工资薪金制度范本【4篇】

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工资薪金个人所得税计算方法【第一篇】

一是工资、薪金所得适用。

二是工薪所得扣除标准提高到3500元。

二是调整工薪所得税率结构，由9级调整为7级，取消了15%和40%两档税率， 将最低的一档税率由5%降为3%。

三是个税纳税期限由7天改为15天，更方便了扣缴义务人和纳税人纳税申报。

四是应交个人所得税按个人工资薪金计算交纳的个人应交的税额，以每月收入额减除免税的应个人负担的“五险一金”等项目，再减去允许扣除费用3500元(外籍人员按4800元)后的余额，为应纳税所得额。

公式：应交个人所得税额=应纳税所得额*适用税率-速算扣除数。

应交个人所得税额=(工资-个人交五险一金金额-个人所得税扣除额3500(元)*税率-速算扣除数；

例：交个人所得税额=(工资5800元-个人交五险一金金额1044元-个人所得税扣除额3500(元)*税率3%-速算扣除数0元=元。

附：个人所得税税率表(工资、薪金所得适用)

级数含税级距不含税级距税率(%)速算扣除数说明1不超过1500元的 不超过1455元的 3 0 1、本表含税级距指以每月收入额减除费用三千五百元后的余额或者减除附加减除费用后的余额。

2、含税级距适用于由纳税人负担税款的工资、薪金所得；不含税级距适用于由他人(单位)代付税款的工资、薪金所得。

2超过1500元至4,500元的部分 超过1455元至4,155元的部分 10 1053超过4,500元至9,000元的部分 超过4,155元至7,755元的部分 20 5554超过9,000元至35,000元的部分 超过7,755元至27,255元的部分 25 1,0055超过35,000元至55,000元的部分 超过27,255元至41,255元的部分 30 2,7556超过55,000元至80,000元的部分 超过31,375元至45,375元的部分 35 5,5057超过80,000元的部分 超过57,505的部分 45 13,505小编推荐更多相关的热门文章阅读参考：

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企业工资薪金制度【第二篇】

第一章  总则

第一条  目的

本着“以人为本”原则，建立公平，公正，合理的薪资管理制度。充分发挥所有员工的积极性，创造性。实现集团公司的经营目标。

第二条  范围

本制度依集团人事管理制度制定，集团从业人员的薪资管理除国家法律法规另有文件规定外，均需依照本制度执行。

本制度系集团各事业部及各子公司薪资管理的总则，其中对集团直属各职能部门的薪资管理作了明确的规定。各事业部及各子公司的薪资管理具体办法另见《事业部薪资管理制度》。

第三条  权责

1、 本制度由人力资源部负责起草、颁布，修订，解释并监督施行，集团各部门、事业部共同执行。

2、修订由人力资源部根据各部门意见和集团经营目标调整需要提报修改方案，经集团总裁核准后，方可修订。

3、此制度经集团总裁核准后，正式生效施行。

第四条  工资构成与定义

一、业务人员工资

1、底  薪；各岗位根据社会平均水准制定的`工资标准；

2、奖  金：集团公司经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

3、 其它奖金：建立新客户开发奖等。

二、管理类人员工资

1、 底  薪：各岗位根据社会平均水准制定的工资标准；

2、 加（降）薪：依据集团公司制度和工作流程进行评估，根据评估结果进行加薪或降薪的薪资项目；

3、 奖  金：集团经营业绩达到一定标准，为奖励员工辛勤工作而设立的薪资项目，奖金设置为月度奖金和年度奖金。

三、定义

1、 业务类人员：创造性的拓展工作，其工作直接影响集团公司关键目标的执行效果。集团业务类人员为：销售人员、生产人员

2、 管理类人员：持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对集团的总体业绩发生作用。

第五条  扣除项目

1、 工资收入所得税；

2、 社会保险等相关福利个人支付项目；

3、 其它必要扣款；

第六条  下列情况工资不予扣除

1、 按集团公司规定履行请假手续的婚假，丧假，公休假等；

2、 因公出差者；

3、 奉调参加培训；

4、 奉派外出考查；

5、 其它不必扣款情况；

第二章  业务类人员考核

第七条 另见《销售人员薪资管理办法》和各子公司的《生产人员薪资管理办法》

第三章  管理类人员考核

第八条  底薪设置标准（略）、加薪（降薪）办法

集团人力资源部每季度根据有关制度、工作流程、奖惩记录等因素做出的薪资调整项目。

1、符合以下任意条件的管理类人员可予以加薪；

（1）、连续两个季度人事考评成绩总评90分以上；

（2）、季度内获通报嘉奖两次以上者；

（3）、其它为集团或子公司发展做出重大贡献并通报嘉奖一次以上者；

（4）、年度内工作成果显著，并无任何违纪等不良纪录，且工作满6个月以

上者。

2、符合以下任意条件的管理类人员将予以降薪：

（1）、连续两个季度人事考评成绩低于70分者；

（2）、季度内通报批评2次以上者；

（3）、季度内累计旷工2天以上者；

（4）、实施其它对公司发展不利的行为。

3、 管理类人员加薪和降薪级差明细表（略）

4、工作流程：每季度人事考评结束后7个工作日，由人力资源依规定要求将符合标准的人员提报考评组确认，并负责同财务部共同执行。

第四章  晋升与降职

第九条  晋升（降职）定义：依据集团公司制度和工作流程进行评估，人力资源部提出建议，由考评小组确认其晋升或降职。

第十条  管理类人员的晋升与降职

1、符合以下条件可适当予以晋升

（1）、职员应符合加薪条件的一并晋升直至高级专员

（2）、因工作成绩突出被加薪2次以上的；

2、符合以下条件将予以降职

（1）、累计被书面通报批评3次以上者；

（2）、连续2次以上降薪者；

（3）、季度人事考评成绩低于65分者；

第五章  月度绩效奖金

第十一条  定  义：以体现各级员工个人综合工作表现、行为、成果为基础和体现集团公司整体绩效和营利状况的销售回款比率为依据，依据集团的经营状况确定相应奖金基数为标准，对管理类员工以月度为周期进行的奖励或处罚；

第十二条  关于考核的规定

1、 考核时间：每月1-10日对上月集团公司整体绩效进行考核并实施；

2、 考核权责： 本规定要求于每月10日前由营销中心提供上月销售回款完成比率及相关资料至财务部，经财务部测算，报总裁核准后由财务部发放。

3、 考核方式：

销售回款比率超过计划70 %以上，员工享受300元的奖金基数。

4、 计算方法：

个人绩效奖金额=300×回款完成率（%）×职务奖金系数

第十三条  职务奖金系数明细（略）

第十四条  以下人员不享有年终奖：

1、月度内旷工1天（含1天）以上者；

2、试用期者；

3、月度通报批评1次以上者；

4、月度内事假3天以上者；

5、有其它不利于公司发展之行为；

6、当月度内离职的。

第十五条  作业流程：

1、人力资源部向集团财务部提交职务奖金系数明细；

2、财务部按照本制度标准进行测算；

3、计算结果提交总裁经核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第六章  年度绩效考评奖金

第十六条  定  义：又称年终奖（司龄奖），集团视年度经营状况及员工工作表现，以在集团公司工作的司龄为主要依据发放的奖金。

1、集团高层管理人员由集团总裁确定发放额度。

2、中层及一般管理人员由公司考评小组确定不同职级司龄奖金的单位额度，人力资源部、财务部依据进入集团公司的时间和其他评比要求计算奖励额。

3、发放时间：年假前一周；

第十七条  奖金的计算办法：

年终奖金=司龄奖金的单位额度×出勤系数×司龄

1、 出勤系数为本年度应出勤天数与应出勤天数的商；

2、 司龄奖金的单位额度由集团临时组建的考评小组根据本年度集团整体的经营业绩，盈利状况，未来发展规划等确定的额度；

第十八条  以下人员不享有年终奖：

1、年度事假超过1个月以上者；

2、年度旷工超过2天以上者；

3、试用期者；

4、年度通报批评3次以上者；

5、年度内工作时间不足6个月的；

6、其它不利于公司发展之行为；

7、年度内11月30日前离职的。

第十九条  作业流程：

1、人力资源部向财务部提交年度员工人事考评成绩累积数据；

2、财务部按照制定标准进行测算；

3、计算结果提交集团总裁核准后财务部发放；

4、人力资源部，财务部将过程中的文件存档；

第七章  薪资保密规定

第二十条  目的

集团为鼓励各级员工恪尽职守，且能为集团盈利与发展积极作贡献，实施以按劳分配兼顾公平，薪资制度。为培养以贡献为争取高薪的风度与避免优秀人员免遭嫉妒起见，特推行薪资保密管理办法。

第二十一条  各级人员不探询他人薪资的礼貌，不评论他人薪资，以工作表现争取高薪的精神

第二十二条  各级人员的薪资除集团人力资源部，财务部及各级直属主管外，一律保密，如有违反，处罚如下：

1、主办核薪及发薪人员，非经核准外，不得私自外泄任何人薪资，如有泄漏事件，另调他职或辞退。

2、探询他人的薪资者，通报批评；

3、吐露本身薪资者，通报批评；

4、评论他人薪资者，予以辞退；

5、若因以上行为造成其它影响者除以上处理外，将视具体情况予以辞退处理并追究相关责任。

第二十三条  薪资计算如有不明之处，报经直属主管向经办人查明处理。

第八章  附则

第二十四条  此制度自生效之日起此前所有相关制度即刻废止。集团将保留根据实际情况对此制度的修改权。

第二十五条  本制度相关文件

1、《人事管理制度》

2、《事业部薪资管理制度》

3、《销售人员薪资管理办法》

4、《生产人员薪资管理办法》

企业的薪酬制度【第三篇】

一、目的

建立公平、公正、合理的薪酬制度 ，促进公司及员工的发展与成长。

二、适用范围

适用于 。

三、内容

1．新雇用的员工，公司通过考查本人的学历、工作经验、工作能力等综合资历和所担任的职务，确定其薪级。试用期结束后，公司将根据其本人的实际表现，决定是否调整其薪级。并且在员工劳动合同 有效期内，公司有权根据员工的表现情况随时调整（高、低）员工的薪级。

根据公司政策，工资每年____月调整一次。

因国家相关政策、行政法规变更或公司人员结构有较大变化及其他原因时，公司可对工资做临时调整。

2．工资构成

员工的薪酬由月薪及年终双薪（年终分红）构成。

月薪=标准工资+奖金

标准工资=基本工资+福利津贴+岗位工资

标准工资为员工的合同工资，根据每位员工的任职岗位、资历、能力等确定。

基本工资占标准工资的40%，为员工的最低生活保障工资，应不低于当地的最低工资标准。

福利津贴占标准工资的30%，含国家规定的所有生活津贴及政策性补贴。不在职工作的员工不享受福利津贴。

岗位工资占标准工资的30%，不同岗位的员工，岗位工资不同。不在职工作的员工不享受福利津贴。

年终双薪（年终红利）是为体现公司对员工的关心而设立。于每年的二月份（春节一前）根据公司上年度的营业情况给与额外发放一个月的工资。年终双薪只限于对公司的正式员工发放。

奖金（效益工资）：

根据各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立；

绩效考评由人事部统一进行，与经营利润、销售额、特殊业绩、贡献相联系；

奖金在工资总额中占_______％左右，也可上不封顶；

“奖金考核标准”见正式员工工资标准表；

奖金通过隐秘形式发放。

3．加班费计算公式

工作日：加班至20:00以后，____________元补助

休息日：加班工资=（基本工资＋补贴）/22×200%×加班时间(天)

节假日：加班工资=（基本工资＋补贴）/22×300%×加班时间(天)

4．员工缺勤、旷工期间的工资计算依照本公司制定的《员工休假规定》、《员工考勤规定》。

5．新进员工第一月工资或离职员工最后一月工资将根据实际出勤天数按以下公式计算：（实际出勤天数/月规定出勤天数）×月工资总额

6．支付方式

员工工资以________方式直接在公司规定的发薪日支付给员工本人或存入员工的银行账户。新进员工的银行卡于第一次发薪日发给员工，员工工资以月为单位计算，如有本月未能计入的加班，将与次月工资一起发放。

标准工资：标准工资于每月的________日发放，遇节假日或公休日则提前至最近的工作日发放。

月奖金:月奖金于每月的__________日由人事部级财务部核算后发放。

年终双薪:年终双薪于每年的春节前发放。

7．根据国家以及公司有关规定，以下费用从每月工资中扣除：

（1）个人所得税；

（2）社会保险费（养老、失业、大病、住房公积金）中个人负担的部分，住房公积金为员工自愿参加的社会保险，员工可根据自身情况声明放弃此项保险；

（3）应由个人负担、但公司已预支的费用；

（4）其他扣款；

（5）其他个人应负担部分。

四、薪酬保密

1．公司实行薪金保密制度 ；

2．除公司指定管理人员知道员工薪水外，任何员工泄露薪酬秘密，严重者将受到开除的处分。

五、附注

1、本规定自发布之日起生效；

2、本规定的解释权及修改权在人事部。

薪酬制度 - 概述（第2篇）

科学有效的激励机制能够让员工发挥出最佳的潜能，为企业创造更大的价值。激励的方法很多，但是薪酬可以说是一种最重要的、最易使用的方法。它是企业对员工给企业所做的贡献（包括他们实现的绩效，付出的努力、时间、学识、技能、经验和创造）所付给的相应的回报和答谢。在员工的心目中，薪酬不仅仅是自己的劳动所得，它在一定程度上代表着员工自身的价值、代表企业对员工工作的认同，甚至还代表着员工个人能力和发展前景。

分类

目前，薪酬已不是单一的工资，也不是纯粹的经济性报酬。从对员工的激励角度上讲，可以将薪酬分为两类：

一类是外在激励 性因素，如工资、固定津贴、社会强制性福利、公司内部统一的福利项目等；

另一类是内在激励性因素，如员工的个人成长、挑战性工作、工作环境、培训等。如果外在性因素达不到员工期望，会使员工感到不安全，出现士气下降、人员流失，甚至招聘不到人员等现象。

另一方面，尽管高额工资和多种福利项目能够吸引员工加入并留住员工，但这些常常被员工视为应得的待遇，难以起到激励作用。

几种常用的薪酬制度

一、对岗位工资制度的评价

“岗位工资有多种形式，包括岗位效益工资制、岗位薪点工资制 、岗位等级工资制 。”它们的主要特点是对岗不对人。岗位工资制按照一定程序，严格划分岗位，按岗位确定工资；调度的弹性不大，但凡出现员工因认为岗位工资是他们理所当然得到的，认为他们为公司作出的贡献没有得到应有的回报这种情况，岗位工资就难以发挥应有的激励作用。因此必须作出相应的调整。

二、对绩效工资制度 的评价

绩效工资制度强调员工的工资调整取决于员工个人、部门、及公司的绩效，以成果与贡献度为评价标准。工资与绩效直接挂钩，强调以目标达成为主要的评价依据，注重结果，认为绩效的差异反映了个人在能力和工作态度上的差异。绩效工资通过调节绩优与绩劣员工的收入，影响员工的心理行为，以刺激员工，从而达到发挥其潜力的目的。然而，由于影响绩效工资的因素很多，因而在使用过程中存在许多操作性困难。首先，绩效工资可能对雇员产生负面影响。有时候，绩效工资的使用会影响“暂时性”绩劣员工的情绪，甚至会将其淘汰，而这种淘汰会引发企业管理成本的大幅上扬。其次，绩效工资的效果受外界诸多因素制约。第三，绩效工资的评判标准必须得到劳资双方的共同认可。第四，员工对绩效工资具体方案的真正满意度。有时绩效评价难免会存在主观评价。这些困难的存在一定程度上影响了绩效工资制度的有效实施，从而降低了激励效用。

三、对混合工资制度的评价

“混合工资制也称机构工资制，是指有几种只能不同的工资结构组成的工资制度。”结构薪酬的设计吸收了能力工资和岗位工资的优点，对不同工作人员进行科学分类，并加大了工资中活的部分，其各个工资单元分别对应体现劳动结构的不同形态和要素，因而较为全面地反映了按岗位、按技术、按劳分配的原则，对调动职工的积极性、促进企业生产经营的发展和经济效益的提高，在一定时期起到了积极的推动作用。

四、对年薪制的评价

年薪制很早前在发达国家已广泛应用，年薪制一般作为高层管理人员 使用的薪资方式，是一种“完全责任制”薪资。从人力资源的角度看，年薪制是一种有效的激励措施，对提升绩效有很大作用。年薪制突破了薪资机 构的常规，对高层管理人员来说，年薪制代表身份和地位，能够促进人才的建设，也可以提高年薪者的积极性。年薪制对国企普遍存在的“59岁现象 ”有一定程度上的抑制作用。

年薪制虽有诸多优点，但也有弊端。体现为：

第一， 高级管理人员 年薪最高多少，最低多少为合理，无客观标准。我国是低收入的发展中国家，与美、英发达国家不能攀比。就是在国内，不同地区经济发展水平差距很大。甚至同一地区，但不同行业、不同企业间造成企业效益差距的非经营性因素也很多，因而也不具备太大的参照性。

第二， 建立企业家职业市场和利益风险机制是推行年薪制的基本条件。在企业家职业市场化条件下，企业高层经理人才的收录、登记、评价、推荐和跟踪考察工作，由权威的社会中介组织负责。年薪制的普遍推行需要企业内部和外部条件相配合。具备条件情况下，年薪制可能利大于弊，不具备内外条件强行推行弊大于利。

不同的薪酬制度在不同的企业中实施，激励的效果也存在差异。企业要根据自身的实际设计合理的薪酬激励制度。

薪酬制度 - 岗位与薪酬制度

不同的岗位的薪酬制度也有很多不同的地方。

营销人员的薪酬制度

营销人员的底薪设定遵循的是MSW销售系统原则，主要根据当地最低工资标准、企业销售的技术要求、回款周期等因素来制订营销人员底薪标准。

一、业务员底薪设定：

（一）杠杆工资确定：

此杠杆工资指的是企业所在当地当年度的最低保障工资。如某企业所在当地最低保障工资为770元，则杠杆工资为770元。

此数据每年都需根据政府公布信息予以调整。

（二）企业销售类型

主动营销的企业提成比例较自然营销的提成比例要高。

完全自然营销的企业，如店铺的店员，甚至可以无销售额提成，采取绩效工资或者按件数提成方式。

MSW系统销售系统之薪酬分析 表

一、 杠杆工资是指当地最低保障工资

二、 完全自然销售，可以无提成

三、 一个月平均销售回款客户数开发不低于三个，并回款量利润数为三万元以上，可以无底薪

四、 无技术性销售，杠杆工资的倍

五、 技术型销售 ，杠杆工资的倍

六、 销售平均周期为三个月以上，杠杆工资的2-4倍

七、 电话销售，可以全绩效工资，无底薪，无奖金

八、 产品达五个以上的周期销售，可以用毛利润

九、 签单后续型销保为减产式提成，12个消费期或一半的消费期

十、 工程销售可以为工程分红

十一、 直销，杠杆，高提成

十二、 代理式销售管理者奖金高，下级固定工资占一定比例

十三、 会议式销售，后续单的递减式

十四、 高科技、IT，等可以宽带薪酬

（二）销售管理人员的底薪设定

销售管理人员包括销售经理、销售总监等，他们的底薪与业务员的底薪间有一个比例关系，这个比例关系体现的就是岗位间的价值比例。

比如销售员底薪为800元，岗位价值评估得分为200分，销售经理岗位价值评估得分为400分，其岗位价值评估得分比为2倍，则可将销售经理的底薪定位为销售员底薪的2倍，即1600元。

高管人员的薪酬制度

企业与企业之间的竞争靠什么呢？有人说靠财富，靠土地，靠产品，靠营销。其实都不对，经过大量的调研，发现很多企业缺乏核心的竞争力，人力、制度力极度缺乏，也就是说，企业在竞争时现在最缺的就是软实力，也就是缺人才、缺制度、缺用人的机制，缺用人的方法。

而所有的人才竞争中，最核心的又是中高层人才的竞争。企业要有具决策力的、领导力的高层，有敢于担当、敢于要求的中层，这样的公司，才具备抗击竞争的中流砥柱。

所有人才机制中，最重要的就是高管人员的机制。一家企业，如果连高管都不投入，不认真，怎么能要求员工投入和认真呢？

一、高管人员的特征

高管人员多指企业决策层人员，包括企业总裁、总经理、常务副总、营销副总、地区分子公司总经理等，普通的营销总监或地区营销总经理一般不列入此列。

高管人员具备的特征是：权力大、责任重、对企业的经营影响深远，是属于风险大收益也大的一类群体，　所以其薪酬设定具备以下特点：

 与企业整体目标实现挂钩

 侧重年薪，收入以提成或奖金为主，固定月薪主要起保障作用

 考虑股票、期权、分红等中长期激励

 对企业盈亏平衡负责

 个人成就与物质奖励并重

二、高管人员的使用

高管人员的使用，一方面企业要显示出用人的气度。对于优秀的人才，如果企业不将其挖过来，就会为其它竞争对手所用或自己创业，成为企业的竞争对手，所以企业要显示出用人的气度，招不来也可以合作的形式请过来，甚至可以让他当总经理、董事长。一个真正的企业家要有博大的胸怀，高瞻远瞩的眼光，要站得高，看得远。

另一方面，要制订清晰的规则。很多企业，在挖人时做出过多的承诺，最后这些承诺都变成了企业的负担。有家医药代理公司，成立了一个事业部，该事业部总经理带着一批价值一百多万的货加入，要求企业给其10%的股份，老板当时为了吸引人才答应了，但事实上，该事业部销售毛利润大约只有1%，也就是说一百多万的货最多也只能赚几万元；而这个企业该年度的总体销售额将近2个亿，毛利润约为10%，也就是说一年大约赚2000万左右，如果按10%的股份算，这个新加入的事业部总经理可以拿到200万左右，很快就冲抵了带过来的货物价值。最关键的是，企业的总体销售额绝大部分不是由这个新事业部来完成的，也就是说，这个新的事业部总经理坐享了企业的其它收益，这个规则无疑是不合理的。所以，在高管人员正式入职前，必须约定清楚相应的规则，尤其是关于股份、分红的规则一定要说明清晰。

在高管人员的使用上，我们往往推荐一种做法，就是划战区。

薪酬制度 - 合理设计薪酬制度的主要步骤

①企业付酬原则与策略的拟定；

②职务设计与分析；

③职务评价；

④薪酬结构设计；

⑤薪酬状况调查和数据收集；

⑥薪酬制度的管理和控制。

薪酬制度 - 薪酬制度制定要考虑的问题

1。薪酬的制定是否依据职位分析进行；

2。薪酬的制定是否与员工的绩效挂钩；

3。薪酬的制定是否与员工能力挂钩；

4。薪酬是否做到公平公正。

薪酬制度 - 薪酬制度的五大原则

设计薪酬要遵循五大基本原则：公平性原则、遵守法律原则、效率优先原则、激励限度原则、适应需求原则。

一、公平性原则 1、对内公平

（1）员工工作努力，所作贡献，取得业绩与所获得报酬对等；

（2）与内部相同工作或能力相当人员之间，报酬对等。

2、对外公平

员工会将自己的报酬与本地区同行业的其他人或同学、亲戚相比，从而产生公平感。企业的薪酬要确保对外公平，即要有相应的竞争力。当一定时间内，员工工资待遇高于同行业其他公司时，员工会产生满意感。在这种情况下，企业有利于吸引和留住优秀人才，获得较强的人力资源竞争优势。

二、遵守法律原则 薪酬政策必须符合国家和当地政府制定的有关法律、法规。如我国颁布的《劳动法》、《最低工资保障法》，在深圳经济特区还有《劳动合同条例》、《劳动用工条例》等规定。

三、效率优先原则

四、激励限度原则

五、适应需求原则

薪酬制度 - 制定健全科学的薪酬制度

企业薪酬制度是诱导员工行为因素集合与企业目标体系最佳的连接点，即达到特定的组织目标，员工将会得到相应的奖酬。

制定健全科学的薪酬制度，是管理中的一项重大决策。因此，需要有一套完整而正规的程序来保证其质量：

（1）确定企业薪酬的原则与策略

这是企业文化的一部分内容，是以后诸环节的前提，对后者起着重要的指导作用。在此基础上，确定企业的有关分配政策与策略，如分配的原则、拉开差距的标准、薪酬各组成部分的比例等。

（2）职位分析

职位分析是确定薪酬制度的基础。结合企业的经营目标，企业管理层要在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，规范职位体系 ，编制企业的组织结构系统图。人力资源部和各部门主管合作编写职位说明书。

（3）职位评价

职位评价重在解决薪酬的内部公平性问题。它有两个目的：一是比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列；二是为进行薪酬调查，建立统一的职位评估标准，消除不同企业间由于职位名称不同，或即使职位名称相同，但实际工作要求和工作内容不同所导致的职位难度差异，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。它是职位分析的自然结果，同时又以职位说明书为依据。职位评价的方法有许多种，比较复杂和科学的是计分比较法。它首先要确定与薪酬分配有关的评价要素，并给这些要素定义不同的重和分数。在国际上，比较流行的如HAY模式和CRG模式，都是采用对职位价值进行量化评估的办法，从三大要素、若干个子因素方面对职位进行全面评估。

大型企业的职位等级有的多达17级以上，中小企业多采用11—15级。国际上有一种趋势是“减级增距”，即企业内的职位等级正逐渐减少，而薪酬级差变得更大，呈现出宽幅化的特点。

（4）市场薪酬调查

市场薪酬调查 重在解决薪酬的外部公平性问题。薪酬调查的对象，最好是选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似企业，重点考虑员工的流失去向和招聘来源 。薪酬调查的数据，要有上年度的薪酬增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。

（5）确定薪酬水平

通过薪酬结构设计 为不同的职位确定的薪酬标准，虽然在理沦上是可行的，但在实际操作中，若企业中每一职位都有一种独特的薪酬，就会给薪酬的支付和管理造成困难和混乱，也不利于对员工的管理与激励。所以，实际上总是把众多类型的薪酬归并组合成若干等级，如200分以下的职位薪酬水平为第一级，200至400分的为第二级，以此类推。

薪酬等级数目应视企业的规模和行业的性质而定，其多寡并没有的对的标准。但若级数过少，员工会感到难以晋升，缺少激励效果。相反，若数目过多，会增加管理的困难与费用。

另外还要给每一等级都规定一个薪酬变化的范围，或称为薪幅，其下限为等级起薪点，上限为顶薪点。各等级的薪幅可以一致，但比较常见的是随等级上升而呈累积式的扩大。相邻等级的薪幅之间会出现重叠，这不仅是不可避免的，也是必要的和有益的，可以使员工在某一等级内获得较高的薪酬，从而激发他们的工作热情。但重叠的部分不宜过多，否则可能会造成员工在晋升后薪酬反而降低的现象。

（6）薪酬的实施与修正

薪酬制度一经建立，就应严格执行。在保持相对稳定的前提下，还应随着企业经营状况和市场薪酬水平的变化作相应的调整。由马斯洛需求层次理论 我们知道，生理需要是一个人生存的基础。所以在激励员工的过程中，管理者要给员工们提供一套令他们满意的薪酬体系。这对全面使用各种激励方法具有奠基作用。

薪酬制度 - 薪酬制度留住核心员工

员工对于薪酬的不满意是一个非常普遍的现象。由于人们总是存在看重自己价值、抬高自己能力而贬低他人价值贡献的倾向，所以不是觉得自己的付出与薪酬获得的绝对值 不匹配，就是觉得与他人的薪酬差距没有体现出相对价值的大小。对于薪酬实行“救火式管理”的企业就陷入了一种恶性循环：薪酬水平越来越高，人工成本直线上升，员工的工作积极性不但没有提高，反而对薪酬的抱怨却越来越多。尤其是核心员工，当他们感觉公司并不能真正以对公司的价值创造大小为给付薪酬时，作为在职场中颇具竞争力的这些精英，就会率先萌生离职的念头。这种“应急式”的薪酬管理折射出企业在薪酬管理中所存在的两大失误：一是没有考虑企业到底应该为谁支付高额薪酬，二是没有针对如何实现薪酬公平 性进行深度思考。

一、薪酬制度的政策性倾斜

有效率的薪酬制度所吸引的人才、倡导的行为以及奖励的技能一定是与企业战略发展导向一致的。企业的管理者可以通过确认组织中薪酬最高的那部分员工（相对于市场上的薪酬水平，而不仅是与企业内部相比）所具有的性格特征、表现出的行为与能力是否与实现战略目标需要的相一致来判断薪酬制度的有效性。

1、关注核心人才

薪酬管理的目的主要是使企业能够将组织的有限资源聚焦于对组织核心人力资源 的投入，同时能兼顾企业多数人的公平与感受，从而达到激励留住核心员工，支撑组织战略实现的目的。组织的核心人力资源可以用右图的三维模型来体现：

首先是岗位价值高。岗位的价值在不同的战略导向下会存在较大差异，以生产制造企业为例：如在市场领先战略模式下，市场开发及销售岗位就成为企业关键增值岗位，而差异化战略要求员工具有更加敏锐的市场嗅觉与营销能力，新产品开发岗位也就成为企业关注的重点。

其次是业绩好。具备组织核心人力资源候选资格的人才必须要能够长期保持良好的业绩水平，在岗位上持续为组织提供高质、足量的稳定产出。

最后是能力强。能力强是承担高价值岗位责任的前提，也是保持良好业绩的基础，但现有能力水平只是能力强的一个方面，想成为组织的核心人力资源还必须具备进一步开发与提升的潜能。

岗位价值高、业绩好、能力又强的人才对组织的贡献度明显高于其他人员，企业要能够及时将组织的薪酬政策向这些核心人才倾斜。

2、激励关键行为

不同的战略导向对各岗位的绩效要求、行为要求也不尽相同。一般来说，处于初创期、成长期的企业薪酬设计中会侧重于短期行为指标；而处于成熟期的企业则更加侧重于员工的长期行为，侧重于对长期指标的奖励。因此，企业在对以上岗位明确薪酬定位 的同时，还要合理设计其薪酬结构及岗位绩效指标，以最大限度的、最长期有效的激发员工的`工作热情，保证各岗位绩效指标对组织战略的支撑作用。

刚刚谈到的是薪酬定位 的倾斜，但是否对核心人才倾斜就能够达到保留人才的目的呢？根据多次在企业开展薪酬满意度 调查的经验，员工对薪酬不满意的主要原因不在于绝对值的偏低，而在于相对值，引发员工流失的主要原因也是薪酬的相对不公平。

二、薪酬公平性—参照系的选择

员工对薪酬的公平感源头是员工与自己所选择参照系的比较。根据员工选择的参照群体不同，可分为外部公平和内部公平。管理者的薪酬决策 就是在外部公平与内部公平之间的权衡。

1、外部公平

注重外部公平，选择高于市场水平的薪酬，在人力资源市场 上就会具有较高的竞争力。外部公平为导向的薪酬策略主要通过分选效应和激励效应两种方式促进组织效率。分选效应是指高薪酬水平吸引高素质或更尽职的员工来到企业，通过提供高于市场的薪酬水平，可以迅速从市场中获得自己想要的人才。激励效应是指高薪酬水平能够激发目前任职人员付出更高的努力水平，其主要体现在员工害怕失去目前较高薪酬水平的就业机会，会提高努力程度，加倍工作，降低企业的监督成本。

很多企业面对产品市场的竞争压力，会采取低于市场工资率 的薪酬水平以降低成本，谋求在产品价格上的竞争优势。但是，却要付出较高的员工离职率和招聘成本的代价，并在保持产品质量方面会面临更多的困难。

为了降低成本负担，企业可以只针对对战略目标贡献大的核心岗位实施高薪酬策略，而对于其他相对次要的岗位则采取较低的工资水平。当企业面临薪酬资源紧张的情况下，采取这种策略一方面吸引并留住了对组织至为关键的核心人才，另一方面也不会导致过高的人工成本。

2、内部公平导向

内部公平是企业内部员工之间薪酬水平比较所获得的满足程度。公平感与员工技能、资历、绩效、职责、工作负荷、工作量等因素密切相关。由于员工的价值判断准则不同，以上因素在不同企业薪酬决策中的重要程度也不尽相同。

注重内部公平的组织往往具有较低的薪酬差距，以激发员工之间的协作与知识共享，进而对组织绩效产生促进作用。内部公平为导向的薪酬策略获得成功至少应解决好两个问题：

组织战略与员工价值判断的共识 企业的战略重点与员工的价值判断之间往往难以形成有效统一，会存在一定的冲突，甚至可能发生员工的价值判断准则与企业战略重点背离。比如，在改制前的国有企业中，大部分员工认为薪酬决策中应该充分考虑资历、员工对企业的累计贡献等因素。但是，由于企业面临市场的激烈竞争，为实现战略目标需要对具有高学历、创新精神的员工增加激励。如果以大部分员工的判断准则作为确定薪酬的依据，追求内部公平，虽然会获得较高的员工满意度，但就会与组织战略目标相违背。

不同岗位群体员工之间价值判断准则的共识 不同利益群体都会在各自利益的驱动下，主张采用对自己最有利的指标作为确定薪酬的关键要素。生产人员强调应加大工作环境、工作负荷等指标的权重，而研发人员则会认为技能水平才是决定薪酬最为重要的因素；年龄大的员工强调资历的重要性，年轻员工则认为绩效才是决定薪酬的依据。在这种组织情景下就需要以掌握企业关键资源 的那部分员工的价值判断准则作为薪酬设计的主要依据，并对公司倡导的价值观进一步明确，使员工将之内化于心。只有这样才能保证企业的效率与和谐，确保薪酬管理为战略服务。

薪酬制度对企业背景具有极强的依赖性，不存在一个放之四海皆准的薪酬制度。明确的战略定位 是薪酬制度设计的前提，兼顾内部公平是薪酬制度设计考虑的重要因素，关注企业价值链增值点的转移是薪酬制度设计成功的关键。

薪酬制度 - 薪酬制度是调节企业内人力资本管理的杠杆

实施不一样的薪酬管理，让企业的人力资本标杆动态调节。

尊重付出与回报对等的农场法则 。让高能力者得到高收入，让高付出者有高回报！用制度保证员工的高收入，激发员工的工作热情。

基于人力资本理念的薪酬体系应包括:

（1） 用宽带型薪酬结构取代以往较狭窄的薪酬结构。

（2） 以能力为基础的薪酬，其核心从工作转向人。

（3） 在重视内部公平的同时，更强调外部市场调节。

（4） 扩大和强化与集体或团队绩效相结合的可变薪酬的作用。

（5） 强调认可和奖励个人成就或绩效。

上述要点反映了薪酬策略中重要的变革，即更果断地使用薪酬作为激励和改进企业组织和个人绩效的工具。

与宽带型和基于能力相呼应的还有金钱激励的多样化与拓展。在重视短期激励为主的同时，也重视长期激励。相对于一般人力资源，一方面人力资本的绩效和成果具有滞后性和延期性，另一方面人力资本更具有流动性。因此，长期性报酬作为短期性报酬的补充，对人力资本的吸引和保留非常必要。

长期激励报酬方案诸如持股计划、期权计划和利润分享等，将人力资本的薪酬与企业绩效相联系，作为年度现金报酬的补充。这些计划反映了一种管理文化，即强调以“公司大家庭的成员关系”为基础的计划参与，它创造一种强调绩效和所有权的文化氛围。

薪酬制度 - 影响工资制度制定的主要因素

职工工资报酬的高低取决于企业内外许多因素

（一）企业外部因素

1、全社会劳动生产率。国民收入分配必然要受全社会劳动生产率制约。例如美国经济学家拉卡对1899~1957年美国制造业的统计数字进行分析，发现在这59年中，工资含量几乎始终保持为附加价值的%，相关系数为。一个国家要想保持长期增长势头，必须使消费基金的增长率低于劳动生产率的增长。我国职工平均工资水平低，是由于劳动生产率比发达国家低，而且工资收入比与劳动生产率比大致相当。例如我国机械制造业劳动生产率只及美国的1/26，台湾的1/10；在棉纺业，国外先进水平1万纱绽只需7个工人，我国需要300个职工。因而我国职工工资收入只相当于人家的1/10，甚至更少。

2、国家政策和法律。不同时期国家的经济政策会有所不同，有时刺激消费，有时为抑制通货膨胀，甚至下令冻结工资。许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定。此外，有的国家还规定同工同酬等法律条文。

3、居民生活费用。职工的正常收入至少应能支付家庭的基本生活费用，而这个费用又与居民消费习惯（常呈现某种刚性）及当地物价水平有关。有的国家规定公职人员的工资根据物价水平每年调整一次，以保证生活水准不下降。

4、劳动力市场供求状况。当劳动力供大于求时，求职困难，职工可以接受较低的报酬水平。当劳动力供不应求时，企业为了吸引人才，竟相提高待遇。劳动力市场供求情况与职业需求弹性、劳动力可替代性有关。某些职业社会需求的弹性较大，如裁缝、修理工、快餐业等，如果工资过高使顾客无法接受，顾客就会转向买成衣、买新的电视机、手表或自己动手做饭。有些劳动力可以由机器代替，如职工工资过高，企业会倾向于实行自动化，购买机器人。

5、当地通行的收入水平。人们总是在作各种横向比较，尤其是与当地就业者的收入水平作比较，同一行业在不同企业的收入不能相差太多，否则收入低的企业就不稳定。

（二）企业内部因素

1、企业支付能力。职工收入水平的第一制约因素就是企业的支付能力。企业的支付能力就是企业所能负担的劳务费用的限度，它一方面取决于企业的收入，另一方面还要考虑必要的资本费用、购买原材料等方面的费用及为保持竞争力而必要的投资。显然，企业经营状况越好，职工增加收入的希望也越大。

2、工作本身差别。职工从事的工作，在所负责任、工作环境、劳动强度、工作复杂程度方面存在差别，个人收入自然也有所不同。

3、职工自身的差别。担负同种工作，其工资也可因年龄、工龄、文化程度、专业技能甚至性别不同而有所不同。

4、企业文化。业主及管理当局对职工利益的关注程度直接影响劳动报酬状况。在有些公司中，收入相对平均，而另外一些公司则收入差距较大；有些企业工资水平不高，但集体福利不错；反之，另外一些公司倾向于增加个收入而几乎不搞集体福利如此等等。这些都可看作企业文化的影响。

薪酬制度 - 良好的薪酬制度架构

一个良好的薪酬制度架构，必须能达到下列几项功能目的，才能算是健全的制度：

1、确保员工的服务质量。

2、保证企业的生存与发展。

3、发挥维持良好的劳资关系之功能。

4、能公平酬偿 员工辛劳付出之贡献。

5、具有维系员工地位功能。

6、满足员工需求。

7、遵守相关法令规定。

要达到上述的功能目的，薪资制度的规划设计要尽可能做到三大公平：个人公平、内部公平及外部公平。个人公平是指让员工感受到他的付出与报偿回馈是合理的；内部公平是指“同工同酬”的概念，也就是组织内部员工间的贡献大小反应出薪资高低差异，贡献一致时薪资应是一致的；外部公平是指组织的薪资水平与外界同产业属性的组织其薪资水平一致。

销售工资薪金制度【第四篇】

销售工资薪金制度

一、工资：

1、薪金的构成：由岗位工资、工龄工资构成，

销售工资薪金制度

。

1)岗位工资的级别：

经理1500元/月

副经理1350元/月

内管员1000元/月

项目经理1000元/月

售楼员600元/月

试用期：岗位工资的80%。

2.工资发放时间：

付薪日期为每月的16日，按实际工作天数支付薪金，支付的是上月16日至本月15日的薪金。若逢付薪日是周日或公众假日，则提前支付。

3.工资的调整：随国家政策、公司规定的调整而调整。

二、福利：

员工试用期满、经公司考核转正后，在公司服务期间均可享受公司规定的有关福利待遇。

1.养老保险：按员工的基本工资核定，公司交纳23%,个人交纳4%。

2.平安康泰险：十种重大疾病险，在公司服务期间由公司交纳，离开公司后的险费由个人承担。

3.住院医疗保险逐年购买。

4.置装费：祥见公司的置装规定。

5.生日礼物：除享受公司的'生日贺礼外，还将收到销售部价值100元的生日礼物。

三、销售奖金(提成)

1、提成的计算

2、方法

销售奖金额=销售额*提成比率---应交所得税(销售额：在单位时间业务当事人或管理人发生的成交业务销售回款额)

3、销售奖金的提成比率：按销售回款额计发

经理：管辖楼盘的2‰

完成目标的0-40%:按1‰

完成目标的40-70%:按‰

完成目标的70-100%:按2‰;

完成目标的100%以上：超过部分按3%;

副经理：管辖楼盘的1‰

项目经理：管辖楼盘的‰

完成目标的0-40%:按‰

完成目标的40-70%:按2‰

完成目标的70-100%:按‰;

完成目标的100%以上：超过部分按4%;

售楼员：当事业务的3‰

完成目标的0-40%:按‰

完成目标的40-70%:按2‰

完成目标的70-100%:按3‰;

完成目标的100%以上：超过部分按4%;

(试用期员工销售奖金等同非适用期员工)

4、发放比率：按公司(或所代理楼盘发展商)拨付销售部同等比例发放，

5、提成的发放时间：

每月5日发放上月提成；

四、特别奖励

1、冠军售楼员：每年1月1日、4月1日、7月1日，9月1日，经统计上一季度完成销售额最多的售楼员，将发放其销售额的1‰作为特别奖励；年度金牌售楼员，年度内，发放其销售总额的万分之一作为特别奖励。

2、冠军项目经理：

3、销售建议奖：提供有关销售管理、业务方面的书面建议(被采纳的),将发放200---3000元/次的奖金。

4、特别奖励：为公司提出合理化建议，致使成本下降、售价上升、品牌提升，由部门向公司申报公司奖励。

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