，才能将整个店面的业绩提升。

1.培训模式要点如下：

1)在店长的组织下，店员将日常遇到的十个问题提交；

2)由店长将这些问题归纳总结后一一解答，若解答不了统一提交厂家协助；

3)将问题标准化后开始培训；

4)培训完毕后由店长组织考核(周、月、年);

5)考核后的结果公布并给与奖励。

2.该培训体系解决了如下问题：

1)通过参与提高了导购员的能力，提高其积极性；

2)完善了导购培训只培训不考核的做法，将该体系和绩效考核挂钩；

3)团队融冰后，三者彼此之间的关系将大大的拉近，团队气氛和气势彰显；

4)通过自我的努力使得个体业务能力得到迅速提升，极大地增强了自信心；

5)协助业务员自动完成由压货催款员向顾问专家型市场指导员角色的转换。